Иногда правильный ответ — «вам не нужен новый директор».

Клиент как-то пришёл к нам с запросом на операционного директора. Компания росла, собственник задыхался, нужен был человек, который возьмёт управление на себя.
Мы потратили несколько часов на брифинг - и приняли решение остановить поиск до того, как он начался.

Потому что в процессе разговора выяснилось: все ключевые решения в компании замкнуты на собственника. Не потому что он не доверяет людям - просто так сложилось. Постепенно, незаметно, за несколько лет.


Майкл Гербер в «Мифе предпринимателя» писал про малый бизнес - но ловушка, которую он описывает, встречается на любом масштабе.

Основатель становится самым занятым сотрудником собственной компании и называет это управлением.

Операционный директор в такой системе получает красивый титул и ноль реальных полномочий.

Сильный человек уйдёт через полгода. Слабый останется — и станет дорогим буфером.

Мы сделали другое. Разобрали, какие именно решения собственник хочет делегировать — и может ли он это сделать прямо сейчас.

Оказалось, что половину уже можно отдать существующим людям внутри. А остаток — это не операционный директор, это другая роль с другим профилем.

Поиск в итоге был. Но совсем другой.

Это и есть разница между закрытием вакансии и решением задачи.
Если чувствуете, что ищете человека, но что-то не складывается — напишите. Иногда полезнее поговорить, чем искать.

Софья Беляндинова

Я веду записи давно.
После каждой консультации я делала заметку. После каждой встречи — ещё одну.

Конференции, нетворкинг, случайные разговоры. Что человек имел в виду на самом деле, когда спрашивал про «следующий шаг».
За несколько месяцев этих заметок накопилось на книгу.
Так появилась «Карта рынка труда 2026».

Это необычный жанр. Одновременно журнал и рабочая тетрадь, учебник и что-то вроде отчёта McKinsey — только написанного человеком, который каждый день сидит напротив реальных людей с реальными карьерными вопросами.

Внутри — то, что я раньше говорила только на консультациях:
Как рынок на самом деле читает управленческий профиль?
Где люди теряют переговорную позицию годами и не замечают?
Чем опыт отличается от масштаба?
Почему стабильность — это не рост, а анестезия?

69 страниц. Два чек-листа. Рабочая тетрадь.

Написано для тех, кто умеет думать и не боится честных вопросов к себе.

Ссылка ниже.

https://t.me/marketmap2026_bot

Софья Беляндинова

Сегодня я в Сколково на конференции клиента:
На экране появилась таблица.

Александр Чулок, профессор ВШЭ, директор центра прогнозирования — один из людей, которые буквально считают будущее — показывал результаты исследования.

Топ-менеджеров спросили: какие навыки будут ключевыми в ближайшие пять лет?

Я смотрела на цифры и думала: вот оно.
Не то, что в списке. То, чего там нет.

81% поставили на первое место экспертизу в своей профессии.

Логично. Мир нестабильный, держись за то, что умеешь.
А способность к обучению — последнее место. 51%.

Вдумайся в этот парадокс.
Те же самые люди говорят, что нужна адаптивность — и одновременно не считают приоритетом умение учиться.

Как будто адаптироваться можно на вчерашних знаниях. Как будто экспертиза, накопленная в 2020-м, доедет до 2030-го.

Это не противоречие в данных. Это противоречие в головах.

Профессиональный цикл обновления знаний сократился с десяти-пятнадцати лет до трёх-пяти. В IT, маркетинге, HR — до двух.

Инструменты меняются быстрее, чем люди к ним привыкают. И вот люди, которые задают темп организациям, говорят: мне важна моя экспертиза. Но не говорят: мне важно её постоянно обновлять.

Это не лень. Это классическая ловушка успешного человека.
То, что привело тебя сюда — кажется тем, что приведёт тебя дальше. Это слепое пятно. Оно не болит. Поэтому его и не замечают.

Если ты руководитель — один честный вопрос: когда ты последний раз учился чему-то, что выходит за рамки твоей текущей роли? Не прочитал статью. А реально изменил что-то в том, как работаешь.

Пятилетка будет жёсткой.
Выиграет не тот, кто лучше знает своё дело сегодня. А тот, кто быстрее научится тому, чего не знает.

А вот ответы респондентов:
🔹 Навыки в своей профессии — 81%
🔹 Умение быстро адаптироваться — 69%
🔹 Умение работать в условиях неопределённости — 68%
🔹 Антикризисное управление и быстрые решения — 62%
🔹 Критическое мышление — 56%
🔹 Умение управлять рисками — 52%
🔹 Высокие способности к обучению — 51%

Софья Беляндинова

Технологии делают нас тупее? Дискуссия с Владимиром Познером

Сидела и думала: вот три человека, каждый из которых видел несколько эпох смены технологий — и у каждого своя правда. Час разговора, после которого я ещё долго не могла переключиться.

Владимир Познер говорил про воображение.
Когда мама читала ему вслух в детстве — он сам рисовал в голове своего Дартаньяна. Поэтому все экранизации «Мушкетёров» для него чужие. Это не его образ — его никто не спросил. Технологии дают готовую картинку и забирают внутренний процесс. А вместе с ним — способность строить длинные мысли, глубоко концентрироваться, по-настоящему сопереживать. Это не брюзжание. Это наблюдение человека, который умеет сравнивать.

Алексей Абрамов смотрел на это спокойнее.
Да, какие-то навыки уходят — ну и что? Мы всегда делегировали то, что можно делегировать. Сначала физический труд — машинам. Теперь рутинные когнитивные задачи — алгоритмам. Это не катастрофа, это адаптация. Главное, что по-прежнему не поддаётся оцифровке: живое общение, высокий профессионализм, способность решать нестандартные задачи. Вот туда и нужно вкладываться — вместо паники.

А нежно любимый нами с мужем друг Кирилл Токарев поднял самое тревожное.
Технологии меняют не просто навыки — они меняют саму структуру общества. Те, кто управляет алгоритмами, и те, кем управляют алгоритмы — это разные классы. И этот разрыв будет только расти. Нарушается что-то очень базовое — тот принцип равенства возможностей, который казался завоеванием цивилизации.

Я слушала всех троих и кивала каждому.

Технологии — это усилитель. Они не делают всех умнее или тупее. Они усиливают то, что уже есть.

Тот, кто умел думать глубоко — с новыми инструментами станет ещё мощнее. Тот, кто избегал усилий — теперь может делать это незаметно и с комфортом.

Алгоритм не осудит.
Для одних людей это эволюция. Для других — деградация. И граница между ними проходит не по возрасту, не по профессии, не по достатку. А по одному вопросу: ты намеренно создаёшь себе сложность — или всегда выбираешь путь наименьшего сопротивления?

Познер в конце сказал почти между делом: читай толстые книги. Смотри длинное кино. Научись слушать, долго.

Концентрация внимания — это мышца. И как любая мышца, она либо тренируется, либо атрофируется. Алгоритм никогда не даст ей нагрузки. Значит, нагрузку нужно создавать самому — намеренно, против течения.

Это не про ностальгию по аналоговому миру. Это про то, что в мире, где думать становится всё необязательнее — способность думать глубоко становится всё дороже.

Софья Беляндинова

Сейчас читаю три книги:
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном».
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM».
Пруст — «Содом и Гоморра».

А муж спросил меня, почему именно такой выбор?

Я начала объяснять. И поняла в процессе, что у меня в голове есть система. Просто я её никогда не формулировала вслух.

Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном». После рождения сына я не могу себе позволить не думать о нравственном компасе. Не его — своём. Невозможно воспитывать человека, если сам не трудишься душой. Лихачёв — именно про это. Тихо, с таким достоинством, что становится стыдно за собственную небрежность.

Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM». Это то, что я по-настоящему люблю. Этот слог. Этот уровень уморительного юмора, за которым — настоящая грусть. Всё человеческое, что нам не чуждо. Грустная улыбка как жанр жизни. Довлатов не учит. Он просто понимает. И от этого легче.

Пруст — «Содом и Гоморра». У него одно предложение может элегантно расположиться на трёх страницах мелким шрифтом. Это не издевательство над читателем. Это тренажёр. Концентрация, профилактика косноязычия, красота как физическая нагрузка для мозга. Читаешь Пруста — и потом собственные тексты кажутся тебе торопливыми и плоскими.

Муж выслушал. Сказал: логично.

А я подумала, что это и есть моя система.
Лихачёв — чтобы быть лучше. Довлатов — чтобы оставаться собой. Пруст — чтобы не деградировать.

Душа, юмор, нейронные связи.

Я думаю, у каждого должен быть такой список. Не «что читать для карьеры». А что читать, чтобы оставаться человеком, которым хочется быть.

Софья Беляндинова

Китайцы сказали: правительство не разрешает.

Новый закон. Детали применения ИИ — не для иностранных ушей.

Обмен опытом, ради которого всё затевалось, — под вопросом.

Мы не остановились.

У нас был проект: организовать обмен опытом по искусственному интеллекту между китайскими лидерами индустрии и топ-менеджментом крупного российского игрока. Звучит как задача для консалтинга с офисом в Шанхае. У нас такого офиса нет.

Мы исследовали как устроены китайские соцсети — WeChat, чтобы понимать где вообще живут эти люди. Искали контакты всеми правдами и неправдами. Нашли переводчика, который специализируется именно на ИИ — не просто с китайского, а в нужном контексте. Работали в жёстких сроках.

И когда китайская сторона объяснила про ограничения — мы нашли формат, который всех устроил. Разговор состоялся.

Параллельно для другого клиента — крупной корпорации — делали большое исследование CPO и продуктовых лидеров, работающих с ИИ в российских бигтехах. Закрыли за три недели.

Это я к чему.

Если вам нужны люди из мира ИИ — российские, китайские, любые — и кажется что их не найти, что рынок закрытый, что сроки нереальные — приходите к нам. Мы уже знаем как.

Софья Беляндинова

Через три года рядом с вами остаются только ваши копии.

Это не комплимент.

Никто не делает это намеренно. Просто руководитель чуть теплее реагирует на тех, кто думает похоже, чуть быстрее теряет терпение с теми, кто думает иначе — и незаметно, по одному, неудобные люди исчезают из системы. Кто-то уходит сам, кого-то выдавливают, кого-то просто перестают звать на важные разговоры.

А потом смотришь на команду — и все согласны, все понимают друг друга с полуслова, никто не спорит. Выглядит как сплочённость. На деле — у всех одно и то же слепое пятно.

Я называю это эффектом эхо-камеры. И у него есть четыре составляющих — фреймворк ECHO.

E — Energy match. Кого вы бессознательно притягиваете. Обычно это люди с похожей скоростью мышления, похожей интонацией, похожим способом принимать решения. Не плохие люди — просто те, рядом с которыми вам комфортно и предсказуемо.

C — Conflict tolerance. Кто уходит первым. Почти всегда это те, кто не боится спорить, кто задаёт неудобные вопросы, кто замедляет процесс своим несогласием. Система их не удерживает — потому что они создают трение, а трение никто не любит.

H — Homogeneity. Где у вашей команды общая слепая зона. Если все думают одинаково, все видят одно и то же — и одно и то же не замечают. Это не единство, это уязвимость.

O — Opposite needed. Кого вам не хватает. Не кто вам нравится — а кто думает иначе, двигается иначе, видит иначе. Скорее всего, вы бы никогда не наняли этого человека самостоятельно. Именно поэтому его там и нет.

Когда вы последний раз меняли своё мнение под влиянием кого-то из команды?

Если не можете вспомнить — эхо уже давно работает.

Софья Беляндинова

Все знают, что надо делегировать.

Я слышу это слово на каждой второй встрече с руководителем. «Мне нужно научиться делегировать».

Говорят это люди, которые работают по двенадцать часов, держат в голове все детали всех проектов и искренне не понимают почему команда не растёт.

Проблема не в том, что они не умеют делегировать. Проблема в том, что делегирование в их голове означает «передать задачу». А на деле это совсем другое.

Передать задачу — это аутсорсинг. Ты снял с себя работу, но оставил себе ответственность за результат. И поэтому всё равно проверяешь, уточняешь, правишь и в итоге переделываешь сам. Круг замкнулся.

Настоящее делегирование — это передать решение. Не «сделай вот это», а «вот контекст, вот критерии, вот что для меня важно — дальше ты». И потом не лезть.

Разница между этими двумя вещами — это разница между руководителем и исполнителем с большой зарплатой.

Когда вы последний раз узнали о решении в своей команде постфактум — и не расстроились, а обрадовались? Если такого не было — вы не делегируете. Вы распределяете работу.

Делегирование это не про доверие в общем. Это про доверие к конкретному человеку в конкретном контексте.

И это значит, что сначала нужно понять — кому именно и что именно можно отдать по-настоящему. Большинство руководителей этот разбор никогда не делали.

Поэтому и крутятся как белка в колесе. Громко. Устало. С ощущением что без них всё развалится.

Может, и развалится. Но скорее всего — нет.

Софья Беляндинова

«У нас так принято».

Я каждый раз думаю одно и то же, когда это слышу: а кто этот загадочный «мы» и когда именно он так решил?

Попробуйте в следующий раз задать этот вопрос вслух.

В половине случаев окажется, что никто не знает. Просто Иванов так делал, а до Иванова — Петров, а до Петрова — вообще никто не помнит.

Где-то по дороге смысл потерялся, а ритуал остался.

Это не злой умысел. Это естественная история любой организации, которая немного задержалась в росте.
Проблема в другом.

Фраза «у нас так принято» — это не описание реальности. Это защитная реакция.

Она говорит: я не хочу думать об этом прямо сейчас, и желательно никогда. Она закрывает вопрос раньше, чем он успел стать неудобным.

И самое коварное — она звучит солидно. Как будто за ней стоит опыт и мудрость. А за ней чаще всего стоит усталость и нежелание что-то менять.

Я видела компании, где эта фраза была встроена в культуру на уровне рефлекса. Там не обсуждали процессы — их наследовали. Не пересматривали решения — их исполняли.

Новые люди приходили с вопросами и через полгода переставали их задавать. Не потому что получили ответы. А потому что поняли — здесь так не принято.

Организации гибнут не от плохих решений. От хороших решений, которые когда-то были правильными, — и которые никто не решился пересмотреть.

Самый честный вопрос, который руководитель может задать своей команде раз в год, — не «что мы делаем хорошо». А «что мы делаем только потому что всегда так делали».

Ответы бывают неожиданными. И очень освобождающими.

Софья Беляндинова

В России разворачивается кризис воспроизводства управленческой элиты.

Не кризис найма. Не кризис компенсаций. Именно воспроизводства — когда система перестаёт производить новое поколение лидеров, способных думать иначе чем предыдущее.

Вот как это выглядит изнутри.

Компании всё чаще берут CEO изнутри и называют это стратегией. Это не стратегия. Это оборона.

Бизнес берёт своих не потому что вдруг осознал ценность институциональной памяти — а потому что внешний рынок сжался, CEO из другой компании стал риском, и в условиях падающей маржи ошибка в назначении стоит слишком дорого.

Проще взять предсказуемого. Проверенного. Своего.

Параллельно роль CEO раздулась до предела. Сегодня это одновременно антикризисный менеджер, GR-специалист, психолог для команды и публичное лицо компании.

Ответственности больше — предсказуемости в доходе меньше. Горизонт планирования схлопнулся. Всё больше работы в режиме «тушим пожары» вместо «строим будущее».

И вот, что получается на выходе.

Скамейка запасных формируется внутри тех же компаний, в той же логике, теми же людьми. Люди, выросшие в системе обороны, умеют обороняться. Но умеют ли они строить — большой вопрос.

Рынок консервируется. Обновления не происходит. Новое поколение лидеров варится в том же бульоне что и предыдущее.

Это и есть кризис воспроизводства. Именно он определит, кто будет управлять крупнейшими компаниями страны через десять лет.

Софья Беляндинова

Если корпорация — это человек, то какой у неё диагноз?

Есть документальный фильм 2003 года «The Corporation» — режиссёров Марка Акбара и Дженнифер Эббот, основанный на книге профессора права Джоэла Бакана.

В основе — один вопрос, который сначала кажется провокационным, а потом — точным.

Если корпорация является личностью — какой у неё психологический профиль?

Авторы не философствуют. Они берут реальный диагностический инструмент — чеклист психопатии психиатра Роберта Хэйра — и методично прикладывают его к поведению корпораций. Результат получается некомфортным.

Самовлюблённость — есть.

Корпорация по закону обязана ставить интересы акционеров выше всего остального. Не по злому умыслу — по уставу.

Неспособность испытывать вину — есть.

Корпорация может нанести вред, заплатить штраф и продолжить. Штраф — это просто строчка в бюджете.

Умение имитировать эмпатию — есть.

Устойчивое развитие, забота о сотрудниках. Всё это существует ровно до тех пор, пока не мешает прибыли.

Диагноз, к которому приходят авторы: корпорация — это институциональный психопат. Не злой, не глупый — просто устроенный так, что иначе не может.

Меня в этом фильме больше всего поражает не сам тезис. А то, что люди внутри — умные, порядочные, думающие — прекрасно это видят. И всё равно действуют в логике системы.

Не потому что трусы. А потому что система устроена так, что любое отклонение наказывается, а соответствие — вознаграждается.

Это не про плохих людей в хороших костюмах. Это про то, как институт формирует поведение сильнее, чем личный характер.
Фильм вышел двадцать лет назад. Вопрос, который он задаёт, никуда не делся.

Софья Беляндинова

Лучшее, конечно, позади!

Знаете, почему мы ностальгируем?

Это не сентиментальность и не слабость. Это защитный механизм.

Когда будущее восхищает — ты смотришь вперёд. Когда пугает — назад. Всё очень просто.

Психолог Константин Седикидес, который изучает ностальгию несколько десятилетий, называет её «психологическим якорем» — способом восстановить ощущение смысла и устойчивости в момент, когда настоящее ощущается как угроза.

Американская психологическая ассоциация подтверждает: ностальгия снижает тревогу, уменьшает одиночество и буквально помогает людям переносить неопределённость.
А неопределённости сейчас хватает.

Мировой рынок коллекционных товаров в 2025 году перевалил за 496 миллиардов долларов. Продажи винила растут восемнадцатый год подряд.

Взрослые покупают Lego, ретро-консоли и настольные игры — рынок «взрослых игрушек» в США достиг 1,8 миллиарда долларов только за первый квартал 2025 года. 77% американцев называют ностальгию главным источником утешения в трудные времена. 92% говорят, что ностальгическая реклама кажется им более честной, чем обычная.

Это не ретромания. Это экономика тревоги.

Самое интересное в этом тренде — его возраст. 37% представителей поколения Z ностальгируют по девяностым, которых они не застали. Это не память. Это аnemoia — тоска по времени, которого ты никогда не знал. Тоска по чужому прошлому как альтернативе собственному настоящему.

Когда целое поколение ностальгирует по эпохе, в которой не жило — это уже не личная психология. Это социальный диагноз.

Софья Беляндинова