Сейчас читаю три книги:
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном».
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM».
Пруст — «Содом и Гоморра».
А муж спросил меня, почему именно такой выбор?
Я начала объяснять. И поняла в процессе, что у меня в голове есть система. Просто я её никогда не формулировала вслух.
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном». После рождения сына я не могу себе позволить не думать о нравственном компасе. Не его — своём. Невозможно воспитывать человека, если сам не трудишься душой. Лихачёв — именно про это. Тихо, с таким достоинством, что становится стыдно за собственную небрежность.
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM». Это то, что я по-настоящему люблю. Этот слог. Этот уровень уморительного юмора, за которым — настоящая грусть. Всё человеческое, что нам не чуждо. Грустная улыбка как жанр жизни. Довлатов не учит. Он просто понимает. И от этого легче.
Пруст — «Содом и Гоморра». У него одно предложение может элегантно расположиться на трёх страницах мелким шрифтом. Это не издевательство над читателем. Это тренажёр. Концентрация, профилактика косноязычия, красота как физическая нагрузка для мозга. Читаешь Пруста — и потом собственные тексты кажутся тебе торопливыми и плоскими.
Муж выслушал. Сказал: логично.
А я подумала, что это и есть моя система.
Лихачёв — чтобы быть лучше. Довлатов — чтобы оставаться собой. Пруст — чтобы не деградировать.
Душа, юмор, нейронные связи.
Я думаю, у каждого должен быть такой список. Не «что читать для карьеры». А что читать, чтобы оставаться человеком, которым хочется быть.
Софья Беляндинова
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном».
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM».
Пруст — «Содом и Гоморра».
А муж спросил меня, почему именно такой выбор?
Я начала объяснять. И поняла в процессе, что у меня в голове есть система. Просто я её никогда не формулировала вслух.
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном». После рождения сына я не могу себе позволить не думать о нравственном компасе. Не его — своём. Невозможно воспитывать человека, если сам не трудишься душой. Лихачёв — именно про это. Тихо, с таким достоинством, что становится стыдно за собственную небрежность.
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM». Это то, что я по-настоящему люблю. Этот слог. Этот уровень уморительного юмора, за которым — настоящая грусть. Всё человеческое, что нам не чуждо. Грустная улыбка как жанр жизни. Довлатов не учит. Он просто понимает. И от этого легче.
Пруст — «Содом и Гоморра». У него одно предложение может элегантно расположиться на трёх страницах мелким шрифтом. Это не издевательство над читателем. Это тренажёр. Концентрация, профилактика косноязычия, красота как физическая нагрузка для мозга. Читаешь Пруста — и потом собственные тексты кажутся тебе торопливыми и плоскими.
Муж выслушал. Сказал: логично.
А я подумала, что это и есть моя система.
Лихачёв — чтобы быть лучше. Довлатов — чтобы оставаться собой. Пруст — чтобы не деградировать.
Душа, юмор, нейронные связи.
Я думаю, у каждого должен быть такой список. Не «что читать для карьеры». А что читать, чтобы оставаться человеком, которым хочется быть.
Софья Беляндинова
❤48💯11💔3
Китайцы сказали: правительство не разрешает.
Новый закон. Детали применения ИИ — не для иностранных ушей.
Обмен опытом, ради которого всё затевалось, — под вопросом.
Мы не остановились.
У нас был проект: организовать обмен опытом по искусственному интеллекту между китайскими лидерами индустрии и топ-менеджментом крупного российского игрока. Звучит как задача для консалтинга с офисом в Шанхае. У нас такого офиса нет.
Мы исследовали как устроены китайские соцсети — WeChat, чтобы понимать где вообще живут эти люди. Искали контакты всеми правдами и неправдами. Нашли переводчика, который специализируется именно на ИИ — не просто с китайского, а в нужном контексте. Работали в жёстких сроках.
И когда китайская сторона объяснила про ограничения — мы нашли формат, который всех устроил. Разговор состоялся.
Параллельно для другого клиента — крупной корпорации — делали большое исследование CPO и продуктовых лидеров, работающих с ИИ в российских бигтехах. Закрыли за три недели.
Это я к чему.
Если вам нужны люди из мира ИИ — российские, китайские, любые — и кажется что их не найти, что рынок закрытый, что сроки нереальные — приходите к нам. Мы уже знаем как.
Софья Беляндинова
Новый закон. Детали применения ИИ — не для иностранных ушей.
Обмен опытом, ради которого всё затевалось, — под вопросом.
Мы не остановились.
У нас был проект: организовать обмен опытом по искусственному интеллекту между китайскими лидерами индустрии и топ-менеджментом крупного российского игрока. Звучит как задача для консалтинга с офисом в Шанхае. У нас такого офиса нет.
Мы исследовали как устроены китайские соцсети — WeChat, чтобы понимать где вообще живут эти люди. Искали контакты всеми правдами и неправдами. Нашли переводчика, который специализируется именно на ИИ — не просто с китайского, а в нужном контексте. Работали в жёстких сроках.
И когда китайская сторона объяснила про ограничения — мы нашли формат, который всех устроил. Разговор состоялся.
Параллельно для другого клиента — крупной корпорации — делали большое исследование CPO и продуктовых лидеров, работающих с ИИ в российских бигтехах. Закрыли за три недели.
Это я к чему.
Если вам нужны люди из мира ИИ — российские, китайские, любые — и кажется что их не найти, что рынок закрытый, что сроки нереальные — приходите к нам. Мы уже знаем как.
Софья Беляндинова
❤18👍4
Через три года рядом с вами остаются только ваши копии.
Это не комплимент.
Никто не делает это намеренно. Просто руководитель чуть теплее реагирует на тех, кто думает похоже, чуть быстрее теряет терпение с теми, кто думает иначе — и незаметно, по одному, неудобные люди исчезают из системы. Кто-то уходит сам, кого-то выдавливают, кого-то просто перестают звать на важные разговоры.
А потом смотришь на команду — и все согласны, все понимают друг друга с полуслова, никто не спорит. Выглядит как сплочённость. На деле — у всех одно и то же слепое пятно.
Я называю это эффектом эхо-камеры. И у него есть четыре составляющих — фреймворк ECHO.
E — Energy match. Кого вы бессознательно притягиваете. Обычно это люди с похожей скоростью мышления, похожей интонацией, похожим способом принимать решения. Не плохие люди — просто те, рядом с которыми вам комфортно и предсказуемо.
C — Conflict tolerance. Кто уходит первым. Почти всегда это те, кто не боится спорить, кто задаёт неудобные вопросы, кто замедляет процесс своим несогласием. Система их не удерживает — потому что они создают трение, а трение никто не любит.
H — Homogeneity. Где у вашей команды общая слепая зона. Если все думают одинаково, все видят одно и то же — и одно и то же не замечают. Это не единство, это уязвимость.
O — Opposite needed. Кого вам не хватает. Не кто вам нравится — а кто думает иначе, двигается иначе, видит иначе. Скорее всего, вы бы никогда не наняли этого человека самостоятельно. Именно поэтому его там и нет.
Когда вы последний раз меняли своё мнение под влиянием кого-то из команды?
Если не можете вспомнить — эхо уже давно работает.
Софья Беляндинова
Это не комплимент.
Никто не делает это намеренно. Просто руководитель чуть теплее реагирует на тех, кто думает похоже, чуть быстрее теряет терпение с теми, кто думает иначе — и незаметно, по одному, неудобные люди исчезают из системы. Кто-то уходит сам, кого-то выдавливают, кого-то просто перестают звать на важные разговоры.
А потом смотришь на команду — и все согласны, все понимают друг друга с полуслова, никто не спорит. Выглядит как сплочённость. На деле — у всех одно и то же слепое пятно.
Я называю это эффектом эхо-камеры. И у него есть четыре составляющих — фреймворк ECHO.
E — Energy match. Кого вы бессознательно притягиваете. Обычно это люди с похожей скоростью мышления, похожей интонацией, похожим способом принимать решения. Не плохие люди — просто те, рядом с которыми вам комфортно и предсказуемо.
C — Conflict tolerance. Кто уходит первым. Почти всегда это те, кто не боится спорить, кто задаёт неудобные вопросы, кто замедляет процесс своим несогласием. Система их не удерживает — потому что они создают трение, а трение никто не любит.
H — Homogeneity. Где у вашей команды общая слепая зона. Если все думают одинаково, все видят одно и то же — и одно и то же не замечают. Это не единство, это уязвимость.
O — Opposite needed. Кого вам не хватает. Не кто вам нравится — а кто думает иначе, двигается иначе, видит иначе. Скорее всего, вы бы никогда не наняли этого человека самостоятельно. Именно поэтому его там и нет.
Когда вы последний раз меняли своё мнение под влиянием кого-то из команды?
Если не можете вспомнить — эхо уже давно работает.
Софья Беляндинова
❤18👍10💯3
Все знают, что надо делегировать.
Я слышу это слово на каждой второй встрече с руководителем. «Мне нужно научиться делегировать».
Говорят это люди, которые работают по двенадцать часов, держат в голове все детали всех проектов и искренне не понимают почему команда не растёт.
Проблема не в том, что они не умеют делегировать. Проблема в том, что делегирование в их голове означает «передать задачу». А на деле это совсем другое.
Передать задачу — это аутсорсинг. Ты снял с себя работу, но оставил себе ответственность за результат. И поэтому всё равно проверяешь, уточняешь, правишь и в итоге переделываешь сам. Круг замкнулся.
Настоящее делегирование — это передать решение. Не «сделай вот это», а «вот контекст, вот критерии, вот что для меня важно — дальше ты». И потом не лезть.
Разница между этими двумя вещами — это разница между руководителем и исполнителем с большой зарплатой.
Когда вы последний раз узнали о решении в своей команде постфактум — и не расстроились, а обрадовались? Если такого не было — вы не делегируете. Вы распределяете работу.
Делегирование это не про доверие в общем. Это про доверие к конкретному человеку в конкретном контексте.
И это значит, что сначала нужно понять — кому именно и что именно можно отдать по-настоящему. Большинство руководителей этот разбор никогда не делали.
Поэтому и крутятся как белка в колесе. Громко. Устало. С ощущением что без них всё развалится.
Может, и развалится. Но скорее всего — нет.
Софья Беляндинова
Я слышу это слово на каждой второй встрече с руководителем. «Мне нужно научиться делегировать».
Говорят это люди, которые работают по двенадцать часов, держат в голове все детали всех проектов и искренне не понимают почему команда не растёт.
Проблема не в том, что они не умеют делегировать. Проблема в том, что делегирование в их голове означает «передать задачу». А на деле это совсем другое.
Передать задачу — это аутсорсинг. Ты снял с себя работу, но оставил себе ответственность за результат. И поэтому всё равно проверяешь, уточняешь, правишь и в итоге переделываешь сам. Круг замкнулся.
Настоящее делегирование — это передать решение. Не «сделай вот это», а «вот контекст, вот критерии, вот что для меня важно — дальше ты». И потом не лезть.
Разница между этими двумя вещами — это разница между руководителем и исполнителем с большой зарплатой.
Когда вы последний раз узнали о решении в своей команде постфактум — и не расстроились, а обрадовались? Если такого не было — вы не делегируете. Вы распределяете работу.
Делегирование это не про доверие в общем. Это про доверие к конкретному человеку в конкретном контексте.
И это значит, что сначала нужно понять — кому именно и что именно можно отдать по-настоящему. Большинство руководителей этот разбор никогда не делали.
Поэтому и крутятся как белка в колесе. Громко. Устало. С ощущением что без них всё развалится.
Может, и развалится. Но скорее всего — нет.
Софья Беляндинова
❤31👍6
«У нас так принято».
Я каждый раз думаю одно и то же, когда это слышу: а кто этот загадочный «мы» и когда именно он так решил?
Попробуйте в следующий раз задать этот вопрос вслух.
В половине случаев окажется, что никто не знает. Просто Иванов так делал, а до Иванова — Петров, а до Петрова — вообще никто не помнит.
Где-то по дороге смысл потерялся, а ритуал остался.
Это не злой умысел. Это естественная история любой организации, которая немного задержалась в росте.
Проблема в другом.
Фраза «у нас так принято» — это не описание реальности. Это защитная реакция.
Она говорит: я не хочу думать об этом прямо сейчас, и желательно никогда. Она закрывает вопрос раньше, чем он успел стать неудобным.
И самое коварное — она звучит солидно. Как будто за ней стоит опыт и мудрость. А за ней чаще всего стоит усталость и нежелание что-то менять.
Я видела компании, где эта фраза была встроена в культуру на уровне рефлекса. Там не обсуждали процессы — их наследовали. Не пересматривали решения — их исполняли.
Новые люди приходили с вопросами и через полгода переставали их задавать. Не потому что получили ответы. А потому что поняли — здесь так не принято.
Организации гибнут не от плохих решений. От хороших решений, которые когда-то были правильными, — и которые никто не решился пересмотреть.
Самый честный вопрос, который руководитель может задать своей команде раз в год, — не «что мы делаем хорошо». А «что мы делаем только потому что всегда так делали».
Ответы бывают неожиданными. И очень освобождающими.
Софья Беляндинова
Я каждый раз думаю одно и то же, когда это слышу: а кто этот загадочный «мы» и когда именно он так решил?
Попробуйте в следующий раз задать этот вопрос вслух.
В половине случаев окажется, что никто не знает. Просто Иванов так делал, а до Иванова — Петров, а до Петрова — вообще никто не помнит.
Где-то по дороге смысл потерялся, а ритуал остался.
Это не злой умысел. Это естественная история любой организации, которая немного задержалась в росте.
Проблема в другом.
Фраза «у нас так принято» — это не описание реальности. Это защитная реакция.
Она говорит: я не хочу думать об этом прямо сейчас, и желательно никогда. Она закрывает вопрос раньше, чем он успел стать неудобным.
И самое коварное — она звучит солидно. Как будто за ней стоит опыт и мудрость. А за ней чаще всего стоит усталость и нежелание что-то менять.
Я видела компании, где эта фраза была встроена в культуру на уровне рефлекса. Там не обсуждали процессы — их наследовали. Не пересматривали решения — их исполняли.
Новые люди приходили с вопросами и через полгода переставали их задавать. Не потому что получили ответы. А потому что поняли — здесь так не принято.
Организации гибнут не от плохих решений. От хороших решений, которые когда-то были правильными, — и которые никто не решился пересмотреть.
Самый честный вопрос, который руководитель может задать своей команде раз в год, — не «что мы делаем хорошо». А «что мы делаем только потому что всегда так делали».
Ответы бывают неожиданными. И очень освобождающими.
Софья Беляндинова
❤19👍11👏5💯1
В России разворачивается кризис воспроизводства управленческой элиты.
Не кризис найма. Не кризис компенсаций. Именно воспроизводства — когда система перестаёт производить новое поколение лидеров, способных думать иначе чем предыдущее.
Вот как это выглядит изнутри.
Компании всё чаще берут CEO изнутри и называют это стратегией. Это не стратегия. Это оборона.
Бизнес берёт своих не потому что вдруг осознал ценность институциональной памяти — а потому что внешний рынок сжался, CEO из другой компании стал риском, и в условиях падающей маржи ошибка в назначении стоит слишком дорого.
Проще взять предсказуемого. Проверенного. Своего.
Параллельно роль CEO раздулась до предела. Сегодня это одновременно антикризисный менеджер, GR-специалист, психолог для команды и публичное лицо компании.
Ответственности больше — предсказуемости в доходе меньше. Горизонт планирования схлопнулся. Всё больше работы в режиме «тушим пожары» вместо «строим будущее».
И вот, что получается на выходе.
Скамейка запасных формируется внутри тех же компаний, в той же логике, теми же людьми. Люди, выросшие в системе обороны, умеют обороняться. Но умеют ли они строить — большой вопрос.
Рынок консервируется. Обновления не происходит. Новое поколение лидеров варится в том же бульоне что и предыдущее.
Это и есть кризис воспроизводства. Именно он определит, кто будет управлять крупнейшими компаниями страны через десять лет.
Софья Беляндинова
Не кризис найма. Не кризис компенсаций. Именно воспроизводства — когда система перестаёт производить новое поколение лидеров, способных думать иначе чем предыдущее.
Вот как это выглядит изнутри.
Компании всё чаще берут CEO изнутри и называют это стратегией. Это не стратегия. Это оборона.
Бизнес берёт своих не потому что вдруг осознал ценность институциональной памяти — а потому что внешний рынок сжался, CEO из другой компании стал риском, и в условиях падающей маржи ошибка в назначении стоит слишком дорого.
Проще взять предсказуемого. Проверенного. Своего.
Параллельно роль CEO раздулась до предела. Сегодня это одновременно антикризисный менеджер, GR-специалист, психолог для команды и публичное лицо компании.
Ответственности больше — предсказуемости в доходе меньше. Горизонт планирования схлопнулся. Всё больше работы в режиме «тушим пожары» вместо «строим будущее».
И вот, что получается на выходе.
Скамейка запасных формируется внутри тех же компаний, в той же логике, теми же людьми. Люди, выросшие в системе обороны, умеют обороняться. Но умеют ли они строить — большой вопрос.
Рынок консервируется. Обновления не происходит. Новое поколение лидеров варится в том же бульоне что и предыдущее.
Это и есть кризис воспроизводства. Именно он определит, кто будет управлять крупнейшими компаниями страны через десять лет.
Софья Беляндинова
❤15🔥9👍3🤔1
Если корпорация — это человек, то какой у неё диагноз?
Есть документальный фильм 2003 года «The Corporation» — режиссёров Марка Акбара и Дженнифер Эббот, основанный на книге профессора права Джоэла Бакана.
В основе — один вопрос, который сначала кажется провокационным, а потом — точным.
Если корпорация является личностью — какой у неё психологический профиль?
Авторы не философствуют. Они берут реальный диагностический инструмент — чеклист психопатии психиатра Роберта Хэйра — и методично прикладывают его к поведению корпораций. Результат получается некомфортным.
Самовлюблённость — есть.
Корпорация по закону обязана ставить интересы акционеров выше всего остального. Не по злому умыслу — по уставу.
Неспособность испытывать вину — есть.
Корпорация может нанести вред, заплатить штраф и продолжить. Штраф — это просто строчка в бюджете.
Умение имитировать эмпатию — есть.
Устойчивое развитие, забота о сотрудниках. Всё это существует ровно до тех пор, пока не мешает прибыли.
Диагноз, к которому приходят авторы: корпорация — это институциональный психопат. Не злой, не глупый — просто устроенный так, что иначе не может.
Меня в этом фильме больше всего поражает не сам тезис. А то, что люди внутри — умные, порядочные, думающие — прекрасно это видят. И всё равно действуют в логике системы.
Не потому что трусы. А потому что система устроена так, что любое отклонение наказывается, а соответствие — вознаграждается.
Это не про плохих людей в хороших костюмах. Это про то, как институт формирует поведение сильнее, чем личный характер.
Фильм вышел двадцать лет назад. Вопрос, который он задаёт, никуда не делся.
Софья Беляндинова
Есть документальный фильм 2003 года «The Corporation» — режиссёров Марка Акбара и Дженнифер Эббот, основанный на книге профессора права Джоэла Бакана.
В основе — один вопрос, который сначала кажется провокационным, а потом — точным.
Если корпорация является личностью — какой у неё психологический профиль?
Авторы не философствуют. Они берут реальный диагностический инструмент — чеклист психопатии психиатра Роберта Хэйра — и методично прикладывают его к поведению корпораций. Результат получается некомфортным.
Самовлюблённость — есть.
Корпорация по закону обязана ставить интересы акционеров выше всего остального. Не по злому умыслу — по уставу.
Неспособность испытывать вину — есть.
Корпорация может нанести вред, заплатить штраф и продолжить. Штраф — это просто строчка в бюджете.
Умение имитировать эмпатию — есть.
Устойчивое развитие, забота о сотрудниках. Всё это существует ровно до тех пор, пока не мешает прибыли.
Диагноз, к которому приходят авторы: корпорация — это институциональный психопат. Не злой, не глупый — просто устроенный так, что иначе не может.
Меня в этом фильме больше всего поражает не сам тезис. А то, что люди внутри — умные, порядочные, думающие — прекрасно это видят. И всё равно действуют в логике системы.
Не потому что трусы. А потому что система устроена так, что любое отклонение наказывается, а соответствие — вознаграждается.
Это не про плохих людей в хороших костюмах. Это про то, как институт формирует поведение сильнее, чем личный характер.
Фильм вышел двадцать лет назад. Вопрос, который он задаёт, никуда не делся.
Софья Беляндинова
👍22❤15🔥5💯1
Лучшее, конечно, позади!
Знаете, почему мы ностальгируем?
Это не сентиментальность и не слабость. Это защитный механизм.
Когда будущее восхищает — ты смотришь вперёд. Когда пугает — назад. Всё очень просто.
Психолог Константин Седикидес, который изучает ностальгию несколько десятилетий, называет её «психологическим якорем» — способом восстановить ощущение смысла и устойчивости в момент, когда настоящее ощущается как угроза.
Американская психологическая ассоциация подтверждает: ностальгия снижает тревогу, уменьшает одиночество и буквально помогает людям переносить неопределённость.
А неопределённости сейчас хватает.
Мировой рынок коллекционных товаров в 2025 году перевалил за 496 миллиардов долларов. Продажи винила растут восемнадцатый год подряд.
Взрослые покупают Lego, ретро-консоли и настольные игры — рынок «взрослых игрушек» в США достиг 1,8 миллиарда долларов только за первый квартал 2025 года. 77% американцев называют ностальгию главным источником утешения в трудные времена. 92% говорят, что ностальгическая реклама кажется им более честной, чем обычная.
Это не ретромания. Это экономика тревоги.
Самое интересное в этом тренде — его возраст. 37% представителей поколения Z ностальгируют по девяностым, которых они не застали. Это не память. Это аnemoia — тоска по времени, которого ты никогда не знал. Тоска по чужому прошлому как альтернативе собственному настоящему.
Когда целое поколение ностальгирует по эпохе, в которой не жило — это уже не личная психология. Это социальный диагноз.
Софья Беляндинова
Знаете, почему мы ностальгируем?
Это не сентиментальность и не слабость. Это защитный механизм.
Когда будущее восхищает — ты смотришь вперёд. Когда пугает — назад. Всё очень просто.
Психолог Константин Седикидес, который изучает ностальгию несколько десятилетий, называет её «психологическим якорем» — способом восстановить ощущение смысла и устойчивости в момент, когда настоящее ощущается как угроза.
Американская психологическая ассоциация подтверждает: ностальгия снижает тревогу, уменьшает одиночество и буквально помогает людям переносить неопределённость.
А неопределённости сейчас хватает.
Мировой рынок коллекционных товаров в 2025 году перевалил за 496 миллиардов долларов. Продажи винила растут восемнадцатый год подряд.
Взрослые покупают Lego, ретро-консоли и настольные игры — рынок «взрослых игрушек» в США достиг 1,8 миллиарда долларов только за первый квартал 2025 года. 77% американцев называют ностальгию главным источником утешения в трудные времена. 92% говорят, что ностальгическая реклама кажется им более честной, чем обычная.
Это не ретромания. Это экономика тревоги.
Самое интересное в этом тренде — его возраст. 37% представителей поколения Z ностальгируют по девяностым, которых они не застали. Это не память. Это аnemoia — тоска по времени, которого ты никогда не знал. Тоска по чужому прошлому как альтернативе собственному настоящему.
Когда целое поколение ностальгирует по эпохе, в которой не жило — это уже не личная психология. Это социальный диагноз.
Софья Беляндинова
🔥11❤9👍7🤔1
https://t.me/boost/execinsider
Друзья, если вам нравится канал, сделайте мне подарок в виде буста 🌟
Благодарю! С Великим Праздником!
Друзья, если вам нравится канал, сделайте мне подарок в виде буста 🌟
Благодарю! С Великим Праздником!
Telegram
Exec Insider | Софья Беляндинова
Проголосуйте за канал, чтобы он получил больше возможностей.
😍3❤1
Lloyds Banking Group посадил ИИ-ассистента в совет директоров.
Официально — чтобы убрать «человеческую предвзятость» при принятии решений. Плюс консультации по кибербезопасности и анализ конфиденциальных данных.
Вероятно, первый подобный случай среди крупных компаний Великобритании.
Многие сейчас напишут: вот оно, начало конца, ИИ захватывает власть, куда мы катимся.
Я скажу другое — это было делом времени.
Совет директоров — институт с хроническими болезнями, которые все замечают и предпочитают не трогать.
Групповое мышление, когда все согласно кивают, хотя каждый про себя думает иначе. Решения, которые были приняты ещё в кулуарах, а на заседании просто получают красивое оформление.
Когнитивные искажения, которые никуда не деваются.
ИИ не вылечит эти болезни. Но он задаст вопрос в нужный момент — не потому что смелый, а потому что ему всё равно кто в комнате старший по званию.
В этом, собственно, и есть его главная ценность на этом уровне.
Не аналитика и не скорость, а полное отсутствие инстинкта самосохранения перед большим начальством.
Но вот что меня занимает больше самой новости. Если бот обучен «под задачи топ-менеджмента» — чьи ценности в него зашиты? Чьи приоритеты он считает правильными? Это не технический вопрос — это вопрос о том, в чьих руках рычаги.
ИИ в совете директоров — это зеркало, которое покажет насколько решения, которые мы гордо называем стратегическими, на деле предсказуемы и воспроизводимы. Некоторым это зеркало не понравится.
Софья Беляндинова
Официально — чтобы убрать «человеческую предвзятость» при принятии решений. Плюс консультации по кибербезопасности и анализ конфиденциальных данных.
Вероятно, первый подобный случай среди крупных компаний Великобритании.
Многие сейчас напишут: вот оно, начало конца, ИИ захватывает власть, куда мы катимся.
Я скажу другое — это было делом времени.
Совет директоров — институт с хроническими болезнями, которые все замечают и предпочитают не трогать.
Групповое мышление, когда все согласно кивают, хотя каждый про себя думает иначе. Решения, которые были приняты ещё в кулуарах, а на заседании просто получают красивое оформление.
Когнитивные искажения, которые никуда не деваются.
ИИ не вылечит эти болезни. Но он задаст вопрос в нужный момент — не потому что смелый, а потому что ему всё равно кто в комнате старший по званию.
В этом, собственно, и есть его главная ценность на этом уровне.
Не аналитика и не скорость, а полное отсутствие инстинкта самосохранения перед большим начальством.
Но вот что меня занимает больше самой новости. Если бот обучен «под задачи топ-менеджмента» — чьи ценности в него зашиты? Чьи приоритеты он считает правильными? Это не технический вопрос — это вопрос о том, в чьих руках рычаги.
ИИ в совете директоров — это зеркало, которое покажет насколько решения, которые мы гордо называем стратегическими, на деле предсказуемы и воспроизводимы. Некоторым это зеркало не понравится.
Софья Беляндинова
👍8❤7💯5🔥1🥴1
26% CEO считают своего CFO главной угрозой для собственной карьеры.
Это данные BCG CEO Insomnia Index — опрос пятисот руководителей (от 100 млн долларов до 5 млрд долларов), опубликованный в этом месяце.
И за этой цифрой стоит история гораздо интереснее, чем просто конкуренция внутри топ-команды.
CFO — человек, который регулярно и напрямую общается с советом директоров/акционером. Не через CEO, не в рамках общих презентаций — а один на один, с цифрами, прогнозами и оценкой рисков. Со временем это общение формирует отдельный кредит доверия, который никак не зависит от CEO. Совет начинает видеть в CFO не функцию, а личность. И естественного преемника.
Но страх здесь не только про конкуренцию за кресло. Есть второй, более тонкий слой — взаимозависимость. Если CFO ошибается в прогнозах, принимает неверные решения по инвестициям или неправильно считает риски — расплачивается CEO. Не CFO.
Именно эту асимметрию ответственности BCG называет одним из главных источников напряжения между двумя ролями.
Что это с точки зрения найма? Роль CFO — это стратег, который строит сценарии, оценивает будущее и всё чаще отвечает за возврат инвестиций в ИИ — одну из самых быстрорастущих статей корпоративных бюджетов.
CFO — соавтор стратегии, а не её финансовое отражение.
Взять слабого — значит остаться без надёжного партнёра в кризис и провалить стратегию в тот момент, когда она нужнее всего.
Есть только вопрос — умеешь ли ты выстраивать отношения с человеком, который тебя превосходит в своей области, не разрушая их от страха.
Те кто умеет — как правило, работает и руководит эффективнее всего.
Софья Беляндинова
Это данные BCG CEO Insomnia Index — опрос пятисот руководителей (от 100 млн долларов до 5 млрд долларов), опубликованный в этом месяце.
И за этой цифрой стоит история гораздо интереснее, чем просто конкуренция внутри топ-команды.
CFO — человек, который регулярно и напрямую общается с советом директоров/акционером. Не через CEO, не в рамках общих презентаций — а один на один, с цифрами, прогнозами и оценкой рисков. Со временем это общение формирует отдельный кредит доверия, который никак не зависит от CEO. Совет начинает видеть в CFO не функцию, а личность. И естественного преемника.
Но страх здесь не только про конкуренцию за кресло. Есть второй, более тонкий слой — взаимозависимость. Если CFO ошибается в прогнозах, принимает неверные решения по инвестициям или неправильно считает риски — расплачивается CEO. Не CFO.
Именно эту асимметрию ответственности BCG называет одним из главных источников напряжения между двумя ролями.
Что это с точки зрения найма? Роль CFO — это стратег, который строит сценарии, оценивает будущее и всё чаще отвечает за возврат инвестиций в ИИ — одну из самых быстрорастущих статей корпоративных бюджетов.
CFO — соавтор стратегии, а не её финансовое отражение.
Взять слабого — значит остаться без надёжного партнёра в кризис и провалить стратегию в тот момент, когда она нужнее всего.
Есть только вопрос — умеешь ли ты выстраивать отношения с человеком, который тебя превосходит в своей области, не разрушая их от страха.
Те кто умеет — как правило, работает и руководит эффективнее всего.
Софья Беляндинова
🔥16❤10👍3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ничего гениальнее вы сегодня не увидите. Точка. Law, Jude Law
Сказать, что я восхищенна этим маркетинговым решением AI компании Legora, — ничего не сказать. Они позиционируют себя как AI для исключительных юристов. И после такой рекламы — лично я верю.
Law has become a 100% more attractive. Просто насладитесь за утренней чашкой кофе. У меня всё.
Сказать, что я восхищенна этим маркетинговым решением AI компании Legora, — ничего не сказать. Они позиционируют себя как AI для исключительных юристов. И после такой рекламы — лично я верю.
Law has become a 100% more attractive. Просто насладитесь за утренней чашкой кофе. У меня всё.
❤17🔥10
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Была вчера на конференции про человеческий капитал и будущее рынка труда. Особенно заслушалась Наталью Бехтереву и Гора Нахапетяна.
Говорили про ИИ, навыки будущего, трансформацию мышления. Всё правильно и важно.
Но мы так увлеклись разговором про искусственный интеллект, что почти перестали говорить про естественный. А он никуда не делся — просто начал потихоньку атрофироваться от недостатка использования.
На одном из слайдов была формула, которая мне понравилась: всё что можно повторить — дешевеет. Всё что нельзя — дорожает. Технологии ускоряют результат, но не создают гениальность.
Бехтерева дала простую практику — десять минут в день в полной тишине. Просто дать мозгу побыть с собой. По её словам, это одна из немногих вещей, которые реально восстанавливают когнитивный ресурс, а не просто создают иллюзию отдыха.
Нахапетян посоветовал два фильма — «Идеальные дни» Вима Вендерса про японца, который убирает общественные туалеты и при этом проживает каждый день как произведение искусства, и документальный фильм про деревья «Молчаливый друг». Оба про то, как замедлиться достаточно, чтобы снова начать замечать.
Я думаю, самый дефицитный ресурс сегодня — это не данные и не скорость. Это внимание. Способность думать медленно, глубоко и без посторонней помощи.
Именно за это, судя по всему, и будут платить больше всего.
Спасибо за приглашение дорогой Софье Чмух
Софья Беляндинова
Говорили про ИИ, навыки будущего, трансформацию мышления. Всё правильно и важно.
Но мы так увлеклись разговором про искусственный интеллект, что почти перестали говорить про естественный. А он никуда не делся — просто начал потихоньку атрофироваться от недостатка использования.
На одном из слайдов была формула, которая мне понравилась: всё что можно повторить — дешевеет. Всё что нельзя — дорожает. Технологии ускоряют результат, но не создают гениальность.
Бехтерева дала простую практику — десять минут в день в полной тишине. Просто дать мозгу побыть с собой. По её словам, это одна из немногих вещей, которые реально восстанавливают когнитивный ресурс, а не просто создают иллюзию отдыха.
Нахапетян посоветовал два фильма — «Идеальные дни» Вима Вендерса про японца, который убирает общественные туалеты и при этом проживает каждый день как произведение искусства, и документальный фильм про деревья «Молчаливый друг». Оба про то, как замедлиться достаточно, чтобы снова начать замечать.
Я думаю, самый дефицитный ресурс сегодня — это не данные и не скорость. Это внимание. Способность думать медленно, глубоко и без посторонней помощи.
Именно за это, судя по всему, и будут платить больше всего.
Спасибо за приглашение дорогой Софье Чмух
Софья Беляндинова
💯22❤15👍3😍3
Иногда успех определяют самые неожиданные вещи.
Голос руководителя, например.
Оказывается, есть исследование в академическом журнале Evolution and Human Behavior, которое показало закономерность: руководители с низким голосом зарабатывают больше.
Чем ниже тембр и медленнее речь — тем больше доверия, тем охотнее за человеком идут, тем крупнее чеки выписывают инвесторы.
Элизабет Холмс это знала. И специально тренировала себе низкий голос для публичных выступлений. Не от природы — поставленный, отработанный, почти актёрский. И это работало годами. Миллиардные раунды, обложки журналов, совет директоров из бывших госсекретарей.
Пока не выяснилось, что за низким голосом стояла пустота и приговор на одиннадцать лет тюрьмы.
Но меня в этой истории интересует не Холмс. И даже не голос как таковой.
Меня интересует то, насколько мы недооцениваем роль случайных, почти физиологических мелочей в карьерных траекториях.
Мы привыкли думать про стратегию, опыт, образование, нетворкинг. А потом читаешь такое исследование и понимаешь: значительная часть решений, которые определяют чью-то судьбу, принимается на уровне, до которого сознание просто не добирается.
Двое одинаково компетентных людей. У одного голос на полтона ниже. И через десять лет у них совершенно разные компании, разные доходы, разные биографии. Не потому что один умнее. А потому что на собеседованиях, на переговорах, на презентациях советам директоров его невидимо, но стабильно выбирали чаще.
Признавать это не хочется. Но отрицать — значит отказываться от инструмента, который реально работает.
Я не призываю бросать всё и идти к логопеду. Я про другое. Про то, что настоящая зрелость — это видеть систему целиком.
Не обижаться на то, что упаковка решает, а понимать, как она устроена и чем можно управлять.
Содержание без формы — непризнанный гений. Форма без содержания — Элизабет Холмс.
Работает только то, где есть и то, и другое.
Софья Беляндинова
Голос руководителя, например.
Оказывается, есть исследование в академическом журнале Evolution and Human Behavior, которое показало закономерность: руководители с низким голосом зарабатывают больше.
Чем ниже тембр и медленнее речь — тем больше доверия, тем охотнее за человеком идут, тем крупнее чеки выписывают инвесторы.
Элизабет Холмс это знала. И специально тренировала себе низкий голос для публичных выступлений. Не от природы — поставленный, отработанный, почти актёрский. И это работало годами. Миллиардные раунды, обложки журналов, совет директоров из бывших госсекретарей.
Пока не выяснилось, что за низким голосом стояла пустота и приговор на одиннадцать лет тюрьмы.
Но меня в этой истории интересует не Холмс. И даже не голос как таковой.
Меня интересует то, насколько мы недооцениваем роль случайных, почти физиологических мелочей в карьерных траекториях.
Мы привыкли думать про стратегию, опыт, образование, нетворкинг. А потом читаешь такое исследование и понимаешь: значительная часть решений, которые определяют чью-то судьбу, принимается на уровне, до которого сознание просто не добирается.
Двое одинаково компетентных людей. У одного голос на полтона ниже. И через десять лет у них совершенно разные компании, разные доходы, разные биографии. Не потому что один умнее. А потому что на собеседованиях, на переговорах, на презентациях советам директоров его невидимо, но стабильно выбирали чаще.
Признавать это не хочется. Но отрицать — значит отказываться от инструмента, который реально работает.
Я не призываю бросать всё и идти к логопеду. Я про другое. Про то, что настоящая зрелость — это видеть систему целиком.
Не обижаться на то, что упаковка решает, а понимать, как она устроена и чем можно управлять.
Содержание без формы — непризнанный гений. Форма без содержания — Элизабет Холмс.
Работает только то, где есть и то, и другое.
Софья Беляндинова
❤18👍11🔥7💯4
Базовый доход ближе, чем кажется.
Илон Маск заявил в X, что безусловный базовый доход — единственный способ справиться с безработицей, которую принесёт ИИ.
Логика такая: роботы производят товары и услуги быстрее, чем растёт денежная масса, значит инфляции не будет, а людям нужно на что-то жить.
Интересно здесь не то, что сказал Маск. А то, что идея, которая ещё десять лет назад звучала как утопия левых экономистов, теперь звучит из уст человека, который строит этих самых роботов.
Я пошла читать, что про базовый доход известно на самом деле — потому что вокруг этой темы столько идеологии, что факты теряются.
Финляндия провела единственный в мире полноценный общенациональный эксперимент.
Два года, две тысячи безработных, 560 евро в месяц без условий. Результаты получились не такие драматичные, как ждали обе стороны спора. На занятость базовый доход почти не повлиял. А вот на психическое здоровье, ощущение автономии и доверие к будущему — повлиял заметно. Люди не перестали работать. Они перестали бояться.
Аляска платит своим жителям долю от нефтяных доходов с 1982 года — от тысячи до двух тысяч долларов в год каждому. На занятость это тоже почти не влияет, но уже сорок лет как работает без катастроф.
В Индии пилот 2011 года показал снижение детского недоедания и рост школьной посещаемости. В Намибии — снижение преступности и рост предпринимательства. В Бразилии программа Bolsa Família подняла из бедности десятки миллионов людей, хотя это не чистый базовый доход, а адресные выплаты.
Общий вывод по всем экспериментам примерно один: люди не превращаются в лентяев и алкоголиков, как пугают противники. Но и революции в занятости не происходит.
Теперь про Россию. Честный ответ — в обозримом будущем нет. Потому что базовый доход требует либо гигантской ресурсной ренты, которую можно распределять (модель Аляски, Норвегии), либо очень высоких налогов на капитал и технологические компании (гипотетическая модель Маска для США).
Главное — сам факт того, что разговор о базовом доходе вышел в мейнстрим именно сейчас. Это симптом того, что элиты начинают серьёзно готовиться к сценарию, в котором значительная часть населения становится экономически ненужной.
И вот здесь я бы предложила не спорить про саму идею, а задать такой вопрос: если базовый доход действительно однажды станет реальностью — это будет свидетельством того, что общество признало своё поражение в попытке дать каждому человеку осмысленную работу?
Деньги на жизнь — это хорошо. Но деньги никогда не заменят чувства, что твой труд кому-то нужен. И с этим человечеству ещё придётся что-то делать отдельно.
Софья Беляндинова
Илон Маск заявил в X, что безусловный базовый доход — единственный способ справиться с безработицей, которую принесёт ИИ.
Логика такая: роботы производят товары и услуги быстрее, чем растёт денежная масса, значит инфляции не будет, а людям нужно на что-то жить.
Интересно здесь не то, что сказал Маск. А то, что идея, которая ещё десять лет назад звучала как утопия левых экономистов, теперь звучит из уст человека, который строит этих самых роботов.
Я пошла читать, что про базовый доход известно на самом деле — потому что вокруг этой темы столько идеологии, что факты теряются.
Финляндия провела единственный в мире полноценный общенациональный эксперимент.
Два года, две тысячи безработных, 560 евро в месяц без условий. Результаты получились не такие драматичные, как ждали обе стороны спора. На занятость базовый доход почти не повлиял. А вот на психическое здоровье, ощущение автономии и доверие к будущему — повлиял заметно. Люди не перестали работать. Они перестали бояться.
Аляска платит своим жителям долю от нефтяных доходов с 1982 года — от тысячи до двух тысяч долларов в год каждому. На занятость это тоже почти не влияет, но уже сорок лет как работает без катастроф.
В Индии пилот 2011 года показал снижение детского недоедания и рост школьной посещаемости. В Намибии — снижение преступности и рост предпринимательства. В Бразилии программа Bolsa Família подняла из бедности десятки миллионов людей, хотя это не чистый базовый доход, а адресные выплаты.
Общий вывод по всем экспериментам примерно один: люди не превращаются в лентяев и алкоголиков, как пугают противники. Но и революции в занятости не происходит.
Теперь про Россию. Честный ответ — в обозримом будущем нет. Потому что базовый доход требует либо гигантской ресурсной ренты, которую можно распределять (модель Аляски, Норвегии), либо очень высоких налогов на капитал и технологические компании (гипотетическая модель Маска для США).
Главное — сам факт того, что разговор о базовом доходе вышел в мейнстрим именно сейчас. Это симптом того, что элиты начинают серьёзно готовиться к сценарию, в котором значительная часть населения становится экономически ненужной.
И вот здесь я бы предложила не спорить про саму идею, а задать такой вопрос: если базовый доход действительно однажды станет реальностью — это будет свидетельством того, что общество признало своё поражение в попытке дать каждому человеку осмысленную работу?
Деньги на жизнь — это хорошо. Но деньги никогда не заменят чувства, что твой труд кому-то нужен. И с этим человечеству ещё придётся что-то делать отдельно.
Софья Беляндинова
❤23👍9👏4
Как уходить из компании, чтобы через пять лет вас всё ещё рекомендовали?
В уходе вижу две крайности, между которыми почти никто не находит середину.
Первая — человек дожидается, когда всё развалится. Результаты поплыли, конфликт с акционером созрел, атмосфера стала невыносимой. И только тогда, в момент максимальной турбулентности, он начинает искать работу. Выходит на рынок уставший, выгоревший, с биографией, в которой последний год выглядит как пожар.
Вторая крайность — уход как гром среди ясного неба. Всё хорошо, команда сильная, результаты идут. И вдруг в один день — заявление, новый оффер, прощальное письмо. Бóльшие деньги получены. Вместе с ними — репутация человека, на которого нельзя положиться.
Правильный выход из компании — это отдельный управленческий навык.
Уходить нужно с результатом на руках. Не с середины проекта, не с недоделанной стратегии. А в точке, где ваш блок работает устойчиво и без вас.
Предупреждать — раньше, чем того требует трудовой договор. Подготовить преемника и закрыть ключевые договорённости.
Разговор с руководителем должен быть первым, а не последним. Не «я уже принял оффер, вот заявление», а «я думаю о следующем шаге, хочу проговорить». Это меняет всю динамику. Руководитель оказывается не перед фактом, а внутри процесса.
Причину ухода формулировать через логику роста, а не через претензии. Даже если претензии справедливые. Рынок маленький, и через три года человек, на которого вы жаловались на прощальной встрече, окажется в совете директоров компании, куда вы придёте на собеседование.
И главное. Уходить лучше всего тогда, когда вас не хотят отпускать. Не когда нужно сбежать. Не когда подвернулись большие деньги. А когда вы сделали свой цикл, сняли результат, передали систему и двигаетесь дальше осознанно.
В этой точке рекомендации пишутся сами. Без просьб и без неловкости.
Софья Беляндинова
В уходе вижу две крайности, между которыми почти никто не находит середину.
Первая — человек дожидается, когда всё развалится. Результаты поплыли, конфликт с акционером созрел, атмосфера стала невыносимой. И только тогда, в момент максимальной турбулентности, он начинает искать работу. Выходит на рынок уставший, выгоревший, с биографией, в которой последний год выглядит как пожар.
Вторая крайность — уход как гром среди ясного неба. Всё хорошо, команда сильная, результаты идут. И вдруг в один день — заявление, новый оффер, прощальное письмо. Бóльшие деньги получены. Вместе с ними — репутация человека, на которого нельзя положиться.
Правильный выход из компании — это отдельный управленческий навык.
Уходить нужно с результатом на руках. Не с середины проекта, не с недоделанной стратегии. А в точке, где ваш блок работает устойчиво и без вас.
Предупреждать — раньше, чем того требует трудовой договор. Подготовить преемника и закрыть ключевые договорённости.
Разговор с руководителем должен быть первым, а не последним. Не «я уже принял оффер, вот заявление», а «я думаю о следующем шаге, хочу проговорить». Это меняет всю динамику. Руководитель оказывается не перед фактом, а внутри процесса.
Причину ухода формулировать через логику роста, а не через претензии. Даже если претензии справедливые. Рынок маленький, и через три года человек, на которого вы жаловались на прощальной встрече, окажется в совете директоров компании, куда вы придёте на собеседование.
И главное. Уходить лучше всего тогда, когда вас не хотят отпускать. Не когда нужно сбежать. Не когда подвернулись большие деньги. А когда вы сделали свой цикл, сняли результат, передали систему и двигаетесь дальше осознанно.
В этой точке рекомендации пишутся сами. Без просьб и без неловкости.
Софья Беляндинова
❤32🔥11💩3
Как оценить компанию перед оффером, чтобы не попасть в тонущий корабль.
Меня всегда поражает, насколько тщательно люди проверяют квартиру перед покупкой и насколько поверхностно — компанию, в которую идут работать на несколько лет.
Квартиру можно продать. Из биографии запись о неудачном месте работы не стирается.
Правда в том, что вам никто не расскажет честно. Ни HR, ни нанимающий руководитель. Задача интервью — произвести на вас впечатление, а не вскрыть внутреннюю кухню. Это нормально. Это игра с её правилами.
Поэтому смотреть нужно на то, что не прячется.
Устойчивость верхнего слоя. Если за три года сменились три финансовых директора и два операционных — внутри что-то не так. Не обязательно катастрофа. Но что-то такое, с чем не справились сильные люди. И у вас нет причин считать, что вы справитесь.
Отрасль. Компания может быть блестяще управляемой, но работать на рынке, который тает. Через два года ты окажешься лучшим капитаном тонущей лодки. Это видно по открытым обзорам, по динамике крупных игроков, по тому, куда уходят их бюджеты. Час чтения — и картина складывается.
Акционеры. Один и тот же бизнес под финансовым инвестором, который готовит его к продаже через три года, живёт совершенно иначе, чем под стратегом, строящим долгосрочный актив. Государство в составе собственников меняет правила игры так, что это трудно передать словами. Это не плохо. Но это нужно знать до того, как вы выйдете на работу в понедельник.
У всех этих наблюдений есть один общий знаменатель. Хороший оффер — это не только деньги и должность. Это ещё и ставка на людей, на рынок и на модель.
Если хотя бы две из этих трёх составляющих шаткие — никакая компенсация не окупит потерянное время.
Рынок не злопамятен, но у него хорошая память. Каждая запись в резюме либо усиливает вас, либо немного сдвигает в сторону. И лучшая стратегия на плотном рынке 2026 года — принимать решения так, будто за ними будут смотреть ещё десять лет.
Потому что действительно будут.
Чтобы не ошибиться в выборе следующего шага и трезвой оценке себя в турбулентном 2026 — скачивайте Карту рынка труда 2026.
Она здесь, по ссылке: https://t.me/marketmap2026_bot
Софья Беляндинова
Меня всегда поражает, насколько тщательно люди проверяют квартиру перед покупкой и насколько поверхностно — компанию, в которую идут работать на несколько лет.
Квартиру можно продать. Из биографии запись о неудачном месте работы не стирается.
Правда в том, что вам никто не расскажет честно. Ни HR, ни нанимающий руководитель. Задача интервью — произвести на вас впечатление, а не вскрыть внутреннюю кухню. Это нормально. Это игра с её правилами.
Поэтому смотреть нужно на то, что не прячется.
Устойчивость верхнего слоя. Если за три года сменились три финансовых директора и два операционных — внутри что-то не так. Не обязательно катастрофа. Но что-то такое, с чем не справились сильные люди. И у вас нет причин считать, что вы справитесь.
Отрасль. Компания может быть блестяще управляемой, но работать на рынке, который тает. Через два года ты окажешься лучшим капитаном тонущей лодки. Это видно по открытым обзорам, по динамике крупных игроков, по тому, куда уходят их бюджеты. Час чтения — и картина складывается.
Акционеры. Один и тот же бизнес под финансовым инвестором, который готовит его к продаже через три года, живёт совершенно иначе, чем под стратегом, строящим долгосрочный актив. Государство в составе собственников меняет правила игры так, что это трудно передать словами. Это не плохо. Но это нужно знать до того, как вы выйдете на работу в понедельник.
У всех этих наблюдений есть один общий знаменатель. Хороший оффер — это не только деньги и должность. Это ещё и ставка на людей, на рынок и на модель.
Если хотя бы две из этих трёх составляющих шаткие — никакая компенсация не окупит потерянное время.
Рынок не злопамятен, но у него хорошая память. Каждая запись в резюме либо усиливает вас, либо немного сдвигает в сторону. И лучшая стратегия на плотном рынке 2026 года — принимать решения так, будто за ними будут смотреть ещё десять лет.
Потому что действительно будут.
Чтобы не ошибиться в выборе следующего шага и трезвой оценке себя в турбулентном 2026 — скачивайте Карту рынка труда 2026.
Она здесь, по ссылке: https://t.me/marketmap2026_bot
Софья Беляндинова
Telegram
Карта рынка
Помогаю профессионалам увидеть свою ценность глазами рынка и принимать точные карьерные решения без иллюзий.
👍16❤8🔥2
Эмпатичные прагматики вместо агрессивных харизматиков.
Если во время цифровой лихорадки рынок охотился за менеджерами-звёздами с агрессивной харизмой, то 2026 год диктует другой запрос.
Харизматик — это культ личности внутри отдельно взятой компании. Он входит в переговорку, и все смотрят на него. Он ставит цель и поджигает команду — люди бегут её выполнять, не всегда понимая куда и зачем. Харизма работает как топливо. Быстро, ярко, дорого. И кончается ровно в тот момент, когда компании нужно не лететь, а держаться.
Десять лет назад такой человек был мечтой акционера.«Наши космические корабли бороздят просторы рынка» — так я называю риторику того времени. Нужен был человек, который зажигает собой, увлекает за собой, тащит за собой. Главное — взять территорию.
Эпоха агрессивной харизмы. И я её застала как профессионал — именно таких людей заказывали у нас акционеры большую часть прошлого десятилетия.
Сегодня (многие, но не все) держатели капитала ищут не визионеров, а операционных и финансовых директоров (даже если роль называют генеральным), которые потянут сложное наследство на не очень большие деньги.
В этих условиях акционер перестал покупать обаяние. Он покупает способность пройти трудный период без разрушения того, что осталось.
Эмпатичный прагматик устроен иначе, чем агрессивный харизматик. Он работает не через собственное свечение, а через систему и людей.
В нём нет ничего киношного. Ни одного кадра для биографического фильма. Зато через три года у него на руках компания, которая не развалилась в кризис, удержала ключевые кадры и научилась работать в новых условиях.
Такие компетенции есть и у харизматиков, им просто надо принять новые реалии. Ведь в космос не улететь, если на Земле для этого не создана инфраструктура.
Софья Беляндинова
Если во время цифровой лихорадки рынок охотился за менеджерами-звёздами с агрессивной харизмой, то 2026 год диктует другой запрос.
Харизматик — это культ личности внутри отдельно взятой компании. Он входит в переговорку, и все смотрят на него. Он ставит цель и поджигает команду — люди бегут её выполнять, не всегда понимая куда и зачем. Харизма работает как топливо. Быстро, ярко, дорого. И кончается ровно в тот момент, когда компании нужно не лететь, а держаться.
Десять лет назад такой человек был мечтой акционера.«Наши космические корабли бороздят просторы рынка» — так я называю риторику того времени. Нужен был человек, который зажигает собой, увлекает за собой, тащит за собой. Главное — взять территорию.
Эпоха агрессивной харизмы. И я её застала как профессионал — именно таких людей заказывали у нас акционеры большую часть прошлого десятилетия.
Сегодня (многие, но не все) держатели капитала ищут не визионеров, а операционных и финансовых директоров (даже если роль называют генеральным), которые потянут сложное наследство на не очень большие деньги.
В этих условиях акционер перестал покупать обаяние. Он покупает способность пройти трудный период без разрушения того, что осталось.
Эмпатичный прагматик устроен иначе, чем агрессивный харизматик. Он работает не через собственное свечение, а через систему и людей.
В нём нет ничего киношного. Ни одного кадра для биографического фильма. Зато через три года у него на руках компания, которая не развалилась в кризис, удержала ключевые кадры и научилась работать в новых условиях.
Такие компетенции есть и у харизматиков, им просто надо принять новые реалии. Ведь в космос не улететь, если на Земле для этого не создана инфраструктура.
Софья Беляндинова
❤23👍5🥰2
Кто такой новый СЕО Apple?
20 апреля Apple объявили: Тим Кук уходит с поста CEO после пятнадцати лет. Новым CEO с первого сентября 2026 года станет Джон Тернус, нынешний старший вице-президент по инженерии.
Кук остаётся в компании как исполнительный председатель совета директоров — будет заниматься работой с правительствами разных стран, куда у Тернуса ещё не выстроены связи.
Решение принято советом директоров единогласно после, как сформулировала компания, «вдумчивого многолетнего процесса планирования преемственности».
Разложу по полочкам, потому что это один из самых показательных кейсов последних лет.
Тим Кук оставляет Apple стоимостью четыре триллиона долларов. Он пришёл в компанию в 1998 году, строил одну из самых эффективных цепочек поставок в истории технологий, а в 2011 году принял её у Стива Джобса. За пятнадцать лет в роли CEO капитализация Apple выросла примерно с 300 миллиардов до четырёх триллионов. Ему исполнилось шестьдесят пять в ноябре — логичное время для перехода.
Джон Тернус — совсем другой тип человека. Пятьдесят один год. Двадцать пять лет в Apple. Инженер по образованию, бакалавр механической инженерии Университета Пенсильвании. Его дипломный проект — механическая рука для людей с ограниченной подвижностью. До Apple работал инженером в Virtual Research Systems.
В Apple он начинал в 2001 году в команде product design. Первый проект — пластиковый монитор Apple Cinema Display. В 2013 году стал вице-президентом по аппаратной инженерии. В 2021-м вошёл в executive team. Лично вёл разработку iPhone 17, MacBook Neo, перевода Mac на чипы Apple Silicon, Apple Vision Pro, iPad и AirPods. Больше десяти лет был напрямую менторирован Куком. Работал ещё при Джобсе.
В медиа его описывают как спокойного и внимательного к деталям человека. Коллеги говорят о глубоком техническом понимании каждого винтика в продукте. В речи перед выпускниками Пенна в 2024 году Тернус признался, что в первый день работы в Apple не был уверен, что достоин там находиться. «Люди были такие умные и такие уверенные, они знали так много больше меня».
Возраст выбран не случайно. Пятьдесят один — это ровно тот возраст, в котором CEO стал сам Кук. Совет директоров явно закладывает горизонт в десять-пятнадцать лет стабильного лидерства.
Вызовы, которые ему достаются, серьёзные. ИИ — главный. Apple отстаёт от Google, Microsoft и OpenAI, и рынок этого ждёт от нового CEO в первую очередь. Железо тоже стареет — iPhone почти двадцать лет, Vision Pro не взлетел, складной iPhone выйдет позже в этом году, но Samsung делает такие уже несколько лет.
Политика — отдельная история. Торговые войны с Китаем неизбежны, а Кук был в них гением. Именно поэтому он остаётся рядом как executive chairman — прикрыть тот фронт, где у Тернуса пока нет опыта.
Решение Apple идеально иллюстрирует сдвиг, о котором я пишу последние месяцы. Они выбрали инженера, который двадцать пять лет строил продукт, знает его до последней детали и спокойно признаётся в публичной речи, что когда-то сомневался в себе.
Эпоха агрессивных харизматиков закончилась.
В фразе Кука о преемнике всё сказано: «У него ум инженера, душа новатора и сердце, чтобы вести за собой с честностью и достоинством».
Это определение нового CEO стоит запомнить.
Софья Беляндинова
20 апреля Apple объявили: Тим Кук уходит с поста CEO после пятнадцати лет. Новым CEO с первого сентября 2026 года станет Джон Тернус, нынешний старший вице-президент по инженерии.
Кук остаётся в компании как исполнительный председатель совета директоров — будет заниматься работой с правительствами разных стран, куда у Тернуса ещё не выстроены связи.
Решение принято советом директоров единогласно после, как сформулировала компания, «вдумчивого многолетнего процесса планирования преемственности».
Разложу по полочкам, потому что это один из самых показательных кейсов последних лет.
Тим Кук оставляет Apple стоимостью четыре триллиона долларов. Он пришёл в компанию в 1998 году, строил одну из самых эффективных цепочек поставок в истории технологий, а в 2011 году принял её у Стива Джобса. За пятнадцать лет в роли CEO капитализация Apple выросла примерно с 300 миллиардов до четырёх триллионов. Ему исполнилось шестьдесят пять в ноябре — логичное время для перехода.
Джон Тернус — совсем другой тип человека. Пятьдесят один год. Двадцать пять лет в Apple. Инженер по образованию, бакалавр механической инженерии Университета Пенсильвании. Его дипломный проект — механическая рука для людей с ограниченной подвижностью. До Apple работал инженером в Virtual Research Systems.
В Apple он начинал в 2001 году в команде product design. Первый проект — пластиковый монитор Apple Cinema Display. В 2013 году стал вице-президентом по аппаратной инженерии. В 2021-м вошёл в executive team. Лично вёл разработку iPhone 17, MacBook Neo, перевода Mac на чипы Apple Silicon, Apple Vision Pro, iPad и AirPods. Больше десяти лет был напрямую менторирован Куком. Работал ещё при Джобсе.
В медиа его описывают как спокойного и внимательного к деталям человека. Коллеги говорят о глубоком техническом понимании каждого винтика в продукте. В речи перед выпускниками Пенна в 2024 году Тернус признался, что в первый день работы в Apple не был уверен, что достоин там находиться. «Люди были такие умные и такие уверенные, они знали так много больше меня».
Возраст выбран не случайно. Пятьдесят один — это ровно тот возраст, в котором CEO стал сам Кук. Совет директоров явно закладывает горизонт в десять-пятнадцать лет стабильного лидерства.
Вызовы, которые ему достаются, серьёзные. ИИ — главный. Apple отстаёт от Google, Microsoft и OpenAI, и рынок этого ждёт от нового CEO в первую очередь. Железо тоже стареет — iPhone почти двадцать лет, Vision Pro не взлетел, складной iPhone выйдет позже в этом году, но Samsung делает такие уже несколько лет.
Политика — отдельная история. Торговые войны с Китаем неизбежны, а Кук был в них гением. Именно поэтому он остаётся рядом как executive chairman — прикрыть тот фронт, где у Тернуса пока нет опыта.
Решение Apple идеально иллюстрирует сдвиг, о котором я пишу последние месяцы. Они выбрали инженера, который двадцать пять лет строил продукт, знает его до последней детали и спокойно признаётся в публичной речи, что когда-то сомневался в себе.
Эпоха агрессивных харизматиков закончилась.
В фразе Кука о преемнике всё сказано: «У него ум инженера, душа новатора и сердце, чтобы вести за собой с честностью и достоинством».
Это определение нового CEO стоит запомнить.
Софья Беляндинова
❤33🔥10👍4
Отдавай лучшее другому.
Когда я была маленькой, я впитала железное правило нашей семьи: всегда отдавай лучшее другому. Самый вкусный кусок — маме. Самую красивую вещь — бабушке. Самую интересную книгу — брату. И так далее. Это работало между всеми. Каждый член семьи отдавал другому лучшее, что у него есть — чтобы показать уровень своей любви.
Я поняла, насколько это редкая конструкция, только когда стала работать с компаниями.
Корпоративная культура — это не миссия на стене переговорной. Не тимбилдинги. Не ценности, красиво нарисованные в онбординг-презентации.
Культура — это то, кому и как люди внутри компании отдают лучшее, что у них есть.
Если сотрудники берегут свои лучшие идеи для собеседований в других местах — культура одна.
Если они приносят эти идеи команде первыми — другая.
Если менеджер забирает сильных людей себе под крыло и удерживает их там — культура одна.
Если отдаёт своего лучшего сотрудника в проект к коллеге, потому что там он нужнее — совсем другая.
Самое интересное — это видно сразу. Не по словам, а по тому, куда движутся ресурсы внутри системы.
Здоровые компании устроены как здоровые семьи. Лучший кусок — туда, где он даст больше пользы.
Самая интересная задача — тому, кто сможет её раскрыть. Лучший человек — туда, где его ждут. Это не жертвенность. Это зрелость.
Больные компании устроены иначе. Каждый держит своё при себе. Отдать лучшее — значит потерять позицию. Поделиться ресурсом — значит ослабеть. Все заняты защитой того, что есть. Никто не думает о том, чтобы что-то отдать.
Я видела это на множестве проектов.
Культура начинается с вопроса: Что ты готов отдать другому, чтобы показать, насколько он важен.
В семье это работает на любви. В компании — на доверии.
Софья Беляндинова
Когда я была маленькой, я впитала железное правило нашей семьи: всегда отдавай лучшее другому. Самый вкусный кусок — маме. Самую красивую вещь — бабушке. Самую интересную книгу — брату. И так далее. Это работало между всеми. Каждый член семьи отдавал другому лучшее, что у него есть — чтобы показать уровень своей любви.
Я поняла, насколько это редкая конструкция, только когда стала работать с компаниями.
Корпоративная культура — это не миссия на стене переговорной. Не тимбилдинги. Не ценности, красиво нарисованные в онбординг-презентации.
Культура — это то, кому и как люди внутри компании отдают лучшее, что у них есть.
Если сотрудники берегут свои лучшие идеи для собеседований в других местах — культура одна.
Если они приносят эти идеи команде первыми — другая.
Если менеджер забирает сильных людей себе под крыло и удерживает их там — культура одна.
Если отдаёт своего лучшего сотрудника в проект к коллеге, потому что там он нужнее — совсем другая.
Самое интересное — это видно сразу. Не по словам, а по тому, куда движутся ресурсы внутри системы.
Здоровые компании устроены как здоровые семьи. Лучший кусок — туда, где он даст больше пользы.
Самая интересная задача — тому, кто сможет её раскрыть. Лучший человек — туда, где его ждут. Это не жертвенность. Это зрелость.
Больные компании устроены иначе. Каждый держит своё при себе. Отдать лучшее — значит потерять позицию. Поделиться ресурсом — значит ослабеть. Все заняты защитой того, что есть. Никто не думает о том, чтобы что-то отдать.
Я видела это на множестве проектов.
Культура начинается с вопроса: Что ты готов отдать другому, чтобы показать, насколько он важен.
В семье это работает на любви. В компании — на доверии.
Софья Беляндинова
❤26👍10💔7🔥4
Как Тойота разрешила каждому сотруднику останавливать производство.
В 1950-е годы Тайити Оно, инженер Тойоты, сделал то, что казалась его современникам безумием.
Он дал каждому рабочему на конвейере право дёрнуть за шнур и остановить всё производство. Любому. В любой момент.
Если человек видел дефект, сомневался в качестве детали или чувствовал, что что-то идёт не так — он мог затормозить весь завод и позвать команду разбираться.
Конкуренты в Детройте смеялись. Какой рабочий в здравом уме будет останавливать линию, если за это могут уволить? А Оно в ответ объяснял: именно потому что они могут, они и не станут злоупотреблять. А когда действительно что-то не так — мы узнаем раньше, чем это станет катастрофой.
Через тридцать лет этот подход стал называться jidoka и вошёл в мировые учебники производственного менеджмента.
А американский автопром сел учиться у японцев — тех самых, над которыми ещё недавно смеялся.
Я вспоминаю эту историю каждый раз, когда вижу в компании жёсткую вертикаль, в которой никто не смеет сказать «стоп».
Потому что Оно сделал не производственную реформу. Он сделал культурную.
В большинстве компаний сегодня всё наоборот. Рабочий боится, менеджер боится, директор боится. Все знают, что конвейер едет не туда. Но никто не дёргает шнур. Потому что дёрнувший первым часто становится тем, кого увольняют.
И вот простой вопрос, который стоит себе задать как руководителю:
Кто в вашей компании имеет право вас остановить?
Если ответа нет — вы давно уже в одиночку ведёте конвейер, на котором никто не проверяет качество.
Тойота потому и стала Тойотой, что нашла ответ на этот вопрос раньше других.
Софья Беляндинова
В 1950-е годы Тайити Оно, инженер Тойоты, сделал то, что казалась его современникам безумием.
Он дал каждому рабочему на конвейере право дёрнуть за шнур и остановить всё производство. Любому. В любой момент.
Если человек видел дефект, сомневался в качестве детали или чувствовал, что что-то идёт не так — он мог затормозить весь завод и позвать команду разбираться.
Конкуренты в Детройте смеялись. Какой рабочий в здравом уме будет останавливать линию, если за это могут уволить? А Оно в ответ объяснял: именно потому что они могут, они и не станут злоупотреблять. А когда действительно что-то не так — мы узнаем раньше, чем это станет катастрофой.
Через тридцать лет этот подход стал называться jidoka и вошёл в мировые учебники производственного менеджмента.
А американский автопром сел учиться у японцев — тех самых, над которыми ещё недавно смеялся.
Я вспоминаю эту историю каждый раз, когда вижу в компании жёсткую вертикаль, в которой никто не смеет сказать «стоп».
Потому что Оно сделал не производственную реформу. Он сделал культурную.
В большинстве компаний сегодня всё наоборот. Рабочий боится, менеджер боится, директор боится. Все знают, что конвейер едет не туда. Но никто не дёргает шнур. Потому что дёрнувший первым часто становится тем, кого увольняют.
И вот простой вопрос, который стоит себе задать как руководителю:
Кто в вашей компании имеет право вас остановить?
Если ответа нет — вы давно уже в одиночку ведёте конвейер, на котором никто не проверяет качество.
Тойота потому и стала Тойотой, что нашла ответ на этот вопрос раньше других.
Софья Беляндинова
❤22🔥8👍5