Продавать на eBay, чтобы купить eBay. Чем закончился хайп с покупкой компании.
История, которая закончилась на прошлой неделе, заслуживает того, чтобы её разобрать.
Райан Коэн, CEO GameStop, в конце апреля направил совету директоров eBay предложение о покупке за 56 миллиардов долларов. Деталь, которая делает это предложение особенным: капитализация самого GameStop на тот момент составляла 11,29 миллиарда.
Компания предлагала купить актив в пять раз дороже себя самой. Из 56 миллиардов 20 были обеспечены кредитной линией TD Bank. Откуда возьмутся ещё 36, оставалось вопросом без ответа.
Через несколько дней Коэн придумал, как закрыть этот вопрос.
6 мая он опубликовал в X пост: «Продаю вещи на eBay, чтобы заплатить за eBay». И начал листинговать на платформе личные предметы. Старые вывески магазинов GameStop.
Кружку. Квадрат старого ковра из закрытого магазина. Бейсбольные карточки. Изношенные носки Adidas. К каждому лоту прикладывалась подписанная от руки копия его предложения о покупке eBay.
Лоты накручивали. Кружка GameStop ушла за 3000 долларов. Статуэтка Master Chief — за 10 000. Поношенные носки — за 14 188 долларов. Общая сумма всех его лотов составила 138 000 долларов. На фоне 56 миллиардов это статистическая погрешность.
К полуночи того же дня eBay забанил его аккаунт. Формулировка: «постоянное отключение в связи с активностью, которая, по нашему мнению, создавала риск для сообщества eBay».
12 мая совет директоров eBay официально отклонил предложение. Председатель совета Пол Пресслер написал Коэну письмо в трёх предложениях. Предложение, цитата, «ни заслуживает доверия, ни привлекательно». Учтены, цитата, «самостоятельные перспективы eBay, неопределённость по финансированию сделки, корпоративное управление и компенсационные схемы GameStop».
Так закончилась эта история.
Майкл Бьюри, тот самый из «Игры на понижение», ещё за неделю до отказа продал все свои акции GameStop с комментарием: «Никогда не путайте долг с креативностью».
Любой из топов компании мог сказать СЕО: «Райан, это плохая идея». Никто не сказал. Или сказал, но не был услышан.
Это и есть главный диагноз кейса.
Корпоративная зрелость измеряется не громкостью CEO, а тишиной вокруг плохих решений до того, как они стали публичными. Если совет директоров, CFO и партнёры не могут остановить первое лицо в момент, когда оно готовится к самой публичной ошибке за последние десять лет, система управления у этой компании уже сломана.
Сделка с eBay никогда не была про eBay. Это был тест на то, насколько GameStop вообще управляема.
Софья Беляндинова
История, которая закончилась на прошлой неделе, заслуживает того, чтобы её разобрать.
Райан Коэн, CEO GameStop, в конце апреля направил совету директоров eBay предложение о покупке за 56 миллиардов долларов. Деталь, которая делает это предложение особенным: капитализация самого GameStop на тот момент составляла 11,29 миллиарда.
Компания предлагала купить актив в пять раз дороже себя самой. Из 56 миллиардов 20 были обеспечены кредитной линией TD Bank. Откуда возьмутся ещё 36, оставалось вопросом без ответа.
Через несколько дней Коэн придумал, как закрыть этот вопрос.
6 мая он опубликовал в X пост: «Продаю вещи на eBay, чтобы заплатить за eBay». И начал листинговать на платформе личные предметы. Старые вывески магазинов GameStop.
Кружку. Квадрат старого ковра из закрытого магазина. Бейсбольные карточки. Изношенные носки Adidas. К каждому лоту прикладывалась подписанная от руки копия его предложения о покупке eBay.
Лоты накручивали. Кружка GameStop ушла за 3000 долларов. Статуэтка Master Chief — за 10 000. Поношенные носки — за 14 188 долларов. Общая сумма всех его лотов составила 138 000 долларов. На фоне 56 миллиардов это статистическая погрешность.
К полуночи того же дня eBay забанил его аккаунт. Формулировка: «постоянное отключение в связи с активностью, которая, по нашему мнению, создавала риск для сообщества eBay».
12 мая совет директоров eBay официально отклонил предложение. Председатель совета Пол Пресслер написал Коэну письмо в трёх предложениях. Предложение, цитата, «ни заслуживает доверия, ни привлекательно». Учтены, цитата, «самостоятельные перспективы eBay, неопределённость по финансированию сделки, корпоративное управление и компенсационные схемы GameStop».
Так закончилась эта история.
Майкл Бьюри, тот самый из «Игры на понижение», ещё за неделю до отказа продал все свои акции GameStop с комментарием: «Никогда не путайте долг с креативностью».
Любой из топов компании мог сказать СЕО: «Райан, это плохая идея». Никто не сказал. Или сказал, но не был услышан.
Это и есть главный диагноз кейса.
Корпоративная зрелость измеряется не громкостью CEO, а тишиной вокруг плохих решений до того, как они стали публичными. Если совет директоров, CFO и партнёры не могут остановить первое лицо в момент, когда оно готовится к самой публичной ошибке за последние десять лет, система управления у этой компании уже сломана.
Сделка с eBay никогда не была про eBay. Это был тест на то, насколько GameStop вообще управляема.
Софья Беляндинова
❤8👍7🤯1
На Meet For Charity можно отправить пожертвование для встречи со мной — не упустите возможность сделать доброе дело по этой ссылке ❤️
❤12
Forwarded from Культурный Телеграмъ
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Сходила на «Гамлета» с Юрой Борисовым и Аней Чиповской в МХТ им. Чехова.
Вопреки разгромным критическим отзывам, мы с мужем вышли из театра с приятным послевкусием.
Спектакль не идеален. В нём действительно много того, что не работает — режиссёрские приёмы, ощущение которых остаётся даже после спектакля: зачем? Скафандр из фольги на Борисове. Десятиминутный пинг-понг в самом начале. Корона, упакованная в целлофан как заказ из пункта выдачи. Гертруда, устраивающая на сцене рейв. Гамлет, выкрикивающий «Я Гамлет!» из ящика, в который его заперли, не дав сказать «быть или не быть».
Многое — чрезмерно. Многое — заигрывание с остросоциальной повесткой. Многое — приёмы, которые сегодня обязаны быть, потому что без них как будто не современный театр.
Но у меня после этого спектакля возник другой вопрос.
Почему, когда современный театр зовёт зрителя думать, размышлять, работать душой — он делает это обязательно через показ низшего, худшего и мерзейшего в человеке? Почему сцена должна непременно проваливаться в темноту, в крик, в рейв, в физиологию, в фольгу, в боль?
Почему светлая постановка в современном театре — это либо отсутствует как явление, либо превращается в топорно скрепное, лубочное, безжизненное?
Душа обязана трудиться, как писал Заболоцкий, и день и ночь, и день и ночь. С этим невозможно спорить. Но это совсем не значит, что в неё нужно постоянно плевать. И на сцене устраивать рейв.
Где постановки о вечном? О светлом? О прекрасном — не сладком и не наивном, а настоящем, на которое тоже нужно работать душой? Свет не означает поверхностности. Свет требует не меньшей работы, чем тьма.
И мой вопрос к МХТ им. Чехова — театру, на афише которого фамилия Чехова, человека, умевшего показать тоску и нежность одновременно, без рейва, — может ли его громкая премьера быть не об остросоциальном, не о власти, не о войнах? А о вечном. О светлом. О прекрасном.
Я хочу пойти в театр и выйти оттуда не опустошённой и оглушённой, а наполненной. С работающей душой — но работающей в обе стороны, а не только вниз.
Идти ли на «Гамлета»? Идите. Юра Борисов прекрасен, и одно его лицо — уже спектакль. Чиповская в роли Гертруды держит сцену собой. Но не ждите катарсиса. Ждите вопросов. Может быть, вы зададите себе те же, что и я.
Вопреки разгромным критическим отзывам, мы с мужем вышли из театра с приятным послевкусием.
Спектакль не идеален. В нём действительно много того, что не работает — режиссёрские приёмы, ощущение которых остаётся даже после спектакля: зачем? Скафандр из фольги на Борисове. Десятиминутный пинг-понг в самом начале. Корона, упакованная в целлофан как заказ из пункта выдачи. Гертруда, устраивающая на сцене рейв. Гамлет, выкрикивающий «Я Гамлет!» из ящика, в который его заперли, не дав сказать «быть или не быть».
Многое — чрезмерно. Многое — заигрывание с остросоциальной повесткой. Многое — приёмы, которые сегодня обязаны быть, потому что без них как будто не современный театр.
Но у меня после этого спектакля возник другой вопрос.
Почему, когда современный театр зовёт зрителя думать, размышлять, работать душой — он делает это обязательно через показ низшего, худшего и мерзейшего в человеке? Почему сцена должна непременно проваливаться в темноту, в крик, в рейв, в физиологию, в фольгу, в боль?
Почему светлая постановка в современном театре — это либо отсутствует как явление, либо превращается в топорно скрепное, лубочное, безжизненное?
Душа обязана трудиться, как писал Заболоцкий, и день и ночь, и день и ночь. С этим невозможно спорить. Но это совсем не значит, что в неё нужно постоянно плевать. И на сцене устраивать рейв.
Где постановки о вечном? О светлом? О прекрасном — не сладком и не наивном, а настоящем, на которое тоже нужно работать душой? Свет не означает поверхностности. Свет требует не меньшей работы, чем тьма.
И мой вопрос к МХТ им. Чехова — театру, на афише которого фамилия Чехова, человека, умевшего показать тоску и нежность одновременно, без рейва, — может ли его громкая премьера быть не об остросоциальном, не о власти, не о войнах? А о вечном. О светлом. О прекрасном.
Я хочу пойти в театр и выйти оттуда не опустошённой и оглушённой, а наполненной. С работающей душой — но работающей в обе стороны, а не только вниз.
Идти ли на «Гамлета»? Идите. Юра Борисов прекрасен, и одно его лицо — уже спектакль. Чиповская в роли Гертруды держит сцену собой. Но не ждите катарсиса. Ждите вопросов. Может быть, вы зададите себе те же, что и я.
❤22👍2
Я люблю создавать фреймворки. Сегодня делюсь с вами фреймворком STAGE.
Он поможет определить совместимость кандидата и компании по стадии развития и стилю управления. Рассказываю.
Самая дорогая ошибка в найме топ-менеджера, которую я вижу из года в год, выглядит примерно так. Собственник смотрит резюме. Видит большое имя, известную школу, длинный список достижений. Восхищается. Зовёт. Платит. Через год хватается за голову.
Дело не в кандидате. Дело в том, что собственник нанимал лидера под красивое резюме, а не под этап своей компании.
Итак, 5 разных этапов жизни компании. Под каждый нужен свой человек. Фреймворк STAGE:
S — Survival. Компания выживает. Кассовые разрывы, спорные платежи, переговоры с банками на нервах. Здесь нужен лидер с холодной головой и горячими руками, который умеет резать и держать. Не визионер. Не дипломат. Боец. Тот, кто видел крах своими глазами и не сломался.
T — Traction. Модель ещё не нащупана, гипотезы летают одна за другой, рынок реагирует непредсказуемо. Здесь нужен экспериментатор, который любит хаос и умеет вытаскивать из него закономерности. Системный руководитель здесь умрёт от скуки и тоски за квартал.
A — Acceleration. Модель найдена, нужно расти быстро и не сломаться. Время масштабировщика. Человека, который умеет строить процессы, нанимать пачками, держать темп. Стратег без операционных рук на этом этапе только мешается под ногами.
G — Governance. Компания зрелая, рост умеренный, главная задача держать качество и не растерять то, что построено. Нужен дипломат и архитектор. Тот, кто умеет работать с советом директоров, с регуляторами, с большими командами. Боец из этапа Survival разнесёт здесь всё за полгода.
E — Exit. Передача, продажа, перевод компании в новые руки. Особый тип нервной системы. Тот, кто умеет довести проект до точки и спокойно отдать. Большинство сильных руководителей этого не умеют.
А собственник смотрит резюме и видит «бывший CEO такой-то компании». И думает: значит, и у нас сможет. Не сможет. Он тянул в одной точке времени и пространства, в которой совпал тип задачи с типом лидера. В другой точке этого может не случиться.
Софья Беляндинова
Он поможет определить совместимость кандидата и компании по стадии развития и стилю управления. Рассказываю.
Самая дорогая ошибка в найме топ-менеджера, которую я вижу из года в год, выглядит примерно так. Собственник смотрит резюме. Видит большое имя, известную школу, длинный список достижений. Восхищается. Зовёт. Платит. Через год хватается за голову.
Дело не в кандидате. Дело в том, что собственник нанимал лидера под красивое резюме, а не под этап своей компании.
Итак, 5 разных этапов жизни компании. Под каждый нужен свой человек. Фреймворк STAGE:
S — Survival. Компания выживает. Кассовые разрывы, спорные платежи, переговоры с банками на нервах. Здесь нужен лидер с холодной головой и горячими руками, который умеет резать и держать. Не визионер. Не дипломат. Боец. Тот, кто видел крах своими глазами и не сломался.
T — Traction. Модель ещё не нащупана, гипотезы летают одна за другой, рынок реагирует непредсказуемо. Здесь нужен экспериментатор, который любит хаос и умеет вытаскивать из него закономерности. Системный руководитель здесь умрёт от скуки и тоски за квартал.
A — Acceleration. Модель найдена, нужно расти быстро и не сломаться. Время масштабировщика. Человека, который умеет строить процессы, нанимать пачками, держать темп. Стратег без операционных рук на этом этапе только мешается под ногами.
G — Governance. Компания зрелая, рост умеренный, главная задача держать качество и не растерять то, что построено. Нужен дипломат и архитектор. Тот, кто умеет работать с советом директоров, с регуляторами, с большими командами. Боец из этапа Survival разнесёт здесь всё за полгода.
E — Exit. Передача, продажа, перевод компании в новые руки. Особый тип нервной системы. Тот, кто умеет довести проект до точки и спокойно отдать. Большинство сильных руководителей этого не умеют.
А собственник смотрит резюме и видит «бывший CEO такой-то компании». И думает: значит, и у нас сможет. Не сможет. Он тянул в одной точке времени и пространства, в которой совпал тип задачи с типом лидера. В другой точке этого может не случиться.
Софья Беляндинова
1❤18💯12👍7
Цитата на понедельник.
«Самая большая опасность в турбулентные времена — не сама турбулентность, а действия по вчерашней логике».
Питер Друкер, «Управление в турбулентные времена», 1980 год.
Друкер написал это 46 лет назад. И не было ещё человека, который описал бы 2026 год точнее.
Питер Друкер родился в Вене в 1909 году в семье, где гостями за обедом бывали Зигмунд Фрейд и Йозеф Шумпетер. Получил докторскую степень по праву во Франкфурте.
В 1933 году, сразу после прихода Гитлера к власти, уехал из Германии. Одну из его ранних работ нацисты сожгли. Через четыре года он перебрался в США и в 1943 году получил беспрецедентный заказ от General Motors — крупнейшей корпорации мира на тот момент — провести двухлетнее исследование её внутренней структуры.
Результат, книга «Концепция корпорации» 1946 года, фактически создала менеджмент как академическую дисциплину.
Друкер первым посмотрел на корпорацию не как на инструмент акционеров, а как на социальный институт. Первым ввёл понятие knowledge worker, работника знаний, за полвека до того, как этот термин стал общепринятым. Первым заговорил про управление по целям. Первым произнёс фразу, без которой сегодня не обходится ни одна стратегическая сессия — «культура съедает стратегию на завтрак».
39 книг. Преподавал до 92 лет. Консультировал General Electric, IBM, Procter & Gamble, Coca-Cola, Sony. Получил Президентскую медаль Свободы. Прожил с женой шестьдесят восемь лет. Умер в 2005 году, за восемь дней до своего 96-летия.
И всю жизнь задавал один и тот же вопрос. Какой должна быть организация, чтобы человек в ней мог быть собой и работать достойно.
А цитату перечитайте еще раз, она вам поможет.
Софья Беляндинова
«Самая большая опасность в турбулентные времена — не сама турбулентность, а действия по вчерашней логике».
Питер Друкер, «Управление в турбулентные времена», 1980 год.
Друкер написал это 46 лет назад. И не было ещё человека, который описал бы 2026 год точнее.
Питер Друкер родился в Вене в 1909 году в семье, где гостями за обедом бывали Зигмунд Фрейд и Йозеф Шумпетер. Получил докторскую степень по праву во Франкфурте.
В 1933 году, сразу после прихода Гитлера к власти, уехал из Германии. Одну из его ранних работ нацисты сожгли. Через четыре года он перебрался в США и в 1943 году получил беспрецедентный заказ от General Motors — крупнейшей корпорации мира на тот момент — провести двухлетнее исследование её внутренней структуры.
Результат, книга «Концепция корпорации» 1946 года, фактически создала менеджмент как академическую дисциплину.
Друкер первым посмотрел на корпорацию не как на инструмент акционеров, а как на социальный институт. Первым ввёл понятие knowledge worker, работника знаний, за полвека до того, как этот термин стал общепринятым. Первым заговорил про управление по целям. Первым произнёс фразу, без которой сегодня не обходится ни одна стратегическая сессия — «культура съедает стратегию на завтрак».
39 книг. Преподавал до 92 лет. Консультировал General Electric, IBM, Procter & Gamble, Coca-Cola, Sony. Получил Президентскую медаль Свободы. Прожил с женой шестьдесят восемь лет. Умер в 2005 году, за восемь дней до своего 96-летия.
И всю жизнь задавал один и тот же вопрос. Какой должна быть организация, чтобы человек в ней мог быть собой и работать достойно.
А цитату перечитайте еще раз, она вам поможет.
Софья Беляндинова
❤26👍6
Учёный, изменивший Уолл-стрит.
Сегодня хочу рассказать историю Джима Саймонса. Один из самых необычных людей в мире финансов, и мало кто из топ-менеджеров про него знает.
Саймонс был блестящим математиком. К 23 годам защитил докторскую в Беркли. К 26 — заведовал кафедрой. К 40 — лауреат премии Веблена по геометрии, соавтор теории Черна-Саймонса, которая до сих пор лежит в основе квантовой теории поля. Параллельно работал криптографом и дешифровывал шифры советских спецслужб.
В 1978 году, в 40 лет, на пике академической славы, он всё бросил и основал инвестиционную компанию Renaissance Technologies.
Все вокруг считали, что он сошёл с ума.
Через 30 лет Renaissance стала самым успешным хедж-фондом в истории. Флагманский Medallion Fund показывал среднюю доходность 66% годовых до комиссий и 39% после — абсолютный рекорд индустрии. С 1988 по 2018 год фонд только один раз закрыл год в минус.
Чтобы оценить масштаб, простой расчёт. $1, вложенный в Medallion Fund в 1988 году, к 2021-му превратился бы в $42 000 после всех комиссий. Тот же $1, вложенный в S&P 500 за тот же период, превратился бы в $40. Разница — в тысячу раз. Саймонс обогнал Уоррена Баффета примерно в 200 раз.
И всё это с подходом, который противоречил всему, что считалось правильным в финансах.
Чем его подход отличался.
В Renaissance не нанимали финансистов. Только PhD по математике, физике, статистике, лингвистике. Саймонс говорил: финансиста сложно переучить мыслить как учёного, а учёного легко научить разбираться в рынках.
Никакой интуиции. Решения принимала только математика. Если алгоритм говорил покупать на падающем рынке — покупали. В 2008 году, когда S&P 500 потерял 37%, Medallion заработал 82% после всех комиссий.
История Саймонса показывает две вещи:
Первая. Самые большие карьерные повороты случаются не в 25, а после 40. В 25 ещё нет того, чем рисковать. В 40 ты уже что-то построил и можешь это поставить на стол. Саймонс поставил кафедру и место в академии. И выиграл всё.
Вторая. Настоящая сила в управлении часто выглядит как не громкий лидер с харизмой, а тихий человек, который собирает вокруг себя людей сильнее себя в их областях и даёт им работать. Не звёзды, а коллективная работа без личных имён. Не интуиция гения, а строгая дисциплина данных.
Саймонс умер в мае 2024 года, в 86 лет. Последние 20 лет жизни он отдал науке и благотворительности. Финансировал исследования аутизма, математическое образование, физику. Вернулся туда, откуда уходил в 40 лет.
Его карьера сделала полный круг.
Софья Беляндинова
Сегодня хочу рассказать историю Джима Саймонса. Один из самых необычных людей в мире финансов, и мало кто из топ-менеджеров про него знает.
Саймонс был блестящим математиком. К 23 годам защитил докторскую в Беркли. К 26 — заведовал кафедрой. К 40 — лауреат премии Веблена по геометрии, соавтор теории Черна-Саймонса, которая до сих пор лежит в основе квантовой теории поля. Параллельно работал криптографом и дешифровывал шифры советских спецслужб.
В 1978 году, в 40 лет, на пике академической славы, он всё бросил и основал инвестиционную компанию Renaissance Technologies.
Все вокруг считали, что он сошёл с ума.
Через 30 лет Renaissance стала самым успешным хедж-фондом в истории. Флагманский Medallion Fund показывал среднюю доходность 66% годовых до комиссий и 39% после — абсолютный рекорд индустрии. С 1988 по 2018 год фонд только один раз закрыл год в минус.
Чтобы оценить масштаб, простой расчёт. $1, вложенный в Medallion Fund в 1988 году, к 2021-му превратился бы в $42 000 после всех комиссий. Тот же $1, вложенный в S&P 500 за тот же период, превратился бы в $40. Разница — в тысячу раз. Саймонс обогнал Уоррена Баффета примерно в 200 раз.
И всё это с подходом, который противоречил всему, что считалось правильным в финансах.
Чем его подход отличался.
В Renaissance не нанимали финансистов. Только PhD по математике, физике, статистике, лингвистике. Саймонс говорил: финансиста сложно переучить мыслить как учёного, а учёного легко научить разбираться в рынках.
Никакой интуиции. Решения принимала только математика. Если алгоритм говорил покупать на падающем рынке — покупали. В 2008 году, когда S&P 500 потерял 37%, Medallion заработал 82% после всех комиссий.
История Саймонса показывает две вещи:
Первая. Самые большие карьерные повороты случаются не в 25, а после 40. В 25 ещё нет того, чем рисковать. В 40 ты уже что-то построил и можешь это поставить на стол. Саймонс поставил кафедру и место в академии. И выиграл всё.
Вторая. Настоящая сила в управлении часто выглядит как не громкий лидер с харизмой, а тихий человек, который собирает вокруг себя людей сильнее себя в их областях и даёт им работать. Не звёзды, а коллективная работа без личных имён. Не интуиция гения, а строгая дисциплина данных.
Саймонс умер в мае 2024 года, в 86 лет. Последние 20 лет жизни он отдал науке и благотворительности. Финансировал исследования аутизма, математическое образование, физику. Вернулся туда, откуда уходил в 40 лет.
Его карьера сделала полный круг.
Софья Беляндинова
1❤35👍4👏1
Ну да, у нас поменялись три CMO/CEO/COO за последние два года. Они явно не справились. Ищем своего.
Бывает так, что глава компании перечисляет трёх ушедших топов как доказательство собственной правоты. Они не справились. Мы продолжаем искать.
В этой логике плохо абсолютно всё, и я хочу разобрать почему.
1. Три человека ушли за два года. Это не сигнал об их некомпетентности. Это сигнал, что в компании что-то не так с самой ролью или со средой, в которой она существует. Когда один человек не справился, проблема может быть в нём. Когда не справились трое подряд, проблема почти наверняка не в людях.
2. Фраза «они не справились с ролью» звучит так, как будто роль существует объективно. Как природный закон. Как будто есть некая абсолютная позиция CMO, которую надо просто закрыть подходящим телом. На самом деле роль — это не объективная реальность. Это конструкция, созданная собственником, процессами, рынком. И когда трое подряд не справляются, это значит, что роль сконструирована так, что справиться в ней невозможно. Либо задачи противоречат друг другу. Либо полномочия не соответствуют ответственности. Либо в режиме реального времени меняются правила игры.
3. «Ищем своего» в этом контексте звучит особенно тревожно. Если за два года выгорело три человека, четвёртый «свой» выгорит так же. Он не другой. Он просто новый. С теми же шансами на провал, что и предыдущие. «Свой» — это самообман, который позволяет не задавать себе единственный важный вопрос: почему в моей компании эта роль превратилась в кладбище карьер?
4. Каждый ушедший CMO, COO или CEO — это полтора-два года потерянного бизнес-времени, разрушенные команды, недоведённые проекты, упущенные возможности.
Поиск нужно начинать не с кандидата.
Найм лидера — это не сделка купли-продажи. Это диагностика организации.
Софья Беляндинова
Бывает так, что глава компании перечисляет трёх ушедших топов как доказательство собственной правоты. Они не справились. Мы продолжаем искать.
В этой логике плохо абсолютно всё, и я хочу разобрать почему.
1. Три человека ушли за два года. Это не сигнал об их некомпетентности. Это сигнал, что в компании что-то не так с самой ролью или со средой, в которой она существует. Когда один человек не справился, проблема может быть в нём. Когда не справились трое подряд, проблема почти наверняка не в людях.
2. Фраза «они не справились с ролью» звучит так, как будто роль существует объективно. Как природный закон. Как будто есть некая абсолютная позиция CMO, которую надо просто закрыть подходящим телом. На самом деле роль — это не объективная реальность. Это конструкция, созданная собственником, процессами, рынком. И когда трое подряд не справляются, это значит, что роль сконструирована так, что справиться в ней невозможно. Либо задачи противоречат друг другу. Либо полномочия не соответствуют ответственности. Либо в режиме реального времени меняются правила игры.
3. «Ищем своего» в этом контексте звучит особенно тревожно. Если за два года выгорело три человека, четвёртый «свой» выгорит так же. Он не другой. Он просто новый. С теми же шансами на провал, что и предыдущие. «Свой» — это самообман, который позволяет не задавать себе единственный важный вопрос: почему в моей компании эта роль превратилась в кладбище карьер?
4. Каждый ушедший CMO, COO или CEO — это полтора-два года потерянного бизнес-времени, разрушенные команды, недоведённые проекты, упущенные возможности.
Поиск нужно начинать не с кандидата.
Найм лидера — это не сделка купли-продажи. Это диагностика организации.
Софья Беляндинова
❤18👍12🔥3💯1
Девочка из деревни, без которой не было бы iPhone.
На прошлой неделе в Пекине состоялся государственный ужин по случаю визита Дональда Трампа в Китай. За главным столом, между Илоном Маском и Тимом Куком, сидела женщина, имя которой узнавали единицы за пределами Китая. Чжоу Цюньфэй. Основательница Lens Technology. Поисковые запросы по её имени в эти дни выросли на 900%.
Чжоу родилась в 1970 году в горной деревне провинции Хунань. В пять лет потеряла мать. Отец был частично слепым после производственной травмы, кормил семью тем, что плёл бамбуковые корзины и чинил велосипеды. В 15 лет Чжоу бросила школу и уехала в Шэньчжэнь работать. Сначала на стройку, потом на фабрику часовых стёкол. Стояла на конвейере и шлифовала линзы по 12 часов в день.
Параллельно училась. Ночами ходила в Шэньчжэньский университет, брала курсы по бухгалтерии, компьютерным программам, таможенному оформлению.
В 1993 году, в 22 года, она открыла свою маленькую мастерскую. Стартовый капитал — около 3000 долларов сбережений, занятых у родственников.
В 2001 году получила первый крупный контракт — поставлять стёкла для мобильных телефонов TCL. В 2003-м основала Lens Technology. В 2007-м, когда Apple разрабатывала первый iPhone, инженеры столкнулись с проблемой производства стекла для экрана. Они пришли к ней.
Это и был перелом.
Сегодня Lens Technology — компания с выручкой почти 10 миллиардов долларов в год, более 100 тысяч сотрудников и капитализацией около 26 миллиардов. Чжоу Цюньфэй — самая богатая self-made женщина в Китае и одна из самых богатых женщин в мире.
Lens Technology делает стекло. На рынке тысячи производителей стекла.
Но без её компании сегодня нет iPhone, нет iPad, нет Apple Watch, нет Mac. Нет сенсорных экранов Tesla. Lens Technology работала над каждым поколением каждого устройства Apple с 2007 года. Это не поставщик. Это критическая инфраструктура для самых дорогих технологических компаний мира.
Apple не выбирала Lens Technology из ста поставщиков. Apple пришла к ней, потому что вариантов больше не было. Она вложилась в технологическую глубину раньше всех — в точность шлифовки до микрона, в керамические покрытия, в защитное стекло, в стекло для гибких экранов. Когда конкуренты разбирались с предыдущим поколением технологий, она уже инвестировала в следующее.
В мире, где все ищут конкурентное преимущество в маркетинге и брендинге, она построила его в физике материалов. В мире, где компании конкурируют ценой, она конкурирует тем, что её продукт никто не может повторить.
Чжоу никогда не делала ставку на размер компании. Она делала ставку на то, чтобы оставаться единственной, к кому Apple звонит первой. Когда ты единственный, к кому звонят первым, размер приходит сам.
Поэтому за столом сидят не те, кто громко себя продаёт. Сидят те, без кого технологическая экономика мира уже не может существовать.
Девочка с конвейера в провинции Хунань поняла это раньше большинства мужчин в дорогих костюмах.
И сегодня сидит между ними.
Софья Беляндинова
На прошлой неделе в Пекине состоялся государственный ужин по случаю визита Дональда Трампа в Китай. За главным столом, между Илоном Маском и Тимом Куком, сидела женщина, имя которой узнавали единицы за пределами Китая. Чжоу Цюньфэй. Основательница Lens Technology. Поисковые запросы по её имени в эти дни выросли на 900%.
Чжоу родилась в 1970 году в горной деревне провинции Хунань. В пять лет потеряла мать. Отец был частично слепым после производственной травмы, кормил семью тем, что плёл бамбуковые корзины и чинил велосипеды. В 15 лет Чжоу бросила школу и уехала в Шэньчжэнь работать. Сначала на стройку, потом на фабрику часовых стёкол. Стояла на конвейере и шлифовала линзы по 12 часов в день.
Параллельно училась. Ночами ходила в Шэньчжэньский университет, брала курсы по бухгалтерии, компьютерным программам, таможенному оформлению.
В 1993 году, в 22 года, она открыла свою маленькую мастерскую. Стартовый капитал — около 3000 долларов сбережений, занятых у родственников.
В 2001 году получила первый крупный контракт — поставлять стёкла для мобильных телефонов TCL. В 2003-м основала Lens Technology. В 2007-м, когда Apple разрабатывала первый iPhone, инженеры столкнулись с проблемой производства стекла для экрана. Они пришли к ней.
Это и был перелом.
Сегодня Lens Technology — компания с выручкой почти 10 миллиардов долларов в год, более 100 тысяч сотрудников и капитализацией около 26 миллиардов. Чжоу Цюньфэй — самая богатая self-made женщина в Китае и одна из самых богатых женщин в мире.
Lens Technology делает стекло. На рынке тысячи производителей стекла.
Но без её компании сегодня нет iPhone, нет iPad, нет Apple Watch, нет Mac. Нет сенсорных экранов Tesla. Lens Technology работала над каждым поколением каждого устройства Apple с 2007 года. Это не поставщик. Это критическая инфраструктура для самых дорогих технологических компаний мира.
Apple не выбирала Lens Technology из ста поставщиков. Apple пришла к ней, потому что вариантов больше не было. Она вложилась в технологическую глубину раньше всех — в точность шлифовки до микрона, в керамические покрытия, в защитное стекло, в стекло для гибких экранов. Когда конкуренты разбирались с предыдущим поколением технологий, она уже инвестировала в следующее.
В мире, где все ищут конкурентное преимущество в маркетинге и брендинге, она построила его в физике материалов. В мире, где компании конкурируют ценой, она конкурирует тем, что её продукт никто не может повторить.
Чжоу никогда не делала ставку на размер компании. Она делала ставку на то, чтобы оставаться единственной, к кому Apple звонит первой. Когда ты единственный, к кому звонят первым, размер приходит сам.
Поэтому за столом сидят не те, кто громко себя продаёт. Сидят те, без кого технологическая экономика мира уже не может существовать.
Девочка с конвейера в провинции Хунань поняла это раньше большинства мужчин в дорогих костюмах.
И сегодня сидит между ними.
Софья Беляндинова
🔥24❤21👍6👏1
«Как CEO положил Bolt…» мог бы начаться этот пост. Но мы с вами интеллигентные люди.
Интернет разделился на два лагеря — за и против HR — из-за неосторожно (или по глупости) брошенной фразы CEO компании Bolt. Давайте разберёмся в корнях этого спора и самого высказывания.
Сначала фраза. 19 мая 2026 года на Fortune Workforce Innovation Summit 31-летний Райан Бреслоу, CEO финтех-компании Bolt, заявил со сцены: «У нас был HR-отдел, и этот HR-отдел создавал проблемы, которых не существовало. Когда я их уволил, проблемы исчезли».
Цитату подхватили все мировые деловые издания. Кто-то аплодировал смелости. Кто-то называл это дикостью.
Но сначала контекст.
Что произошло с Bolt за 12 лет под управлением Бреслоу.
Компания основана в 2014 году в общежитии Стэнфорда. На пандемийной волне финтех-эйфории, в январе 2022 года, компания достигла пика оценки в 11 миллиардов долларов. 800 сотрудников. Серия E с участием BlackRock, 355 миллионов.
Через месяц Бреслоу ушёл с поста CEO на фоне обвинений SEC в манипулировании метриками при привлечении инвестиций. После его ухода оценка обрушилась на 97%, до 300 миллионов к 2024 году.
В марте 2025 года Бреслоу вернулся на пост CEO. Привлёк 220 миллионов долгового финансирования. К 2025-му выручка выросла до 85 миллионов. В апреле 2026 года уволил 30% оставшихся сотрудников. Четвёртая волна сокращений за четыре года. 99% старых руководителей не прошли его 60-дневный «тест на адаптацию» — он заменил почти всю команду. Отменил неограниченный отпуск и четырёхдневную рабочую неделю, которые сам же ввёл в 2021-м.
И вот в этом контексте, на сцене Fortune, он говорит, что виноват был HR.
Теперь о самой фразе.
Бреслоу довёл компанию до серьёзного кризиса в 2022-м — с расследованием SEC, обвалом оценки и его собственным уходом. После возвращения в 2025-м провёл уже четыре волны сокращений за четыре года, заменил почти всю старую команду, отменил собственные же программы. Компания пока не восстановилась. Это же HR был всё, я правильно понимаю?
Самое тревожное в этой истории не сам Бреслоу. Тревожно то, что его выступление встретили аплодисментами. Десятки CEO в зале и в комментариях написали «наконец-то кто-то сказал правду». Эта риторика — мы убрали HR и стало лучше — становится модной. Это симптом культурного сдвига. От «компании — это люди» к «компании — это эффективность». От признания собственной ответственности к перекладыванию её на функцию.
Настоящая зрелость лидера видна не в том, как он эффектно увольняет HR. А в том, способен ли он, когда его компания падает в четвёртый раз, сказать публично: я не справился. Я многое сделал не так. Я учусь.
Бреслоу пока не сказал.
И пока он не скажет, четвёртая волна сокращений в этой компании не будет последней.
Софья Беляндинова
Интернет разделился на два лагеря — за и против HR — из-за неосторожно (или по глупости) брошенной фразы CEO компании Bolt. Давайте разберёмся в корнях этого спора и самого высказывания.
Сначала фраза. 19 мая 2026 года на Fortune Workforce Innovation Summit 31-летний Райан Бреслоу, CEO финтех-компании Bolt, заявил со сцены: «У нас был HR-отдел, и этот HR-отдел создавал проблемы, которых не существовало. Когда я их уволил, проблемы исчезли».
Цитату подхватили все мировые деловые издания. Кто-то аплодировал смелости. Кто-то называл это дикостью.
Но сначала контекст.
Что произошло с Bolt за 12 лет под управлением Бреслоу.
Компания основана в 2014 году в общежитии Стэнфорда. На пандемийной волне финтех-эйфории, в январе 2022 года, компания достигла пика оценки в 11 миллиардов долларов. 800 сотрудников. Серия E с участием BlackRock, 355 миллионов.
Через месяц Бреслоу ушёл с поста CEO на фоне обвинений SEC в манипулировании метриками при привлечении инвестиций. После его ухода оценка обрушилась на 97%, до 300 миллионов к 2024 году.
В марте 2025 года Бреслоу вернулся на пост CEO. Привлёк 220 миллионов долгового финансирования. К 2025-му выручка выросла до 85 миллионов. В апреле 2026 года уволил 30% оставшихся сотрудников. Четвёртая волна сокращений за четыре года. 99% старых руководителей не прошли его 60-дневный «тест на адаптацию» — он заменил почти всю команду. Отменил неограниченный отпуск и четырёхдневную рабочую неделю, которые сам же ввёл в 2021-м.
И вот в этом контексте, на сцене Fortune, он говорит, что виноват был HR.
Теперь о самой фразе.
Бреслоу довёл компанию до серьёзного кризиса в 2022-м — с расследованием SEC, обвалом оценки и его собственным уходом. После возвращения в 2025-м провёл уже четыре волны сокращений за четыре года, заменил почти всю старую команду, отменил собственные же программы. Компания пока не восстановилась. Это же HR был всё, я правильно понимаю?
Самое тревожное в этой истории не сам Бреслоу. Тревожно то, что его выступление встретили аплодисментами. Десятки CEO в зале и в комментариях написали «наконец-то кто-то сказал правду». Эта риторика — мы убрали HR и стало лучше — становится модной. Это симптом культурного сдвига. От «компании — это люди» к «компании — это эффективность». От признания собственной ответственности к перекладыванию её на функцию.
Настоящая зрелость лидера видна не в том, как он эффектно увольняет HR. А в том, способен ли он, когда его компания падает в четвёртый раз, сказать публично: я не справился. Я многое сделал не так. Я учусь.
Бреслоу пока не сказал.
И пока он не скажет, четвёртая волна сокращений в этой компании не будет последней.
Софья Беляндинова
❤22👍10🔥8💯5
Безос дал большое интервью программе CNBC «Squawk Box» — с площадки Blue Origin во Флориде.
Интервью моментально стало вирусным из-за его полемики с новым мэром Нью-Йорка Зохраном Мамдани, который строит свою программу вокруг идеи «обложить богатых, чтобы профинансировать городские сервисы».
Основные заявления Безоса:
О налогах для миллиардеров и помощи рядовым американцам «Можете удвоить налоги, которые я плачу, — это всё равно не поможет той учительнице в Куинсе. Уверяю вас».
О влиянии денег на политику «В политике слишком много влияния со стороны бизнеса, а в некоторых случаях — со стороны богатых людей, которые именно на этом сфокусированы, и со стороны профсоюзов. Слишком много игроков вмешивается в политический процесс».
О готовности обсуждать повышение налогов «Я плачу миллиарды долларов налогов. Если люди хотят, чтобы я платил ещё больше миллиардов, — давайте это обсуждать. Но не нужно делать вид, будто это решит проблему».
О роли бизнеса при любой администрации «Лидеры бизнеса должны делиться своим взглядом с администрацией — независимо от того, кто занимает Овальный кабинет. Я — за Америку, и это принципиально важно».
О налогах для среднего и низкого класса «Налоги для нижней половины по доходам слишком высоки. То, что мы это делаем, абсурдно... Не должны мы заставлять эту медсестру из Куинса отправлять деньги в Вашингтон».
О природе богатства миллиардеров «Богатство создаётся инновациями. Миллиардеры — это просто крупные владельцы бизнеса. Девяносто девять процентов состояния миллиардеров — это акции, а не живые деньги».
О будущем искусственного интеллекта «ИИ будет „усиливать" людей в работе, а не отнимать у них рабочие места».
О государственных школах Нью-Йорка «Если бы мы управляли Amazon так, как Нью-Йорк управляет своей школьной системой, посылки шли бы по шесть недель, мы брали бы с вас сто долларов за доставку, а когда посылка наконец-то добралась бы — внутри оказался бы не тот товар».
О кумовском капитализме «Конечно, кумовской капитализм нужно лечить. Слишком много корпоративных подачек, слишком много корпоративных субсидий. И слишком много влияния бизнеса на политику».
О бизнесе и филантропии «Если я хорошо делаю свою работу, ценность моих коммерческих компаний для общества и цивилизации окажется намного, намного выше, чем то добро, которое я делаю своей благотворительностью».
Безос строит позицию «своего парня, который умеет считать». Соглашается с диагнозом — да, кумовской капитализм есть, корпоративных подачек много, бизнес слишком влияет на политику.
Но рецепт критиков отвергает: удвоить налоги на миллиардеров, по его логике, не решит ничего. Цифры действительно за него: один процент сверху даёт около 40% налоговых поступлений, нижняя половина — около 3%.
Главный риторический приём — он переворачивает дискуссию. Вместо «должны ли миллиардеры платить больше» предлагает спросить «почему медсестра с зарплатой 75 тысяч платит 12 тысяч налогов».
Безос отрицает существование схемы «buy, borrow, die», когда сверхбогатые берут кредиты под залог акций и легально уходят от подоходного налога. Назвал её выдумкой. При этом в 2007 и 2011 годах он сам не платил федерального подоходного налога вообще.
Тезис про «работу с любой администрацией» — заготовленный ответ. На фоне заметного сближения Безоса с Трампом в 2024–2025 фраза «я — за Америку, неважно, кто в Овальном кабинете» звучит как опережающий комментарий к неизбежному неудобному вопросу.
А вот финальное «главный мой вклад в общество — не благотворительность, а сами компании» — это, по сути, манифест современного крупного капитала. Удобная конструкция, которая позволяет одновременно соглашаться с критикой системы и оставаться её главным бенефициаром.
Софья Беляндинова
Интервью моментально стало вирусным из-за его полемики с новым мэром Нью-Йорка Зохраном Мамдани, который строит свою программу вокруг идеи «обложить богатых, чтобы профинансировать городские сервисы».
Основные заявления Безоса:
О налогах для миллиардеров и помощи рядовым американцам «Можете удвоить налоги, которые я плачу, — это всё равно не поможет той учительнице в Куинсе. Уверяю вас».
О влиянии денег на политику «В политике слишком много влияния со стороны бизнеса, а в некоторых случаях — со стороны богатых людей, которые именно на этом сфокусированы, и со стороны профсоюзов. Слишком много игроков вмешивается в политический процесс».
О готовности обсуждать повышение налогов «Я плачу миллиарды долларов налогов. Если люди хотят, чтобы я платил ещё больше миллиардов, — давайте это обсуждать. Но не нужно делать вид, будто это решит проблему».
О роли бизнеса при любой администрации «Лидеры бизнеса должны делиться своим взглядом с администрацией — независимо от того, кто занимает Овальный кабинет. Я — за Америку, и это принципиально важно».
О налогах для среднего и низкого класса «Налоги для нижней половины по доходам слишком высоки. То, что мы это делаем, абсурдно... Не должны мы заставлять эту медсестру из Куинса отправлять деньги в Вашингтон».
О природе богатства миллиардеров «Богатство создаётся инновациями. Миллиардеры — это просто крупные владельцы бизнеса. Девяносто девять процентов состояния миллиардеров — это акции, а не живые деньги».
О будущем искусственного интеллекта «ИИ будет „усиливать" людей в работе, а не отнимать у них рабочие места».
О государственных школах Нью-Йорка «Если бы мы управляли Amazon так, как Нью-Йорк управляет своей школьной системой, посылки шли бы по шесть недель, мы брали бы с вас сто долларов за доставку, а когда посылка наконец-то добралась бы — внутри оказался бы не тот товар».
О кумовском капитализме «Конечно, кумовской капитализм нужно лечить. Слишком много корпоративных подачек, слишком много корпоративных субсидий. И слишком много влияния бизнеса на политику».
О бизнесе и филантропии «Если я хорошо делаю свою работу, ценность моих коммерческих компаний для общества и цивилизации окажется намного, намного выше, чем то добро, которое я делаю своей благотворительностью».
Безос строит позицию «своего парня, который умеет считать». Соглашается с диагнозом — да, кумовской капитализм есть, корпоративных подачек много, бизнес слишком влияет на политику.
Но рецепт критиков отвергает: удвоить налоги на миллиардеров, по его логике, не решит ничего. Цифры действительно за него: один процент сверху даёт около 40% налоговых поступлений, нижняя половина — около 3%.
Главный риторический приём — он переворачивает дискуссию. Вместо «должны ли миллиардеры платить больше» предлагает спросить «почему медсестра с зарплатой 75 тысяч платит 12 тысяч налогов».
Безос отрицает существование схемы «buy, borrow, die», когда сверхбогатые берут кредиты под залог акций и легально уходят от подоходного налога. Назвал её выдумкой. При этом в 2007 и 2011 годах он сам не платил федерального подоходного налога вообще.
Тезис про «работу с любой администрацией» — заготовленный ответ. На фоне заметного сближения Безоса с Трампом в 2024–2025 фраза «я — за Америку, неважно, кто в Овальном кабинете» звучит как опережающий комментарий к неизбежному неудобному вопросу.
А вот финальное «главный мой вклад в общество — не благотворительность, а сами компании» — это, по сути, манифест современного крупного капитала. Удобная конструкция, которая позволяет одновременно соглашаться с критикой системы и оставаться её главным бенефициаром.
Софья Беляндинова
❤16👍1🔥1
Реальный талант почти всегда спорит с системой.
В корпоративной практике слово «талант» давно превратилось в управленческий термин. Talent Review, матрица 9-box, программы high potential, кадровый резерв. У каждой большой компании есть отлаженный механизм, который методично выявляет «талантливых сотрудников» и помещает их в зелёные клеточки.
В корпоративной системе талантом называется тот, кто хорошо работает в самой системе.
Кто выдаёт результат по утверждённым KPI. Кто проходит ассессменты. Кто продвигается по понятным ступеням. Кто умеет говорить на языке руководства и не вызывает вопросов на ревью.
А теперь вспомните, как мы говорим про талант в жизни.
Талант — это всегда что-то странное. Что-то, что не вписывается. Что отвлекает на уроке, спорит со взрослыми, делает по-своему, когда сказано делать как у всех. Гений, который не учился. Художник, которого выгнали из академии. Учёный, чьи идеи отвергала вся кафедра. Поэт, которого ссылали.
Реальный талант почти всегда конфликтует со средой, в которой возникает. Это часть его природы — видеть то, чего система ещё не видит, и не молчать об этом.
В зелёных клеточках сидят люди, которые блестяще играют по правилам. А те, кто мог бы изменить сами правила, к этому моменту либо ушли, либо выгорели, либо научились молчать.
Это естественное свойство любой системы. Она настроена на воспроизводство себя, а не на собственную трансформацию. Поэтому она вознаграждает соответствие и наказывает отклонение.
Самое интересное в работе с талантами — научиться видеть и держать рядом именно неудобных.
Что с этим делать?
1. Перестать измерять талант только результатом в текущей роли. Талант часто живёт не в показателях, а в потенциале к решению задач следующего уровня.
2. Создавать специальные форматы, в которых неудобные могут проявиться без конфликта. Стратегические сессии с правом возражения. Внутренние стартапы. Кросс-функциональные проекты с независимой подчинённостью. То есть структуры, в которых талант может бунтовать конструктивно, а не разрушительно.
3. Защищать таких людей от их непосредственных руководителей. Многие неудобные таланты гибнут просто потому, что их менеджер видит в них угрозу. Сильный HR-партнёр, который держит руку на пульсе и вмешивается в нужный момент, спасает компанию от потери ключевых людей.
4. Понимать, что неудобный сотрудник не обязательно станет управленцем. Часто его сила — именно в том, чтобы оставаться экспертом или творцом, а не строить вертикальную карьеру.
Корпоративные программы талантов почти все построены на гипотезе, что талант должен расти вверх по управленческой лестнице. Это ограничивающая логика.
Софья Беляндинова
В корпоративной практике слово «талант» давно превратилось в управленческий термин. Talent Review, матрица 9-box, программы high potential, кадровый резерв. У каждой большой компании есть отлаженный механизм, который методично выявляет «талантливых сотрудников» и помещает их в зелёные клеточки.
В корпоративной системе талантом называется тот, кто хорошо работает в самой системе.
Кто выдаёт результат по утверждённым KPI. Кто проходит ассессменты. Кто продвигается по понятным ступеням. Кто умеет говорить на языке руководства и не вызывает вопросов на ревью.
А теперь вспомните, как мы говорим про талант в жизни.
Талант — это всегда что-то странное. Что-то, что не вписывается. Что отвлекает на уроке, спорит со взрослыми, делает по-своему, когда сказано делать как у всех. Гений, который не учился. Художник, которого выгнали из академии. Учёный, чьи идеи отвергала вся кафедра. Поэт, которого ссылали.
Реальный талант почти всегда конфликтует со средой, в которой возникает. Это часть его природы — видеть то, чего система ещё не видит, и не молчать об этом.
В зелёных клеточках сидят люди, которые блестяще играют по правилам. А те, кто мог бы изменить сами правила, к этому моменту либо ушли, либо выгорели, либо научились молчать.
Это естественное свойство любой системы. Она настроена на воспроизводство себя, а не на собственную трансформацию. Поэтому она вознаграждает соответствие и наказывает отклонение.
Самое интересное в работе с талантами — научиться видеть и держать рядом именно неудобных.
Что с этим делать?
1. Перестать измерять талант только результатом в текущей роли. Талант часто живёт не в показателях, а в потенциале к решению задач следующего уровня.
2. Создавать специальные форматы, в которых неудобные могут проявиться без конфликта. Стратегические сессии с правом возражения. Внутренние стартапы. Кросс-функциональные проекты с независимой подчинённостью. То есть структуры, в которых талант может бунтовать конструктивно, а не разрушительно.
3. Защищать таких людей от их непосредственных руководителей. Многие неудобные таланты гибнут просто потому, что их менеджер видит в них угрозу. Сильный HR-партнёр, который держит руку на пульсе и вмешивается в нужный момент, спасает компанию от потери ключевых людей.
4. Понимать, что неудобный сотрудник не обязательно станет управленцем. Часто его сила — именно в том, чтобы оставаться экспертом или творцом, а не строить вертикальную карьеру.
Корпоративные программы талантов почти все построены на гипотезе, что талант должен расти вверх по управленческой лестнице. Это ограничивающая логика.
Софья Беляндинова
❤19🔥9👍4
Поучаствовала в спецпроекте «Инка» «101 способ не сойти с ума» — честный разговор с предпринимателями о том, как удерживаться на плаву и находить в себе силы.
Мой способ — на скриншоте.
Все 101 собраны здесь
Мой способ — на скриншоте.
Все 101 собраны здесь
🔥19💯11❤6
Forwarded from Михаил Беляндинов: жизнь и бизнес
Сегодня утром бабушка Сони поздравила нас с днём предпринимателя, оказывается есть и такой праздник. Задумался, а что вообще за этим стоит, если смотреть на это как на профессию.
Предприниматель становится крупным не потому, что у него много своего, а потому что ему доверили много чужого.
Большие деньги всегда производны от чужих. И получается, что масштаб — это не про обладание, а про объём доверия, которое на тебе висит.
Чем мы крупнее, тем больше людей вложили в нас то, что им важно: деньги, время, карьеру, репутацию.
Рост компании — это рост массы чужих ожиданий, которые ты держишь на себе.
При этом наружу ты выдаёшь уверенность, а внутри её источника у тебя нет.
Команда хочет видеть, что лидер знает, куда идём.
Клиенты — что компания устойчива.
Инвесторы — капитана, который не дрогнет.
Всем им мы продаём стабильность, это часть работы. А себе купить её не можем: над нами нет никого, кто придёт и скажет, что всё будет хорошо. Ты последний в цепочке, и за тобой уже никого.
Вот в этом и груз, про который обычно говорят размыто.
Он не в количестве людей и контрактов, а в зазоре между тем, насколько уверенным ты выглядишь, и насколько уверен на самом деле.
И этот зазор уносишь домой, на семью, в часы, когда вроде бы должен быть выключен.
Уверенность, которую раздал за день, надо откуда-то взять — берёшь ты её у себя.
Держит всё это вера. Что по итогу как-то получится.
Только на ней, искренней и местами детской, и работает fake it until you make it.
Уверенность, которую ты выдаёшь — не обман, а аванс. Если веришь сильно, и веру подхватывают команда, партнёры, инвесторы, клиенты, она понемногу становится явью.
Вера, разделённая многими, перестаёт быть верой и делается фактом. Мы выдаём уверенность вперёд, под будущий результат, и она же этот результат притягивает.
Поэтому каждое утро ты снова выходишь и раздаёшь её. Не потому что у тебя избыток, а потому что без неё не получится ни у кого.
С праздником нас.
Предприниматель становится крупным не потому, что у него много своего, а потому что ему доверили много чужого.
Большие деньги всегда производны от чужих. И получается, что масштаб — это не про обладание, а про объём доверия, которое на тебе висит.
Чем мы крупнее, тем больше людей вложили в нас то, что им важно: деньги, время, карьеру, репутацию.
Рост компании — это рост массы чужих ожиданий, которые ты держишь на себе.
При этом наружу ты выдаёшь уверенность, а внутри её источника у тебя нет.
Команда хочет видеть, что лидер знает, куда идём.
Клиенты — что компания устойчива.
Инвесторы — капитана, который не дрогнет.
Всем им мы продаём стабильность, это часть работы. А себе купить её не можем: над нами нет никого, кто придёт и скажет, что всё будет хорошо. Ты последний в цепочке, и за тобой уже никого.
Вот в этом и груз, про который обычно говорят размыто.
Он не в количестве людей и контрактов, а в зазоре между тем, насколько уверенным ты выглядишь, и насколько уверен на самом деле.
И этот зазор уносишь домой, на семью, в часы, когда вроде бы должен быть выключен.
Уверенность, которую раздал за день, надо откуда-то взять — берёшь ты её у себя.
Держит всё это вера. Что по итогу как-то получится.
Только на ней, искренней и местами детской, и работает fake it until you make it.
Уверенность, которую ты выдаёшь — не обман, а аванс. Если веришь сильно, и веру подхватывают команда, партнёры, инвесторы, клиенты, она понемногу становится явью.
Вера, разделённая многими, перестаёт быть верой и делается фактом. Мы выдаём уверенность вперёд, под будущий результат, и она же этот результат притягивает.
Поэтому каждое утро ты снова выходишь и раздаёшь её. Не потому что у тебя избыток, а потому что без неё не получится ни у кого.
С праздником нас.
❤21🔥6👍4💯1
Парадокс перформанс-ревью.
Раз в год сотрудник садится за форму и аккуратно расписывает свои сильные и слабые стороны.
Руководитель делает то же самое.
Дальше встреча, план развития, и план этот посвящен тому, что подтянуть, что западает, над чем поработать.
Считается, что это взрослый профессиональный подход.
Параллельно вся современная литература о развитии лидеров твердит ровно обратное.
Не лечите слабое, удваивайте сильное. Девяносто процентов сил вкладывайте в то, что у вас получается лучше всех на свете, и десять процентов на то, чтобы слабые стороны не били по тормозам остальному.
Мы все родом из детства, в котором за пятерку в дневнике никто особенно не хлопал в ладоши, а за тройку получали по полной.
Достоинство как бы и так при тебе, чего его лелеять. А вот изъян портит общую картину, и его нужно вытравливать.
В итоге люди годами горбатятся над тем, что им от природы не идет. Аналитик ломает себя на публичных выступлениях.
Прирожденный коммуникатор бьется как рыба об лед над экселями. Стратег пытается влюбиться в операционку. И никто из них в итоге не становится сильнее, все становятся ровнее.
А что можно сделать?
Первое. Не ходить вокруг да около с абстрактными «сильными и слабыми сторонами», а ответить на вопрос: что в моей работе создает восемьдесят процентов всей моей ценности, а что съедает восемьдесят процентов моей энергии?
Второе. Со слабыми сторонами не воевать, а закрывать их чужими руками. Идея, что взрослый человек обязан быть и швец, и жнец, и на дуде игрец, ломает людей пачками.
Третье. Сильную сторону каждый год прокачивать конкретным проектом. Без живой задачи на пределе любые сильные мышцы атрофируются. Так же, как слабые.
Четвертое. Иногда менять надо не себя, а контекст. Если в текущей роли сильные стороны не проявляются, а слабые требуются каждый день, никакое личное развитие не поможет. Это значит, что человек просто не на своем месте.
Лечить слабые стороны путь к посредственности. Удваивать сильные путь к исключительности.
Софья Беляндинова
Раз в год сотрудник садится за форму и аккуратно расписывает свои сильные и слабые стороны.
Руководитель делает то же самое.
Дальше встреча, план развития, и план этот посвящен тому, что подтянуть, что западает, над чем поработать.
Считается, что это взрослый профессиональный подход.
Параллельно вся современная литература о развитии лидеров твердит ровно обратное.
Не лечите слабое, удваивайте сильное. Девяносто процентов сил вкладывайте в то, что у вас получается лучше всех на свете, и десять процентов на то, чтобы слабые стороны не били по тормозам остальному.
Мы все родом из детства, в котором за пятерку в дневнике никто особенно не хлопал в ладоши, а за тройку получали по полной.
Достоинство как бы и так при тебе, чего его лелеять. А вот изъян портит общую картину, и его нужно вытравливать.
В итоге люди годами горбатятся над тем, что им от природы не идет. Аналитик ломает себя на публичных выступлениях.
Прирожденный коммуникатор бьется как рыба об лед над экселями. Стратег пытается влюбиться в операционку. И никто из них в итоге не становится сильнее, все становятся ровнее.
А что можно сделать?
Первое. Не ходить вокруг да около с абстрактными «сильными и слабыми сторонами», а ответить на вопрос: что в моей работе создает восемьдесят процентов всей моей ценности, а что съедает восемьдесят процентов моей энергии?
Второе. Со слабыми сторонами не воевать, а закрывать их чужими руками. Идея, что взрослый человек обязан быть и швец, и жнец, и на дуде игрец, ломает людей пачками.
Третье. Сильную сторону каждый год прокачивать конкретным проектом. Без живой задачи на пределе любые сильные мышцы атрофируются. Так же, как слабые.
Четвертое. Иногда менять надо не себя, а контекст. Если в текущей роли сильные стороны не проявляются, а слабые требуются каждый день, никакое личное развитие не поможет. Это значит, что человек просто не на своем месте.
Лечить слабые стороны путь к посредственности. Удваивать сильные путь к исключительности.
Софья Беляндинова
❤25🔥14👍6💯4🥰1
«Человеческий капитал со сниженной стоимостью»...
Скандал за скандалом сотрясают мир из-за неосторожно брошенных фраз про сокращения и ИИ.
19 мая 2026 года CEO британского банка Standard Chartered Билл Уинтерс на инвесторском мероприятии в Гонконге, объявляя о сокращении 7 800 back-office позиций к 2030 году, заявил: «Это не сокращение расходов. Это замена человеческого капитала более низкой ценности на финансовый капитал и инвестиции».
Lower-value human capital.
Standard Chartered — это 82 тысячи сотрудников. Из них около 7 800 узнали о себе из выступления собственного CEO, что они — низкоценный капитал. Их заменят на финансовый, более перспективный.
На следующий день Уинтерс извинился в LinkedIn. Извинения только подлили масла в огонь.
А Джейми Даймон, CEO JPMorgan, где Уинтерс проработал больше 25 лет, в публичном интервью охарактеризовал высказывание одним словом — «inartful». Бесхитростное, безыскусное.
В тот же день, в том же регионе, в Сингапуре, CEO Nvidia Дженсен Хуанг даёт интервью Channel News Asia. Тема та же. Будущее работы в эпоху ИИ. И говорит он ровно противоположные вещи.
«Нарратив, который многие CEO используют, связывая ИИ с потерей рабочих мест, — это просто лень. ИИ только что появился. Как возможно, что люди уже теряют работу? Как возможно, что ИИ стал продуктивным и полезным только полгода назад, а они уже проводят не первые волны сокращений из-за ИИ? Это лишено логики». «Это просто способ для них звучать умно. Я это ненавижу. Мы пугаем людей, и это безответственно».
Только в мае Meta объявила о сокращении более 20% штата. Amazon уволил 16 тысяч человек со ссылкой на ИИ. Microsoft — 15 тысяч.
Уинтерс говорит: люди — это капитал, который имеет ценность, и она бывает разной. Если технология даёт ту же ценность дешевле — старый капитал списываем.
Хуанг говорит: ИИ ничего ни у кого не отнял. Это руководители ленивы и неспособны управлять переменами без увольнений. А винить технологию — удобная отговорка.
Чья позиция правильнее с этической стороны, я думаю, понятно. Меня же занимает другой вопрос — чья позиция выгоднее для бизнеса.
Подход Хуанга не только этичнее. Он и экономически разумнее.
Когда вы публично называете часть своих сотрудников низкоценными, вы делаете три вещи:
Разрушаете доверие со всеми остальными — потому что они тут же думают, кто следующий в этой категории. Получаете репутационную яму на рынке талантов — сильные люди не пойдут туда, где их могут оценить так. И сужаете воронку идей — в страхе люди приносят не сложные мысли, а то, что от них ждут.
Подход Хуанга работает наоборот. Он мобилизует, а не парализует. Создаёт компании, куда люди хотят идти сами. И собирает тех, кто понимает, что мир меняется, и хочет меняться вместе с ним.
В мае 2026 года это и есть главный водораздел между лидерами старой и новой школы.
Софья Беляндинова
Скандал за скандалом сотрясают мир из-за неосторожно брошенных фраз про сокращения и ИИ.
19 мая 2026 года CEO британского банка Standard Chartered Билл Уинтерс на инвесторском мероприятии в Гонконге, объявляя о сокращении 7 800 back-office позиций к 2030 году, заявил: «Это не сокращение расходов. Это замена человеческого капитала более низкой ценности на финансовый капитал и инвестиции».
Lower-value human capital.
Standard Chartered — это 82 тысячи сотрудников. Из них около 7 800 узнали о себе из выступления собственного CEO, что они — низкоценный капитал. Их заменят на финансовый, более перспективный.
На следующий день Уинтерс извинился в LinkedIn. Извинения только подлили масла в огонь.
А Джейми Даймон, CEO JPMorgan, где Уинтерс проработал больше 25 лет, в публичном интервью охарактеризовал высказывание одним словом — «inartful». Бесхитростное, безыскусное.
В тот же день, в том же регионе, в Сингапуре, CEO Nvidia Дженсен Хуанг даёт интервью Channel News Asia. Тема та же. Будущее работы в эпоху ИИ. И говорит он ровно противоположные вещи.
«Нарратив, который многие CEO используют, связывая ИИ с потерей рабочих мест, — это просто лень. ИИ только что появился. Как возможно, что люди уже теряют работу? Как возможно, что ИИ стал продуктивным и полезным только полгода назад, а они уже проводят не первые волны сокращений из-за ИИ? Это лишено логики». «Это просто способ для них звучать умно. Я это ненавижу. Мы пугаем людей, и это безответственно».
Только в мае Meta объявила о сокращении более 20% штата. Amazon уволил 16 тысяч человек со ссылкой на ИИ. Microsoft — 15 тысяч.
Уинтерс говорит: люди — это капитал, который имеет ценность, и она бывает разной. Если технология даёт ту же ценность дешевле — старый капитал списываем.
Хуанг говорит: ИИ ничего ни у кого не отнял. Это руководители ленивы и неспособны управлять переменами без увольнений. А винить технологию — удобная отговорка.
Чья позиция правильнее с этической стороны, я думаю, понятно. Меня же занимает другой вопрос — чья позиция выгоднее для бизнеса.
Подход Хуанга не только этичнее. Он и экономически разумнее.
Когда вы публично называете часть своих сотрудников низкоценными, вы делаете три вещи:
Разрушаете доверие со всеми остальными — потому что они тут же думают, кто следующий в этой категории. Получаете репутационную яму на рынке талантов — сильные люди не пойдут туда, где их могут оценить так. И сужаете воронку идей — в страхе люди приносят не сложные мысли, а то, что от них ждут.
Подход Хуанга работает наоборот. Он мобилизует, а не парализует. Создаёт компании, куда люди хотят идти сами. И собирает тех, кто понимает, что мир меняется, и хочет меняться вместе с ним.
В мае 2026 года это и есть главный водораздел между лидерами старой и новой школы.
Софья Беляндинова
❤18👍11
Чему меня научила одна книга по квантовой физике.
Несколько лет назад я прочитала «Структуру реальности» Дэвида Дойча. Дойч — британский физик из Оксфорда, один из отцов квантовых вычислений. Книга, казалось бы, про устройство вселенной, параллельные миры и теорию всего. К моей работе с топ-менеджерами отношения, на первый взгляд, ноль.
А на деле я возвращаюсь к трём его мыслям чаще, чем к книгам по менеджменту.
Расскажу про них своими словами и с привязкой к тому, чем я занимаюсь каждый день.
Мысль первая. Плохое объяснение можно подкрутить под любой факт. Хорошее объяснение жёстко сцеплено с реальностью, и если выдернуть из него хоть одну деталь, оно рассыпается.
Я постоянно вижу это на собеседованиях с кандидатами. Слабый рассказывает о своих результатах так, что под эту историю подойдёт любая компания и любой год. Гладко, обтекаемо, не подкопаешься, и совершенно пусто. Сильный объясняет так, что видно, как именно одно повлияло на другое, почему было сделано так, а не иначе, и что было бы, поступи он по-другому. Его историю невозможно пересказать про кого-то ещё. Она прибита к фактам гвоздями.
Мысль вторая. Знание растёт через смелые догадки и их опровержение.
Выдвинули смелую гипотезу. Попробовали её сломать. Сломали, отбросили, выдвинули новую. И так без конца.
Это в чистом виде то, как работают здоровые компании и здоровые карьеры. Не накапливают правоту, а проверяют себя на прочность.
Мысль третья, моя любимая. Любая проблема решаема при наличии нужного знания.
Дойч называет это принципом оптимизма. Нет такого закона природы, который запрещал бы решить проблему. Если проблема не решена, значит, нам пока не хватает знания. Не «это невозможно», а «мы пока не знаем как».
Когда человек говорит «у меня тупик, рынок просел, мне сорок пять, дальше дороги нет», он на самом деле говорит другое. Мне не хватает знания о том, как из этого выйти. А это уже не тупик. Это задача. И у задачи есть решение, которое просто пока не найдено.
Книга про физику и параллельные вселенные, а научила меня смотреть на людей, на их рассказы о себе и на их тупики.
Софья Беляндинова
Несколько лет назад я прочитала «Структуру реальности» Дэвида Дойча. Дойч — британский физик из Оксфорда, один из отцов квантовых вычислений. Книга, казалось бы, про устройство вселенной, параллельные миры и теорию всего. К моей работе с топ-менеджерами отношения, на первый взгляд, ноль.
А на деле я возвращаюсь к трём его мыслям чаще, чем к книгам по менеджменту.
Расскажу про них своими словами и с привязкой к тому, чем я занимаюсь каждый день.
Мысль первая. Плохое объяснение можно подкрутить под любой факт. Хорошее объяснение жёстко сцеплено с реальностью, и если выдернуть из него хоть одну деталь, оно рассыпается.
Я постоянно вижу это на собеседованиях с кандидатами. Слабый рассказывает о своих результатах так, что под эту историю подойдёт любая компания и любой год. Гладко, обтекаемо, не подкопаешься, и совершенно пусто. Сильный объясняет так, что видно, как именно одно повлияло на другое, почему было сделано так, а не иначе, и что было бы, поступи он по-другому. Его историю невозможно пересказать про кого-то ещё. Она прибита к фактам гвоздями.
Мысль вторая. Знание растёт через смелые догадки и их опровержение.
Выдвинули смелую гипотезу. Попробовали её сломать. Сломали, отбросили, выдвинули новую. И так без конца.
Это в чистом виде то, как работают здоровые компании и здоровые карьеры. Не накапливают правоту, а проверяют себя на прочность.
Мысль третья, моя любимая. Любая проблема решаема при наличии нужного знания.
Дойч называет это принципом оптимизма. Нет такого закона природы, который запрещал бы решить проблему. Если проблема не решена, значит, нам пока не хватает знания. Не «это невозможно», а «мы пока не знаем как».
Когда человек говорит «у меня тупик, рынок просел, мне сорок пять, дальше дороги нет», он на самом деле говорит другое. Мне не хватает знания о том, как из этого выйти. А это уже не тупик. Это задача. И у задачи есть решение, которое просто пока не найдено.
Книга про физику и параллельные вселенные, а научила меня смотреть на людей, на их рассказы о себе и на их тупики.
Софья Беляндинова
❤32🔥11👍8💯2
Удивительные приключения топ-менеджера Disney
Telegram
Раньше всех. Ну почти.
Топ-менеджера Disney Датерао Джугала Судхира осудили за провоз мармелада с наркотиками в Шереметьево. Его приговорили к 2,5 годам колонии.
Он прилетел в Россию из Катара в январе. В зеленом коридоре его остановили для проверки. В его багаже был найден мармелад…
Он прилетел в Россию из Катара в январе. В зеленом коридоре его остановили для проверки. В его багаже был найден мармелад…
👀4
Почему никто больше не хочет быть космонавтом.
Раньше на вопрос «кем ты хочешь стать» дети отвечали: космонавтом, летчиком, полярником, ученым.
Профессии, в которых человек был маленькой частью чего-то огромного и общего. Где слава приходила за то, что ты сделал для всех, а не для себя.
Сегодня дети отвечают иначе. Блогером. Основателем стартапа. Трейдером. Инвестором. И дело тут не в том, что нынешние дети мельче прежних. Дело в том, что время предлагает им других героев.
Каждая эпоха вывешивает на стену свой портрет идеального человека. В шестидесятые на этом портрете был Гагарин. Человек, который рискнул собой ради того, чтобы все человечество шагнуло вперед. В наши дни на портрете чаще всего человек, который быстро и красиво заработал на себя. Не плохой человек. Просто другой масштаб мечты.
Поверьте, это не разговор про плохую молодежь.
Космонавтика, наука, большие инфраструктурные проекты — это все дело долгое, медленное и трудное. Чтобы туда позвать человека, нужно уметь продать ему не быстрый личный успех, а причастность к большому общему делу. Десятилетия подготовки ради результата, который, может, увидят только твои внуки.
Мы разучились это продавать.
Сегодня система в основном умеет предложить личности зарплату и опцион. Это работает на короткой дистанции и совсем не работает на длинной.
Компании удивляются, почему сильные люди не горят, делают от и до, уходят при первом же оффере. А ответ простой. Им не дали мечты. Дали задачи, KPI и корпоратив раз в квартал. На таком топливе в космос не полетишь.
Притягивать людей к большому, медленному, трудному — это отдельное искусство.
Сегодня им владеют единицы. И именно за этими единицами идут лучшие.
Мой сын, скорее всего, не захочет стать космонавтом. Время другое, герои другие, и я это принимаю. Но одного мне хочется для него по-настоящему. Чтобы он умел мечтать о чем-то, что больше него самого.
Потому что человек, который умеет мечтать только о себе, далеко не улетит.
А вселенная, как известно, любит тех, кто смотрит вверх.
Софья Беляндинова
Раньше на вопрос «кем ты хочешь стать» дети отвечали: космонавтом, летчиком, полярником, ученым.
Профессии, в которых человек был маленькой частью чего-то огромного и общего. Где слава приходила за то, что ты сделал для всех, а не для себя.
Сегодня дети отвечают иначе. Блогером. Основателем стартапа. Трейдером. Инвестором. И дело тут не в том, что нынешние дети мельче прежних. Дело в том, что время предлагает им других героев.
Каждая эпоха вывешивает на стену свой портрет идеального человека. В шестидесятые на этом портрете был Гагарин. Человек, который рискнул собой ради того, чтобы все человечество шагнуло вперед. В наши дни на портрете чаще всего человек, который быстро и красиво заработал на себя. Не плохой человек. Просто другой масштаб мечты.
Поверьте, это не разговор про плохую молодежь.
Космонавтика, наука, большие инфраструктурные проекты — это все дело долгое, медленное и трудное. Чтобы туда позвать человека, нужно уметь продать ему не быстрый личный успех, а причастность к большому общему делу. Десятилетия подготовки ради результата, который, может, увидят только твои внуки.
Мы разучились это продавать.
Сегодня система в основном умеет предложить личности зарплату и опцион. Это работает на короткой дистанции и совсем не работает на длинной.
Компании удивляются, почему сильные люди не горят, делают от и до, уходят при первом же оффере. А ответ простой. Им не дали мечты. Дали задачи, KPI и корпоратив раз в квартал. На таком топливе в космос не полетишь.
Притягивать людей к большому, медленному, трудному — это отдельное искусство.
Сегодня им владеют единицы. И именно за этими единицами идут лучшие.
Мой сын, скорее всего, не захочет стать космонавтом. Время другое, герои другие, и я это принимаю. Но одного мне хочется для него по-настоящему. Чтобы он умел мечтать о чем-то, что больше него самого.
Потому что человек, который умеет мечтать только о себе, далеко не улетит.
А вселенная, как известно, любит тех, кто смотрит вверх.
Софья Беляндинова
💯19❤10🔥7👍4
Что создает и рушит карьеры
Примерно прикинула, что я провела больше 3500 часовых интервью с топами. И вот, какие выводы я сделала:
ЧТО СОЗДАЕТ
1. Правильные маленькие отказы. В сильных биографиях почти всегда есть момент, когда человек сказал «нет» очевидно хорошему варианту. Потому что чувствовал: это не его. Сказать «нет» хорошему — это навык, которому не учат. Карьеру строят отказы, а не согласия.
2. Способность слышать
обратную связь не защищаясь. Запросить фидбек легко. Услышать — почти невозможно. Как только речь заходит о слабости, мозг включает оборону, и человек начинает оправдываться. Сильные не оправдываются. Они выкачивают из собеседника максимум информации, даже когда она неприятна. Выглядит как смирение, а на деле это хищность.
3. Сеть людей вместо одного ментора. «Найди ментора» — плохой совет. У сильных топов есть 3–5 человек разного возраста и опыта, у каждого из которых они учатся чему-то своему. И эту карту они держат в актуальном состоянии: кого-то добавляют, кого-то перерастают. Один ментор — это потолок. Карта — это система.
4. Результат в цифрах, а не строчка с брендом. «Я в Сбере» больше не значит ничего. «Я в Сбере построил процесс, который сэкономил полмиллиарда» — значит всё. Бренд работодателя в резюме обесценился сильнее, чем кажется. Растут те, кто умеет измерить свою работу и сформулировать результат для человека извне.
ЧТО РУШИТ
1. Денежная ловушка. Потому что теперь каждая следующая роль обязана платить больше, иначе кажется, что ты откатываешься. И человек застревает: выбирает деньги вместо роста. Тест простой — если бы за эту работу платили вдвое меньше, вы бы пошли? Если «нет», будьте осторожны.
2. Привычка побеждать. В какой-то момент привычка выигрывать делает человека нетолерантным к проигрышу. А карьера на дистанции — это способность проиграть конкретный раунд и не сломаться. Кто не умеет проигрывать, ломается на первой же стене. А стена будет.
3. «Самый умный в комнате». Худшая позиция, которая у вас может быть: вы перестаёте расти и превращаетесь в эксперта по вчерашнему контексту. Правило: если вы самый умный в комнате — вы зашли не в ту комнату.
4. Окружение, которое тащит вниз. Среда определяет сильнее, чем талант. Если вокруг те, кто обсуждает, почему ничего не получится, вы становитесь одним из них, даже не замечая. Два честных вопроса к себе: с кем я провёл больше всего времени за последний год? И эти люди двигают меня вверх — или держат на месте?
Карьера — это не лестница. Лестница предполагает, что мир стабилен и ступеньки на месте. Карьера — это система, которая взаимодействует с турбулентным миром. А в турбулентности работает не равномерность, а Закон Силы: одно большое правильное решение даёт больше, чем пятьдесят средне-правильных.
Поэтому нельзя строить карьеру под минимизацию рисков и средний сценарий. Среднего сценария не существует.
Софья Беляндинова
Примерно прикинула, что я провела больше 3500 часовых интервью с топами. И вот, какие выводы я сделала:
ЧТО СОЗДАЕТ
1. Правильные маленькие отказы. В сильных биографиях почти всегда есть момент, когда человек сказал «нет» очевидно хорошему варианту. Потому что чувствовал: это не его. Сказать «нет» хорошему — это навык, которому не учат. Карьеру строят отказы, а не согласия.
2. Способность слышать
обратную связь не защищаясь. Запросить фидбек легко. Услышать — почти невозможно. Как только речь заходит о слабости, мозг включает оборону, и человек начинает оправдываться. Сильные не оправдываются. Они выкачивают из собеседника максимум информации, даже когда она неприятна. Выглядит как смирение, а на деле это хищность.
3. Сеть людей вместо одного ментора. «Найди ментора» — плохой совет. У сильных топов есть 3–5 человек разного возраста и опыта, у каждого из которых они учатся чему-то своему. И эту карту они держат в актуальном состоянии: кого-то добавляют, кого-то перерастают. Один ментор — это потолок. Карта — это система.
4. Результат в цифрах, а не строчка с брендом. «Я в Сбере» больше не значит ничего. «Я в Сбере построил процесс, который сэкономил полмиллиарда» — значит всё. Бренд работодателя в резюме обесценился сильнее, чем кажется. Растут те, кто умеет измерить свою работу и сформулировать результат для человека извне.
ЧТО РУШИТ
1. Денежная ловушка. Потому что теперь каждая следующая роль обязана платить больше, иначе кажется, что ты откатываешься. И человек застревает: выбирает деньги вместо роста. Тест простой — если бы за эту работу платили вдвое меньше, вы бы пошли? Если «нет», будьте осторожны.
2. Привычка побеждать. В какой-то момент привычка выигрывать делает человека нетолерантным к проигрышу. А карьера на дистанции — это способность проиграть конкретный раунд и не сломаться. Кто не умеет проигрывать, ломается на первой же стене. А стена будет.
3. «Самый умный в комнате». Худшая позиция, которая у вас может быть: вы перестаёте расти и превращаетесь в эксперта по вчерашнему контексту. Правило: если вы самый умный в комнате — вы зашли не в ту комнату.
4. Окружение, которое тащит вниз. Среда определяет сильнее, чем талант. Если вокруг те, кто обсуждает, почему ничего не получится, вы становитесь одним из них, даже не замечая. Два честных вопроса к себе: с кем я провёл больше всего времени за последний год? И эти люди двигают меня вверх — или держат на месте?
Карьера — это не лестница. Лестница предполагает, что мир стабилен и ступеньки на месте. Карьера — это система, которая взаимодействует с турбулентным миром. А в турбулентности работает не равномерность, а Закон Силы: одно большое правильное решение даёт больше, чем пятьдесят средне-правильных.
Поэтому нельзя строить карьеру под минимизацию рисков и средний сценарий. Среднего сценария не существует.
Софья Беляндинова
❤26👍16🔥2
В мире всё чаще говорят о компаниях, которые построены не вокруг отделов, а вокруг проектов (это называют project-driven organization). Идея простая, но переворачивает привычную логику управления. Разобрала для вас, как это работает.
1. Что это вообще такое. В обычной компании всё крутится вокруг отделов — финансы, маркетинг, производство, — а проекты живут где-то с краю и получают деньги по остаточному принципу. В проектной компании наоборот: в центре стоят сами проекты, а люди, деньги и полномочия собираются уже вокруг них. Китайская Haier за десять лет разобрала свою тяжёлую иерархию на тысячи небольших команд, и каждая отвечает за свою задачу. Это не то же самое, что agile: agile меняет то, как команда делает работу, а здесь меняется то, как руководство вообще распределяет силы и деньги.
2. Как не дать текучке съесть будущее. Текущая работа всегда кажется важнее — она приносит деньги прямо сейчас. Поэтому проекты, которые окупятся только через годы, вечно сидят на голодном пайке. Сильные компании заранее откладывают часть сил и средств на несколько главных проектов будущего и не трогают этот резерв, даже когда наваливается рутина.
3. Стратегия — это уже не годовой бюджет. Годовой план устаревает ровно в тот момент, когда меняется рынок, — а меняется он теперь постоянно. Поэтому компании отказываются от плана, написанного раз в год. Например, медицинская Coloplast перешла на короткие прогнозы и заново перераспределяет деньги каждые три месяца, направляя их туда, где дело пошло. Стратегия перестаёт быть документом, который написали и убрали в стол, и становится живым набором решений, которые постоянно пересматривают.
4. Почему сильные проекты проваливаются в сильных компаниях. Бывает обиднее всего: люди толковые, денег вложено много, а проект всё равно буксует. Чаще всего дело не в команде, а в том, что сама компания не готова принять изменение. Классический пример — Nike, который решил продавать напрямую покупателям. Технически всё работало: и сайт, и приложения. Но прежние партнёры-оптовики, старые склады и разобщённость между отделами тянули назад. Если вся компания заточена под то, чтобы беречь привычный порядок, она задушит даже отлично сделанный проект.
5. Как убрать лишнюю иерархию и не потерять управление. Меньше иерархии — это не хаос. Это значит, что начальство перестаёт согласовывать каждую мелочь и занимается главным: задаёт направление, а решения принимают те, кто ближе к делу. Каждой команде заранее очерчивают рамки: вот твои границы по деньгам и срокам, внутри них действуй сам.
6. Если должность не главное — как понять, кто чего стоит. Когда команды собираются под конкретную задачу, должность человека значит всё меньше — важнее то, что он на самом деле умеет. Поэтому компании заводят внутренние «биржи талантов», где у каждого видны его навыки и опыт. В Google это позволяет сотрудникам свободно переходить из проекта в проект, а руководителям — быстро находить нужных людей.
7. Чем рабочая группа отличается от настоящей команды. Часто проект делают люди, которые занимаются им между основной работой. Вроде все при деле, а воз не двигается. Настоящая команда — это когда люди полностью погружены и вместе отвечают за результат. В SpaceX над ракетами работают именно такие небольшие команды, с ясным ответственным и быстрыми решениями, — и за счёт этого снижают стоимость запусков на 30–50 процентов. Лучше собрать сильных людей на нескольких важных проектах, чем растянуть всех тонким слоем по десятку.
1. Что это вообще такое. В обычной компании всё крутится вокруг отделов — финансы, маркетинг, производство, — а проекты живут где-то с краю и получают деньги по остаточному принципу. В проектной компании наоборот: в центре стоят сами проекты, а люди, деньги и полномочия собираются уже вокруг них. Китайская Haier за десять лет разобрала свою тяжёлую иерархию на тысячи небольших команд, и каждая отвечает за свою задачу. Это не то же самое, что agile: agile меняет то, как команда делает работу, а здесь меняется то, как руководство вообще распределяет силы и деньги.
2. Как не дать текучке съесть будущее. Текущая работа всегда кажется важнее — она приносит деньги прямо сейчас. Поэтому проекты, которые окупятся только через годы, вечно сидят на голодном пайке. Сильные компании заранее откладывают часть сил и средств на несколько главных проектов будущего и не трогают этот резерв, даже когда наваливается рутина.
3. Стратегия — это уже не годовой бюджет. Годовой план устаревает ровно в тот момент, когда меняется рынок, — а меняется он теперь постоянно. Поэтому компании отказываются от плана, написанного раз в год. Например, медицинская Coloplast перешла на короткие прогнозы и заново перераспределяет деньги каждые три месяца, направляя их туда, где дело пошло. Стратегия перестаёт быть документом, который написали и убрали в стол, и становится живым набором решений, которые постоянно пересматривают.
4. Почему сильные проекты проваливаются в сильных компаниях. Бывает обиднее всего: люди толковые, денег вложено много, а проект всё равно буксует. Чаще всего дело не в команде, а в том, что сама компания не готова принять изменение. Классический пример — Nike, который решил продавать напрямую покупателям. Технически всё работало: и сайт, и приложения. Но прежние партнёры-оптовики, старые склады и разобщённость между отделами тянули назад. Если вся компания заточена под то, чтобы беречь привычный порядок, она задушит даже отлично сделанный проект.
5. Как убрать лишнюю иерархию и не потерять управление. Меньше иерархии — это не хаос. Это значит, что начальство перестаёт согласовывать каждую мелочь и занимается главным: задаёт направление, а решения принимают те, кто ближе к делу. Каждой команде заранее очерчивают рамки: вот твои границы по деньгам и срокам, внутри них действуй сам.
6. Если должность не главное — как понять, кто чего стоит. Когда команды собираются под конкретную задачу, должность человека значит всё меньше — важнее то, что он на самом деле умеет. Поэтому компании заводят внутренние «биржи талантов», где у каждого видны его навыки и опыт. В Google это позволяет сотрудникам свободно переходить из проекта в проект, а руководителям — быстро находить нужных людей.
7. Чем рабочая группа отличается от настоящей команды. Часто проект делают люди, которые занимаются им между основной работой. Вроде все при деле, а воз не двигается. Настоящая команда — это когда люди полностью погружены и вместе отвечают за результат. В SpaceX над ракетами работают именно такие небольшие команды, с ясным ответственным и быстрыми решениями, — и за счёт этого снижают стоимость запусков на 30–50 процентов. Лучше собрать сильных людей на нескольких важных проектах, чем растянуть всех тонким слоем по десятку.
❤8🤝5💯2🔥1
Что такое project driven organisation. Часть 2
8. Что приходит на смену иерархии. Контроль нужен, но из-за этого решения тонут в обсуждениях. Передовые компании ведут проекты так, как инвестор ведёт свой портфель: смотрят, что приносит отдачу, и решают — продолжать, менять направление или закрывать. Так во время пандемии Pfizer, Moderna и AstraZeneca вели разработку вакцин сразу по нескольким направлениям и уложили годы работы в месяцы.
9. Почему трансформация выдыхается. Кажется, что чем больше проектов запустишь, тем быстрее изменишься. На деле наоборот. Компании берутся за всё подряд, не отделяя по-настоящему важное от просто срочного, люди разрываются между десятком задач — и наступает усталость. И не от того, что изменений слишком много, а от того, что нет приоритетов: вроде все бегут, а результата не видно. При этом мир потряхивает всё сильнее: по оценке Accenture, за пять лет уровень потрясений вырос на 200 процентов, тогда как за предыдущую пятилетку — всего на четыре. Сильные компании расставляют приоритеты постоянно: что-то ставят на паузу, что-то объединяют, а людей собирают на немногом, но главном.
10. Что это значит для тех, кто ведёт проекты. Раз проекты становятся главным делом компании, меняется и роль тех, кто их ведёт. Руководитель проекта теперь не просто следит за задачами и сроками — он отвечает за результат и связывает между собой разные отделы.
Если совсем коротко: мир давно перестал быть спокойным, а большинство компаний всё ещё живут по правилам стабильной эпохи. Выигрывает тот, кто умеет собрать компанию вокруг живых проектов и перестраивать её прямо на ходу.
Софья Беляндинова
8. Что приходит на смену иерархии. Контроль нужен, но из-за этого решения тонут в обсуждениях. Передовые компании ведут проекты так, как инвестор ведёт свой портфель: смотрят, что приносит отдачу, и решают — продолжать, менять направление или закрывать. Так во время пандемии Pfizer, Moderna и AstraZeneca вели разработку вакцин сразу по нескольким направлениям и уложили годы работы в месяцы.
9. Почему трансформация выдыхается. Кажется, что чем больше проектов запустишь, тем быстрее изменишься. На деле наоборот. Компании берутся за всё подряд, не отделяя по-настоящему важное от просто срочного, люди разрываются между десятком задач — и наступает усталость. И не от того, что изменений слишком много, а от того, что нет приоритетов: вроде все бегут, а результата не видно. При этом мир потряхивает всё сильнее: по оценке Accenture, за пять лет уровень потрясений вырос на 200 процентов, тогда как за предыдущую пятилетку — всего на четыре. Сильные компании расставляют приоритеты постоянно: что-то ставят на паузу, что-то объединяют, а людей собирают на немногом, но главном.
10. Что это значит для тех, кто ведёт проекты. Раз проекты становятся главным делом компании, меняется и роль тех, кто их ведёт. Руководитель проекта теперь не просто следит за задачами и сроками — он отвечает за результат и связывает между собой разные отделы.
Если совсем коротко: мир давно перестал быть спокойным, а большинство компаний всё ещё живут по правилам стабильной эпохи. Выигрывает тот, кто умеет собрать компанию вокруг живых проектов и перестраивать её прямо на ходу.
Софья Беляндинова
❤10👍4🔥2