Корпоративный цинизм: почему он появляется у самых способных и чем за него платят
Начну с неочевидного. Едкий руководитель, который посмеивается над стратегической сессией и заранее знает, чем закончится любая инициатива, чаще всего не бездельник и не злодей. Обычно это человек, который когда-то верил сильнее остальных.
Механика простая. Чтобы разочароваться, нужно сначала вложиться. Ирония вырастает там, где были ожидания: пообещали одно, сделали другое, поверил дважды, обжегся трижды.
И психика находит изящный выход: если заранее объявить все затеей ради галочки, разочаровываться больше не в чем. Цинизм это не отсутствие идеалов. Это бывшие идеалы, надевшие броню.
Работает эта броня отменно. Она держит дистанцию, экономит силы, а со стороны выглядит как проницательность: человек ведь и правда часто угадывает, какие проекты умрут.
Отсюда и статус в команде, к таким прислушиваются, их шутки пересказывают. Мало кто замечает, что прогнозы сбываются в том числе потому, что цинику невыгодно, чтобы вышло иначе.
Плата приходит позже и не сразу видна.
Первое, что уходит, это способность вкладываться. Броня не бывает избирательной: она глушит не только разочарование, но и азарт, гордость за сделанное, интерес.
Второе уходит у команды. Цинизм руководителя копируется мгновенно, потому что дает подчиненным легальное право не стараться. Людям станет неловко приносить сырые идеи, и вы перестанете о них слышать, останутся только безопасные.
Третье уходит из компании. Организация, где иронизировать умнее, чем пробовать, теряет не мотивацию, а инициативу, и вместе с ней возможность что-то изменить. Дальше ирония становится обоснованной, круг замыкается.
В оценке руководителей я научилась отличать две похожие вещи. Здоровый скептик спрашивает, на чем держится ваш прогноз, и это ценнейшее качество, такому человеку доверяют проверять чужие идеи.
Циник заранее знает ответ и не хочет проверять. Первый работает на результат, второй на собственную безопасность.
И к тем, кто узнал себя. Броня появилась не просто так, у нее была причина, и стыдиться тут нечего.
Вопрос только в том, не носите ли вы ее по инерции: та ситуация, из-за которой она понадобилась, закончилась пару компаний назад, а привычка осталась. Проверка простая. Вспомните, когда вы в последний раз позволили себе загореться рабочей задачей и не свести это к шутке до того, как что-то получилось.
Умение не верить ни во что защищает от разочарования и лишает шанса на то, ради чего вообще стоит ходить на работу.
Софья Беляндинова
Начну с неочевидного. Едкий руководитель, который посмеивается над стратегической сессией и заранее знает, чем закончится любая инициатива, чаще всего не бездельник и не злодей. Обычно это человек, который когда-то верил сильнее остальных.
Механика простая. Чтобы разочароваться, нужно сначала вложиться. Ирония вырастает там, где были ожидания: пообещали одно, сделали другое, поверил дважды, обжегся трижды.
И психика находит изящный выход: если заранее объявить все затеей ради галочки, разочаровываться больше не в чем. Цинизм это не отсутствие идеалов. Это бывшие идеалы, надевшие броню.
Работает эта броня отменно. Она держит дистанцию, экономит силы, а со стороны выглядит как проницательность: человек ведь и правда часто угадывает, какие проекты умрут.
Отсюда и статус в команде, к таким прислушиваются, их шутки пересказывают. Мало кто замечает, что прогнозы сбываются в том числе потому, что цинику невыгодно, чтобы вышло иначе.
Плата приходит позже и не сразу видна.
Первое, что уходит, это способность вкладываться. Броня не бывает избирательной: она глушит не только разочарование, но и азарт, гордость за сделанное, интерес.
Второе уходит у команды. Цинизм руководителя копируется мгновенно, потому что дает подчиненным легальное право не стараться. Людям станет неловко приносить сырые идеи, и вы перестанете о них слышать, останутся только безопасные.
Третье уходит из компании. Организация, где иронизировать умнее, чем пробовать, теряет не мотивацию, а инициативу, и вместе с ней возможность что-то изменить. Дальше ирония становится обоснованной, круг замыкается.
В оценке руководителей я научилась отличать две похожие вещи. Здоровый скептик спрашивает, на чем держится ваш прогноз, и это ценнейшее качество, такому человеку доверяют проверять чужие идеи.
Циник заранее знает ответ и не хочет проверять. Первый работает на результат, второй на собственную безопасность.
И к тем, кто узнал себя. Броня появилась не просто так, у нее была причина, и стыдиться тут нечего.
Вопрос только в том, не носите ли вы ее по инерции: та ситуация, из-за которой она понадобилась, закончилась пару компаний назад, а привычка осталась. Проверка простая. Вспомните, когда вы в последний раз позволили себе загореться рабочей задачей и не свести это к шутке до того, как что-то получилось.
Умение не верить ни во что защищает от разочарования и лишает шанса на то, ради чего вообще стоит ходить на работу.
Софья Беляндинова
❤26👍7👏3
13я серия первого сезона Mad Men называется The Wheel. Она заменит несколько книг про работу с клиентом. И вообще сериал гениальный.
Сюжет простой. В агентство приходит Kodak с новым слайд-проектором. Гордятся инженерией: вместо ленты круглая кассета, слайды идут по кругу. Продукт так и назвали, Колесо. Бриф соответствующий, расскажите рынку про нашу новую технологию.
Дон Дрейпер выключает свет и показывает не технологию, а свои семейные фотографии. Свадьба, дети, дом. Крутит их по кругу.
Он отказывается от брифа. Клиент просил продать механизм, Дрейпер отвечает, что механизм никого не трогает, и меняет предмет разговора.
Он меняет язык. Начинает со слова ностальгия и объясняет, что по-гречески это боль от старой раны. Не теплое воспоминание, а боль. Вся презентация дальше стоит на этом сдвиге.
Он переименовывает продукт. Колесо едет вперед, в незнакомое. Карусель возвращает туда, где тебя любили. Одно слово, и вещь в руках клиента стоит других денег.
Он берет материал из себя. Не сток, не придуманная семья, своя собственная. Один из сотрудников выходит из комнаты в слезах.
Дрейпер не выполняет запрос, он показывает клиенту, что тот сам недооценил, чем владеет. Это ровно граница между подрядчиком и партнером.
Подрядчика сравнивают по смете, партнера сравнивать не с кем.
Софья Беляндинова
Сюжет простой. В агентство приходит Kodak с новым слайд-проектором. Гордятся инженерией: вместо ленты круглая кассета, слайды идут по кругу. Продукт так и назвали, Колесо. Бриф соответствующий, расскажите рынку про нашу новую технологию.
Дон Дрейпер выключает свет и показывает не технологию, а свои семейные фотографии. Свадьба, дети, дом. Крутит их по кругу.
Он отказывается от брифа. Клиент просил продать механизм, Дрейпер отвечает, что механизм никого не трогает, и меняет предмет разговора.
Он меняет язык. Начинает со слова ностальгия и объясняет, что по-гречески это боль от старой раны. Не теплое воспоминание, а боль. Вся презентация дальше стоит на этом сдвиге.
Он переименовывает продукт. Колесо едет вперед, в незнакомое. Карусель возвращает туда, где тебя любили. Одно слово, и вещь в руках клиента стоит других денег.
Он берет материал из себя. Не сток, не придуманная семья, своя собственная. Один из сотрудников выходит из комнаты в слезах.
Дрейпер не выполняет запрос, он показывает клиенту, что тот сам недооценил, чем владеет. Это ровно граница между подрядчиком и партнером.
Подрядчика сравнивают по смете, партнера сравнивать не с кем.
Софья Беляндинова
❤22👍3🔥3💯2
Стратегия - это отказ от возможностей
Когда мы нанимаем кандидатов для наших клиентов, попадаются кандидаты, которые говорят: я все могу, только дайте.
Он уверен, что продает нам гибкость. На деле он говорит, что не выбирал.
Тут важно не спутать две разные вещи. Широкий опыт нас не пугает и часто стоит дороже: человек, работавший в трех индустриях, распознает чужие грабли быстрее.
Речь про то, что человек говорит о себе сегодня. Можно иметь пятнадцать лет разнообразного опыта и точно знать, за чем к тебе приходят. И можно иметь такой же опыт, не знать этого и предъявлять рынку список всего, что ты когда-либо трогал.
Почему «я все могу» читается как слабость. Мы работаем на клиента, у которого есть конкретная боль, и наша задача найти человека, который эту боль уже снимал.
Универсальная готовность в этой логике не аргумент, а перекладывание работы на нас: догадайтесь сами, где я силен, и возьмите на себя риск ошибки.
Клиент за такое не платит, он платит за предсказуемость.
Дальше глубже. За фразой «я все могу» почти всегда стоит не хвастовство, а страх. Страх, что если назвать одну вещь, сузится воронка и предложений станет меньше. Логика понятная, работает наоборот: чем шире человек себя заявляет, тем реже его вообще вспоминают, потому что вспоминают под конкретную задачу.
Стратегия видна не по тому, что человек взял. Она видна по тому, от чего он отказался. Когда кандидат говорит, что за последние годы отказался от двух хороших предложений, потому что они уводили в сторону, я вижу человека, который выбрал направление и платил за этот выбор.
Оговорка, без которой пост был бы враньем. Отказ не всегда роскошь. Бывают периоды, когда нужно кормить семью и брать что дают, бывают рынки, где перебирать нечем. Никого за это судить нельзя. Но даже в такой ситуации разница между расфокусом и стратегией остается: можно взять любую работу и при этом знать, что ты собираешь, а можно взять любую работу и позволить ей определить, кто ты теперь.
Научитесь заканчивать фразу «ко мне приходят, когда…» одним предложением, без запятых и без «а еще». Если получается, у вас есть стратегия. Если хочется добавить еще три варианта на всякий случай, вы сейчас теряете не гибкость, а именно те предложения, ради которых все это держите открытым.
Софья Беляндинова
Когда мы нанимаем кандидатов для наших клиентов, попадаются кандидаты, которые говорят: я все могу, только дайте.
Он уверен, что продает нам гибкость. На деле он говорит, что не выбирал.
Тут важно не спутать две разные вещи. Широкий опыт нас не пугает и часто стоит дороже: человек, работавший в трех индустриях, распознает чужие грабли быстрее.
Речь про то, что человек говорит о себе сегодня. Можно иметь пятнадцать лет разнообразного опыта и точно знать, за чем к тебе приходят. И можно иметь такой же опыт, не знать этого и предъявлять рынку список всего, что ты когда-либо трогал.
Почему «я все могу» читается как слабость. Мы работаем на клиента, у которого есть конкретная боль, и наша задача найти человека, который эту боль уже снимал.
Универсальная готовность в этой логике не аргумент, а перекладывание работы на нас: догадайтесь сами, где я силен, и возьмите на себя риск ошибки.
Клиент за такое не платит, он платит за предсказуемость.
Дальше глубже. За фразой «я все могу» почти всегда стоит не хвастовство, а страх. Страх, что если назвать одну вещь, сузится воронка и предложений станет меньше. Логика понятная, работает наоборот: чем шире человек себя заявляет, тем реже его вообще вспоминают, потому что вспоминают под конкретную задачу.
Стратегия видна не по тому, что человек взял. Она видна по тому, от чего он отказался. Когда кандидат говорит, что за последние годы отказался от двух хороших предложений, потому что они уводили в сторону, я вижу человека, который выбрал направление и платил за этот выбор.
Оговорка, без которой пост был бы враньем. Отказ не всегда роскошь. Бывают периоды, когда нужно кормить семью и брать что дают, бывают рынки, где перебирать нечем. Никого за это судить нельзя. Но даже в такой ситуации разница между расфокусом и стратегией остается: можно взять любую работу и при этом знать, что ты собираешь, а можно взять любую работу и позволить ей определить, кто ты теперь.
Научитесь заканчивать фразу «ко мне приходят, когда…» одним предложением, без запятых и без «а еще». Если получается, у вас есть стратегия. Если хочется добавить еще три варианта на всякий случай, вы сейчас теряете не гибкость, а именно те предложения, ради которых все это держите открытым.
Софья Беляндинова
❤11⚡10👍6
С какими задачами к нам можно обращаться? Приведу вам примеры недавно закрытых нами поисков и тех проектов, по которым мы работаем прямо сейчас:
Закрытые успешно за последние месяцы:
- Промышленная автоматизация для аэропортов и логистики — Business development Director
- Family Office — Head of HR
- Fashion-ритейл — CIO
- HR-tech — CMO
- Fashion-ритейл — Head of operations
- Рекламный актив в частном холдинге — CEO
- Сеть Медицинских клиник / wellness — Главный врач
- Дистрибуция ИТ и электроники — Ecommerce Director
- Инвестиционный холдинг — CPO
- Банк / финтех — CFO
- Сеть медицинских клиник — CCO
- Страхование — HRD
- Медицина — CCO
- Продуктовый ритейл — Head of HR
Несколько активных проектов:
- Страхование — CFO
- Ветеринарная фарма / биотех — CCO
- Финтех — CPO
- Медицинская клиника / wellness — CCO
- Фудтех — CEO (исследование российского и междугородного рынков)
- HR-tech — Главный бухгалтер
- Fashion Retail — CCO
- E-commerce — CTO
Пишите - давайте знакомиться и обсуждать ваши задачи!
Execburo.com
Закрытые успешно за последние месяцы:
- Промышленная автоматизация для аэропортов и логистики — Business development Director
- Family Office — Head of HR
- Fashion-ритейл — CIO
- HR-tech — CMO
- Fashion-ритейл — Head of operations
- Рекламный актив в частном холдинге — CEO
- Сеть Медицинских клиник / wellness — Главный врач
- Дистрибуция ИТ и электроники — Ecommerce Director
- Инвестиционный холдинг — CPO
- Банк / финтех — CFO
- Сеть медицинских клиник — CCO
- Страхование — HRD
- Медицина — CCO
- Продуктовый ритейл — Head of HR
Несколько активных проектов:
- Страхование — CFO
- Ветеринарная фарма / биотех — CCO
- Финтех — CPO
- Медицинская клиника / wellness — CCO
- Фудтех — CEO (исследование российского и междугородного рынков)
- HR-tech — Главный бухгалтер
- Fashion Retail — CCO
- E-commerce — CTO
Пишите - давайте знакомиться и обсуждать ваши задачи!
Execburo.com
❤15🔥6👍3
Как менялся разрыв между богатыми и бедными за сто лет?
Забралась в данные World Inequality Database и историческую статистику и вынырнула с интересными наблюдениями для вас.
Мир: кривая в форме буквы U
Начало двадцатого века было пиком неравенства: в Европе и США верхние 10 процентов забирали около половины национального дохода. Дальше случилось великое сжатие: две мировые войны обнулили капиталы, налоги на высокие доходы доходили до 70-90 процентов, выросло социальное государство. К середине семидесятых доля верхних 10 процентов упала примерно до трети, исторический минимум.
С восьмидесятых кривая пошла обратно. Сегодня верхние 10 процентов получают около 52 процентов мирового дохода, а беднейшая половина человечества владеет примерно десятой частью всех благ. Неравенство между странами последние тридцать лет снижалось за счет Азии, а внутри стран росло. Мир стал ровнее, а общества внутри себя расслоеннее.
США: разрыв, который построили в переговорных
Здесь самое интересное для нас с вами, потому что этот разрыв создавали не рынки, а решения советов директоров.
В 1965 году американский руководитель крупной компании получал примерно в 21 раз больше типичного работника. К 1989 году соотношение выросло до 58 к одному. Дальше начался взлет: в 2000-м пик, 380 к одному. В 2024 году, по данным Economic Policy Institute, 281 к одному.
В девяностых вознаграждение топ-менеджмента привязали к акциям, и это все изменило. В 2024 году доля выплат, связанных с акциями, составила 79% всего пакета руководителя. То есть его доход перестал зависеть от зарплатных переговоров и начал зависеть от котировок.
C 1978 по 2023 год оплата типичного американского работника выросла на 24%, а производительность экономики за то же время на 75. Люди стали работать эффективнее в три раза сильнее, чем выросла их оплата. Разница ушла наверх.
Россия: страна, прошедшая оба полюса
До 1917 года картина имперская: верхние 10 процентов забирали около половины дохода. После революции произошло самое радикальное сжатие в мировой истории: в советский период верхний 1 процент получал около 4 процентов национального дохода. Оговорка обязательна: значительная часть привилегий шла не деньгами, а доступом к благам, поэтому реальный разрыв был больше статистического.
Девяностые дали обратный скачок такой скорости, какой не видел никто. Доля верхнего 1 процента выросла с менее чем 6 процентов дохода в 1989 году до 22 процентов после 2010-го. Доля верхних 10 процентов поднялась с менее чем 25 процентов в 1990-1991 годах до 46 с лишним уже к 1996-му. За пять лет страна прошла путь, который Запад проходил десятилетиями, только в обратную сторону.
При этом общий пирог рос: национальный доход с распада СССР прибавил около 41 процента. Но у богатых доходы росли на 5-6 процентов в год, у среднего класса на доли процента, а у беднейшей половины падали.
Сегодня доходное неравенство в России стабилизировалось, а вот имущественное осталось экстремальным: в 2020 году около 58 процентов совокупного состояния страны приходилось на 1 процент самых богатых, это выше, чем в США, Китае и Европе.
Что из этого следует для нас
Разрыв менялся не сам по себе: его дважды сжимали и дважды разжимали конкретными решениями, от налоговых ставок до способа платить руководителю. Опционные программы, которые сегодня кажутся законом природы, изобрели живые люди на памяти ныне работающего поколения, и именно они переписали верхнюю часть распределения.
Так что когда мы обсуждаем вознаграждение топ-менеджмента, стоит помнить: это не рыночная гравитация, а дизайн. Его придумали, значит, могут переделать.
Софья Беляндинова
Забралась в данные World Inequality Database и историческую статистику и вынырнула с интересными наблюдениями для вас.
Мир: кривая в форме буквы U
Начало двадцатого века было пиком неравенства: в Европе и США верхние 10 процентов забирали около половины национального дохода. Дальше случилось великое сжатие: две мировые войны обнулили капиталы, налоги на высокие доходы доходили до 70-90 процентов, выросло социальное государство. К середине семидесятых доля верхних 10 процентов упала примерно до трети, исторический минимум.
С восьмидесятых кривая пошла обратно. Сегодня верхние 10 процентов получают около 52 процентов мирового дохода, а беднейшая половина человечества владеет примерно десятой частью всех благ. Неравенство между странами последние тридцать лет снижалось за счет Азии, а внутри стран росло. Мир стал ровнее, а общества внутри себя расслоеннее.
США: разрыв, который построили в переговорных
Здесь самое интересное для нас с вами, потому что этот разрыв создавали не рынки, а решения советов директоров.
В 1965 году американский руководитель крупной компании получал примерно в 21 раз больше типичного работника. К 1989 году соотношение выросло до 58 к одному. Дальше начался взлет: в 2000-м пик, 380 к одному. В 2024 году, по данным Economic Policy Institute, 281 к одному.
В девяностых вознаграждение топ-менеджмента привязали к акциям, и это все изменило. В 2024 году доля выплат, связанных с акциями, составила 79% всего пакета руководителя. То есть его доход перестал зависеть от зарплатных переговоров и начал зависеть от котировок.
C 1978 по 2023 год оплата типичного американского работника выросла на 24%, а производительность экономики за то же время на 75. Люди стали работать эффективнее в три раза сильнее, чем выросла их оплата. Разница ушла наверх.
Россия: страна, прошедшая оба полюса
До 1917 года картина имперская: верхние 10 процентов забирали около половины дохода. После революции произошло самое радикальное сжатие в мировой истории: в советский период верхний 1 процент получал около 4 процентов национального дохода. Оговорка обязательна: значительная часть привилегий шла не деньгами, а доступом к благам, поэтому реальный разрыв был больше статистического.
Девяностые дали обратный скачок такой скорости, какой не видел никто. Доля верхнего 1 процента выросла с менее чем 6 процентов дохода в 1989 году до 22 процентов после 2010-го. Доля верхних 10 процентов поднялась с менее чем 25 процентов в 1990-1991 годах до 46 с лишним уже к 1996-му. За пять лет страна прошла путь, который Запад проходил десятилетиями, только в обратную сторону.
При этом общий пирог рос: национальный доход с распада СССР прибавил около 41 процента. Но у богатых доходы росли на 5-6 процентов в год, у среднего класса на доли процента, а у беднейшей половины падали.
Сегодня доходное неравенство в России стабилизировалось, а вот имущественное осталось экстремальным: в 2020 году около 58 процентов совокупного состояния страны приходилось на 1 процент самых богатых, это выше, чем в США, Китае и Европе.
Что из этого следует для нас
Разрыв менялся не сам по себе: его дважды сжимали и дважды разжимали конкретными решениями, от налоговых ставок до способа платить руководителю. Опционные программы, которые сегодня кажутся законом природы, изобрели живые люди на памяти ныне работающего поколения, и именно они переписали верхнюю часть распределения.
Так что когда мы обсуждаем вознаграждение топ-менеджмента, стоит помнить: это не рыночная гравитация, а дизайн. Его придумали, значит, могут переделать.
Софья Беляндинова
❤11👍10🔥6
Все говорят, что глобализация кончилась. Данные говорят обратное, и это интересно
Пошлины, торговые войны, разрыв цепочек, все возвращаются по домам. Пошла проверить по цифрам и обнаружила, что реальность устроена сложнее.
Уровень глобализации в 2025 году составил 25 процентов, то есть остался на рекордной отметке, впервые достигнутой в 2022 году.
И это несмотря на рост пошлин, геополитическую напряженность и беспрецедентную неопределенность в торговой политике. Индекс считается по девяти миллионам точек данных о потоках товаров, капитала, информации и людей в 180 странах.
Дальше еще любопытнее. Торговля товарами росла в 2025 году быстрее, чем в любой год с 2017-го, если не считать пандемийный отскок.
При этом товары и прямые инвестиции преодолевали рекордные расстояния за всю историю наблюдений, а доля потоков внутри крупных регионов упала до новых минимумов. То есть мир не собирается в региональные кластеры, он торгует дальше, чем когда-либо.
Авторы отчета говорят: снижение зависимостей не равно деглобализации, признаки выстраивания торговли вдоль геополитических союзов есть, но фрагментация пока очень ограниченная, и большинство стран сохраняют традиционные связи.
Теперь про то, что действительно сломалось, потому что игнорировать это нечестно.
Развязка США и Китая идет всерьез. Доля Китая в американском импорте упала с 2017 по 2024 год на восемь процентных пунктов, до 13,4 процента. Глава ВТО назвала происходящее фактическим расцеплением двух экономик и предупредила: раскол мира на два блока может стоить около 7 процентов мирового ВВП в долгую. Прогноз роста мировой торговли на 2026 год ВТО понизила до 0,5 процента.
Складываем картину. Несостоятельной оказалась не глобализация как таковая, а представление, что она бесплатна и автоматична. Мир не разъезжается по домам, он перепрокладывает маршруты: производство уходит из Китая во Вьетнам и Мексику, но не возвращается в Огайо. Связей столько же, только теперь каждую приходится выбирать осознанно, с оглядкой на политику.
Мы в Execburo сейчас активно ведем международные поиски: нанимаем локальных руководителей за рубежом и подбираем экспатов в компании за границей. Если бы мир действительно закрывался, этой работы становилось бы меньше.
Ее становится больше, но она изменилась по сути.
Раньше международный найм означал перевезти сильного человека в новую страну и дать ему инструкции из штаб-квартиры. Сейчас чаще нужен местный руководитель, который знает регуляторику, банки, локальные правила игры и людей на месте.
Экспат при этом тоже востребован, но в другой роли: он приезжает не управлять вместо местных, а обогащать команду новой экспертизой.
Софья Беляндинова
Пошлины, торговые войны, разрыв цепочек, все возвращаются по домам. Пошла проверить по цифрам и обнаружила, что реальность устроена сложнее.
Уровень глобализации в 2025 году составил 25 процентов, то есть остался на рекордной отметке, впервые достигнутой в 2022 году.
И это несмотря на рост пошлин, геополитическую напряженность и беспрецедентную неопределенность в торговой политике. Индекс считается по девяти миллионам точек данных о потоках товаров, капитала, информации и людей в 180 странах.
Дальше еще любопытнее. Торговля товарами росла в 2025 году быстрее, чем в любой год с 2017-го, если не считать пандемийный отскок.
При этом товары и прямые инвестиции преодолевали рекордные расстояния за всю историю наблюдений, а доля потоков внутри крупных регионов упала до новых минимумов. То есть мир не собирается в региональные кластеры, он торгует дальше, чем когда-либо.
Авторы отчета говорят: снижение зависимостей не равно деглобализации, признаки выстраивания торговли вдоль геополитических союзов есть, но фрагментация пока очень ограниченная, и большинство стран сохраняют традиционные связи.
Теперь про то, что действительно сломалось, потому что игнорировать это нечестно.
Развязка США и Китая идет всерьез. Доля Китая в американском импорте упала с 2017 по 2024 год на восемь процентных пунктов, до 13,4 процента. Глава ВТО назвала происходящее фактическим расцеплением двух экономик и предупредила: раскол мира на два блока может стоить около 7 процентов мирового ВВП в долгую. Прогноз роста мировой торговли на 2026 год ВТО понизила до 0,5 процента.
Складываем картину. Несостоятельной оказалась не глобализация как таковая, а представление, что она бесплатна и автоматична. Мир не разъезжается по домам, он перепрокладывает маршруты: производство уходит из Китая во Вьетнам и Мексику, но не возвращается в Огайо. Связей столько же, только теперь каждую приходится выбирать осознанно, с оглядкой на политику.
Мы в Execburo сейчас активно ведем международные поиски: нанимаем локальных руководителей за рубежом и подбираем экспатов в компании за границей. Если бы мир действительно закрывался, этой работы становилось бы меньше.
Ее становится больше, но она изменилась по сути.
Раньше международный найм означал перевезти сильного человека в новую страну и дать ему инструкции из штаб-квартиры. Сейчас чаще нужен местный руководитель, который знает регуляторику, банки, локальные правила игры и людей на месте.
Экспат при этом тоже востребован, но в другой роли: он приезжает не управлять вместо местных, а обогащать команду новой экспертизой.
Софья Беляндинова
🔥12👍5❤2😁1
Недавно я прошла нейрогенетический тест MyGenetics, делюсь интересными выводами.
Начну с того, что удивило больше всего.
Тест собирает портрет по генам дофаминовой и серотониновой системы, и мне выпал тип «Воин». Высокая дофаминово-норадреналиновая активность, невысокий серотониновый тонус. Если перевести на человеческий: драйв, скорость, высокая социальность, потребность доводить начатое до конца. И характерная эмоция под давлением - это гнев.
Я никогда не устаю от объема. Я злюсь от отсутствия смысла.
Второе открытие приятное. APOE, вариант E3/E3. Это ген, который отвечает за то, как организм перевозит холестерин и как со временем стареют сосуды мозга. У меня самый частый вариант с обычным риском, то есть стартовые условия хорошие и дальше все решает образ жизни. Из всего отчета этот маркер изучен лучше остальных, и знать свой вариант правда стоит.
Для меня как для мамы малыша, предпринимателя, человека, который живет на когнитивном ресурсе, понимание своих особенностей оказалось дороже диалога с ментором.
Если вам близка идея управлять своим состоянием на данных, сейчас удобный момент попробовать.
В MyGenetics как раз проходит «Зеленая пятница» со скидками до 65%.
Там и семейные комплекты, и наборы для тех, кто хочет закрыть все вопросы по питанию и энергии. Еще и курс «Семейная нутрициология» подарят.
Подробности можно получить на бесплатной консультации по ссылке.
А по моему промокоду career вы получите сверху дополнительную скидку в 5%!
Софья Беляндинова
Начну с того, что удивило больше всего.
Тест собирает портрет по генам дофаминовой и серотониновой системы, и мне выпал тип «Воин». Высокая дофаминово-норадреналиновая активность, невысокий серотониновый тонус. Если перевести на человеческий: драйв, скорость, высокая социальность, потребность доводить начатое до конца. И характерная эмоция под давлением - это гнев.
Я никогда не устаю от объема. Я злюсь от отсутствия смысла.
Второе открытие приятное. APOE, вариант E3/E3. Это ген, который отвечает за то, как организм перевозит холестерин и как со временем стареют сосуды мозга. У меня самый частый вариант с обычным риском, то есть стартовые условия хорошие и дальше все решает образ жизни. Из всего отчета этот маркер изучен лучше остальных, и знать свой вариант правда стоит.
Для меня как для мамы малыша, предпринимателя, человека, который живет на когнитивном ресурсе, понимание своих особенностей оказалось дороже диалога с ментором.
Если вам близка идея управлять своим состоянием на данных, сейчас удобный момент попробовать.
В MyGenetics как раз проходит «Зеленая пятница» со скидками до 65%.
Там и семейные комплекты, и наборы для тех, кто хочет закрыть все вопросы по питанию и энергии. Еще и курс «Семейная нутрициология» подарят.
Подробности можно получить на бесплатной консультации по ссылке.
А по моему промокоду career вы получите сверху дополнительную скидку в 5%!
Софья Беляндинова
❤10🔥9👍5😍1🏆1
Как строить личный бренд внутри корпорации?
Недавно мы ужинали с сильнейшим PR всея Руси Софьей Чмух.
Зашел разговор на стыке наших компетенций - отсюда и родилась идея этого поста.
Личный бренд внутри компании это не то, что вы о себе рассказываете. Это то, что о вас говорят, когда вас нет в комнате.
А точнее: личный бренд это ваша репутация, оформленная настолько внятно, что ее можно пересказать в одном предложении человеку, который вас не знает.
Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, изучая власть в организациях, показал: связь между качеством работы и продвижением слабее, чем принято думать. Причина не в заговоре бездарностей.
Карьерное продвижение складывается из результата, образа и видимости, причем вес результата в этой тройке отнюдь не самый высокий.
Результат дает право находиться в игре. Дальше решает то, знают ли о вас люди за пределами вашей вертикали.
Отсюда практика.
Первое и главное: одна ассоциация. Бренд не бывает про пять вещей сразу.
Второе: артефакты. Встреча живет один день, документ живет долго. Аналитическая записка, внятная модель, шаблон процесса, короткий разбор рынка - это вещи, которые ходят по компании без вас и приносят вашу фамилию туда, куда вы сами не дойдете. Правило простое: если вы сделали умную работу и она осталась в устном обсуждении, ее не было.
Третье: выход за границы своей вертикали. Кросс-функциональные проекты, рабочие группы, роль эксперта на чужой территории. Это единственный способ обзавестись теми самыми связями, которые потом становятся голосами в вашу пользу. И это же ответ на вопрос, почему сильный руководитель, который безупречно закрывает свой участок и нигде больше не появляется, годами остается на месте.
Четвертое: спонсор, а не только наставник. Наставник дает вам советы. Спонсор тратит на вас свой политический капитал: называет ваше имя в комнате, где решают, и рискует своей репутацией, если вы не справитесь.
И только пятое: внешняя видимость. Отраслевые конференции, публикации, профессиональные сообщества работают внутрь компании сильнее, чем кажется.
Теперь про уместность.
Первые месяцы в новой роли для бренда закрыты. Пока нет результата, любая видимость читается как самопродвижение и порождает ровно ту репутацию, которой вы не хотите. Так же плохо строить видимость в кризис: пока команда тушит пожар, человек с личной повесткой выглядит предателем.
И главное. Бренд, обогнавший результат, опаснее отсутствия бренда. Если о вас знают больше, чем вы успели сделать, первая же проверка обнулит доверие, и восстанавливать его придется годами.
Сейчас мы с Софьей Чмух находимся в разработке ряда совместных продуктов на стыке личного бренда и карьерного развития. Это будет мощно и уникально. Следите за новостями! 🫶
Софья Беляндинова
Недавно мы ужинали с сильнейшим PR всея Руси Софьей Чмух.
Зашел разговор на стыке наших компетенций - отсюда и родилась идея этого поста.
Личный бренд внутри компании это не то, что вы о себе рассказываете. Это то, что о вас говорят, когда вас нет в комнате.
А точнее: личный бренд это ваша репутация, оформленная настолько внятно, что ее можно пересказать в одном предложении человеку, который вас не знает.
Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, изучая власть в организациях, показал: связь между качеством работы и продвижением слабее, чем принято думать. Причина не в заговоре бездарностей.
Карьерное продвижение складывается из результата, образа и видимости, причем вес результата в этой тройке отнюдь не самый высокий.
Результат дает право находиться в игре. Дальше решает то, знают ли о вас люди за пределами вашей вертикали.
Отсюда практика.
Первое и главное: одна ассоциация. Бренд не бывает про пять вещей сразу.
Второе: артефакты. Встреча живет один день, документ живет долго. Аналитическая записка, внятная модель, шаблон процесса, короткий разбор рынка - это вещи, которые ходят по компании без вас и приносят вашу фамилию туда, куда вы сами не дойдете. Правило простое: если вы сделали умную работу и она осталась в устном обсуждении, ее не было.
Третье: выход за границы своей вертикали. Кросс-функциональные проекты, рабочие группы, роль эксперта на чужой территории. Это единственный способ обзавестись теми самыми связями, которые потом становятся голосами в вашу пользу. И это же ответ на вопрос, почему сильный руководитель, который безупречно закрывает свой участок и нигде больше не появляется, годами остается на месте.
Четвертое: спонсор, а не только наставник. Наставник дает вам советы. Спонсор тратит на вас свой политический капитал: называет ваше имя в комнате, где решают, и рискует своей репутацией, если вы не справитесь.
И только пятое: внешняя видимость. Отраслевые конференции, публикации, профессиональные сообщества работают внутрь компании сильнее, чем кажется.
Теперь про уместность.
Первые месяцы в новой роли для бренда закрыты. Пока нет результата, любая видимость читается как самопродвижение и порождает ровно ту репутацию, которой вы не хотите. Так же плохо строить видимость в кризис: пока команда тушит пожар, человек с личной повесткой выглядит предателем.
И главное. Бренд, обогнавший результат, опаснее отсутствия бренда. Если о вас знают больше, чем вы успели сделать, первая же проверка обнулит доверие, и восстанавливать его придется годами.
Сейчас мы с Софьей Чмух находимся в разработке ряда совместных продуктов на стыке личного бренда и карьерного развития. Это будет мощно и уникально. Следите за новостями! 🫶
Софья Беляндинова
❤23👍8🔥5
У некоторых людей ИИ надо забирать
Замечаю, как он начинает приводить к управленческой беспомощности. Люди начинают забывать, как принимать решения из своего опыта, оценки, суждения, интуиции в конце концов. Боятся отвечать, не прогнав коммуникацию через ИИ.
Руководитель получает письмо от коллеги и, прежде чем ответить, отдает его нейросети: проанализируй тон, есть ли скрытый смысл, помоги сформулировать. Коллега на той стороне делает ровно то же самое. В итоге переписываются не два человека со своим опытом и своей позицией, а две модели.
Люди при этом присутствуют, но в роли курьеров.
Через полгода такой практики человек ловит себя на том, что не может ответить на письмо без прогона через ИИ. Эта неспособность довериться собственному суждению и есть управленческая беспомощность.
Управленческое суждение это не врожденное свойство, а накопленный капитал. Оно строится единственным способом: ты принимаешь решение, живешь с последствиями, соотносишь ожидание с результатом и в следующий раз ошибаешься точнее.
Когда решение принимает модель, а вы его утверждаете, цикл не замыкается. Опыт не проживается.
Интуиция руководителя это концентрат опыта: тысячи наблюдений за людьми, спрессованные в мгновенное ощущение, что с этим кандидатом что-то не то или что этот проект не полетит.
Поэтому.
Первое правило: собственный вердикт до, а не после. Прежде чем открыть чат, сформулируйте свое решение в одном предложении, хоть в заметках, хоть вслух. Потом используйте ИИ, чтобы это решение атаковать: найди слабые места, приведи три довода против, покажи, что я не учла. Модель как оппонент делает вас сильнее. Модель как автор делает вас курьером.
Второе: разделите решения на обратимые и необратимые. Обратимые смело отдавайте на ускорение: подготовка аналитики, черновики, варианты. Необратимые, а в нашей области это все решения о людях, наймы, увольнения, тяжелые разговоры, оставляйте себе целиком. Не потому что ИИ плохо сформулирует. Потому что в этих разговорах ваша ценность и есть содержание.
Софья Беляндинова
Замечаю, как он начинает приводить к управленческой беспомощности. Люди начинают забывать, как принимать решения из своего опыта, оценки, суждения, интуиции в конце концов. Боятся отвечать, не прогнав коммуникацию через ИИ.
Руководитель получает письмо от коллеги и, прежде чем ответить, отдает его нейросети: проанализируй тон, есть ли скрытый смысл, помоги сформулировать. Коллега на той стороне делает ровно то же самое. В итоге переписываются не два человека со своим опытом и своей позицией, а две модели.
Люди при этом присутствуют, но в роли курьеров.
Через полгода такой практики человек ловит себя на том, что не может ответить на письмо без прогона через ИИ. Эта неспособность довериться собственному суждению и есть управленческая беспомощность.
Управленческое суждение это не врожденное свойство, а накопленный капитал. Оно строится единственным способом: ты принимаешь решение, живешь с последствиями, соотносишь ожидание с результатом и в следующий раз ошибаешься точнее.
Когда решение принимает модель, а вы его утверждаете, цикл не замыкается. Опыт не проживается.
Интуиция руководителя это концентрат опыта: тысячи наблюдений за людьми, спрессованные в мгновенное ощущение, что с этим кандидатом что-то не то или что этот проект не полетит.
Поэтому.
Первое правило: собственный вердикт до, а не после. Прежде чем открыть чат, сформулируйте свое решение в одном предложении, хоть в заметках, хоть вслух. Потом используйте ИИ, чтобы это решение атаковать: найди слабые места, приведи три довода против, покажи, что я не учла. Модель как оппонент делает вас сильнее. Модель как автор делает вас курьером.
Второе: разделите решения на обратимые и необратимые. Обратимые смело отдавайте на ускорение: подготовка аналитики, черновики, варианты. Необратимые, а в нашей области это все решения о людях, наймы, увольнения, тяжелые разговоры, оставляйте себе целиком. Не потому что ИИ плохо сформулирует. Потому что в этих разговорах ваша ценность и есть содержание.
Софья Беляндинова
❤26💯11👍5
Forwarded from ExecBuro: в кругу своих
Мы заключили партнерство с ГАО ПИПЛ АРТ. Перечень задач, с которыми можно приходить в Execburo, стал шире: к поиску руководителей добавились глубинная оценка потенциала и проекты по вознаграждению.
Карта Таланта.
Это интегрированный профиль на одной странице, собранный из трех психометрических инструментов, глубинного бизнес-интервью и экспертной интерпретации.
Внутри четыре слоя: карьерные факты с масштабом и цифрами, профиль потенциала (скорость и критичность мышления, драйв, мотивация, готовность к управленческой или экспертной траектории), деструкторы, то есть управленческие ограничения, которые проявляются под нагрузкой, и ролевые гипотезы с условиями, при которых человек сработает.
В основе методики PiF: 650 000 участников, больше 4 000 компаний, 13 лет применения.
Теперь про запросы. Вот что нам приносят.
«У нас два финалиста, оба сильные, спорим третью неделю». Резюме и интервью тут уже сказали все, что могли. Карта показывает, кто из двоих выдержит масштаб задачи, а кто начнет закапываться в детали, и какие вопросы задать на финальной встрече.
«Есть свой человек, повышать или искать снаружи». Самая частая история, с которой к хедхантеру приходят до того, как открыть вакансию. Разница между сильным исполнителем и человеком с управленческим потенциалом видна не в результатах прошлого года, а в готовности к другой сложности. Высокопотенциальными оказываются примерно 30% высокорезультативных сотрудников, остальным новая роль ломает карьеру.
«Собрали кадровый резерв, а он не двигается». Обычно потому, что в один пул сложили будущих управленцев и будущих экспертов и развиваем их одинаково. Карта разводит две траектории и показывает, где в пуле дырка.
«Команда есть, а сцепки нет». Оценка топ-команды показывает не только сильные стороны каждого, но и как эти люди ведут себя друг с другом под давлением: кто перетянет решение на себя, кто уйдет в молчание, где будет затык.
Отдельно, по желанию, смотрим риск выгорания и вероятность ухода.
Карта Вознаграждения
Второй продукт — про деньги. Он для компаний, где зарплаты давно живут своей жизнью.
Проблема простая. У вас на руках обзоры от разных провайдеров, у каждого своя структура отраслей и уровней. Сведение занимает недели. Дальше цифра идет к CFO, и там начинается спор, из которого сложно выйти без данных.
Карта Вознаграждения сводит все обзоры, которые уже есть у компании, внутри ее контура и в рамках лицензионных условий провайдеров, в одну витрину, где видны грейды, вилки, compa-ratio, региональные коэффициенты и премии по индустриям.
С раскрытием до исходных данных: всегда можно дойти до того, откуда взялась цифра. Новый обзор считается за час, а не за месяц.
Запросы, с которыми это берут.
«Пересматриваем зарплаты, надо защитить бюджет». Нужны не ощущения, а расчет: кто в компании сидит ниже рынка, сколько стоит это выровнять и что будет, если не выравнивать.
«Не понимаем, почему теряем людей на одном уровне». Часто ответ виден в вилках: на конкретном грейде компания отстала от рынка процентов на пятнадцать, и люди уходят молча.
«Оффер разваливается на цифре». Когда вилка обоснована рынком, торг заканчивается быстрее, а внутри компании не появляется человека, который получает больше коллег без объяснимой причины.
Кто наши партнеры.
ГАО ПИПЛ АРТ основали Анастасия Валеева и Галина Бабоян.
Анастасия, сооснователь и генеральный директор, 19 лет в People/HR и международном бизнесе, психодинамический бизнес-консультант и коуч, ментор ICF CCE.
Галина, сооснователь и управляющий партнер, 18 лет в российских и зарубежных проектах, стратегический бизнес-консультант, психоаналитически ориентированный коуч.
Обе с магистратурой НИУ ВШЭ по психоанализу и бизнес-консультированию, за плечами Сколково, AB InBev Efes, Ренессанс Страхование, Металлоинвест.
Если у вас сейчас лежит выбор между двумя финалистами или осенний пересмотр вилок, напишите нам.
Разберем задачу на короткой встрече и скажем честно, нужна ли тут оценка, проект по вознаграждению или достаточно поиска.
Execburo
Карта Таланта.
Это интегрированный профиль на одной странице, собранный из трех психометрических инструментов, глубинного бизнес-интервью и экспертной интерпретации.
Внутри четыре слоя: карьерные факты с масштабом и цифрами, профиль потенциала (скорость и критичность мышления, драйв, мотивация, готовность к управленческой или экспертной траектории), деструкторы, то есть управленческие ограничения, которые проявляются под нагрузкой, и ролевые гипотезы с условиями, при которых человек сработает.
В основе методики PiF: 650 000 участников, больше 4 000 компаний, 13 лет применения.
Теперь про запросы. Вот что нам приносят.
«У нас два финалиста, оба сильные, спорим третью неделю». Резюме и интервью тут уже сказали все, что могли. Карта показывает, кто из двоих выдержит масштаб задачи, а кто начнет закапываться в детали, и какие вопросы задать на финальной встрече.
«Есть свой человек, повышать или искать снаружи». Самая частая история, с которой к хедхантеру приходят до того, как открыть вакансию. Разница между сильным исполнителем и человеком с управленческим потенциалом видна не в результатах прошлого года, а в готовности к другой сложности. Высокопотенциальными оказываются примерно 30% высокорезультативных сотрудников, остальным новая роль ломает карьеру.
«Собрали кадровый резерв, а он не двигается». Обычно потому, что в один пул сложили будущих управленцев и будущих экспертов и развиваем их одинаково. Карта разводит две траектории и показывает, где в пуле дырка.
«Команда есть, а сцепки нет». Оценка топ-команды показывает не только сильные стороны каждого, но и как эти люди ведут себя друг с другом под давлением: кто перетянет решение на себя, кто уйдет в молчание, где будет затык.
Отдельно, по желанию, смотрим риск выгорания и вероятность ухода.
Карта Вознаграждения
Второй продукт — про деньги. Он для компаний, где зарплаты давно живут своей жизнью.
Проблема простая. У вас на руках обзоры от разных провайдеров, у каждого своя структура отраслей и уровней. Сведение занимает недели. Дальше цифра идет к CFO, и там начинается спор, из которого сложно выйти без данных.
Карта Вознаграждения сводит все обзоры, которые уже есть у компании, внутри ее контура и в рамках лицензионных условий провайдеров, в одну витрину, где видны грейды, вилки, compa-ratio, региональные коэффициенты и премии по индустриям.
С раскрытием до исходных данных: всегда можно дойти до того, откуда взялась цифра. Новый обзор считается за час, а не за месяц.
Запросы, с которыми это берут.
«Пересматриваем зарплаты, надо защитить бюджет». Нужны не ощущения, а расчет: кто в компании сидит ниже рынка, сколько стоит это выровнять и что будет, если не выравнивать.
«Не понимаем, почему теряем людей на одном уровне». Часто ответ виден в вилках: на конкретном грейде компания отстала от рынка процентов на пятнадцать, и люди уходят молча.
«Оффер разваливается на цифре». Когда вилка обоснована рынком, торг заканчивается быстрее, а внутри компании не появляется человека, который получает больше коллег без объяснимой причины.
Кто наши партнеры.
ГАО ПИПЛ АРТ основали Анастасия Валеева и Галина Бабоян.
Анастасия, сооснователь и генеральный директор, 19 лет в People/HR и международном бизнесе, психодинамический бизнес-консультант и коуч, ментор ICF CCE.
Галина, сооснователь и управляющий партнер, 18 лет в российских и зарубежных проектах, стратегический бизнес-консультант, психоаналитически ориентированный коуч.
Обе с магистратурой НИУ ВШЭ по психоанализу и бизнес-консультированию, за плечами Сколково, AB InBev Efes, Ренессанс Страхование, Металлоинвест.
Если у вас сейчас лежит выбор между двумя финалистами или осенний пересмотр вилок, напишите нам.
Разберем задачу на короткой встрече и скажем честно, нужна ли тут оценка, проект по вознаграждению или достаточно поиска.
Execburo
👍7❤5🔥3🥰3
Кормильца-мужчину убил не феминизм, а экономика.
Financial Times вышел с колонкой под таким заголовком и приложил четыре графика.
Первый. С 1980 года занятость в производстве у мужчин 25-34 лет без высшего образования просела почти на двадцать процентных пунктов. Ровно в те же годы росли профессиональные услуги и здравоохранение, и эти места достались в основном людям с дипломом и женщинам.
Второй. Средний ранг в распределении доходов. У молодых мужчин без образования он единственный, который и не высокий, и не растет. Одинаково в США, Британии, Бельгии и Германии. Все остальные группы за сорок лет либо стоят наверху, либо ползут вверх.
Третий. Отцы сегодня берут на себя больше детей и дома, чем любое поколение до них, и впереди здесь отцы с дипломом.
Складываем три картинки и видим вот что. Главный разлом прошел не по полу. Он прошел по образованию. Женщина с дипломом и мужчина с дипломом за сорок лет двигались в одну сторону, вверх.
Вниз поехал тот, кто в восемнадцать лет пошел на завод, потому что так делал отец, и кому эту дверь потом закрыли.
Мои собеседники в этой истории победители. Мужчины сорока с небольшим, с дипломом, с должностью, с доходом в верхних процентах. Экономика их не тронула. А конструкция «я кормилец» у них все равно рассыпалась, просто по другой причине. Дома жена с сопоставимым доходом, а нередко и с большим.
И это меняет разговор об офферах.
Пока деньги были единственным способом быть нужным своей семье, обсуждение сводилось к одной цифре: больше значит лучше. Когда деньги перестают быть твоим уникальным вкладом, на их место приходят другие вопросы. Сколько вечеров в неделю эта роль оставит мне дома. Кто из нас двоих будет переезжать. Что я получу, кроме суммы.
Собственники этого часто не видят. Человек уходит, а они поднимают цифру, хотя ушел он давно не из-за нее.
Модель кормильца держалась на том, что мужчина умел делать для семьи то, чего не умел больше никто в доме. Развалилась она не в тот момент, когда женщины начали зарабатывать. Она развалилась, когда зарабатывать перестало быть редким умением.
А что тогда становится редким умением дома, каждый решает сам. Судя по третьему графику, некоторые уже решили.
Софья Беляндинова
Financial Times вышел с колонкой под таким заголовком и приложил четыре графика.
Первый. С 1980 года занятость в производстве у мужчин 25-34 лет без высшего образования просела почти на двадцать процентных пунктов. Ровно в те же годы росли профессиональные услуги и здравоохранение, и эти места достались в основном людям с дипломом и женщинам.
Второй. Средний ранг в распределении доходов. У молодых мужчин без образования он единственный, который и не высокий, и не растет. Одинаково в США, Британии, Бельгии и Германии. Все остальные группы за сорок лет либо стоят наверху, либо ползут вверх.
Третий. Отцы сегодня берут на себя больше детей и дома, чем любое поколение до них, и впереди здесь отцы с дипломом.
Складываем три картинки и видим вот что. Главный разлом прошел не по полу. Он прошел по образованию. Женщина с дипломом и мужчина с дипломом за сорок лет двигались в одну сторону, вверх.
Вниз поехал тот, кто в восемнадцать лет пошел на завод, потому что так делал отец, и кому эту дверь потом закрыли.
Мои собеседники в этой истории победители. Мужчины сорока с небольшим, с дипломом, с должностью, с доходом в верхних процентах. Экономика их не тронула. А конструкция «я кормилец» у них все равно рассыпалась, просто по другой причине. Дома жена с сопоставимым доходом, а нередко и с большим.
И это меняет разговор об офферах.
Пока деньги были единственным способом быть нужным своей семье, обсуждение сводилось к одной цифре: больше значит лучше. Когда деньги перестают быть твоим уникальным вкладом, на их место приходят другие вопросы. Сколько вечеров в неделю эта роль оставит мне дома. Кто из нас двоих будет переезжать. Что я получу, кроме суммы.
Собственники этого часто не видят. Человек уходит, а они поднимают цифру, хотя ушел он давно не из-за нее.
Модель кормильца держалась на том, что мужчина умел делать для семьи то, чего не умел больше никто в доме. Развалилась она не в тот момент, когда женщины начали зарабатывать. Она развалилась, когда зарабатывать перестало быть редким умением.
А что тогда становится редким умением дома, каждый решает сам. Судя по третьему графику, некоторые уже решили.
Софья Беляндинова
👍10❤5🔥3👾1
Идеальный поиск не делает агентство. Его делают двое!
На днях мы с Ларой Марченко, топ-менеджером международных FMCG-компаний, обсуждали то, о чем редко говорят в executive search: результат поиска зависит не только от агентства.
Есть два типичных бага.
Первый: клиент приходит с формулой «вы волшебники, найдите нам». Портрет кандидата существует только в голове нанимающего руководителя, часто даже не в виде четких критериев, а в виде ощущения. Агентству остается угадывать. За деньги клиента и, что важнее, за его время.
Второй: бриф вроде бы есть, но внутри компании нет единого понимания задачи.
«Нужен сильный коммерческий директор с опытом трансформации».
Для собственника - это визионер, для CEO - человек, который аккуратно проведет изменения, для HR - лидер, который трансформирует команду.
А потом все удивляются, почему «идеальный» кандидат не подходит.
Executive search - это партнерство. Агентство приносит знание рынка: кто решал похожие задачи, какая есть экспертиза, сколько она стоит. Проверяет гипотезы, задает неудобные вопросы и делает процесс прозрачным.
Но только клиент знает то, чего не видно извне: как на самом деле принимаются решения, какой стиль управления у руководителя, что здесь простят, а что никогда, и во что компания действительно верит.
Поэтому топ-менеджер или собственник - не просто заказчик поиска. Он соавтор решения.
Результативное участие - это не финальное собеседование где-то за полчаса между другими встречами. Это честная обратная связь по кандидатам, готовность вместе уточнять портрет и синхронизировать ожидания всех участников поиска.
В здоровом партнерстве обе стороны имеют право и ответственность говорить!
Портрет уточняется по ходу исследования рынка. Внутри компании все договорились, кого именно ищут.
И все помнят: нанимают не резюме, а человека, который будет работать здесь несколько лет.
Агентство отвечает за то, чтобы найти лучшего человека на рынке.
Компания за то, чтобы ему было где развернуться.
Ни одну из этих задач нельзя делегировать другой стороне.
Софья Беляндинова
На днях мы с Ларой Марченко, топ-менеджером международных FMCG-компаний, обсуждали то, о чем редко говорят в executive search: результат поиска зависит не только от агентства.
Есть два типичных бага.
Первый: клиент приходит с формулой «вы волшебники, найдите нам». Портрет кандидата существует только в голове нанимающего руководителя, часто даже не в виде четких критериев, а в виде ощущения. Агентству остается угадывать. За деньги клиента и, что важнее, за его время.
Второй: бриф вроде бы есть, но внутри компании нет единого понимания задачи.
«Нужен сильный коммерческий директор с опытом трансформации».
Для собственника - это визионер, для CEO - человек, который аккуратно проведет изменения, для HR - лидер, который трансформирует команду.
А потом все удивляются, почему «идеальный» кандидат не подходит.
Executive search - это партнерство. Агентство приносит знание рынка: кто решал похожие задачи, какая есть экспертиза, сколько она стоит. Проверяет гипотезы, задает неудобные вопросы и делает процесс прозрачным.
Но только клиент знает то, чего не видно извне: как на самом деле принимаются решения, какой стиль управления у руководителя, что здесь простят, а что никогда, и во что компания действительно верит.
Поэтому топ-менеджер или собственник - не просто заказчик поиска. Он соавтор решения.
Результативное участие - это не финальное собеседование где-то за полчаса между другими встречами. Это честная обратная связь по кандидатам, готовность вместе уточнять портрет и синхронизировать ожидания всех участников поиска.
В здоровом партнерстве обе стороны имеют право и ответственность говорить!
Портрет уточняется по ходу исследования рынка. Внутри компании все договорились, кого именно ищут.
И все помнят: нанимают не резюме, а человека, который будет работать здесь несколько лет.
Агентство отвечает за то, чтобы найти лучшего человека на рынке.
Компания за то, чтобы ему было где развернуться.
Ни одну из этих задач нельзя делегировать другой стороне.
Софья Беляндинова
1❤10🔥6💯5👍3
Кем заменить человека, который строил двадцать пять лет.
Сразу несколько ключевых топов покидают Apple и уходят на пенсию.
Самым ярким последним кейсом стала Дженнифер Бейли, подарившая нам (ну ладно, не нам прямо сейчас, но миру) Apple Pay.
Она пришла в компанию в начале двухтысячных, в 2003 году возглавила онлайн-магазин, а в 2014-м взяла запуск платежного сервиса. Двенадцать лет на одной поляне, и на выходе восемьдесят с лишним стран, 85 процентов американских ритейлеров и, по оценкам аналитиков Bloomberg, больше семи с половиной миллиардов долларов в год. Wallet, Apple Card, Tap to Pay, цифровые документы выросли из того же куста.
За ней уходит главный юрист Кейт Адамс. В начале года ушла Лиза Джексон, отвечавшая за экологию. Лука Маэстри и Фил Шиллер уже сидят на уменьшенных ролях. Тим Кук передает компанию Джону Тернусу. Источники Bloomberg говорят про исход руководителей за шестьдесят.
Уходит не пять человек. Уходит поколение.
И вот что это за поколение. Люди, которые пришли в компанию в двадцать с небольшим и остались на четверть века.
Следом идут люди с прекрасными резюме, которые всю карьеру управляли уже построенным. Средний срок в роли полтора-два года, потому что так быстрее растешь. Пять компаний за десять лет, потому что так собирается портфель. Их учили масштабировать, оптимизировать, выводить на новые рынки. Их не учили сидеть двенадцать лет на одном деле и тянуть его из нуля, потому что за это никто не платит и на LinkedIn это выглядит как застой.
Я вижу ровно ту же картину на российском рынке, только на десять лет раньше. Собственники, которые поднимали компании в девяностые и нулевые, сейчас массово ищут, кому передать. И почти всегда упираются в одно: кандидатов с прекрасным управленческим опытом много, а людей, которые хоть раз что-то создали с чистого листа, единицы.
Мы двадцать лет учили руководителей быть эффективными. И как-то незаметно перестали растить тех, кто умеет долго строить.
Софья Беляндинова
Сразу несколько ключевых топов покидают Apple и уходят на пенсию.
Самым ярким последним кейсом стала Дженнифер Бейли, подарившая нам (ну ладно, не нам прямо сейчас, но миру) Apple Pay.
Она пришла в компанию в начале двухтысячных, в 2003 году возглавила онлайн-магазин, а в 2014-м взяла запуск платежного сервиса. Двенадцать лет на одной поляне, и на выходе восемьдесят с лишним стран, 85 процентов американских ритейлеров и, по оценкам аналитиков Bloomberg, больше семи с половиной миллиардов долларов в год. Wallet, Apple Card, Tap to Pay, цифровые документы выросли из того же куста.
За ней уходит главный юрист Кейт Адамс. В начале года ушла Лиза Джексон, отвечавшая за экологию. Лука Маэстри и Фил Шиллер уже сидят на уменьшенных ролях. Тим Кук передает компанию Джону Тернусу. Источники Bloomberg говорят про исход руководителей за шестьдесят.
Уходит не пять человек. Уходит поколение.
И вот что это за поколение. Люди, которые пришли в компанию в двадцать с небольшим и остались на четверть века.
Следом идут люди с прекрасными резюме, которые всю карьеру управляли уже построенным. Средний срок в роли полтора-два года, потому что так быстрее растешь. Пять компаний за десять лет, потому что так собирается портфель. Их учили масштабировать, оптимизировать, выводить на новые рынки. Их не учили сидеть двенадцать лет на одном деле и тянуть его из нуля, потому что за это никто не платит и на LinkedIn это выглядит как застой.
Я вижу ровно ту же картину на российском рынке, только на десять лет раньше. Собственники, которые поднимали компании в девяностые и нулевые, сейчас массово ищут, кому передать. И почти всегда упираются в одно: кандидатов с прекрасным управленческим опытом много, а людей, которые хоть раз что-то создали с чистого листа, единицы.
Мы двадцать лет учили руководителей быть эффективными. И как-то незаметно перестали растить тех, кто умеет долго строить.
Софья Беляндинова
3❤24👍9🔥3
Самая большая ошибка - думать что другие люди - ... другие.
Фундаментальная ошибка атрибуции: свои поступки мы объясняем обстоятельствами, а чужие природой человека.
Я опоздала, потому что была пробка. Он опоздал, потому что необязательный. Я резко ответила, потому что вымоталась. Он резко ответил, потому чтому…, нехороший человек.
Из этого механизма и вырастает завеса, за которой одни люди становятся великими, а другие ужасными. И то и другое одинаково мешает работать.
За 10 лет интервью с руководителями высшего звена я не встретила ни одного человека без страха оказаться недостаточным.
Меняются только декорации. Один боится, что не потянет новый масштаб. Второй, что в 50 уже не позовут. Третий, с состоянием в миллиард, боится, что дети считают его отсутствующим отцом.
Желания тоже совпадают. Чтобы заметили. Чтобы не выставили дураком, не обманули. Чтобы сделанное тобой кому-то было нужно. Больше половины разговоров про переход на самом деле не про деньги, а про одну из этих трех вещей.
Что меняется, когда завеса спадает.
Первое. Исчезает почтительный ступор. Пока вы держите человека за фигуру, вы разговариваете с легендой, а не с ним: задаете осторожные вопросы, киваете там, где не согласны, уходите ни с чем. Он этого, кстати, даже не заметил.
Второе. Появляется правильный вопрос. Не «как ему понравиться», а «что ему сейчас нужно». У любого человека напротив есть своя нерешенная проблема: закрыть дыру в команде, отчитаться перед советом, не облажаться в первый год на новой роли. Найдете ее, и разговор из просьбы превратится в сделку.
Третье. Уходит презрение, а с ним половина конфликтов. Когда коллега топит ваш проект, версия «он невыносимый» ведет в тупик. Версия «он чего-то боится, надо понять чего» ведет к решению. Чаще всего боится он потерять контроль над своим куском.
Тут нужна оговорка: Одинаковые не значит равные. Люди сильно отличаются опытом, скоростью, выносливостью, дисциплиной.
Разница в компетентности реальна, я на ее измерении зарабатываю. Одинаковы мы не в способностях, а этажом ниже: в том, что нас пугает и чего мы хотим.
И есть обратное: Завеса работает в обе стороны. Пока вы считаете кого-то великим, вы автоматически считаете себя маленьким. И объясняете себе, почему вам туда рано, лет ***дцать подряд.
Проверить легко. Вспомните человека, встречи с которым вы ждете с холодком по позвоночнику. А теперь представьте его в очереди в поликлинике, с талончиком в руке.
Ничего не изменилось. Просто завеса отодвинулась на пару сантиметров.
Софья Беляндинова
Фундаментальная ошибка атрибуции: свои поступки мы объясняем обстоятельствами, а чужие природой человека.
Я опоздала, потому что была пробка. Он опоздал, потому что необязательный. Я резко ответила, потому что вымоталась. Он резко ответил, потому что
Из этого механизма и вырастает завеса, за которой одни люди становятся великими, а другие ужасными. И то и другое одинаково мешает работать.
За 10 лет интервью с руководителями высшего звена я не встретила ни одного человека без страха оказаться недостаточным.
Меняются только декорации. Один боится, что не потянет новый масштаб. Второй, что в 50 уже не позовут. Третий, с состоянием в миллиард, боится, что дети считают его отсутствующим отцом.
Желания тоже совпадают. Чтобы заметили. Чтобы не выставили дураком, не обманули. Чтобы сделанное тобой кому-то было нужно. Больше половины разговоров про переход на самом деле не про деньги, а про одну из этих трех вещей.
Что меняется, когда завеса спадает.
Первое. Исчезает почтительный ступор. Пока вы держите человека за фигуру, вы разговариваете с легендой, а не с ним: задаете осторожные вопросы, киваете там, где не согласны, уходите ни с чем. Он этого, кстати, даже не заметил.
Второе. Появляется правильный вопрос. Не «как ему понравиться», а «что ему сейчас нужно». У любого человека напротив есть своя нерешенная проблема: закрыть дыру в команде, отчитаться перед советом, не облажаться в первый год на новой роли. Найдете ее, и разговор из просьбы превратится в сделку.
Третье. Уходит презрение, а с ним половина конфликтов. Когда коллега топит ваш проект, версия «он невыносимый» ведет в тупик. Версия «он чего-то боится, надо понять чего» ведет к решению. Чаще всего боится он потерять контроль над своим куском.
Тут нужна оговорка: Одинаковые не значит равные. Люди сильно отличаются опытом, скоростью, выносливостью, дисциплиной.
Разница в компетентности реальна, я на ее измерении зарабатываю. Одинаковы мы не в способностях, а этажом ниже: в том, что нас пугает и чего мы хотим.
И есть обратное: Завеса работает в обе стороны. Пока вы считаете кого-то великим, вы автоматически считаете себя маленьким. И объясняете себе, почему вам туда рано, лет ***дцать подряд.
Проверить легко. Вспомните человека, встречи с которым вы ждете с холодком по позвоночнику. А теперь представьте его в очереди в поликлинике, с талончиком в руке.
Ничего не изменилось. Просто завеса отодвинулась на пару сантиметров.
Софья Беляндинова
1❤12👍7🔥1
Золотая техника переговоров.
Этой стратегии меня научил муж. Она называется «дай оппоненту сохранить лицо».
Допустим, вы пришли в разговор с готовым обвинительным заключением («ты неправ, вот доказательства, признай и исправься»). Спрашивается: а что человек должен сделать после этих слов, чтобы не выглядеть полным придурком?
И почти всегда выясняется, что вариантов у него ровно два. Либо согласиться и публично признать себя дураком. Либо упереться и защищать позицию, в которую он сам уже не верит.
Угадайте, что выбирает нормальный взрослый человек в девяти случаях из десяти.
Социолог Ирвинг Гофман еще в 1955 году описал это одним словом: лицо. Лицо это та ценность, на которую человек претендует в глазах других. Когда ему угрожают, человек начинает защищаться и делает это не по расчету, а рефлекторно. Даже себе в убыток.
Убыток тут не метафора. В экспериментах с игрой «ультиматум» одному участнику дают сумму и просят поделиться с другим на любых условиях. Если второй отказывается, денег не получает никто. Казалось бы, бери что дают, это бесплатные деньги. Но предложения ниже двадцати процентов люди отклоняют примерно в половине случаев.
Они платят собственными деньгами за то, чтобы не быть униженными.
Это называют золотым мостом: если хочешь, чтобы противник отступил, построй ему дорогу для отступления. Мысль, вообще-то, из Сунь-Цзы.
Как это работает:
Первое. Не выносить приговор, а положить на стол факты и замолчать. Разница между «ты ошибся в расчете» и «смотри, вот цифры, они у меня не сходятся, помоги разобраться» огромна, хотя обе фразы ведут к одному выводу. Просто во втором случае вывод делает он.
Второе. Заранее придумать формулировку, в которой человек меняет позицию, не признавая себя дураком. «Тогда этих данных не было». «Ситуация изменилась». «Мы оба исходили из другого сценария». Это не вранье. Это дверь.
Третье. Отдать авторство решения. Не «я предлагаю сделать так», а «есть два пути, какой считаешь рабочим». Выбранное человеком выполняется, навязанное саботируется.
Особенно это важно там, где отношения продолжаются после сделки.
Уступка по существу почти всегда дешевле, чем публичное поражение оппонента. Дайте ему выйти из комнаты с прямой спиной.
Софья Беляндинова
Этой стратегии меня научил муж. Она называется «дай оппоненту сохранить лицо».
Допустим, вы пришли в разговор с готовым обвинительным заключением («ты неправ, вот доказательства, признай и исправься»). Спрашивается: а что человек должен сделать после этих слов, чтобы не выглядеть полным придурком?
И почти всегда выясняется, что вариантов у него ровно два. Либо согласиться и публично признать себя дураком. Либо упереться и защищать позицию, в которую он сам уже не верит.
Угадайте, что выбирает нормальный взрослый человек в девяти случаях из десяти.
Социолог Ирвинг Гофман еще в 1955 году описал это одним словом: лицо. Лицо это та ценность, на которую человек претендует в глазах других. Когда ему угрожают, человек начинает защищаться и делает это не по расчету, а рефлекторно. Даже себе в убыток.
Убыток тут не метафора. В экспериментах с игрой «ультиматум» одному участнику дают сумму и просят поделиться с другим на любых условиях. Если второй отказывается, денег не получает никто. Казалось бы, бери что дают, это бесплатные деньги. Но предложения ниже двадцати процентов люди отклоняют примерно в половине случаев.
Они платят собственными деньгами за то, чтобы не быть униженными.
Это называют золотым мостом: если хочешь, чтобы противник отступил, построй ему дорогу для отступления. Мысль, вообще-то, из Сунь-Цзы.
Как это работает:
Первое. Не выносить приговор, а положить на стол факты и замолчать. Разница между «ты ошибся в расчете» и «смотри, вот цифры, они у меня не сходятся, помоги разобраться» огромна, хотя обе фразы ведут к одному выводу. Просто во втором случае вывод делает он.
Второе. Заранее придумать формулировку, в которой человек меняет позицию, не признавая себя дураком. «Тогда этих данных не было». «Ситуация изменилась». «Мы оба исходили из другого сценария». Это не вранье. Это дверь.
Третье. Отдать авторство решения. Не «я предлагаю сделать так», а «есть два пути, какой считаешь рабочим». Выбранное человеком выполняется, навязанное саботируется.
Особенно это важно там, где отношения продолжаются после сделки.
Уступка по существу почти всегда дешевле, чем публичное поражение оппонента. Дайте ему выйти из комнаты с прямой спиной.
Софья Беляндинова
Telegram
Михаил Беляндинов: жизнь и бизнес
О том, как строятся компании, растут лидеры и меняются люди. Предпринимательский опыт и совместный поиск ответов
«Свежий и ламповый канал основателя страховой компании «Лучи» (ex-BestDoctor)» — Инк.
«Свежий и ламповый канал основателя страховой компании «Лучи» (ex-BestDoctor)» — Инк.
1❤27🔥17👍4
Про Эллисона, создателя Oracle, вы точно знаете, но история его семьи и бизнеса гораздо сложнее и интереснее.
Женат Ларри Эллисон был четыре раза. Дети от второго брака: Дэвид, 1983 года, и Меган, 1986-го. Растила их в основном мать.
Меган в 2011-м основала студию Annapurna Pictures. За ней «Она», «Афера по-американски», «Цель номер один». В Голливуде фамилия Эллисон появилась во многом благодаря дочери.
Дэвид учился на кинофакультете, не доучился и в 2010-м открыл студию Skydance. Mission Impossible, Star Trek, True Grit. Двенадцать лет партнерства с Paramount в качестве младшего соинвестора.
А в августе 2025-го он эту Paramount купил. Сделка примерно на восемь миллиардов, около шести из них дала семья.
Дэвиду достались CBS, MTV, Nickelodeon, Comedy Central, Showtime. В ближайшие месяцы после компания сократила около двух тысяч человек, примерно десятую часть штата.
Теперь смотрите, что делает отец в это же время.
Oracle превратилась в главного арендодателя вычислительных мощностей для искусственного интеллекта. Финансовый 2026 год: выручка 67,4 миллиарда, прибыль 17 миллиардов, законтрактованная будущая выручка 638 миллиардов, рост в 4,6 раза за год. Крупнейший контракт с OpenAI. Долг при этом около 129 миллиардов, капитальные расходы порядка пятидесяти, и в этом году компания собирается занять еще сорок пять-пятьдесят.
Параллельно Oracle вместе с Silver Lake и эмиратским фондом MGX забирает американский TikTok, около сорока пяти процентов.
Ларри сел в новый совет рядом с Рупертом Мердоком и Майклом Деллом.
И вот, если сложить, картинка получается такая. Отец владеет инфраструктурой, на которой обучается искусственный интеллект, и куском соцсети, из которой каждый пятый взрослый американец узнает новости. Сын владеет CBS News и половиной Голливуда.
Сейчас они забирают вторую половину.
Paramount покупает Warner Bros. Discovery: CNN, HBO, HBO Max, студия Warner. Осенью 2025-го Дэвид получил три отказа подряд, последнее предложение было по двадцать долларов за акцию. В декабре Warner договорился с Netflix. В феврале 2026-го Paramount вернулся с тридцатью одним долларом наличными, совет Warner признал предложение лучшим, разорвал соглашение с Netflix, а отступные Netflix в 2,8 миллиарда за него заплатил Paramount.
Итоговая сумма сделки около 111 миллиардов.
Тут вмешались двенадцать генеральных прокуроров штатов во главе с Калифорнией. Суд назначен на 2 марта в Окленде. Закрыть сделку раньше нельзя.
А ждать очень дорого.
С 30 сентября Paramount платит акционерам Warner около семи миллионов долларов в день за каждый день ожидания. Свободный денежный поток компании за последние кварталы был около сотни миллионов. То есть платить придется больше, чем зарабатывать. Плюс семь миллиардов штрафа, если сделка развалится по регуляторным причинам.
Дэвид отбивается публично: письмо творческому сообществу с обещанием тридцати фильмов в год, колонка в New York Times о том, что спор идет не про долю рынка, а про доверие к нему как хозяину CNN. Двадцать четвертого августа стороны сели на обязательную медиацию.
И последняя деталь, которую я не могу не отметить.
В сентябре 2025-го Oracle сменила генерального директора.
Сафра Кац, руководившая компанией одиннадцать лет, ушла в вице-председатели. Компанию отдали двум со-генеральным директорам, ни один из которых до этого никогда не был CEO. В апреле 2026-го сменился и финансовый директор.
То есть триллионную компанию на пике самой рискованной ставки в ее истории передали новичкам.
Интересно, не правда ли?
Софья Беляндинова
Женат Ларри Эллисон был четыре раза. Дети от второго брака: Дэвид, 1983 года, и Меган, 1986-го. Растила их в основном мать.
Меган в 2011-м основала студию Annapurna Pictures. За ней «Она», «Афера по-американски», «Цель номер один». В Голливуде фамилия Эллисон появилась во многом благодаря дочери.
Дэвид учился на кинофакультете, не доучился и в 2010-м открыл студию Skydance. Mission Impossible, Star Trek, True Grit. Двенадцать лет партнерства с Paramount в качестве младшего соинвестора.
А в августе 2025-го он эту Paramount купил. Сделка примерно на восемь миллиардов, около шести из них дала семья.
Дэвиду достались CBS, MTV, Nickelodeon, Comedy Central, Showtime. В ближайшие месяцы после компания сократила около двух тысяч человек, примерно десятую часть штата.
Теперь смотрите, что делает отец в это же время.
Oracle превратилась в главного арендодателя вычислительных мощностей для искусственного интеллекта. Финансовый 2026 год: выручка 67,4 миллиарда, прибыль 17 миллиардов, законтрактованная будущая выручка 638 миллиардов, рост в 4,6 раза за год. Крупнейший контракт с OpenAI. Долг при этом около 129 миллиардов, капитальные расходы порядка пятидесяти, и в этом году компания собирается занять еще сорок пять-пятьдесят.
Параллельно Oracle вместе с Silver Lake и эмиратским фондом MGX забирает американский TikTok, около сорока пяти процентов.
Ларри сел в новый совет рядом с Рупертом Мердоком и Майклом Деллом.
И вот, если сложить, картинка получается такая. Отец владеет инфраструктурой, на которой обучается искусственный интеллект, и куском соцсети, из которой каждый пятый взрослый американец узнает новости. Сын владеет CBS News и половиной Голливуда.
Сейчас они забирают вторую половину.
Paramount покупает Warner Bros. Discovery: CNN, HBO, HBO Max, студия Warner. Осенью 2025-го Дэвид получил три отказа подряд, последнее предложение было по двадцать долларов за акцию. В декабре Warner договорился с Netflix. В феврале 2026-го Paramount вернулся с тридцатью одним долларом наличными, совет Warner признал предложение лучшим, разорвал соглашение с Netflix, а отступные Netflix в 2,8 миллиарда за него заплатил Paramount.
Итоговая сумма сделки около 111 миллиардов.
Тут вмешались двенадцать генеральных прокуроров штатов во главе с Калифорнией. Суд назначен на 2 марта в Окленде. Закрыть сделку раньше нельзя.
А ждать очень дорого.
С 30 сентября Paramount платит акционерам Warner около семи миллионов долларов в день за каждый день ожидания. Свободный денежный поток компании за последние кварталы был около сотни миллионов. То есть платить придется больше, чем зарабатывать. Плюс семь миллиардов штрафа, если сделка развалится по регуляторным причинам.
Дэвид отбивается публично: письмо творческому сообществу с обещанием тридцати фильмов в год, колонка в New York Times о том, что спор идет не про долю рынка, а про доверие к нему как хозяину CNN. Двадцать четвертого августа стороны сели на обязательную медиацию.
И последняя деталь, которую я не могу не отметить.
В сентябре 2025-го Oracle сменила генерального директора.
Сафра Кац, руководившая компанией одиннадцать лет, ушла в вице-председатели. Компанию отдали двум со-генеральным директорам, ни один из которых до этого никогда не был CEO. В апреле 2026-го сменился и финансовый директор.
То есть триллионную компанию на пике самой рискованной ставки в ее истории передали новичкам.
Интересно, не правда ли?
Софья Беляндинова
👍4❤2
1 087 000 и 230 000.
Столько детей родилось в Южной Корее в 1960 году и в 2023-м.
Разница в 4,7 раза за одну человеческую жизнь.
10 августа вышла работа Хесуса Фернандеса-Вильяверде из Пенсильванского университета и Патрика Норрика из Северо-Западного. Название они выбрали неслучайно: Terra Incognita.
Экономика сжимающегося мира.
Они собрали данные по 236 странам и территориям с 1950 по 2023 год и получили вывод, которого в истории человечества еще не было. Мировая рождаемость опустилась ниже уровня простого воспроизводства.
Дальше идут два сюрприза, ради которых стоит про эту работу вообще говорить.
Первый. Мы привыкли думать, что богатеющие страны перестают рожать, а бедные рожают много.
Это перестало быть правдой. Быстрее всего рождаемость падает как раз в бедных странах и странах середины дохода, и среди женщин беднее и с меньшим образованием.
Второй. Ни одно из привычных объяснений не работает. Ни цены на жилье, ни доступность яслей, ни религиозность, ни политический режим. Падает везде: на востоке и на западе, у консерваторов и у либералов, у верующих и у неверующих.
Авторы честно пишут, что уверенной причины у них нет, и предлагают догадку: сама современность. Она делает третьего ребенка дорогим, а бездетность дешевой.
Сокращаться население начнет не завтра. Работает инерция: многочисленные поколения семидесятых и восьмидесятых сейчас в репродуктивном возрасте, а живут люди долго. По расчетам авторов, пик придется примерно на девять миллиардов около 2056 года. Потом спуск, сначала медленный, затем быстрый.
Гениев в расчетах меньше не станет. Провалится середина.
То есть дефицит, к которому мы идем, это не дефицит выдающихся руководителей. Это дефицит тех, кто под ними: инженеров, врачей, мастеров, продавцов, руководителей среднего звена, из которых через пятнадцать лет вырастают топы.
Софья Беляндинова
Столько детей родилось в Южной Корее в 1960 году и в 2023-м.
Разница в 4,7 раза за одну человеческую жизнь.
10 августа вышла работа Хесуса Фернандеса-Вильяверде из Пенсильванского университета и Патрика Норрика из Северо-Западного. Название они выбрали неслучайно: Terra Incognita.
Экономика сжимающегося мира.
Они собрали данные по 236 странам и территориям с 1950 по 2023 год и получили вывод, которого в истории человечества еще не было. Мировая рождаемость опустилась ниже уровня простого воспроизводства.
Дальше идут два сюрприза, ради которых стоит про эту работу вообще говорить.
Первый. Мы привыкли думать, что богатеющие страны перестают рожать, а бедные рожают много.
Это перестало быть правдой. Быстрее всего рождаемость падает как раз в бедных странах и странах середины дохода, и среди женщин беднее и с меньшим образованием.
Второй. Ни одно из привычных объяснений не работает. Ни цены на жилье, ни доступность яслей, ни религиозность, ни политический режим. Падает везде: на востоке и на западе, у консерваторов и у либералов, у верующих и у неверующих.
Авторы честно пишут, что уверенной причины у них нет, и предлагают догадку: сама современность. Она делает третьего ребенка дорогим, а бездетность дешевой.
Сокращаться население начнет не завтра. Работает инерция: многочисленные поколения семидесятых и восьмидесятых сейчас в репродуктивном возрасте, а живут люди долго. По расчетам авторов, пик придется примерно на девять миллиардов около 2056 года. Потом спуск, сначала медленный, затем быстрый.
Гениев в расчетах меньше не станет. Провалится середина.
То есть дефицит, к которому мы идем, это не дефицит выдающихся руководителей. Это дефицит тех, кто под ними: инженеров, врачей, мастеров, продавцов, руководителей среднего звена, из которых через пятнадцать лет вырастают топы.
Софья Беляндинова
❤11👍5😢1
Как соблюсти границу между «клиент всегда прав» и «со всем уважением, но надо делать иначе».
Относится и к стейкхолдерам, руководителям, акционерам.
Граница проходит не там, где ее обычно ищут.
Ее ищут в вопросе «имею ли я право возразить». А проходит она в вопросе «за что именно мне здесь платят».
Клиент всегда прав в том, что касается его целей. Он определяет, куда мы идем, какой ценой и в какие сроки, потому что это его компания и его риск. Вы правы в том, что касается пути. Как устроен рынок, сколько стоит эта экспертиза, что случится с командой, если сделать так. Он покупает не согласие и не послушание, он покупает ваше суждение.
Когда вы возражаете по цели, вы лезете не в свое. Когда вы молчите про путь, вы не выполняете работу, за которую взяли деньги.
Если человек не хочет слышать вас никогда, дело не в вашей формулировке. Он покупал не суждение, он покупал руки. Это тоже сделка, ее просто надо назвать своим именем и решить, устраивает ли она вас за эти деньги.
Граница между «клиент прав» и «надо делать иначе» проходит не между вами и им. Она проходит внутри задачи: его цель, ваш путь.
Все остальное - вопрос интонации.
А вот вам показательные истории.
Вечер 27 января 1986 года, селектор между NASA и подрядчиком Morton Thiokol. Инженеры говорят: запускать нельзя, ночью холодно, уплотнительные кольца в стыках ускорителя при таком морозе теряют упругость. Заказчик недоволен, запуск и так переносили. И тогда вице-президент компании поворачивается к своему инженерному директору и произносит фразу.
Снимите инженерную шляпу и наденьте управленческую.
Тот снимает. Рекомендация меняется на положительную. Через 17 часов «Челленджер» разрушается на семьдесят третьей секунде, погибают семь человек.
В той комнате не было ни одного труса. Там сидели взрослые квалифицированные люди, каждый из которых знал ровно то, что нужно было знать.
Молчание почти никогда не является следствием слабого характера. Оно является следствием устройства комнаты.
В 1974-м психолог Джерри Харви описал случай из собственной семьи. Техас, июль, сорок градусов, все сидят на веранде. Тесть предлагает поехать поужинать в Абилин, это восемьдесят пять километров по жаре в машине без кондиционера.
Едут. Еда отвратительная, возвращаются измученные. И тут выясняется, что ехать не хотел никто. Тесть предложил из вежливости, остальные согласились, чтобы не обидеть друг друга.
Он назвал это парадоксом Абилина: группа принимает решение, против которого каждый ее участник по отдельности возражает. Не конфликт губит организации, а согласие.
Как все же принимать решение о курсе действий?
Обратимо или нет. Если решение можно отыграть за неделю, не тратьте на него отношения.
Кто платит. Взрослый имеет право на дорогую ошибку за свой счет.
И третий вопрос. Я знаю или меня бесит? Половина возражений, которые мы гордо называем принципиальной позицией, это задетое самолюбие в парадном костюме. Отличить просто: если у вас есть три случая, где так уже заканчивалось, вы знаете. Если только чувство, что вас не спросили, это самолюбие.
Софья Беляндинова
Относится и к стейкхолдерам, руководителям, акционерам.
Граница проходит не там, где ее обычно ищут.
Ее ищут в вопросе «имею ли я право возразить». А проходит она в вопросе «за что именно мне здесь платят».
Клиент всегда прав в том, что касается его целей. Он определяет, куда мы идем, какой ценой и в какие сроки, потому что это его компания и его риск. Вы правы в том, что касается пути. Как устроен рынок, сколько стоит эта экспертиза, что случится с командой, если сделать так. Он покупает не согласие и не послушание, он покупает ваше суждение.
Когда вы возражаете по цели, вы лезете не в свое. Когда вы молчите про путь, вы не выполняете работу, за которую взяли деньги.
Если человек не хочет слышать вас никогда, дело не в вашей формулировке. Он покупал не суждение, он покупал руки. Это тоже сделка, ее просто надо назвать своим именем и решить, устраивает ли она вас за эти деньги.
Граница между «клиент прав» и «надо делать иначе» проходит не между вами и им. Она проходит внутри задачи: его цель, ваш путь.
Все остальное - вопрос интонации.
А вот вам показательные истории.
Вечер 27 января 1986 года, селектор между NASA и подрядчиком Morton Thiokol. Инженеры говорят: запускать нельзя, ночью холодно, уплотнительные кольца в стыках ускорителя при таком морозе теряют упругость. Заказчик недоволен, запуск и так переносили. И тогда вице-президент компании поворачивается к своему инженерному директору и произносит фразу.
Снимите инженерную шляпу и наденьте управленческую.
Тот снимает. Рекомендация меняется на положительную. Через 17 часов «Челленджер» разрушается на семьдесят третьей секунде, погибают семь человек.
В той комнате не было ни одного труса. Там сидели взрослые квалифицированные люди, каждый из которых знал ровно то, что нужно было знать.
Молчание почти никогда не является следствием слабого характера. Оно является следствием устройства комнаты.
В 1974-м психолог Джерри Харви описал случай из собственной семьи. Техас, июль, сорок градусов, все сидят на веранде. Тесть предлагает поехать поужинать в Абилин, это восемьдесят пять километров по жаре в машине без кондиционера.
Едут. Еда отвратительная, возвращаются измученные. И тут выясняется, что ехать не хотел никто. Тесть предложил из вежливости, остальные согласились, чтобы не обидеть друг друга.
Он назвал это парадоксом Абилина: группа принимает решение, против которого каждый ее участник по отдельности возражает. Не конфликт губит организации, а согласие.
Как все же принимать решение о курсе действий?
Обратимо или нет. Если решение можно отыграть за неделю, не тратьте на него отношения.
Кто платит. Взрослый имеет право на дорогую ошибку за свой счет.
И третий вопрос. Я знаю или меня бесит? Половина возражений, которые мы гордо называем принципиальной позицией, это задетое самолюбие в парадном костюме. Отличить просто: если у вас есть три случая, где так уже заканчивалось, вы знаете. Если только чувство, что вас не спросили, это самолюбие.
Софья Беляндинова
5❤14👍5
Почему каждому топ-менеджеру нужно посмотреть фильм «Уолл-стрит» 1987 года.
Оливер Стоун выпустил его 11 декабря 1987-го, через полтора месяца после «черного понедельника», когда индекс Доу-Джонса за один день потерял двадцать два процента. Снимал он его как обвинительное заключение и посвятил своему отцу, биржевому брокеру.
Молодой брокер Бад Фокс в исполнении Чарли Шина добивается встречи с легендой рынка Гордоном Гекко, которого играет Майкл Дуглас. Приносит ему инсайдерскую информацию, услышанную от отца, механика и профсоюзного лидера в авиакомпании Bluestar. Дальше карьера, деньги, костюмы, квартира с видом.
А потом выясняется, что Гекко собирается Bluestar разобрать на части и распродать вместе с пенсионным фондом, в котором лежат деньги отца и его товарищей.
Дуглас получил за эту роль «Оскар». А реплика Гекко на собрании акционеров ушла в народ: «Жадность, за неимением лучшего слова, это хорошо».
Фильм лучше всего показывает, чем на самом деле покупают человека.
Гекко не покупает Бада деньгами. Деньги приходят позже. Он покупает его вниманием: перезванивает, зовет обедать, объясняет, как устроен мир, называет учеником. Человека уводят не оффером. Его уводят тем, что кто-то очень значимый три месяца подряд проявляет к нему интерес, спрашивает мнение и рисует будущее, в котором он крупнее, чем сейчас. Деньги только оформляют решение, принятое до них.
Стоун снимал фильм против жадности, а вышло ровно обратное. Майкл Дуглас десятилетиями рассказывает, как к нему подходят взрослые мужчины в дорогих костюмах и благодарят: именно из-за Гекко они пошли работать в финансы.
Целое поколение прочитало антигероя как ролевую модель.
Вот это стоит запомнить всем, кто руководит людьми.
Вы можете сколько угодно декларировать ценности. Культуру определяет не то, что вы объявили плохим, а то, кто в вашей компании выглядит победителем.
Софья Беляндинова
Оливер Стоун выпустил его 11 декабря 1987-го, через полтора месяца после «черного понедельника», когда индекс Доу-Джонса за один день потерял двадцать два процента. Снимал он его как обвинительное заключение и посвятил своему отцу, биржевому брокеру.
Молодой брокер Бад Фокс в исполнении Чарли Шина добивается встречи с легендой рынка Гордоном Гекко, которого играет Майкл Дуглас. Приносит ему инсайдерскую информацию, услышанную от отца, механика и профсоюзного лидера в авиакомпании Bluestar. Дальше карьера, деньги, костюмы, квартира с видом.
А потом выясняется, что Гекко собирается Bluestar разобрать на части и распродать вместе с пенсионным фондом, в котором лежат деньги отца и его товарищей.
Дуглас получил за эту роль «Оскар». А реплика Гекко на собрании акционеров ушла в народ: «Жадность, за неимением лучшего слова, это хорошо».
Фильм лучше всего показывает, чем на самом деле покупают человека.
Гекко не покупает Бада деньгами. Деньги приходят позже. Он покупает его вниманием: перезванивает, зовет обедать, объясняет, как устроен мир, называет учеником. Человека уводят не оффером. Его уводят тем, что кто-то очень значимый три месяца подряд проявляет к нему интерес, спрашивает мнение и рисует будущее, в котором он крупнее, чем сейчас. Деньги только оформляют решение, принятое до них.
Стоун снимал фильм против жадности, а вышло ровно обратное. Майкл Дуглас десятилетиями рассказывает, как к нему подходят взрослые мужчины в дорогих костюмах и благодарят: именно из-за Гекко они пошли работать в финансы.
Целое поколение прочитало антигероя как ролевую модель.
Вот это стоит запомнить всем, кто руководит людьми.
Вы можете сколько угодно декларировать ценности. Культуру определяет не то, что вы объявили плохим, а то, кто в вашей компании выглядит победителем.
Софья Беляндинова
❤16👍7❤🔥2