Если корпорация — это человек, то какой у неё диагноз?

Есть документальный фильм 2003 года «The Corporation» — режиссёров Марка Акбара и Дженнифер Эббот, основанный на книге профессора права Джоэла Бакана.

В основе — один вопрос, который сначала кажется провокационным, а потом — точным.

Если корпорация является личностью — какой у неё психологический профиль?

Авторы не философствуют. Они берут реальный диагностический инструмент — чеклист психопатии психиатра Роберта Хэйра — и методично прикладывают его к поведению корпораций. Результат получается некомфортным.

Самовлюблённость — есть.

Корпорация по закону обязана ставить интересы акционеров выше всего остального. Не по злому умыслу — по уставу.

Неспособность испытывать вину — есть.

Корпорация может нанести вред, заплатить штраф и продолжить. Штраф — это просто строчка в бюджете.

Умение имитировать эмпатию — есть.

Устойчивое развитие, забота о сотрудниках. Всё это существует ровно до тех пор, пока не мешает прибыли.

Диагноз, к которому приходят авторы: корпорация — это институциональный психопат. Не злой, не глупый — просто устроенный так, что иначе не может.

Меня в этом фильме больше всего поражает не сам тезис. А то, что люди внутри — умные, порядочные, думающие — прекрасно это видят. И всё равно действуют в логике системы.

Не потому что трусы. А потому что система устроена так, что любое отклонение наказывается, а соответствие — вознаграждается.

Это не про плохих людей в хороших костюмах. Это про то, как институт формирует поведение сильнее, чем личный характер.
Фильм вышел двадцать лет назад. Вопрос, который он задаёт, никуда не делся.

Софья Беляндинова

Лучшее, конечно, позади!

Знаете, почему мы ностальгируем?

Это не сентиментальность и не слабость. Это защитный механизм.

Когда будущее восхищает — ты смотришь вперёд. Когда пугает — назад. Всё очень просто.

Психолог Константин Седикидес, который изучает ностальгию несколько десятилетий, называет её «психологическим якорем» — способом восстановить ощущение смысла и устойчивости в момент, когда настоящее ощущается как угроза.

Американская психологическая ассоциация подтверждает: ностальгия снижает тревогу, уменьшает одиночество и буквально помогает людям переносить неопределённость.
А неопределённости сейчас хватает.

Мировой рынок коллекционных товаров в 2025 году перевалил за 496 миллиардов долларов. Продажи винила растут восемнадцатый год подряд.

Взрослые покупают Lego, ретро-консоли и настольные игры — рынок «взрослых игрушек» в США достиг 1,8 миллиарда долларов только за первый квартал 2025 года. 77% американцев называют ностальгию главным источником утешения в трудные времена. 92% говорят, что ностальгическая реклама кажется им более честной, чем обычная.

Это не ретромания. Это экономика тревоги.

Самое интересное в этом тренде — его возраст. 37% представителей поколения Z ностальгируют по девяностым, которых они не застали. Это не память. Это аnemoia — тоска по времени, которого ты никогда не знал. Тоска по чужому прошлому как альтернативе собственному настоящему.

Когда целое поколение ностальгирует по эпохе, в которой не жило — это уже не личная психология. Это социальный диагноз.

Софья Беляндинова

https://t.me/boost/execinsider

Друзья, если вам нравится канал, сделайте мне подарок в виде буста 🌟
Благодарю! С Великим Праздником!

Lloyds Banking Group посадил ИИ-ассистента в совет директоров.

Официально — чтобы убрать «человеческую предвзятость» при принятии решений. Плюс консультации по кибербезопасности и анализ конфиденциальных данных.

Вероятно, первый подобный случай среди крупных компаний Великобритании.

Многие сейчас напишут: вот оно, начало конца, ИИ захватывает власть, куда мы катимся.

Я скажу другое — это было делом времени.

Совет директоров — институт с хроническими болезнями, которые все замечают и предпочитают не трогать.

Групповое мышление, когда все согласно кивают, хотя каждый про себя думает иначе. Решения, которые были приняты ещё в кулуарах, а на заседании просто получают красивое оформление.

Когнитивные искажения, которые никуда не деваются.
ИИ не вылечит эти болезни. Но он задаст вопрос в нужный момент — не потому что смелый, а потому что ему всё равно кто в комнате старший по званию.

В этом, собственно, и есть его главная ценность на этом уровне.

Не аналитика и не скорость, а полное отсутствие инстинкта самосохранения перед большим начальством.

Но вот что меня занимает больше самой новости. Если бот обучен «под задачи топ-менеджмента» — чьи ценности в него зашиты? Чьи приоритеты он считает правильными? Это не технический вопрос — это вопрос о том, в чьих руках рычаги.

ИИ в совете директоров — это зеркало, которое покажет насколько решения, которые мы гордо называем стратегическими, на деле предсказуемы и воспроизводимы. Некоторым это зеркало не понравится.

Софья Беляндинова

26% CEO считают своего CFO главной угрозой для собственной карьеры.

Это данные BCG CEO Insomnia Index — опрос пятисот руководителей (от 100 млн долларов до 5 млрд долларов), опубликованный в этом месяце.

И за этой цифрой стоит история гораздо интереснее, чем просто конкуренция внутри топ-команды.

CFO — человек, который регулярно и напрямую общается с советом директоров/акционером. Не через CEO, не в рамках общих презентаций — а один на один, с цифрами, прогнозами и оценкой рисков. Со временем это общение формирует отдельный кредит доверия, который никак не зависит от CEO. Совет начинает видеть в CFO не функцию, а личность. И естественного преемника.

Но страх здесь не только про конкуренцию за кресло. Есть второй, более тонкий слой — взаимозависимость. Если CFO ошибается в прогнозах, принимает неверные решения по инвестициям или неправильно считает риски — расплачивается CEO. Не CFO.

Именно эту асимметрию ответственности BCG называет одним из главных источников напряжения между двумя ролями.

Что это с точки зрения найма? Роль CFO — это стратег, который строит сценарии, оценивает будущее и всё чаще отвечает за возврат инвестиций в ИИ — одну из самых быстрорастущих статей корпоративных бюджетов.

CFO — соавтор стратегии, а не её финансовое отражение.

Взять слабого — значит остаться без надёжного партнёра в кризис и провалить стратегию в тот момент, когда она нужнее всего.

Есть только вопрос — умеешь ли ты выстраивать отношения с человеком, который тебя превосходит в своей области, не разрушая их от страха.
Те кто умеет — как правило, работает и руководит эффективнее всего.

Софья Беляндинова

Ничего гениальнее вы сегодня не увидите. Точка. Law, Jude Law

Сказать, что я восхищенна этим маркетинговым решением AI компании Legora, — ничего не сказать. Они позиционируют себя как AI для исключительных юристов. И после такой рекламы — лично я верю.

Law has become a 100% more attractive. Просто насладитесь за утренней чашкой кофе. У меня всё.

Была вчера на конференции про человеческий капитал и будущее рынка труда. Особенно заслушалась Наталью Бехтереву и Гора Нахапетяна.

Говорили про ИИ, навыки будущего, трансформацию мышления. Всё правильно и важно.
Но мы так увлеклись разговором про искусственный интеллект, что почти перестали говорить про естественный. А он никуда не делся — просто начал потихоньку атрофироваться от недостатка использования.

На одном из слайдов была формула, которая мне понравилась: всё что можно повторить — дешевеет. Всё что нельзя — дорожает. Технологии ускоряют результат, но не создают гениальность.

Бехтерева дала простую практику — десять минут в день в полной тишине. Просто дать мозгу побыть с собой. По её словам, это одна из немногих вещей, которые реально восстанавливают когнитивный ресурс, а не просто создают иллюзию отдыха.

Нахапетян посоветовал два фильма — «Идеальные дни» Вима Вендерса про японца, который убирает общественные туалеты и при этом проживает каждый день как произведение искусства, и документальный фильм про деревья «Молчаливый друг». Оба про то, как замедлиться достаточно, чтобы снова начать замечать.

Я думаю, самый дефицитный ресурс сегодня — это не данные и не скорость. Это внимание. Способность думать медленно, глубоко и без посторонней помощи.

Именно за это, судя по всему, и будут платить больше всего.

Спасибо за приглашение дорогой Софье Чмух

Софья Беляндинова

Иногда успех определяют самые неожиданные вещи.

Голос руководителя, например.

Оказывается, есть исследование в академическом журнале Evolution and Human Behavior, которое показало закономерность: руководители с низким голосом зарабатывают больше.

Чем ниже тембр и медленнее речь — тем больше доверия, тем охотнее за человеком идут, тем крупнее чеки выписывают инвесторы.

Элизабет Холмс это знала. И специально тренировала себе низкий голос для публичных выступлений. Не от природы — поставленный, отработанный, почти актёрский. И это работало годами. Миллиардные раунды, обложки журналов, совет директоров из бывших госсекретарей.

Пока не выяснилось, что за низким голосом стояла пустота и приговор на одиннадцать лет тюрьмы.

Но меня в этой истории интересует не Холмс. И даже не голос как таковой.

Меня интересует то, насколько мы недооцениваем роль случайных, почти физиологических мелочей в карьерных траекториях.

Мы привыкли думать про стратегию, опыт, образование, нетворкинг. А потом читаешь такое исследование и понимаешь: значительная часть решений, которые определяют чью-то судьбу, принимается на уровне, до которого сознание просто не добирается.

Двое одинаково компетентных людей. У одного голос на полтона ниже. И через десять лет у них совершенно разные компании, разные доходы, разные биографии. Не потому что один умнее. А потому что на собеседованиях, на переговорах, на презентациях советам директоров его невидимо, но стабильно выбирали чаще.

Признавать это не хочется. Но отрицать — значит отказываться от инструмента, который реально работает.

Я не призываю бросать всё и идти к логопеду. Я про другое. Про то, что настоящая зрелость — это видеть систему целиком.

Не обижаться на то, что упаковка решает, а понимать, как она устроена и чем можно управлять.

Содержание без формы — непризнанный гений. Форма без содержания — Элизабет Холмс.
Работает только то, где есть и то, и другое.

Софья Беляндинова

Базовый доход ближе, чем кажется.

Илон Маск заявил в X, что безусловный базовый доход — единственный способ справиться с безработицей, которую принесёт ИИ.

Логика такая: роботы производят товары и услуги быстрее, чем растёт денежная масса, значит инфляции не будет, а людям нужно на что-то жить.

Интересно здесь не то, что сказал Маск. А то, что идея, которая ещё десять лет назад звучала как утопия левых экономистов, теперь звучит из уст человека, который строит этих самых роботов.

Я пошла читать, что про базовый доход известно на самом деле — потому что вокруг этой темы столько идеологии, что факты теряются.

Финляндия провела единственный в мире полноценный общенациональный эксперимент.

Два года, две тысячи безработных, 560 евро в месяц без условий. Результаты получились не такие драматичные, как ждали обе стороны спора. На занятость базовый доход почти не повлиял. А вот на психическое здоровье, ощущение автономии и доверие к будущему — повлиял заметно. Люди не перестали работать. Они перестали бояться.

Аляска платит своим жителям долю от нефтяных доходов с 1982 года — от тысячи до двух тысяч долларов в год каждому. На занятость это тоже почти не влияет, но уже сорок лет как работает без катастроф.

В Индии пилот 2011 года показал снижение детского недоедания и рост школьной посещаемости. В Намибии — снижение преступности и рост предпринимательства. В Бразилии программа Bolsa Família подняла из бедности десятки миллионов людей, хотя это не чистый базовый доход, а адресные выплаты.

Общий вывод по всем экспериментам примерно один: люди не превращаются в лентяев и алкоголиков, как пугают противники. Но и революции в занятости не происходит.

Теперь про Россию. Честный ответ — в обозримом будущем нет. Потому что базовый доход требует либо гигантской ресурсной ренты, которую можно распределять (модель Аляски, Норвегии), либо очень высоких налогов на капитал и технологические компании (гипотетическая модель Маска для США).

Главное — сам факт того, что разговор о базовом доходе вышел в мейнстрим именно сейчас. Это симптом того, что элиты начинают серьёзно готовиться к сценарию, в котором значительная часть населения становится экономически ненужной.

И вот здесь я бы предложила не спорить про саму идею, а задать такой вопрос: если базовый доход действительно однажды станет реальностью — это будет свидетельством того, что общество признало своё поражение в попытке дать каждому человеку осмысленную работу?

Деньги на жизнь — это хорошо. Но деньги никогда не заменят чувства, что твой труд кому-то нужен. И с этим человечеству ещё придётся что-то делать отдельно.

Софья Беляндинова

Как уходить из компании, чтобы через пять лет вас всё ещё рекомендовали?

В уходе вижу две крайности, между которыми почти никто не находит середину.

Первая — человек дожидается, когда всё развалится. Результаты поплыли, конфликт с акционером созрел, атмосфера стала невыносимой. И только тогда, в момент максимальной турбулентности, он начинает искать работу. Выходит на рынок уставший, выгоревший, с биографией, в которой последний год выглядит как пожар.

Вторая крайность — уход как гром среди ясного неба. Всё хорошо, команда сильная, результаты идут. И вдруг в один день — заявление, новый оффер, прощальное письмо. Бóльшие деньги получены. Вместе с ними — репутация человека, на которого нельзя положиться.

Правильный выход из компании — это отдельный управленческий навык.

Уходить нужно с результатом на руках. Не с середины проекта, не с недоделанной стратегии. А в точке, где ваш блок работает устойчиво и без вас.

Предупреждать — раньше, чем того требует трудовой договор. Подготовить преемника и закрыть ключевые договорённости.

Разговор с руководителем должен быть первым, а не последним. Не «я уже принял оффер, вот заявление», а «я думаю о следующем шаге, хочу проговорить». Это меняет всю динамику. Руководитель оказывается не перед фактом, а внутри процесса.

Причину ухода формулировать через логику роста, а не через претензии. Даже если претензии справедливые. Рынок маленький, и через три года человек, на которого вы жаловались на прощальной встрече, окажется в совете директоров компании, куда вы придёте на собеседование.

И главное. Уходить лучше всего тогда, когда вас не хотят отпускать. Не когда нужно сбежать. Не когда подвернулись большие деньги. А когда вы сделали свой цикл, сняли результат, передали систему и двигаетесь дальше осознанно.
В этой точке рекомендации пишутся сами. Без просьб и без неловкости.

Софья Беляндинова

Как оценить компанию перед оффером, чтобы не попасть в тонущий корабль.

Меня всегда поражает, насколько тщательно люди проверяют квартиру перед покупкой и насколько поверхностно — компанию, в которую идут работать на несколько лет.

Квартиру можно продать. Из биографии запись о неудачном месте работы не стирается.

Правда в том, что вам никто не расскажет честно. Ни HR, ни нанимающий руководитель. Задача интервью — произвести на вас впечатление, а не вскрыть внутреннюю кухню. Это нормально. Это игра с её правилами.

Поэтому смотреть нужно на то, что не прячется.

Устойчивость верхнего слоя. Если за три года сменились три финансовых директора и два операционных — внутри что-то не так. Не обязательно катастрофа. Но что-то такое, с чем не справились сильные люди. И у вас нет причин считать, что вы справитесь.

Отрасль. Компания может быть блестяще управляемой, но работать на рынке, который тает. Через два года ты окажешься лучшим капитаном тонущей лодки. Это видно по открытым обзорам, по динамике крупных игроков, по тому, куда уходят их бюджеты. Час чтения — и картина складывается.

Акционеры. Один и тот же бизнес под финансовым инвестором, который готовит его к продаже через три года, живёт совершенно иначе, чем под стратегом, строящим долгосрочный актив. Государство в составе собственников меняет правила игры так, что это трудно передать словами. Это не плохо. Но это нужно знать до того, как вы выйдете на работу в понедельник.

У всех этих наблюдений есть один общий знаменатель. Хороший оффер — это не только деньги и должность. Это ещё и ставка на людей, на рынок и на модель.

Если хотя бы две из этих трёх составляющих шаткие — никакая компенсация не окупит потерянное время.

Рынок не злопамятен, но у него хорошая память. Каждая запись в резюме либо усиливает вас, либо немного сдвигает в сторону. И лучшая стратегия на плотном рынке 2026 года — принимать решения так, будто за ними будут смотреть ещё десять лет.

Потому что действительно будут.

Чтобы не ошибиться в выборе следующего шага и трезвой оценке себя в турбулентном 2026 — скачивайте Карту рынка труда 2026.

Она здесь, по ссылке: https://t.me/marketmap2026_bot

Софья Беляндинова

Эмпатичные прагматики вместо агрессивных харизматиков.

Если во время цифровой лихорадки рынок охотился за менеджерами-звёздами с агрессивной харизмой, то 2026 год диктует другой запрос.

Харизматик — это культ личности внутри отдельно взятой компании. Он входит в переговорку, и все смотрят на него. Он ставит цель и поджигает команду — люди бегут её выполнять, не всегда понимая куда и зачем. Харизма работает как топливо. Быстро, ярко, дорого. И кончается ровно в тот момент, когда компании нужно не лететь, а держаться.

Десять лет назад такой человек был мечтой акционера.«Наши космические корабли бороздят просторы рынка» — так я называю риторику того времени. Нужен был человек, который зажигает собой, увлекает за собой, тащит за собой. Главное — взять территорию.

Эпоха агрессивной харизмы. И я её застала как профессионал — именно таких людей заказывали у нас акционеры большую часть прошлого десятилетия.

Сегодня (многие, но не все) держатели капитала ищут не визионеров, а операционных и финансовых директоров (даже если роль называют генеральным), которые потянут сложное наследство на не очень большие деньги.

В этих условиях акционер перестал покупать обаяние. Он покупает способность пройти трудный период без разрушения того, что осталось.

Эмпатичный прагматик устроен иначе, чем агрессивный харизматик. Он работает не через собственное свечение, а через систему и людей.

В нём нет ничего киношного. Ни одного кадра для биографического фильма. Зато через три года у него на руках компания, которая не развалилась в кризис, удержала ключевые кадры и научилась работать в новых условиях.

Такие компетенции есть и у харизматиков, им просто надо принять новые реалии. Ведь в космос не улететь, если на Земле для этого не создана инфраструктура.

Софья Беляндинова

Кто такой новый СЕО Apple?
20 апреля Apple объявили: Тим Кук уходит с поста CEO после пятнадцати лет. Новым CEO с первого сентября 2026 года станет Джон Тернус, нынешний старший вице-президент по инженерии.

Кук остаётся в компании как исполнительный председатель совета директоров — будет заниматься работой с правительствами разных стран, куда у Тернуса ещё не выстроены связи.

Решение принято советом директоров единогласно после, как сформулировала компания, «вдумчивого многолетнего процесса планирования преемственности».

Разложу по полочкам, потому что это один из самых показательных кейсов последних лет.

Тим Кук оставляет Apple стоимостью четыре триллиона долларов. Он пришёл в компанию в 1998 году, строил одну из самых эффективных цепочек поставок в истории технологий, а в 2011 году принял её у Стива Джобса. За пятнадцать лет в роли CEO капитализация Apple выросла примерно с 300 миллиардов до четырёх триллионов. Ему исполнилось шестьдесят пять в ноябре — логичное время для перехода.

Джон Тернус — совсем другой тип человека. Пятьдесят один год. Двадцать пять лет в Apple. Инженер по образованию, бакалавр механической инженерии Университета Пенсильвании. Его дипломный проект — механическая рука для людей с ограниченной подвижностью. До Apple работал инженером в Virtual Research Systems.

В Apple он начинал в 2001 году в команде product design. Первый проект — пластиковый монитор Apple Cinema Display. В 2013 году стал вице-президентом по аппаратной инженерии. В 2021-м вошёл в executive team. Лично вёл разработку iPhone 17, MacBook Neo, перевода Mac на чипы Apple Silicon, Apple Vision Pro, iPad и AirPods. Больше десяти лет был напрямую менторирован Куком. Работал ещё при Джобсе.

В медиа его описывают как спокойного и внимательного к деталям человека. Коллеги говорят о глубоком техническом понимании каждого винтика в продукте. В речи перед выпускниками Пенна в 2024 году Тернус признался, что в первый день работы в Apple не был уверен, что достоин там находиться. «Люди были такие умные и такие уверенные, они знали так много больше меня».

Возраст выбран не случайно. Пятьдесят один — это ровно тот возраст, в котором CEO стал сам Кук. Совет директоров явно закладывает горизонт в десять-пятнадцать лет стабильного лидерства.

Вызовы, которые ему достаются, серьёзные. ИИ — главный. Apple отстаёт от Google, Microsoft и OpenAI, и рынок этого ждёт от нового CEO в первую очередь. Железо тоже стареет — iPhone почти двадцать лет, Vision Pro не взлетел, складной iPhone выйдет позже в этом году, но Samsung делает такие уже несколько лет.

Политика — отдельная история. Торговые войны с Китаем неизбежны, а Кук был в них гением. Именно поэтому он остаётся рядом как executive chairman — прикрыть тот фронт, где у Тернуса пока нет опыта.

Решение Apple идеально иллюстрирует сдвиг, о котором я пишу последние месяцы. Они выбрали инженера, который двадцать пять лет строил продукт, знает его до последней детали и спокойно признаётся в публичной речи, что когда-то сомневался в себе.

Эпоха агрессивных харизматиков закончилась.
В фразе Кука о преемнике всё сказано: «У него ум инженера, душа новатора и сердце, чтобы вести за собой с честностью и достоинством».
Это определение нового CEO стоит запомнить.

Софья Беляндинова

Отдавай лучшее другому.

Когда я была маленькой, я впитала железное правило нашей семьи: всегда отдавай лучшее другому. Самый вкусный кусок — маме. Самую красивую вещь — бабушке. Самую интересную книгу — брату. И так далее. Это работало между всеми. Каждый член семьи отдавал другому лучшее, что у него есть — чтобы показать уровень своей любви.

Я поняла, насколько это редкая конструкция, только когда стала работать с компаниями.
Корпоративная культура — это не миссия на стене переговорной. Не тимбилдинги. Не ценности, красиво нарисованные в онбординг-презентации.

Культура — это то, кому и как люди внутри компании отдают лучшее, что у них есть.

Если сотрудники берегут свои лучшие идеи для собеседований в других местах — культура одна.

Если они приносят эти идеи команде первыми — другая.

Если менеджер забирает сильных людей себе под крыло и удерживает их там — культура одна.

Если отдаёт своего лучшего сотрудника в проект к коллеге, потому что там он нужнее — совсем другая.

Самое интересное — это видно сразу. Не по словам, а по тому, куда движутся ресурсы внутри системы.

Здоровые компании устроены как здоровые семьи. Лучший кусок — туда, где он даст больше пользы.

Самая интересная задача — тому, кто сможет её раскрыть. Лучший человек — туда, где его ждут. Это не жертвенность. Это зрелость.

Больные компании устроены иначе. Каждый держит своё при себе. Отдать лучшее — значит потерять позицию. Поделиться ресурсом — значит ослабеть. Все заняты защитой того, что есть. Никто не думает о том, чтобы что-то отдать.

Я видела это на множестве проектов.

Культура начинается с вопроса: Что ты готов отдать другому, чтобы показать, насколько он важен.

В семье это работает на любви. В компании — на доверии.

Софья Беляндинова

Как Тойота разрешила каждому сотруднику останавливать производство.

В 1950-е годы Тайити Оно, инженер Тойоты, сделал то, что казалась его современникам безумием.

Он дал каждому рабочему на конвейере право дёрнуть за шнур и остановить всё производство. Любому. В любой момент.

Если человек видел дефект, сомневался в качестве детали или чувствовал, что что-то идёт не так — он мог затормозить весь завод и позвать команду разбираться.

Конкуренты в Детройте смеялись. Какой рабочий в здравом уме будет останавливать линию, если за это могут уволить? А Оно в ответ объяснял: именно потому что они могут, они и не станут злоупотреблять. А когда действительно что-то не так — мы узнаем раньше, чем это станет катастрофой.

Через тридцать лет этот подход стал называться jidoka и вошёл в мировые учебники производственного менеджмента.

А американский автопром сел учиться у японцев — тех самых, над которыми ещё недавно смеялся.

Я вспоминаю эту историю каждый раз, когда вижу в компании жёсткую вертикаль, в которой никто не смеет сказать «стоп».

Потому что Оно сделал не производственную реформу. Он сделал культурную.

В большинстве компаний сегодня всё наоборот. Рабочий боится, менеджер боится, директор боится. Все знают, что конвейер едет не туда. Но никто не дёргает шнур. Потому что дёрнувший первым часто становится тем, кого увольняют.

И вот простой вопрос, который стоит себе задать как руководителю:
Кто в вашей компании имеет право вас остановить?

Если ответа нет — вы давно уже в одиночку ведёте конвейер, на котором никто не проверяет качество.

Тойота потому и стала Тойотой, что нашла ответ на этот вопрос раньше других.

Софья Беляндинова

Портфельная карьера — инструмент или обходной путь?

Сегодня выступала в бизнес-сообществе. Пятьдесят человек — руководители и топ-менеджеры.

Начала с вопроса -
Напишите одним предложением: чего вы боитесь в связи со своей карьерой прямо сейчас?

Через минуту попросила поднять руки тех, у кого в написанном есть что-то про время. Что идёт время. Что надо успеть.
Подняли почти все.

Идея портфельной карьеры сегодня в моде. Несколько ролей, несколько проектов, несколько источников дохода. Звучит современно и взросло.

Но часто портфель собирается не из смысла, а из тревоги. И тогда работает ровно наоборот.
Есть четыре страха, которые люди пытаются починить портфельной карьерой.

Страх устареть. В ответ берут новый проект, курс, клиента в новой индустрии, заводят блог. Через три года — поверхностность. Везде немного — нигде глубоко. Эксперт ни в чём, зато «в теме» сразу в четырёх областях. Получают ровно то, чего боялись — только с другой стороны.
Страх выбрать не то. Портфель как способ не выбирать — держу все двери открытыми. На практике — паралич. Через пять лет всё ещё «держу варианты».
Страх, что время идёт, а реализации нет. Несколько ролей дают ощущение движения. На выходе — хроническая занятость без движения. Много всего происходит. Ничего не продвигается.
Страх зависимости от одного работодателя. Не один работодатель, а четыре клиента, каждый из которых может уйти. Тревога не делится. Она умножается.

Портфельная карьера работает. Просто не со всеми страхами.

Закрывает потолок и скуку — если человек растёт быстрее, чем одна роль его вмещает. Закрывает страх прыгнуть в пустоту — когда новая роль строится параллельно старой. Подходит тем, для кого «я больше, чем одна должность» — это не компромисс, а реальная форма жизни.

А страх устареть портфель не закрывает. Он его маскирует.

Что закрывает на самом деле:

Страх устареть — глубина. Один экспертный трек, в котором вы идёте дальше большинства. Глубокого специалиста не заменяют. Того, кто «в курсе всего», заменяют легко.
Страх выбрать не то — эксперимент с дедлайном. Пробую три месяца, потом решаю. Дверь не закрывается навсегда — просто перестаёт висеть открытой без смысла.
Страх нереализованности — вопрос «в чём именно». Никакое количество проектов не закроет вопрос, который про смысл.
Страх зависимости — подушка и сеть. Полгода расходов в резерве и десять человек, которые знают вас как профессионала. Скучнее портфеля. Надёжнее.

Ваш страх — портфель для него правильный инструмент? Или обходной путь?

Софья Беляндинова

От стажёра до главы химической империи. История, которую стоит знать.

В России редко обсуждают компанию Dow.

Несколько строчек для контекста. Dow — один из крупнейших в мире производителей материалов: пластики, упаковка, химия для стройки и автопрома. 35 тысяч сотрудников в 29 странах.

Выручка около 40 миллиардов долларов. 103-е место в Fortune 500.

Недавно Dow объявили: с первого июля 2026 года новым СЕО становится Карен Картер.

В 1994 году она пришла в Dow стажёром. Не финалисткой Гарварда. Бакалавр маркетинга Хауардского университета. Девушка из Уичито, штат Канзас.
Тридцать один год спустя она возглавит эту компанию.

Между этими двумя точками — путь из таких шагов: полиэтилены, инженерные термопласты, готовые изделия, ИТ-оборудование, потребительская электроника. Международный опыт в Азии.

В 2017 году стала первым в истории Dow директором по инклюзии. Через полтора года — директором по персоналу.

Потом возглавила «Упаковку и специальные пластики» — самый большой сегмент компании, почти половина её выручки.

В декабре 2024 года стала операционным директором. Через шестнадцать месяцев — СЕО.

Совет директоров одной из старейших промышленных компаний мира выбрал не яркого внешнего кандидата, не звезду консалтинга, не визионера из Кремниевой долины.

Они выбрали человека, который тридцать лет строил эту компанию изнутри.

Это уже устойчивый паттерн последнего года. Apple выбрала Тернуса — двадцать пять лет внутри. Walmart выбрал Фёрнера — внутри. Berkshire Hathaway — Абеля, тоже внутри. Dow — Картер, тридцать лет внутри.

Тридцать один год от стажёра до главы империи — звучит как сюжет из старых американских учебников.

Только это не учебник. Это апрель 2026 года.

Софья Беляндинова

Кажется, в Москве сегодня включили такой предновогодний снегопад, чтобы у нас была возможность ещё раз начать 2026 год — а то начался он как-то сомнительно.

И раз уж старт получился со второй попытки — давайте я расскажу, чем эту попытку имеет смысл начать.

Ко мне сейчас идёт очень много заявок на карьерное консультирование. Больше, чем за любой предыдущий период.

Управленцы, директора, владельцы своих компаний. С разными вопросами, но почти всегда с одним общим ощущением — что-то идёт не так, а что именно — непонятно.

И всем им я сейчас рекомендую одно и то же. Начать с прочтения «Карты рынка труда 2026».

Не потому что это удобно мне. А потому что это удобно им.
В Карте я собрала ответы на 70% вопросов, которые мне задают на первой консультации.

Как рынок на самом деле читает ваш управленческий профиль. Где у вас прямо сейчас теряется переговорная позиция — и вы этого не замечаете. Чем опыт отличается от масштаба. Почему стабильность чаще всего оказывается не ростом, а анестезией. Как считается ваша цена в глазах рынка — не та, которую вы хотите, а та, которую вам реально готовы заплатить.

Карта — это не вдохновляющая книжка. Это рабочий документ.

Журнал, учебник и рабочая тетрадь в одном. 69 страниц, два чек-листа, упражнения для работы с собой письменно.
Не для прокрастинации с маркером и стикерами. Для конкретных решений, которые вы примете в следующие три месяца.

После неё разговор начинается сразу с главного. Не «давайте разберёмся, что с вами происходит», а «вот моя ситуация, вот моя гипотеза, вот что я хочу решить». Это другая цена консультации и другой её результат.

Многие, кто читает Карту, ко мне потом не приходят. Не потому что я плохая. А потому что Карты оказывается достаточно.

И это, по большому счёту, и есть моя цель.
Год начался со второй попытки. Снег падает. Самое время сделать одну вещь, которую мы обычно откладываем — сесть и честно посмотреть, где мы находимся прямо сейчас.

Ссылка на бот ниже.

https://t.me/marketmap2026_bot

Да какая преемственность, когда так турбулентно?

Согласитесь, у нас ведь принято так думать. Иногда эту мысль произносят дословно. Иногда другими словами — «давайте сначала этот квартал переживём», «о преемниках подумаем, когда уляжется».

Звучит логично. На самом деле — один из самых дорогих самообманов сегодняшнего рынка.

И вот почему.
Прямо сейчас на российском рынке происходит редкое явление, которое случается почти впервые. Огромное количество талантливых топ-менеджеров оказались в свободном полёте.

Это люди с серьёзным опытом, с международной школой, с проверенными в боях нервами.

Финансовые директора, операционные, коммерческие, генеральные. Их сейчас на рынке столько, сколько не было никогда.

И вот в этой ситуации российские собственники говорят мне: «Не до преемников».
А я думаю — никогда не было «до преемников» так, как сейчас.

Внешний кадровый резерв — это не про далёкое будущее. Это про возможность, которая открыта прямо сегодня и закроется быстрее, чем кажется.

Сильный кандидат не сидит в ожидании годами. Через шесть-двенадцать месяцев он либо найдёт себе место, либо уйдёт в свой проект, либо уедет. Окно у вас сейчас — а не через два года, когда уляжется.

Преемник не обязательно тот, кого вы сегодня объявите наследником. Это может быть человек, которого вы наняли на сильную роль номер два. Финдиректор, операционный, директор по стратегии. Который зайдёт, разберётся в бизнесе, подружится с командой — и через год-полтора станет реальным преемником.

Но чтобы он зашёл — у вас должна быть открытая дверь. И понимание, кого именно вы ищете. И смелость нанять человека сильнее себя в каких-то вещах. На этом, к слову, спотыкается большинство собственников.

Сильный кандидат — это всегда зеркало.
Тот, кто говорит сейчас «потом подумаем», через два года будет искать преемника на пустом рынке. Когда лучшие уже встроены, проверены, дороги. И спрашивать у меня, почему так трудно найти хорошего человека.

Окно открыто. Сквозит, конечно. Но именно сейчас — самое время войти.

Софья Беляндинова

Вчера была на закрытой встрече для собственников и топ-менеджеров на тему «Корпоративная преемственность: как сохранить компанию через поколения».

Спикеры — Владимир Заполянский, топ-менеджер в сфере информационной безопасности, управляющий директор и акционер Positive Technologies. И Кирилл Меньшов, старший вице-президент и руководитель блока «Технологии» в Сбербанке.

Я рассказала, что в Executive Search мы как раз занимаемся тем, как выстраивать корпоративную преемственность для крупных компаний, формировать внешний кадровый резерв и строить управленческую структуру, устойчивую к изменениям.

Несколько мыслей, которые забираю с собой:
1. Преемственность — это не про эмоции и не про семейные конфликты владельцев. Это в первую очередь про устойчивость системы управления. Про то, удержит ли компания темп и качество, если завтра первого лица в ней не будет.

2. Главный риск передачи власти — это не выбор человека. Это передача доверия и авторитета. У того, кто уходит, накоплены годы личных связей, негласного влияния, понимания того, кому в каких ситуациях звонить. У того, кто приходит, ничего этого нет автоматически. Должность даётся приказом. Доверие — не даётся, оно зарабатывается с нуля.

3. Между «дать сотруднику деньги» и «дать сотруднику акции» — пропасть. Когда платишь зарплату, человек по умолчанию максимизирует свою выгоду. Это нормально. Когда даёшь акции — ты ждёшь, что он начнёт принимать решения, как акционер. Акции работают только тогда, когда человек разделяет твои взгляды и твою стратегию. Если не разделяет — ты получишь не акционера, а сотрудника с дополнительным бонусом, который смотрит на компанию ровно так же, как смотрел до этого. Никакой передачи логики собственника не происходит.

4. Мы довольно жёстко прошлись по теме «прокси-акционерства» — когда у компании есть влиятельные группы, которые формально не управляют, но реально влияют на ключевые решения, не зная при этом стратегии и не разделяя её.

5. Даже в очень больших и зрелых компаниях преемники существуют, но реальный масштаб их влияния всё ещё ограничен. Они летают высоко, но не всегда имеют рычаги, чтобы лететь самостоятельно.

Это значит, что задача планирования преемственности у нас сейчас стоит даже острее, чем кажется.

Преемственность в России начинается не с выбора имени. Она начинается с честного признания собственника: компания не должна закончиться на мне. И с этого момента всё пойдёт быстрее, чем кажется.

Софья Беляндинова

Божественная ошибка.

В 1928 году шотландский бактериолог Александр Флеминг уехал в отпуск и забыл закрыть чашку Петри со стафилококком. Когда вернулся, обнаружил, что в чашке выросла плесень. Раздражённо хотел выбросить — но прежде заметил странное. Вокруг плесени бактерии не росли.
Так появился пенициллин. Который к 1945 году спас миллионы жизней.

В 1968 году химик Спенсер Сильвер из компании 3M пытался изобрести сверхпрочный клей. Получился ровно наоборот — клей оказался слабым, отлипал и приклеивался обратно сколько угодно раз. Сильвер шесть лет ходил по компании и предлагал коллегам найти применение этой ерунде. Никто не понимал зачем.
Пока его коллега Арт Фрай не разозлился, что у него в церковном песеннике постоянно выпадают бумажные закладки. И вспомнил про неудачный клей Сильвера.
Так родились стикеры Post-it. Сегодня их продают десятки миллиардов в год.

В 1839 году Чарльз Гудиер случайно уронил смесь каучука с серой на горячую плиту. Все думали — испортил материал. На самом деле он изобрёл вулканизированную резину. Без неё не было бы автомобильных шин.

Можно продолжать долго. Тефлон. Рентген. Сахарин. Даже шоколадное печенье с кусочками шоколада появилось из-за того, что повар торопился и не успел расплавить шоколад до конца.

Я думаю об этом сейчас, когда вокруг разговор только про искусственный интеллект.
ИИ оптимизирует. Минимизирует ошибки. Идёт по самому короткому пути от вопроса к ответу. Не отвлекается. Не забывает закрыть чашку Петри. Не носит шоколадку в кармане. Не роняет каучук на плиту.

Он не делает божественных ошибок.

А вся история человечества — про то, что самые большие открытия пришли именно через них. Не через эффективность. Не через оптимизацию. Через рассеянность гения, через лень, через случай, через испорченный эксперимент, через странность, которую заметил один-единственный человек из тысячи проходящих мимо.

Что мы потеряем, если в какой-то момент целые отрасли начнут работать только через ИИ — это вопрос, на который у меня нет ответа.

Пенициллин был случайностью. Микроволновка была случайностью. Резиновые шины были случайностью. Стикеры были случайностью.
Машина, которая никогда не ошибается, никогда бы их не изобрела.

Софья Беляндинова