Пока мы живем в мире увольнений именем ИИ, в Японии платят за то, чтобы сидеть у окна.

В японских компаниях есть феномен, у которого почти нет аналогов в мире. Его называют madogiwa-zoku — «оконное племя».

Это пожилые сотрудники, в основном мужчины 50–60 лет, которым работодатель даёт стол у окна, единичные емейлы, перекладывание бумажек. Зарплата сохраняется. Ответственность — снимается.

Это форма уважения, выросшая из японской системы пожизненного найма.

В Японии работника, отдавшего компании тридцать лет, не увольняют. Если его навыки устарели, если технологии его обогнали, если стратегия пошла в другую сторону — ему дают окно. И тишину.

Цифры показывают, насколько это глубокое явление. Опрос трёхсот молодых сотрудников крупных японских компаний выявил: 49,2% подтвердили, что в их компании есть «старик, который ничего не делает». То есть в каждой второй организации.

Японцы 65 лет и старше работают чаще, чем где-либо в развитом мире — больше четверти из них продолжают приходить в офис. В США — меньше одного из пяти. В Великобритании — едва один из десяти. И это не потому что японцы беднее. А потому что государство и общество построили систему, в которой старший сотрудник — это ценность, а не балласт.

Япония пошла даже дальше. Принят Закон о стабилизации занятости пожилых лиц. Министерство труда выплачивает субсидии работодателям, удерживающим сотрудников до семидесяти. 80% самих японцев хотят работать после пенсии. 70% — у того же работодателя.

И вот в этом контексте с начала 2026 года в IT-секторе мира уже сокращено больше 92 тысяч человек. CEO требуют пятидневной работы в офисе. Совет директоров считает успехом каждый процент сокращения штата.

У японской модели есть свои критики. Девять из десяти молодых работников считают, что madogiwa-zoku негативно влияют на коллектив — снижают мораль, увеличивают нагрузку других, висят на бюджете. И эта критика справедлива.

Но у западной модели есть своя цена, о которой пока мало говорят. Когда работник видит, как через стенку увольняют его коллег с двадцатилетним стажем, он не работает лучше. Он работает тревожнее. Это разные состояния.

Японская модель сохраняет в стране опыт. Десятилетия знаний, контекста, отношений с поставщиками и клиентами не выбрасываются на свалку вместе с человеком. Они остаются доступны для младших — даже если сам пожилой сотрудник теперь сидит у окна.

Я не призываю копировать Японию. Это было бы глупо — у нас нет ни их культуры, ни их законов.

Я призываю задать себе один вопрос. В мире, где скоро автоматизация ударит по огромному количеству профессий — какую модель мы хотим строить у себя?
Ту, в которой человек ценен только пока приносит максимум.
Или ту, в которой компания помнит, что человек был частью её истории.

Софья Беляндинова

У миллиардеров есть проблема, которую не решают деньги.

Они не умеют разговаривать со своими детьми.

Свежая статья Fortune собрала серию интервью с наследниками крупнейших мировых состояний. Картина вышла отрезвляющая.

Прямо сейчас в мире разворачивается крупнейший в истории перенос богатства — от поколения бумеров к их детям и внукам. Миллениалы, достигающие тридцати пяти лет, становятся самым богатым поколением в истории человечества. Триллионы долларов меняют владельцев.

И главный риск этого процесса — не налоги, не рынок, не геополитика. Главный риск — мисскоммуникация внутри семей.
Анализ показывает: семейные конфликты и плохая коммуникация, а не рыночные силы, — основная причина потери семейных состояний между поколениями. Около 70% семейного богатства рассеивается ко второму поколению. Около 90% — к третьему.

Около 80% наследников говорят, что хорошо информированы о финансах семьи. Они знают цифры. Знают активы. Знают структуру владения. Но гораздо меньше из них понимают зачем— для чего эти деньги, какова их цель, какие ценности за ними стоят.

Один из наследников, ставший CEO семейного бизнеса, сформулировал так: «Налоговая и техническая стороны были всегда хорошо покрыты. А человеческая сторона — коммуникация, личные амбиции, предпочтения — оставались гораздо менее ясными».

Цитата другого наследника ещё точнее: «Готовность говорить о семейном капитале есть. Но разговоры так и не случаются. Все, мне кажется, ждут, когда другая сторона начнёт первой».

Семьи избегают разговоров о смерти, преемственности и ожиданиях до тех пор, пока не вмешается кризис здоровья или бизнеса. И тогда уже поздно.
«Говорить о смерти — эмоционально тяжело, — сказал один наследник, — но чтобы продолжить наследие, говорить нужно сейчас, а не потом».

Что особенно интересно — наследники сами стали активнее. В семьях, где передача капитала уже идёт, доля наследников, активно ведущих процесс, почти удвоилась — с 13% до 22%. Молодое поколение больше не хочет быть пассивными получателями. Они хотят разговаривать.

56% наследников считают, что разговоры о семейном капитале должны начинаться в детстве или подростковом возрасте, до девятнадцати лет. Но большинство признаются: первый реальный разговор о деньгах случился у них только во взрослой жизни.

Семьи, которые начинают раньше, проходят преемственность мягче. И в части ответственности, и в части активов. Ранние разговоры снижают тревогу, а не ускоряют груз.

Один наследник вспоминал, как было сделано правильно: «Мой отец начал рано. Просто брал нас с собой на бизнес-встречи и делал нас частью его разговоров с партнёрами и инвесторами».
Просто брал с собой. И делал частью разговора.

Самый дорогой капитал в семейном бизнесе — не деньги. Это разговор, который начался вовремя.
Все остальные капиталы построены на нём.

Софья Беляндинова

Самые частые карьерные вопросы апреля. И результаты, которыми я горжусь.

Получаю ваши отзывы о Карте рынка труда. Её уже скачали топы из крупнейших корпораций и игроков самых разных индустрий — от производства до банкинга, от екома до фармы — и вернулись ко мне со словами благодарности, чему я несказанно рада.

Запросы разные, но часто сводятся к трём ситуациям.

На столе оффер, сроки горят, внутри ощущение, что что-то не сходится. Три-пять лет на одной позиции, снаружи стабильно, изнутри скрипит. Поглощение или смена акционера, и понимание, что переговорная позиция формируется уже сейчас.

Узнали себя — читайте дальше.

В апреле у меня было три результата, которыми я по-настоящему горжусь.

Первый клиент работал с Картой две недели перед нашей встречей. Пришёл с оффером в крупную корпорацию, который был готов подписать. После Карты сам сформулировал три вопроса, которые я обычно задаю первой. Пришёл с решением отказаться. Через две недели получил другой оффер — роль и доход выше, понятная команда, близкая корпоративная культура.

Второй клиент, директор по продажам, 8 лет на одной позиции. Был уверен, что у него карьерное плато. Карта помогла увидеть, что плато не у него, а у его руководителя, который сам не растёт. Через месяц он перешёл на новый масштаб.

Третий — собственник, три года не мог найти CFO. После Карты пересобрали запрос. Оказалось, он ищет не финансового директора, а партнёра по принятию решений. Через шесть недель кандидат нашёлся.

Во всех трёх историях Карта сделала одну работу. Поставила правильный вопрос вместо неправильного.

«Карта рынка труда 2026» — 69 страниц, два чек-листа, упражнения для письменной работы с собой. Журнал, учебник и рабочая тетрадь одновременно.
Многие, прочитав, на консультацию ко мне вообще не приходят. Им оказывается достаточно. Это и есть моя цель.

Ссылка на бот ниже.

https://t.me/marketmap2026_bot

Карьерные стратегии в Дьявол носит Prada. Один офис, четыре карьерных стратегии и 20 лет разницы.

«Дьявол носит Prada 2». 20 лет после первой части. Те же люди, тот же кабинет, тот же журнал Runway. Только мир вокруг изменился до неузнаваемости.

В этом сюжете спрятан подарок для всех, кто интересуется тем, как устроены карьеры. Один и тот же офис в двух разных эпохах показывает 4 совершенно разные карьерные стратегии — и то, как каждая из них стареет вместе со своим носителем.

Миранда Пристли. Стратегия — институциональная власть.
В первой части она железная. Главный редактор. Слово — закон. Все ходят по струнке. Она не объясняет, она объявляет. Её сила не в одежде и не в красоте, а в том, что она знает индустрию изнутри лучше всех. Она построила империю и сидит на её вершине.
Во второй части империя начинает рассыпаться. Под Мирандой больше нет той опоры, которая была. Печатный журнал умирает. Реклама уходит в цифру. Совет директоров заводит разговоры об оптимизации. И вот тут видно главную уязвимость её стратегии: институциональная власть работает, пока работает институт.
Миранда во второй части впервые становится уязвимой. Властная женщина учится просить.

Энди Сакс. Стратегия — поиск смысла.
В первой части она наивная выпускница журналистики, попавшая в модный мир по ошибке. Она хочет писать про серьёзное. Все вокруг считают её дурой. Через год она становится одной из самых компетентных людей в офисе — и уходит. Потому что то, что она строит, не совпадает с тем, кем она хочет быть.
Во второй части ей сорок с лишним. И весь её отдел увольняют по SMS во время церемонии награждения. Это лучшая сцена фильма, потому что она самая правдивая. Журналистика, ради которой она ушла из моды, сама умерла раньше моды.
Стратегия Энди — самая благородная и самая опасная. Идти за смыслом — звучит красиво, пока смысл существует как индустрия.
Возвращение Энди в Runway во второй части — это её зрелость. Она больше не выбирает между «настоящим» и «коммерческим». Она поняла, что эта дихотомия была подростковой.

Эмили Чарлтон. Стратегия — амбиция любой ценой.
В первой части она готова умереть за Миранду. Худеет до обмороков. Учит наизусть всех гостей. Считает каждую секунду доступа к шефу как валюту.
Во второй части она достигла всего, чего хотела. И теперь именно она — главный соперник Миранды. Бывшая помощница пришла откусить кусок от империи бывшего босса.
Эмили достигла всего, что хотела, — и в финале Миранда говорит ей в лицо правду. У неё нет творческого видения. Только амбиция. Поэтому она выбирает поглощение, а не строительство.
Чистая амбиция без вкуса и видения двигает человека высоко. Но не делает его автором.

Найджел Киплинг. Стратегия — ремесло.
Из четверых он самый незаметный. И, возможно, самый победивший.
В первой части он арт-директор. Помогает Энди. Не лезет наверх через головы. Делает свою работу безукоризненно. В одной из сцен Миранда обещает ему повышение и в последний момент отдаёт его другому, чтобы спасти свой пост.
Во второй части он всё ещё рядом. Постарел, помудрел, видел всё. И в финале Миранда наконец делает то, чего не сделала двадцать лет назад, — отдаёт ему сцену. Не пост, не деньги, а ту самую видимость, которой он был лишён всё это время.
Стратегия Найджела — самая медленная и самая дорогая. Делать своё дело идеально, не лезть на сцену, ждать.
Но именно она в финале фильма читается как самая зрелая.

20 лет назад первый фильм был про девушку, которая попала в большую игру и решает, оставаться или уходить. Это история выбора.

Сегодняшний фильм про 4х человек, которые двадцать лет назад сделали выбор — и теперь живут с его последствиями.

Это не значит, что одна стратегия лучше другой. Это значит, что каждая карьерная стратегия имеет свою валюту и свой срок годности. И только время показывает, что на самом деле было куплено.

«Дьявол носит Prada 2» — это не сиквел про моду. Это фильм про то, во что превращаются молодые амбиции через двадцать лет.
И каждый, кто хоть раз в жизни принимал серьёзное карьерное решение, увидит в нём кусочек себя.

Софья Беляндинова

Я ни разу в своей жизни не чувствовала себя самой умной в комнате.

Думаю, это значит, что я всегда оказывалась в нужных комнатах.

Когда ты молод, тебе хочется быть лучшим. Самым ярким. Самым способным. Чтобы тебя замечали, выделяли, ставили в пример. И ты неосознанно ищешь среду, в которой это возможно. Среду, где ты на голову выше остальных.
Но потом понимаешь, что это была ловушка.

Потому что в комнате, где ты самый умный, нечему учиться. Все смотрят на тебя. Все ждут от тебя. Все вокруг — твоя аудитория, а не твои собеседники. Это приятно для эго и катастрофично для роста.

Я очень рано выбрала другую стратегию. Не намеренно — скорее интуитивно. Мне всегда было интересно рядом с теми, кто видит больше меня. Кто думает быстрее меня. Кто прожил то, чего я ещё не прожила. Сначала это были учителя. Потом начальники. Потом клиенты. И всегда — книги.

В каждой такой комнате я была не лучшей. Я была учеником. И именно это, как теперь понимаю, и есть лучшее место для человека, который хочет расти.

Я часто говорю это своим клиентам, особенно молодым руководителям. Если в вашей команде вы самый умный — у вас плохая команда. Если в вашем кругу друзей вы самый успешный — пора расширять круг. Если в вашей отрасли вы давно никого не слушаете — вы перестали быть в отрасли. Вы стали её комментатором.

Самые сильные люди, которых я знаю, всегда находят себе тех, кто превосходит их в чём-то важном. Не угрожает, не подавляет — просто превосходит. И идут рядом. Слушают. Спрашивают. Перенимают.

Гордость от того, что ты самый умный в комнате, — это короткое удовольствие. Оно стоит дорого и не даёт ничего, кроме секундной самооценки.

А вот ощущение, что вокруг тебя люди, у которых тебе ещё долго есть чему учиться, — это и есть жизнь, в которой ты растёшь.

Я очень рада, что мне ни разу не пришлось быть самой умной в комнате.
Значит, я всё это время выбирала правильные комнаты.
И продолжаю выбирать.

Софья Беляндинова

Продавать на eBay, чтобы купить eBay. Чем закончился хайп с покупкой компании.

История, которая закончилась на прошлой неделе, заслуживает того, чтобы её разобрать.

Райан Коэн, CEO GameStop, в конце апреля направил совету директоров eBay предложение о покупке за 56 миллиардов долларов. Деталь, которая делает это предложение особенным: капитализация самого GameStop на тот момент составляла 11,29 миллиарда.

Компания предлагала купить актив в пять раз дороже себя самой. Из 56 миллиардов 20 были обеспечены кредитной линией TD Bank. Откуда возьмутся ещё 36, оставалось вопросом без ответа.
Через несколько дней Коэн придумал, как закрыть этот вопрос.

6 мая он опубликовал в X пост: «Продаю вещи на eBay, чтобы заплатить за eBay». И начал листинговать на платформе личные предметы. Старые вывески магазинов GameStop.

Кружку. Квадрат старого ковра из закрытого магазина. Бейсбольные карточки. Изношенные носки Adidas. К каждому лоту прикладывалась подписанная от руки копия его предложения о покупке eBay.

Лоты накручивали. Кружка GameStop ушла за 3000 долларов. Статуэтка Master Chief — за 10 000. Поношенные носки — за 14 188 долларов. Общая сумма всех его лотов составила 138 000 долларов. На фоне 56 миллиардов это статистическая погрешность.

К полуночи того же дня eBay забанил его аккаунт. Формулировка: «постоянное отключение в связи с активностью, которая, по нашему мнению, создавала риск для сообщества eBay».

12 мая совет директоров eBay официально отклонил предложение. Председатель совета Пол Пресслер написал Коэну письмо в трёх предложениях. Предложение, цитата, «ни заслуживает доверия, ни привлекательно». Учтены, цитата, «самостоятельные перспективы eBay, неопределённость по финансированию сделки, корпоративное управление и компенсационные схемы GameStop».

Так закончилась эта история.
Майкл Бьюри, тот самый из «Игры на понижение», ещё за неделю до отказа продал все свои акции GameStop с комментарием: «Никогда не путайте долг с креативностью».

Любой из топов компании мог сказать СЕО: «Райан, это плохая идея». Никто не сказал. Или сказал, но не был услышан.
Это и есть главный диагноз кейса.

Корпоративная зрелость измеряется не громкостью CEO, а тишиной вокруг плохих решений до того, как они стали публичными. Если совет директоров, CFO и партнёры не могут остановить первое лицо в момент, когда оно готовится к самой публичной ошибке за последние десять лет, система управления у этой компании уже сломана.

Сделка с eBay никогда не была про eBay. Это был тест на то, насколько GameStop вообще управляема.

Софья Беляндинова

На Meet For Charity можно отправить пожертвование для встречи со мной — не упустите возможность сделать доброе дело по этой ссылке ❤️

Сходила на «Гамлета» с Юрой Борисовым и Аней Чиповской в МХТ им. Чехова.

Вопреки разгромным критическим отзывам, мы с мужем вышли из театра с приятным послевкусием.

Спектакль не идеален. В нём действительно много того, что не работает — режиссёрские приёмы, ощущение которых остаётся даже после спектакля: зачем? Скафандр из фольги на Борисове. Десятиминутный пинг-понг в самом начале. Корона, упакованная в целлофан как заказ из пункта выдачи. Гертруда, устраивающая на сцене рейв. Гамлет, выкрикивающий «Я Гамлет!» из ящика, в который его заперли, не дав сказать «быть или не быть».

Многое — чрезмерно. Многое — заигрывание с остросоциальной повесткой. Многое — приёмы, которые сегодня обязаны быть, потому что без них как будто не современный театр.

Но у меня после этого спектакля возник другой вопрос.

Почему, когда современный театр зовёт зрителя думать, размышлять, работать душой — он делает это обязательно через показ низшего, худшего и мерзейшего в человеке? Почему сцена должна непременно проваливаться в темноту, в крик, в рейв, в физиологию, в фольгу, в боль?

Почему светлая постановка в современном театре — это либо отсутствует как явление, либо превращается в топорно скрепное, лубочное, безжизненное?

Душа обязана трудиться, как писал Заболоцкий, и день и ночь, и день и ночь. С этим невозможно спорить. Но это совсем не значит, что в неё нужно постоянно плевать. И на сцене устраивать рейв.

Где постановки о вечном? О светлом? О прекрасном — не сладком и не наивном, а настоящем, на которое тоже нужно работать душой? Свет не означает поверхностности. Свет требует не меньшей работы, чем тьма.

И мой вопрос к МХТ им. Чехова — театру, на афише которого фамилия Чехова, человека, умевшего показать тоску и нежность одновременно, без рейва, — может ли его громкая премьера быть не об остросоциальном, не о власти, не о войнах? А о вечном. О светлом. О прекрасном.

Я хочу пойти в театр и выйти оттуда не опустошённой и оглушённой, а наполненной. С работающей душой — но работающей в обе стороны, а не только вниз.

Идти ли на «Гамлета»? Идите. Юра Борисов прекрасен, и одно его лицо — уже спектакль. Чиповская в роли Гертруды держит сцену собой. Но не ждите катарсиса. Ждите вопросов. Может быть, вы зададите себе те же, что и я.

Я люблю создавать фреймворки. Сегодня делюсь с вами фреймворком STAGE.

Он поможет определить совместимость кандидата и компании по стадии развития и стилю управления. Рассказываю.

Самая дорогая ошибка в найме топ-менеджера, которую я вижу из года в год, выглядит примерно так. Собственник смотрит резюме. Видит большое имя, известную школу, длинный список достижений. Восхищается. Зовёт. Платит. Через год хватается за голову.

Дело не в кандидате. Дело в том, что собственник нанимал лидера под красивое резюме, а не под этап своей компании.

Итак, 5 разных этапов жизни компании. Под каждый нужен свой человек. Фреймворк STAGE:

S — Survival. Компания выживает. Кассовые разрывы, спорные платежи, переговоры с банками на нервах. Здесь нужен лидер с холодной головой и горячими руками, который умеет резать и держать. Не визионер. Не дипломат. Боец. Тот, кто видел крах своими глазами и не сломался.

T — Traction. Модель ещё не нащупана, гипотезы летают одна за другой, рынок реагирует непредсказуемо. Здесь нужен экспериментатор, который любит хаос и умеет вытаскивать из него закономерности. Системный руководитель здесь умрёт от скуки и тоски за квартал.

A — Acceleration. Модель найдена, нужно расти быстро и не сломаться. Время масштабировщика. Человека, который умеет строить процессы, нанимать пачками, держать темп. Стратег без операционных рук на этом этапе только мешается под ногами.

G — Governance. Компания зрелая, рост умеренный, главная задача держать качество и не растерять то, что построено. Нужен дипломат и архитектор. Тот, кто умеет работать с советом директоров, с регуляторами, с большими командами. Боец из этапа Survival разнесёт здесь всё за полгода.

E — Exit. Передача, продажа, перевод компании в новые руки. Особый тип нервной системы. Тот, кто умеет довести проект до точки и спокойно отдать. Большинство сильных руководителей этого не умеют.

А собственник смотрит резюме и видит «бывший CEO такой-то компании». И думает: значит, и у нас сможет. Не сможет. Он тянул в одной точке времени и пространства, в которой совпал тип задачи с типом лидера. В другой точке этого может не случиться.

Софья Беляндинова

Цитата на понедельник.
«Самая большая опасность в турбулентные времена — не сама турбулентность, а действия по вчерашней логике».

Питер Друкер, «Управление в турбулентные времена», 1980 год.
Друкер написал это 46 лет назад. И не было ещё человека, который описал бы 2026 год точнее.

Питер Друкер родился в Вене в 1909 году в семье, где гостями за обедом бывали Зигмунд Фрейд и Йозеф Шумпетер. Получил докторскую степень по праву во Франкфурте.

В 1933 году, сразу после прихода Гитлера к власти, уехал из Германии. Одну из его ранних работ нацисты сожгли. Через четыре года он перебрался в США и в 1943 году получил беспрецедентный заказ от General Motors — крупнейшей корпорации мира на тот момент — провести двухлетнее исследование её внутренней структуры.

Результат, книга «Концепция корпорации» 1946 года, фактически создала менеджмент как академическую дисциплину.

Друкер первым посмотрел на корпорацию не как на инструмент акционеров, а как на социальный институт. Первым ввёл понятие knowledge worker, работника знаний, за полвека до того, как этот термин стал общепринятым. Первым заговорил про управление по целям. Первым произнёс фразу, без которой сегодня не обходится ни одна стратегическая сессия — «культура съедает стратегию на завтрак».

39 книг. Преподавал до 92 лет. Консультировал General Electric, IBM, Procter & Gamble, Coca-Cola, Sony. Получил Президентскую медаль Свободы. Прожил с женой шестьдесят восемь лет. Умер в 2005 году, за восемь дней до своего 96-летия.

И всю жизнь задавал один и тот же вопрос. Какой должна быть организация, чтобы человек в ней мог быть собой и работать достойно.

А цитату перечитайте еще раз, она вам поможет.

Софья Беляндинова

Учёный, изменивший Уолл-стрит.

Сегодня хочу рассказать историю Джима Саймонса. Один из самых необычных людей в мире финансов, и мало кто из топ-менеджеров про него знает.

Саймонс был блестящим математиком. К 23 годам защитил докторскую в Беркли. К 26 — заведовал кафедрой. К 40 — лауреат премии Веблена по геометрии, соавтор теории Черна-Саймонса, которая до сих пор лежит в основе квантовой теории поля. Параллельно работал криптографом и дешифровывал шифры советских спецслужб.

В 1978 году, в 40 лет, на пике академической славы, он всё бросил и основал инвестиционную компанию Renaissance Technologies.

Все вокруг считали, что он сошёл с ума.
Через 30 лет Renaissance стала самым успешным хедж-фондом в истории. Флагманский Medallion Fund показывал среднюю доходность 66% годовых до комиссий и 39% после — абсолютный рекорд индустрии. С 1988 по 2018 год фонд только один раз закрыл год в минус.

Чтобы оценить масштаб, простой расчёт. $1, вложенный в Medallion Fund в 1988 году, к 2021-му превратился бы в $42 000 после всех комиссий. Тот же $1, вложенный в S&P 500 за тот же период, превратился бы в $40. Разница — в тысячу раз. Саймонс обогнал Уоррена Баффета примерно в 200 раз.

И всё это с подходом, который противоречил всему, что считалось правильным в финансах.

Чем его подход отличался.

В Renaissance не нанимали финансистов. Только PhD по математике, физике, статистике, лингвистике. Саймонс говорил: финансиста сложно переучить мыслить как учёного, а учёного легко научить разбираться в рынках.

Никакой интуиции. Решения принимала только математика. Если алгоритм говорил покупать на падающем рынке — покупали. В 2008 году, когда S&P 500 потерял 37%, Medallion заработал 82% после всех комиссий.

История Саймонса показывает две вещи:
Первая. Самые большие карьерные повороты случаются не в 25, а после 40. В 25 ещё нет того, чем рисковать. В 40 ты уже что-то построил и можешь это поставить на стол. Саймонс поставил кафедру и место в академии. И выиграл всё.

Вторая. Настоящая сила в управлении часто выглядит как не громкий лидер с харизмой, а тихий человек, который собирает вокруг себя людей сильнее себя в их областях и даёт им работать. Не звёзды, а коллективная работа без личных имён. Не интуиция гения, а строгая дисциплина данных.

Саймонс умер в мае 2024 года, в 86 лет. Последние 20 лет жизни он отдал науке и благотворительности. Финансировал исследования аутизма, математическое образование, физику. Вернулся туда, откуда уходил в 40 лет.

Его карьера сделала полный круг.

Софья Беляндинова

Ну да, у нас поменялись три CMO/CEO/COO за последние два года. Они явно не справились. Ищем своего.

Бывает так, что глава компании перечисляет трёх ушедших топов как доказательство собственной правоты. Они не справились. Мы продолжаем искать.

В этой логике плохо абсолютно всё, и я хочу разобрать почему.

1. Три человека ушли за два года. Это не сигнал об их некомпетентности. Это сигнал, что в компании что-то не так с самой ролью или со средой, в которой она существует. Когда один человек не справился, проблема может быть в нём. Когда не справились трое подряд, проблема почти наверняка не в людях.

2. Фраза «они не справились с ролью» звучит так, как будто роль существует объективно. Как природный закон. Как будто есть некая абсолютная позиция CMO, которую надо просто закрыть подходящим телом. На самом деле роль — это не объективная реальность. Это конструкция, созданная собственником, процессами, рынком. И когда трое подряд не справляются, это значит, что роль сконструирована так, что справиться в ней невозможно. Либо задачи противоречат друг другу. Либо полномочия не соответствуют ответственности. Либо в режиме реального времени меняются правила игры.

3. «Ищем своего» в этом контексте звучит особенно тревожно. Если за два года выгорело три человека, четвёртый «свой» выгорит так же. Он не другой. Он просто новый. С теми же шансами на провал, что и предыдущие. «Свой» — это самообман, который позволяет не задавать себе единственный важный вопрос: почему в моей компании эта роль превратилась в кладбище карьер?

4. Каждый ушедший CMO, COO или CEO — это полтора-два года потерянного бизнес-времени, разрушенные команды, недоведённые проекты, упущенные возможности.

Поиск нужно начинать не с кандидата.
Найм лидера — это не сделка купли-продажи. Это диагностика организации.

Софья Беляндинова

Девочка из деревни, без которой не было бы iPhone.

На прошлой неделе в Пекине состоялся государственный ужин по случаю визита Дональда Трампа в Китай. За главным столом, между Илоном Маском и Тимом Куком, сидела женщина, имя которой узнавали единицы за пределами Китая. Чжоу Цюньфэй. Основательница Lens Technology. Поисковые запросы по её имени в эти дни выросли на 900%.

Чжоу родилась в 1970 году в горной деревне провинции Хунань. В пять лет потеряла мать. Отец был частично слепым после производственной травмы, кормил семью тем, что плёл бамбуковые корзины и чинил велосипеды. В 15 лет Чжоу бросила школу и уехала в Шэньчжэнь работать. Сначала на стройку, потом на фабрику часовых стёкол. Стояла на конвейере и шлифовала линзы по 12 часов в день.

Параллельно училась. Ночами ходила в Шэньчжэньский университет, брала курсы по бухгалтерии, компьютерным программам, таможенному оформлению.

В 1993 году, в 22 года, она открыла свою маленькую мастерскую. Стартовый капитал — около 3000 долларов сбережений, занятых у родственников.

В 2001 году получила первый крупный контракт — поставлять стёкла для мобильных телефонов TCL. В 2003-м основала Lens Technology. В 2007-м, когда Apple разрабатывала первый iPhone, инженеры столкнулись с проблемой производства стекла для экрана. Они пришли к ней.
Это и был перелом.

Сегодня Lens Technology — компания с выручкой почти 10 миллиардов долларов в год, более 100 тысяч сотрудников и капитализацией около 26 миллиардов. Чжоу Цюньфэй — самая богатая self-made женщина в Китае и одна из самых богатых женщин в мире.

Lens Technology делает стекло. На рынке тысячи производителей стекла.

Но без её компании сегодня нет iPhone, нет iPad, нет Apple Watch, нет Mac. Нет сенсорных экранов Tesla. Lens Technology работала над каждым поколением каждого устройства Apple с 2007 года. Это не поставщик. Это критическая инфраструктура для самых дорогих технологических компаний мира.

Apple не выбирала Lens Technology из ста поставщиков. Apple пришла к ней, потому что вариантов больше не было. Она вложилась в технологическую глубину раньше всех — в точность шлифовки до микрона, в керамические покрытия, в защитное стекло, в стекло для гибких экранов. Когда конкуренты разбирались с предыдущим поколением технологий, она уже инвестировала в следующее.

В мире, где все ищут конкурентное преимущество в маркетинге и брендинге, она построила его в физике материалов. В мире, где компании конкурируют ценой, она конкурирует тем, что её продукт никто не может повторить.

Чжоу никогда не делала ставку на размер компании. Она делала ставку на то, чтобы оставаться единственной, к кому Apple звонит первой. Когда ты единственный, к кому звонят первым, размер приходит сам.

Поэтому за столом сидят не те, кто громко себя продаёт. Сидят те, без кого технологическая экономика мира уже не может существовать.

Девочка с конвейера в провинции Хунань поняла это раньше большинства мужчин в дорогих костюмах.
И сегодня сидит между ними.

Софья Беляндинова

«Как CEO положил Bolt…» мог бы начаться этот пост. Но мы с вами интеллигентные люди.

Интернет разделился на два лагеря — за и против HR — из-за неосторожно (или по глупости) брошенной фразы CEO компании Bolt. Давайте разберёмся в корнях этого спора и самого высказывания.

Сначала фраза. 19 мая 2026 года на Fortune Workforce Innovation Summit 31-летний Райан Бреслоу, CEO финтех-компании Bolt, заявил со сцены: «У нас был HR-отдел, и этот HR-отдел создавал проблемы, которых не существовало. Когда я их уволил, проблемы исчезли».

Цитату подхватили все мировые деловые издания. Кто-то аплодировал смелости. Кто-то называл это дикостью.
Но сначала контекст.

Что произошло с Bolt за 12 лет под управлением Бреслоу.
Компания основана в 2014 году в общежитии Стэнфорда. На пандемийной волне финтех-эйфории, в январе 2022 года, компания достигла пика оценки в 11 миллиардов долларов. 800 сотрудников. Серия E с участием BlackRock, 355 миллионов.
Через месяц Бреслоу ушёл с поста CEO на фоне обвинений SEC в манипулировании метриками при привлечении инвестиций. После его ухода оценка обрушилась на 97%, до 300 миллионов к 2024 году.

В марте 2025 года Бреслоу вернулся на пост CEO. Привлёк 220 миллионов долгового финансирования. К 2025-му выручка выросла до 85 миллионов. В апреле 2026 года уволил 30% оставшихся сотрудников. Четвёртая волна сокращений за четыре года. 99% старых руководителей не прошли его 60-дневный «тест на адаптацию» — он заменил почти всю команду. Отменил неограниченный отпуск и четырёхдневную рабочую неделю, которые сам же ввёл в 2021-м.

И вот в этом контексте, на сцене Fortune, он говорит, что виноват был HR.

Теперь о самой фразе.
Бреслоу довёл компанию до серьёзного кризиса в 2022-м — с расследованием SEC, обвалом оценки и его собственным уходом. После возвращения в 2025-м провёл уже четыре волны сокращений за четыре года, заменил почти всю старую команду, отменил собственные же программы. Компания пока не восстановилась. Это же HR был всё, я правильно понимаю?

Самое тревожное в этой истории не сам Бреслоу. Тревожно то, что его выступление встретили аплодисментами. Десятки CEO в зале и в комментариях написали «наконец-то кто-то сказал правду». Эта риторика — мы убрали HR и стало лучше — становится модной. Это симптом культурного сдвига. От «компании — это люди» к «компании — это эффективность». От признания собственной ответственности к перекладыванию её на функцию.

Настоящая зрелость лидера видна не в том, как он эффектно увольняет HR. А в том, способен ли он, когда его компания падает в четвёртый раз, сказать публично: я не справился. Я многое сделал не так. Я учусь.

Бреслоу пока не сказал.
И пока он не скажет, четвёртая волна сокращений в этой компании не будет последней.

Софья Беляндинова

Безос дал большое интервью программе CNBC «Squawk Box» — с площадки Blue Origin во Флориде.

Интервью моментально стало вирусным из-за его полемики с новым мэром Нью-Йорка Зохраном Мамдани, который строит свою программу вокруг идеи «обложить богатых, чтобы профинансировать городские сервисы».

Основные заявления Безоса:

О налогах для миллиардеров и помощи рядовым американцам «Можете удвоить налоги, которые я плачу, — это всё равно не поможет той учительнице в Куинсе. Уверяю вас».

О влиянии денег на политику «В политике слишком много влияния со стороны бизнеса, а в некоторых случаях — со стороны богатых людей, которые именно на этом сфокусированы, и со стороны профсоюзов. Слишком много игроков вмешивается в политический процесс».

О готовности обсуждать повышение налогов «Я плачу миллиарды долларов налогов. Если люди хотят, чтобы я платил ещё больше миллиардов, — давайте это обсуждать. Но не нужно делать вид, будто это решит проблему».

О роли бизнеса при любой администрации «Лидеры бизнеса должны делиться своим взглядом с администрацией — независимо от того, кто занимает Овальный кабинет. Я — за Америку, и это принципиально важно».

О налогах для среднего и низкого класса «Налоги для нижней половины по доходам слишком высоки. То, что мы это делаем, абсурдно... Не должны мы заставлять эту медсестру из Куинса отправлять деньги в Вашингтон».

О природе богатства миллиардеров «Богатство создаётся инновациями. Миллиардеры — это просто крупные владельцы бизнеса. Девяносто девять процентов состояния миллиардеров — это акции, а не живые деньги».

О будущем искусственного интеллекта «ИИ будет „усиливать" людей в работе, а не отнимать у них рабочие места».

О государственных школах Нью-Йорка «Если бы мы управляли Amazon так, как Нью-Йорк управляет своей школьной системой, посылки шли бы по шесть недель, мы брали бы с вас сто долларов за доставку, а когда посылка наконец-то добралась бы — внутри оказался бы не тот товар».

О кумовском капитализме «Конечно, кумовской капитализм нужно лечить. Слишком много корпоративных подачек, слишком много корпоративных субсидий. И слишком много влияния бизнеса на политику».

О бизнесе и филантропии «Если я хорошо делаю свою работу, ценность моих коммерческих компаний для общества и цивилизации окажется намного, намного выше, чем то добро, которое я делаю своей благотворительностью».

Безос строит позицию «своего парня, который умеет считать». Соглашается с диагнозом — да, кумовской капитализм есть, корпоративных подачек много, бизнес слишком влияет на политику.

Но рецепт критиков отвергает: удвоить налоги на миллиардеров, по его логике, не решит ничего. Цифры действительно за него: один процент сверху даёт около 40% налоговых поступлений, нижняя половина — около 3%.

Главный риторический приём — он переворачивает дискуссию. Вместо «должны ли миллиардеры платить больше» предлагает спросить «почему медсестра с зарплатой 75 тысяч платит 12 тысяч налогов».

Безос отрицает существование схемы «buy, borrow, die», когда сверхбогатые берут кредиты под залог акций и легально уходят от подоходного налога. Назвал её выдумкой. При этом в 2007 и 2011 годах он сам не платил федерального подоходного налога вообще.

Тезис про «работу с любой администрацией» — заготовленный ответ. На фоне заметного сближения Безоса с Трампом в 2024–2025 фраза «я — за Америку, неважно, кто в Овальном кабинете» звучит как опережающий комментарий к неизбежному неудобному вопросу.

А вот финальное «главный мой вклад в общество — не благотворительность, а сами компании» — это, по сути, манифест современного крупного капитала. Удобная конструкция, которая позволяет одновременно соглашаться с критикой системы и оставаться её главным бенефициаром.

Софья Беляндинова

Реальный талант почти всегда спорит с системой.

В корпоративной практике слово «талант» давно превратилось в управленческий термин. Talent Review, матрица 9-box, программы high potential, кадровый резерв. У каждой большой компании есть отлаженный механизм, который методично выявляет «талантливых сотрудников» и помещает их в зелёные клеточки.

В корпоративной системе талантом называется тот, кто хорошо работает в самой системе.

Кто выдаёт результат по утверждённым KPI. Кто проходит ассессменты. Кто продвигается по понятным ступеням. Кто умеет говорить на языке руководства и не вызывает вопросов на ревью.

А теперь вспомните, как мы говорим про талант в жизни.

Талант — это всегда что-то странное. Что-то, что не вписывается. Что отвлекает на уроке, спорит со взрослыми, делает по-своему, когда сказано делать как у всех. Гений, который не учился. Художник, которого выгнали из академии. Учёный, чьи идеи отвергала вся кафедра. Поэт, которого ссылали.

Реальный талант почти всегда конфликтует со средой, в которой возникает. Это часть его природы — видеть то, чего система ещё не видит, и не молчать об этом.

В зелёных клеточках сидят люди, которые блестяще играют по правилам. А те, кто мог бы изменить сами правила, к этому моменту либо ушли, либо выгорели, либо научились молчать.

Это естественное свойство любой системы. Она настроена на воспроизводство себя, а не на собственную трансформацию. Поэтому она вознаграждает соответствие и наказывает отклонение.

Самое интересное в работе с талантами — научиться видеть и держать рядом именно неудобных.

Что с этим делать?

1. Перестать измерять талант только результатом в текущей роли. Талант часто живёт не в показателях, а в потенциале к решению задач следующего уровня.
2. Создавать специальные форматы, в которых неудобные могут проявиться без конфликта. Стратегические сессии с правом возражения. Внутренние стартапы. Кросс-функциональные проекты с независимой подчинённостью. То есть структуры, в которых талант может бунтовать конструктивно, а не разрушительно.
3. Защищать таких людей от их непосредственных руководителей. Многие неудобные таланты гибнут просто потому, что их менеджер видит в них угрозу. Сильный HR-партнёр, который держит руку на пульсе и вмешивается в нужный момент, спасает компанию от потери ключевых людей.
4. Понимать, что неудобный сотрудник не обязательно станет управленцем. Часто его сила — именно в том, чтобы оставаться экспертом или творцом, а не строить вертикальную карьеру.

Корпоративные программы талантов почти все построены на гипотезе, что талант должен расти вверх по управленческой лестнице. Это ограничивающая логика.

Софья Беляндинова

Поучаствовала в спецпроекте «Инка» «101 способ не сойти с ума» — честный разговор с предпринимателями о том, как удерживаться на плаву и находить в себе силы.

Мой способ — на скриншоте.

Все 101 собраны здесь

Сегодня утром бабушка Сони поздравила нас с днём предпринимателя, оказывается есть и такой праздник. Задумался, а что вообще за этим стоит, если смотреть на это как на профессию.

Предприниматель становится крупным не потому, что у него много своего, а потому что ему доверили много чужого.
Большие деньги всегда производны от чужих. И получается, что масштаб — это не про обладание, а про объём доверия, которое на тебе висит.
Чем мы крупнее, тем больше людей вложили в нас то, что им важно: деньги, время, карьеру, репутацию.
Рост компании — это рост массы чужих ожиданий, которые ты держишь на себе.

При этом наружу ты выдаёшь уверенность, а внутри её источника у тебя нет.
Команда хочет видеть, что лидер знает, куда идём.
Клиенты — что компания устойчива.
Инвесторы — капитана, который не дрогнет.
Всем им мы продаём стабильность, это часть работы. А себе купить её не можем: над нами нет никого, кто придёт и скажет, что всё будет хорошо. Ты последний в цепочке, и за тобой уже никого.

Вот в этом и груз, про который обычно говорят размыто.
Он не в количестве людей и контрактов, а в зазоре между тем, насколько уверенным ты выглядишь, и насколько уверен на самом деле.
И этот зазор уносишь домой, на семью, в часы, когда вроде бы должен быть выключен.
Уверенность, которую раздал за день, надо откуда-то взять — берёшь ты её у себя.

Держит всё это вера. Что по итогу как-то получится.
Только на ней, искренней и местами детской, и работает fake it until you make it.
Уверенность, которую ты выдаёшь — не обман, а аванс. Если веришь сильно, и веру подхватывают команда, партнёры, инвесторы, клиенты, она понемногу становится явью.
Вера, разделённая многими, перестаёт быть верой и делается фактом. Мы выдаём уверенность вперёд, под будущий результат, и она же этот результат притягивает.

Поэтому каждое утро ты снова выходишь и раздаёшь её. Не потому что у тебя избыток, а потому что без неё не получится ни у кого.

С праздником нас.