Inside Job, или почему лису нельзя ставить сторожить курятник.

Есть документальный фильм, который я советую посмотреть каждому - Inside Job. Снят в 2010 году про кризис 2008 года. Но не про цифры и не про ипотеку. Он про то, как рушится сама идея независимой экспертизы.

Фергюсон показывает, что перед кризисом одни и те же люди кочевали из банков в правительство, из правительства в университеты и обратно.

Сегодня ты регулируешь рынок, завтра зарабатываешь на нем, послезавтра объясняешь студентам, что все в полном порядке. И на каждом шагу у тебя свой интерес.
Самые сильные сцены в фильме не про банкиров - про профессоров.

Уважаемые экономисты, чье слово считалось истиной в последней инстанции, оказались на содержании у тех самых компаний, которые должны были оценивать со стороны.

Один декан брал четверть миллиона долларов как член совета директоров страховой компании и при этом писал научные работы о здоровье финансовой системы. Другой расхваливал банковскую модель Исландии прямо перед тем, как она рухнула. И тоже не задаром.

Когда Фергюсон ловит их на камеру и задает прямые вопросы, они юлят, краснеют и просят выключить запись. Один не выдерживает и цедит: у вас еще три минуты, валяйте.

Любая система, которая проверяет сама себя, рано или поздно начинает себя выгораживать. Это закон природы. Посади лису сторожить курятник, и однажды недосчитаешься кур, какой бы честной лиса ни была.

Я вспоминаю Inside Job каждый раз, когда вижу совет директоров, в котором все свои. Когда внутренний аудит подчиняется тому, кого должен проверять. Когда независимый эксперт годами кормится с руки компании, которую оценивает.

Независимость это не должность и не строчка в резюме. Это реальное отсутствие интереса в исходе.

Софья Беляндинова

Есть документальный фильм, который я советую посмотреть каждому – Jiro Dreams of Sushi, снят в 2011 году Дэвидом Гелбом.

Про японца Дзиро Оно, которому на момент съемок было 85 лет.

Дзиро держит крошечный суши-бар в Токио. Десять мест, подвал у входа в метро на Гиндзе, даже своего туалета нет. И при этом три звезды Мишлен, первые три звезды, которые подобное заведение вообще получило в Японии. Энтони Бурден и Жоэль Робюшон называли еду у Дзиро лучшей в своей жизни. Дома его официально считают живым национальным достоянием.
Столик надо бронировать за месяц вперед.

Меню фиксированное, только суши, обед длится минут пятнадцать и стоит как хороший ужин на четверых.

Дзиро у прилавка с детства. Сбежал из дома мальчишкой и встал к доске. К моменту съемок за его плечами было больше семидесяти лет у одного и того же рабочего места. Инфаркт в семьдесят с лишним не выбил его из колеи, он вернулся почти сразу.

Выходных не берет, разве что на похороны.
И при всем этом он говорит, что совершенства так и не достиг. Что каждое утро встает и пытается сделать суши чуть лучше вчерашнего. Семьдесят лет одно и то же движение, и все еще недостаточно хорошо.

В мире, помешанном на широте, это звучит почти крамольно.
Нас приучили собирать портфель навыков, прыгать между индустриями, менять роль каждые полтора года. Глубину мы разучились ценить. Человек, который шестьдесят лет делает одно дело, кажется нам не мастером, а чудаком, который застрял на месте.

А Дзиро доказывает обратное. Настоящая редкость рождается не из широты, а из глубины. Суши умеют делать тысячи. Делать их так, чтобы ради пятнадцати минут в подвале люди летели через полмира, умеет он один.

Это и есть категория одного человека.

И тут в фильме открывается второй слой, для меня, как для человека, который занимается преемственностью.

У Дзиро два сына. Младший ушел в свободное плавание, открыл собственный ресторан, зеркальную копию отцовского, и взял две звезды. А старший, Йосикадзу, по традиции обязан однажды занять место отца. И всю жизнь работает с ним бок о бок, и ждет. На момент съемок ему было около пятидесяти.

Полвека в тени гения, под грузом ожидания, что рано или поздно он встанет за эту доску сам. И каждый будет сравнивать его с легендой.

Вот это пострашнее любой корпоративной преемственности.

Чем дольше я работаю, тем тверже убеждаюсь в простом. Мир переоценивает широту и недооценивает глубину. Скакать по верхам легко и приятно. Долбить в одну точку десятилетиями, не видя совершенства даже на горизонте, способны единицы.

Но именно из этих единиц и выходят те, к кому едут через полмира.

Дзиро так и не приготовил идеальные суши. Зато стал единственным в мире, кто подошел к этому так близко.
Иногда целая жизнь, отданная одному делу, и есть самый дерзкий карьерный выбор из всех возможных.

Софья Беляндинова

«Сделано в Америке». Автобиография, которую стоит прочитать каждому.

Если бы меня попросили назвать одну книгу, с которой стоит начать знакомство с деловыми автобиографиями, я бы не раздумывая назвала «Сделано в Америке» Сэма Уолтона, основателя Walmart.

Редкий случай, когда самый богатый человек своей страны рассказывает о себе сам. Книгу эту, к слову, он дописывал уже смертельно больным, и от этого каждое слово в ней весит чуть больше обычного.

В октябре 1985 года журнал Forbes назвал Уолтона самым богатым человеком Америки. В крошечный городок Бентонвилл в Арканзасе слетелись репортеры со всей страны.

Они увидели человека в бейсболке Walmart, который ездил на стареньком разбитом пикапе с клетками для охотничьих собак в кузове. Стригся в той же местной парикмахерской, что и весь городок. Одежду покупал в собственных магазинах.

Уолтон построил крупнейшую розничную сеть планеты не на харизме и не на гениальных озарениях. Он построил ее на маниакальном внимании к мелочам и почти патологической бережливости.

Летал он на собственном маленьком самолете не ради понта, а потому что так выходило дешевле и быстрее, чем машиной или рейсом.

Из кабины высматривал, где поставить новый магазин. Залетал в городки по пять тысяч жителей, где не было крупных сетей, так как думалось, что дискаунтер выживает только в больших городах.

Уолтон пошел против течения и оказался прав.

Еще он без зазрения совести подсматривал у конкурентов. Заходил в чужие магазины с блокнотом, мерил шагами проходы, заговаривал с продавцами, записывал, что у них работает, и тащил лучшее к себе.

Не считал это зазорным. Считал это работой.
И при всем этом человек с миллиардами вылизывал каждую статью расходов так, будто завтра нечем платить за свет.

Бережливость въелась в него с детства, проведенного в Великую депрессию, и никакие деньги ее потом не вытравили.

Вот, что я предлагаю из этой книги вынести.
Сегодня нам со всех сторон продают образ лидера-визионера. Громкого, яркого, с харизмой на миллион и сценой под софитами.

А самый богатый человек своей страны строил мирового гиганта в бейсболке и на пикапе, считая копейки и подсматривая у соседей. Тихо, въедливо, без единого красивого кадра для биографического фильма.

Настоящие империи чаще строят не те, кто ослепляет, а те, кто не считает ниже своего достоинства возиться с мелочами.

Уолтон писал книгу уже умирая. Взялся по просьбе семьи, бросил, когда узнал про рак, а в последние месяцы вернулся и работал над рукописью почти каждый день, до самого конца. Он торопился оставить не состояние, состояние и так было. Он торопился оставить то, как он думал.

Похоронили его в Бентонвилле, в двух шагах от штаб-квартиры Walmart.

Прочитайте. Не пожалеете.

Софья Беляндинова

А вот и очень кстати о внедрении ИИ в Walmart

А нужен ли в executive search ИИ?

Большинство AI-инструментов для найма построены под volume hiring, то есть скрининг тысяч резюме, чат-боты, отсев. В поиске топов этого нет. Здесь объём кандидатов маленький, решение держится на глубокой оценке, отношениях и конфиденциальности.

Поэтому ценность ИИ в executive search не в том, чтобы заменить решение консультанта, а в том, чтобы убрать административный и исследовательский балласт и освободить время на то, что не оцифровывается, а именно чтение человека и работу с отношениями.

Где ИИ реально помогает:
Research и market mapping. Построение карты целевых компаний, оргструктур, синтез публичной информации о кандидатах и рынках, сбор бенчмарков по компенсациям.
LLM хорошо собирает разрозненные открытые данные в структуру.

Структурирование неструктурированного. Расшифровка и сведение заметок после интервью в стандартизированный assessment, теги, поиск по прошлым кандидатам в базе.

Драфтинг. Job spec, отчеты, апдейты по проекту. Не финальный текст, а первый черновик, который снимает чистую механику.

Где ИИ слаб или опасен:
Финальное суждение о fit. Ядро ценности хантера - прочитать химию между человеком и конкретным советом директоров или фаундером. Это контекстно и нереплицируемо.

Конфиденциальность. Скармливать данные кандидатов уровня C-level во внешние модели - прямой риск.

«AI sourcing». Инструменты, обещающие найти кандидатов автоматически, заточены под массовые роли. На уровне CEO-1 они ничего не дают.

ИИ в executive search сжимает слой ресерча и рутины, но не трогает слой суждения и отношений, а именно он и есть ядро профессии. Парадоксально: чем лучше ИИ делает рутину, тем дороже становится именно человеческая часть.

Софья Беляндинова

Народ не без злости отмечает триллионерство Маска, часто сопровождая это комментариями про пузырь ИИ, который будет лопаться так же, как пузырь доткомов.

Но чем пузырь доткомов отличается от ИИ-пузыря? И что, собственно, должно лопнуть?

За несколько дней после IPO акции SpaceX выросли больше чем на 65 процентов, капитализация дошла до 2,94 триллиона, компания обошла Amazon и Microsoft.

Сравнение с доткомами звучит умно и почти всегда остается поверхностным. Это пузырь другого устройства. И лопнуть, если лопнет, он должен не там, куда все смотрят.

Сначала почему это не 2000-й. В марте того года акции стоили по прибыли примерно вдвое дороже, чем сегодня. Компании жгли вчетверо больше, чем зарабатывали, и жгли в долг. За многими не стояло ничего. Pets.com продавал корм в убыток и был ликвидирован через девять месяцев после IPO. Webvan строил доставку под несуществующий спрос и обанкротился. Когда это лопнуло, Nasdaq упал почти на восемьдесят процентов и возвращал свой пик пятнадцать лет.

Сегодня иначе: Apple, Microsoft, Nvidia, Alphabet прибыльны и тратят на ИИ из своих денег. За продуктами стоит реальная выручка. Повтора с обнулением пустышек я не жду.

Но отсюда не следует, что риска нет. Он просто переехал в другое место.

И вот это место. В 1999-м была деталь, о которой сегодня почти не вспоминают. Поставщики оборудования, Lucent и Nortel, сами кредитовали своих клиентов, чтобы те покупали их же технику. Спрос выглядел настоящим ровно до тех пор, пока клиентам было чем платить. Когда платить перестали, рухнули и сами поставщики.

Теперь посмотрите на ИИ. Nvidia вложила тридцать миллиардов в раунд OpenAI. OpenAI на эти деньги покупает чипы Nvidia. Amazon вложила в тот же раунд пятьдесят миллиардов и параллельно финансирует Anthropic, а те арендуют вычисления у Amazon. Деньги ходят по кругу, и этот круг создает картину спроса, которой иначе бы не было. Вот точка хрупкости.

За чем смотрю я. Не за словом «пузырь», а за разрывом между капзатратами и реальной выручкой от ИИ. Не за оценкой компании, а за тем, чем она зарабатывает сегодня и что лишь обещает.

Софья Беляндинова

Мы так много говорим об одиночестве CEO. И почти никогда об одиночестве HRD.

Об одиночестве первого лица пишут много. Тяжело наверху, не с кем посоветоваться, вес решений давит на плечи. Все так. Но рядом с CEO сидит человек, которому ничуть не легче, а говорят о нем куда реже. Это HRD.

Начну с того, что собственники реже всего внятно понимают, какого именно бизнес-результата они ждут от HRD. Зато охотно перекладывают на него свои личные представления о том, как у них в компании должно быть с людьми. А представления эти у каждого свои и меняются по настроению. Да, есть и те СЕО и собственники, которые отлично знают и понимают, какие у них требования и ожидания от HRD, но таких пока единицы.

Даже те, кто не смотрел сериал Миллиарды, в глубине души хотят видеть в своем HRD Венди Роудс. Того самого внутреннего психолога, который одной беседой ставит на ноги хоть трейдера, хоть директора, читает людей насквозь и держит на плаву всю компанию. Запрос примерно такой: будь мне и кадровиком, и психотерапевтом, и провидцем разом, и желательно за разумные деньги.

Сегодняшний рынок работодателя совсем не так однозначен, как любят говорить. С одной стороны оптимизации, сокращения, жесткая нетолерантность к любой ошибке найма. С другой избалованные прежним изобилием сотрудники внутри, которые привыкли, что носят на руках их. И поверх всего этого мир, в котором человекоцентричная культура и суровые финансовые рамки вынуждены идти рука об руку, хотя тянут в разные стороны. Попробуй тут развернуться.

И самое тяжелое не объем работы. Тяжелее всего то, что не с кем подумать вслух. Решение о человеке нельзя разложить в табличку, его надо проговорить с тем, кто понимает и цену вопроса, и цену ошибки.

Если вам, дорогие HRD, сейчас одиноко, я вас понимаю.

Если захочется просто поговорить о том, что наболело, о текущих вызовах, о тупиках, в которые загоняет рынок, моя дверь всегда открыта. А если в найме захочется взглянуть на рынок чуть шире, приходите к нам в Execburo. Вместе всегда видно дальше.

Софья Беляндинова

Замечали, бывает, что сильная команда дает слабые результаты, а слабая команда крутые результаты? Обсудим, почему это возможно

Два конкурента. Одна индустрия, один рынок, похожий продукт. У первого команда звезда к звезде, а результаты так себе. У второго состав заметно слабее, а цифры идут в гору. Как так выходит?

Скажу вещь, которая мне, человеку, десять лет формирующему сильные команды, знакома как никому.

Сильная на бумаге команда и сильный результат связаны куда слабее, чем принято думать.

Иногда команду переоценивают.

Вот что на самом деле решает, когда рынок и продукт у двоих почти одинаковые.

Первое. Звезды в составе и сильная команда это разные вещи. Можно собрать одиннадцать блестящих нападающих, которые не отдают друг другу пас, и проиграть скромной команде, что играет как единый организм. Сила не в сумме талантов, а в том, как они сцеплены между собой.

Второе. Голод сильнее мастерства. Сильная команда нередко это те, кто уже всего добился. Люди с именем, с дорогими резюме, спокойные и сытые. А у конкурента команда голодная, ей нечего терять и есть что доказывать. Голодный бежит быстрее сытого, даже если бегает хуже.

Третье. Один и тот же оркестр звучит по-разному при разных дирижерах. Сильную команду легко загубить руководителем, который дергает руль каждый день, сеет страх и меняет курс по понедельникам. А средний состав под спокойным и ясным лидером выдает результат, которого от него никто не ждал. Часто переменная не команда, а тот, кто ею дирижирует.

Четвертое. Умные проигрывают быстрым. Сильная команда любит подумать, поспорить, довести до идеала. Пока она шлифует, конкурент попроще успел сделать, набить шишки, переделать и уйти вперед. На одном и том же рынке выигрывает не тот, кто умнее, а тот, кто быстрее.

И напоследок.
Иногда сосед со слабым составом и сильными цифрами вовсе не выигрывает. Он проедает. Режет расходы, выжимает старое, гонит квартал, а под капотом пустеет. Цифры красивые ровно потому, что завтра их уже не будет. Это не победа, это потемкинская деревня с хорошей отчетностью. И тот, у кого сильная команда и скромные цифры, через пару лет может оказаться единственным, кто еще держится на ногах.

Так что, увидев сильную команду и слабый результат, не рубите с плеча.

Сначала спросите себя, сыграна ли команда, голодна ли она, кто ею дирижирует и не проигрывает ли она попросту в скорости.

В большинстве случаев окажется, что виновата не команда.

А самый дорогой управленческий навык - это умение не трогать сильных людей, когда чешутся руки, и менять то, что и правда пора.

Софья Беляндинова

Чуйка в бизнесе. Кому можно, а кому нельзя.

Чуйка в бизнесе - это спрессованный опыт, который научился показывать себя быстрее, чем успевает включиться голова.

Поэтому вопрос не в том, доверять ли чуйке. Вопрос в том, чья это чуйка.

Кому можно. Тому, у кого за плечами тысячи (успешных) повторений в этом самом деле.

Чуйка - это мгновенное узнавание, которое опирается на огромную базу, собранную собственными руками. Когда опытный человек говорит «нутром чую, сделка плохая», он не гадает. Его мозг за долю секунды прогнал ситуацию через сотни похожих и выдал ответ, не показав вычислений. Так ваш Gpt любимый работает, понимаете?

Кому нельзя. Тому, у кого этих повторений нет. Он чувствует не правду ситуации, а собственное волнение или ожидание по ее поводу. И когда такой человек говорит «я так чувствую», на деле он бросает монетку и называет это интуицией.

Чуйка не переносится из одной области в другую. Один и тот же человек бывает гением в своем деле и полным слепцом в чужом.

Интуиция работает только там, где набиты руки. Шаг в сторону, и она оборачивается самоуверенностью, которая обходится дорого.

У меня чуйка чаще всего срабатывает на людей. Десять лет и тысячи разговоров с кандидатами сделали свое дело, и теперь я нередко понимаю про человека главное в первые минуты, еще до всякого резюме.

Это и есть та самая натренированная база, про которую я говорю.
Но опасность не в том, чтобы довериться чуйке. Опасность в том, чтобы ее заглушить.

Сплошь и рядом бывает так. Внутри что-то екнуло, тихий голос шепнул «здесь что-то не так». А дальше человек берет себя в руки и сам себя переубеждает. Резюме-то блестящее. Рекомендации отличные. Да и неудобно придираться. И хоронит этот звоночек под грудой разумных доводов.

А через полгода выясняется, что нутро было право с самого начала.
Чуйка говорит шепотом и обычно один раз. А доводы кричат и повторяют.

Доверяйте чуйке там, где набили руку, и не выдавайте за нее страх там, где опыта нет. А если натренированное нутро вдруг подает голос, не спешите глушить его вежливостью и логикой.
Иногда оно знает больше, чем вся ваша табличка.

Софья Беляндинова

Лучшее, что было у меня в работе, случалось в те минуты, когда я переставала считать.

Настоящая красота моей профессии начинается там, где калькулятор в голове отключается и рождается реальный интерес - к компании, к кандидату, к индустрии.

Философия построения отношений вместо получения / максимизации прибыли здесь и сейчас выработала у меня две привычки, которыми хочу с вами поделиться.

Первая: отдавать раньше, чем берешь. Не из тонкого расчета, а потому что иначе скучно. Тот, кто первым приносит пользу и ничего не выпрашивает взамен, становится человеком, которому хочется ответить. Это видно даже в мелочи. Совет, данный без задней мысли, помнят дольше, чем выгодное предложение. С тем, что я пишу, ровно так же. Текст, который отдает, читают и возвращаются. Текст, который сразу тянет руку за деньгами, дочитывают редко. Люди прекрасно чувствуют, когда им продают, и так же прекрасно, когда с ними делятся.

Вторая привычка: не взвешивать каждую встречу. Стоит начать мерить пользу от каждого разговора, и разговоры мельчают. Команда, в которой считают каждую минуту, быстро выучивается изображать занятость вместо того, чтобы думать. Отношения, где все посчитано до копейки, перестают быть отношениями и становятся обменом. А обмен не родит ни привязанности, ни верности, только следующую сделку. Самое же ценное, доверие, выторговать вообще нельзя. Его можно лишь накопить, медленно, поступками, в которых ты ничего для себя не закладывала.

Отказ от своей выгоды это не слабость и не широкий жест. Это просто модель поведения, которая строит отношения на дольше, чем одна сделка.

Софья Беляндинова