Это впечатляет

Почему эффективных руководителей часто записывают в проблемные

В HBR вышла статья Луиса Веласкеса Why Effective Leaders Get Branded as Problems. Почему эффективных лидеров клеймят как проблему.

Он начинает с кейса. Топ-менеджер технологической компании, Анна: CEO ценит ее решительность, ясность и уверенность. И параллельно передает ей жалобы коллег: она слишком быстрая, принимает решения раньше, чем остальные готовы, мы вечно ее догоняем. Через год работы Анне сообщают, что у нее слепая зона.

Когда вокруг руководителя возникает трение, организация по умолчанию ставит один диагноз: проблема в человеке, человек должен измениться. Веласкес показывает, что у трения четыре разных источника, а лечат все четыре одним способом, поведенческим.

Компетенции. Реальный пробел в навыке. Единственный из четырех случаев, где развитие и обратная связь действительно помогут.

Восприятие. Ярлык, приклеенный давно. Человека судят по истории пятилетней давности, и никакое изменение поведения не сдвигает оценку, которая опирается на прошлое, а не на текущие результаты.

Идентичность. Сильные стороны, которые построили карьеру, на следующем уровне начинают работать против: единоличная ответственность и решимость, спасавшая компанию на раннем этапе, при масштабировании читается как контроль.

Система. С руководителем все в порядке. Его скорость просто подсвечивает, что организация привыкла к другому темпу, и трение создает не человек, а разница между ним и средой.

Цена ошибки: неверные решения о повышениях, застрявшие планы преемственности и тихий уход сильных людей, которых не смогли правильно прочитать и интерпретировать.

Я регулярно вижу это в работе. Бриф на замену руководителя, формулировка «не сработались, сложный человек».

Слово «сложный» в адрес сильного руководителя это не диагноз. Это симптом, который еще предстоит расшифровать.

И пока компания не различает четыре источника трения, она будет терять в том числе и тех, на кого опирается.

Софья Беляндинова

Коммуницировать как CEO - золотые правила, проверенные временем и множеством кейсов.

За 10 лет в Executive Search я провела несколько тысяч разговоров с C-level. Смело заявляю - за первые минуты все уже понятно. Не по манере и не по уверенности в голосе, а по тому, как устроена речь и аргументация. Почему хантеры так любят людей из большой тройки? Это устройство - база консалтинговой школы и почти всегда стоит на трех принципах, которым уже по полвека.

1. Перевернутая пирамида Минто. Барбара Минто, первая женщина-консультант McKinsey, в свое время сформулировала то, что теперь учат на первом году любого консалтинга. Думаем мы в одной последовательности: данные, потом аргументы, потом вывод. А убеждаем в обратной: сначала вывод, под ним два-три аргумента, под каждым данные. Слушатель сразу понимает, куда его ведут, и дальше только проверяет дорогу.

2. МЕСE. Тоже наследие Минто и McKinsey: mutually exclusive, collectively exhaustive. Части ответа не пересекаются между собой и вместе закрывают весь вопрос. Звучит академично, работает прозаично: это убедительнее, чем поток соображений, где второе наполовину повторяет первое, а четвертое забыли. MECE это дисциплина мышления, которая снаружи выглядит как ясность речи.

3. Пять почему Тойоты. Принцип из производственной системы Toyota: чтобы дойти до корня проблемы, нужно спросить «почему» пять раз подряд. Станок встал - почему - перегрузка - почему - и так до причины, которую действительно можно устранить.

Поодиночке эти принципы знают многие. Сильные коммуникаторы используют их тройкой, и у каждого в этой связке своя роль.

Пять «почему» дают глубину: вы понимаете проблему до корня. MECE дает полноту: вы раскладываете ее без дыр и повторов. Пирамида Минто дает подачу: вы разворачиваете все это в том порядке, в котором человеку удобно вас слушать. Глубина, полнота, подача.

Софья Беляндинова

Сегодня в философском кружке обсуждали стоицизм. Как мы все знаем, именно эта философия - любимчик tech guys из Долины. И вот, почему.

Сначала контекст. Стоя прожила пять веков и трижды сменила прописку: ранняя Стоя в Афинах строила систему, средняя переехала на Родос и в Рим, а римская - Сенека, Эпиктет, Марк Аврелий - превратила этику в практику конкретной жизни.

То, что дошло до нас, писали не кабинетные философы: советник императора, бывший раб и сам император. Люди, у которых со стрессом и ответственностью все было в порядке.

Теперь механика, ради которой Долина и разобрала стоиков на цитаты.
1. Между событием и реакцией есть зазор.

Схема Эпиктета: событие - впечатление - согласие. Что-то происходит в мире, у вас непроизвольно возникает впечатление, а вот согласие с оценкой «это ужасно, я должен немедленно ответить» - уже ваш выбор. Людей тревожат не вещи, а представления о вещах. Для человека, который принимает решения под давлением, это не философия, а рабочий инструмент.

2. Человек отвечает за суждение, намерение и усилие. Не за результат. Лучник отвечает за подготовку, прицел и выстрел, но ветер, мишень и итог складываются из многих причин. Тело, репутация, действия других людей, рынок - зона влияния, но не зона контроля. Фаундер, который присвоил себе окончательный результат, живет на эмоциональных качелях рынка. Тот, кто присвоил суждение и усилие, работает.

3. Это тренируется ежедневно. Утром - praemeditatio malorum, представить трудности дня и заранее подготовить достойный ответ. Вечером - разбор: где действовал разумно, где позволил страху решать. В моменте - пауза перед согласием: что произошло и какую оценку я к этому добавил. И взгляд сверху, возвращающий событию масштаб.

Слушала и думала, что стоицизм в Долине прижился не как мудрость, а как операционная система для среды с предельной неопределенностью. Девять из десяти стартапов умирают, рынок в хаосе, и единственное, что остается основателю, ровно то, что Эпиктет назвал областью выбора: суждение, намерение, усилие.

И еще одно наблюдение из моей практики. Сильные руководители на интервью почти всегда стихийные стоики, даже если не читали ни строчки. Провал они описывают через свои решения и свою зону влияния, а не через ветер, который дул не туда. Философии две тысячи лет, а различает кандидатов она до сих пор точнее многих методик.

Софья Беляндинова

А возможно, ваше расписание дня должно быть таким же как у автора книг о Джеймсе Бонде, Яна Флеминга

Так он жил и работал, когда писал все эти книги

Вот тебе наш ответ, эффективность, а вам доброго утра понедельника!

Нет ничего более важного, чем система онбординга лидера.

Онбординг топа - не про комфорт нового члена команды, а про долгосрочный план бизнеса.

Стандартный ответ рынка на эту проблему известен: первые 100 дней. Рамка выросла из книги Майкла Уоткинса «Первые 90 дней» и разошлась по всем корпорациям: сначала слушать и учиться, затем быстрые победы, план на 30-60-90, презентация видения. Рамка отличная. Она решает свою основную задачу: дает самому лидеру план действий и защищает его от главной ошибки новичка - перестройки компании раньше, чем он ее понял.

Но у нее есть граница. Это план человека, а не система компании. Допустим, лидер свои 100 дней отрабатывает. Вопрос, что в это время делает корпорация?

Онбординг топа не бывает типовым, потому что контекст каждого перехода разный. Компания в фазе роста, разворота или удержания позиций? Каким был предшественник и был ли он? Внутри был свой кандидат на эту роль или нет? Из этих ответов складывается профиль рисков конкретного перехода, и под него собирается все остальное.

Карта связей, вертикальных и горизонтальных. Оргструктура показывает подчинение, но не влияние: кто с кем двадцать лет, чье мнение спрашивают в коридоре, кто способен тихо заблокировать инициативу. Руководители называют организационную политику главной сложностью перехода.

Логика решений и операционный ритм. Где решения принимаются на самом деле? Каким цифрам в компании верят, какие отчеты читают, а какие делают в стол? Что происходит на встречах управленческой команды: решают или легитимизируют решенное?

Первые 100 дней отвечают на вопрос, что делать лидеру. Система онбординга отвечает на вопрос, что делать компании, чтобы дорогой человек дожил до результата. Первое без второго работает в весьма ограниченных пределах.

Софья Беляндинова

Машина времени существует. Это резюме и LinkedIn

Этим летом Николас Блум из Стэнфорда вместе с аналитиками Revelio Labs опубликовал исследование. Они восстановили помесячную историю 29 миллионов американских профилей LinkedIn с 2020 по 2026 год и посчитали, как часто люди редактируют описания работ, с которых давно ушли.

Оказалось: каждый пятый. 19.7% хотя бы раз переписали название или описание роли, которую уже покинули, причем медианная правка делается больше чем через четыре года после ухода. Авторы так и назвали этих людей - time travelers, путешественники во времени.

Рекордсмены - AI product manager: 70.6% переписали свое прошлое. Следом продакты и UX-исследователи.

Что именно дописывают. После выхода ChatGPT правок, добавляющих AI в старые роли, стало в шесть раз больше. В 2022 году с искусственным интеллектом, как выясняется задним числом, работало заметно больше людей, чем было известно в самом 2022 году. Зеркальный процесс: из прошлого при этом вычищают удаленку и diversity and inclusion (наигрались) - то же самое прошлое редактируется под конъюнктуру в обе стороны.

Когда дописывают. Правка профиля оказалась опережающим индикатором: в период редактирования человек на 64% чаще меняет работодателя, а за полгода до перехода частота правок удваивается.

И про грань, о которой вы наверняка подумали. Язык устаревает быстрее опыта, и переупаковать старую роль в сегодняшние слова - гигиена, а не грех.

Грех начинается там, где дописываются факты. Тест простой: переживет ли новая формулировка звонок вашему бывшему руководителю и три уточняющих вопроса. Правдивая история прибита к фактам гвоздями.

Софья Беляндинова

Если вы вдруг соскучились по апокалиптическим сценариям про ИИ - то вот вам свежий скандал от экс-сотрудника Anthropic.

Вводные. 9 сентября 27-летний математик Джейкоб Коксон опубликовал тред: «I resigned from Anthropic today». Три года он занимался обучением моделей - сначала в OpenAI, потом в Anthropic, куда перешел в начале года, привлеченный репутацией самой осторожной лаборатории на рынке. Теперь он уходит не просто из компании - из индустрии целиком.

За сутки тред собрал 19 миллионов просмотров, о нем написал Wall Street Journal, и все это - на фоне подготовки Anthropic к IPO.

Суть претензии: обе компании несутся к самоулучшающемуся сверхинтеллекту и, его словами, играют нашими жизнями. Дальше можно было бы отмахнуться - мало ли тревожных молодых людей. Но текст устроен интереснее, чем кажется по заголовкам.

Он по-разному диагностирует два своих работодателя. В OpenAI, по его оценке, многие просто не осознали масштаб ставок. В Anthropic ставки понимают прекрасно - но компания заперта в логике «если остановимся мы, первым добежит кто-то менее ответственный».

Каждый участник гонки действует разумно внутри своей логики, и именно поэтому гонка не останавливается.

Оставляю апокалипсис философам и посмотрю со своей колокольни.
Это образцовый уход-манифест, и он сделан по всем правилам жанра. Личная ставка в первом предложении: ушел сегодня, вот мой стаж, вот от чего отказываюсь. Ответ на очевидное возражение до того, как его задали: «если вы в это верите, почему строили три года?» Конструктивная программа вместо чистой паники: координация лабораторий, проверяемое замедление. И финал, где автор сам становится доказательством тезиса: один из тех, кто обучал модели, выходит из игры.

Почему это сработало на 19 миллионов просмотров, а сотни похожих тревожных тредов - нет. Потому что рынок верит не словам, а цене, которую человек за них заплатил.

Уход-манифест - инструмент одноразовый. Он работает, когда за ним годы репутации, внятная позиция и готовность заплатить полную цену.

Второго такого выхода не бывает: рынок запоминает человека, который громко хлопнул дверью.

Коксон свой единственный патрон потратил красиво. Вопрос, который остается открытым: что дороже - место в гонке или право сказать о ней вслух все, что думаешь.

Софья Беляндинова

Как говорить с собственником, когда он вдохновленный вернулся с конференции?

Все мы знаем этот опьяняющий эффект на фаундера/СЕО, который оказывают недавно посещенные конференции, форумы.

Собственник съездил на форум, послушал два кейса и одного визионера, вернулся и собрал команду: внедряем AI, трансформируем культуру. Метрик нет, но есть энергия и легкая обида, что вы еще не начали.

У топа в этой точке три дороги: саботировать, имитировать или возглавить.

Саботаж понятен и опасен: вы становитесь человеком, который тормозит будущее. Имитация комфортнее - завести рабочую группу, купить лицензии, показать презентацию. Возглавить страшнее всего, потому что за результат придется отвечать вам.

И все же это единственная дорога с выигрышем, если пройти ее правильно.

Первое: перевести лозунг в задачу. Не спорить с идеей - оцифровать ее. Какой процесс берем, какая у него метрика сегодня, что будем считать успехом через полгода.

Второе: спросить не «зачем», а «что мы готовы на это отдать». Бюджет, данные, люди. Вопрос про деньги охлаждает лучше любого скепсиса, потому что скепсис можно списать на консерватизм, а пустую строку бюджета - нет. Если на идею не готовы выделить ничего, это было настроение.

Третье: маленький периметр вместо трансформации. Один процесс, девяносто дней, метрика до и после. Собственнику, вернувшемуся с конференции, хочется масштаба, но цифра с одного процесса убеждает его лучше, чем дорожная карта на три года, и она же защищает вас, когда энтузиазм встретится с реальностью.

Четвертое: держать собственника внутри. Короткая регулярная сводка по пилоту: что запустили, что уперлось, какая цифра.

Если это третья гениальная идея за квартал и предыдущие две вы уже внедряете, разговор нужен не про нее, а про фокус - и это отдельный, более трудный разговор.

И главное. Имитация выглядит самой безопасной дорогой из трех, а она худшая. Саботажника хотя бы уважают за позицию. Имитатору через год предъявят результаты пилотов, которых он не хотел, по метрикам, которых не ставил.

Отвечать за чужую мечту все равно придется - выгоднее успеть сделать ее своей задачей.

Софья Беляндинова

$500 за исполнительность, $25 000 за суждение. EY опубликовала прайс на человеческие навыки.

Новость недели, мимо которой прошли зря. EY US объявила, что вложит $100 млн в премии сотрудникам за «человеческие навыки»: суждение, адаптивность, деловое чутье, лидерство.

Механика простая: спот-премия до $500 за хорошую работу здесь и сейчас, до $25 000 - за вклад с измеримым эффектом для фирмы. Номинировать может любой сотрудник любого уровня.

Первая реакция рынка предсказуемая: большая четверка испугалась AI и доплачивает людям за то, что они люди.

Реакция мимо. Смотрите глубже.
Компания, которая десятилетиями продавала часы, начала платить за суждение.
EY премирует не сопротивление технологии: экспериментирование с AI входит в список награждаемого наравне с человеческими навыками. Платят за связку - за человека, который направляет машину и отвечает за результат своим чутьем.

Компенсация - самый честный документ о стратегии компании. Честнее миссии, ценностей на стене и речей на годовом собрании.

Если в ценностях инновации, а бонус - за отсутствие сбоев, культура компании называется «не высовывайся», что бы ни было написано на стене. Кандидату, который выбирает между офферами, этот вопрос экономит год жизни.

Но схема EY не безупречна. Измерить суждение деньгами - задача с подвохом: премия за «повседневное лидерство» легко превращается в конкурс видимости, где награждают не самое точное суждение, а самое заметное. Как этот механизм отстроят от корпоративного театра - самое интересное в эксперименте, и следить надо именно за этим.

Пока рынок спорит, какие профессии AI отменит, один из самых консервативных работодателей мира составил список того, что подорожает. Суждение, адаптивность, чутье.

Софья Беляндинова