Облагороженная жадность
Корпоративная среда сделала изящную вещь.
Она не стала бороться с худшим в человеке — жадностью, тщеславием, безжалостностью. Вместо этого она сделала кое-что гораздо практичнее: переименовала это. Упаковала в язык науки, добавила кейсы, графики, латынь — и встроила в культуру как норму.
И это интересно.
Посмотрите, как изменился язык.
Жадность стала «максимизацией акционерной стоимости». Тщеславие — «личным брендом». Безжалостность — «жёстким лидерством».
Каждый порок нашёл свой эвфемизм. И в этом есть логика — бизнес-среда искала язык, который позволяет принимать трудные решения не разрушаясь морально. Это понятно. Проблема в том, что язык со временем начинает формировать не только описание решений, но и сами решения.
Когда увольнение называется «оптимизацией» — с ним легче жить. Когда манипуляция называется «управлением ожиданиями» — она становится технически допустимой. Язык делает определённые вещи психологически доступными. И постепенно в корпоративной культуре складывается негласный консенсус: побеждает тот, кто готов на больше.
Но вот что любопытно.
Данные говорят об обратном.
Компании с высоким уровнем доверия внутри показывают результаты лучше, чем компании, построенные на конкуренции и страхе. Лидеры, которые последовательны и предсказуемы — а не харизматичны и непредсказуемы — строят более устойчивые организации. Долгосрочные партнёрства, основанные на честности, генерируют больше денег, чем разовые сделки, выжатые до предела.
Это не моралистика. Это просто другая бизнес-модель — и она работает.
Проблема в том, что она работает на длинной дистанции. А корпоративный мир часто заточен под квартальный отчёт.
Так как же побеждать не из пороков — практически?
Первое: сделать честность конкурентным преимуществом, а не этической позицией. Люди катастрофически устали от корпоративного языка, за которым ничего нет. Компания или человек, который говорит прямо — что умеет, чего не умеет, где ошибся — выделяется мгновенно. Не потому что это красиво. Потому что это редко.
Второе: строить репутацию как актив, а не как PR. Репутация в деловом мире — это сложные проценты. Она накапливается медленно и работает долго. Люди, которые не обманывают в мелочах, получают доступ к большим возможностям — просто потому что им доверяют. Это не альтруизм, это расчёт с другим горизонтом.
Третье: отличать амбицию от тщеславия. Амбиция — это хотеть сделать что-то значимое. Тщеславие — это хотеть, чтобы все знали, что ты это сделал. Первое двигает вперёд. Второе потребляет огромное количество энергии на управление чужим восприятием — и это очень дорого, просто счёт приходит не сразу.
Четвёртое: вернуть вопрос «зачем» в принятие решений. Не как философию, а как инструмент. Зачем мы это делаем? Что конкретно происходит с конкретными людьми в результате? Этот вопрос не замедляет бизнес — он убирает из него огромное количество лишнего, которое потребляет ресурсы и не создаёт ничего ценного.
Корпоративная культура облагородила пороки — и это работало. Работало достаточно долго, чтобы стать нормой.
Но норма — это не единственный способ. И часто не самый умный.
Софья Беляндинова
Корпоративная среда сделала изящную вещь.
Она не стала бороться с худшим в человеке — жадностью, тщеславием, безжалостностью. Вместо этого она сделала кое-что гораздо практичнее: переименовала это. Упаковала в язык науки, добавила кейсы, графики, латынь — и встроила в культуру как норму.
И это интересно.
Посмотрите, как изменился язык.
Жадность стала «максимизацией акционерной стоимости». Тщеславие — «личным брендом». Безжалостность — «жёстким лидерством».
Каждый порок нашёл свой эвфемизм. И в этом есть логика — бизнес-среда искала язык, который позволяет принимать трудные решения не разрушаясь морально. Это понятно. Проблема в том, что язык со временем начинает формировать не только описание решений, но и сами решения.
Когда увольнение называется «оптимизацией» — с ним легче жить. Когда манипуляция называется «управлением ожиданиями» — она становится технически допустимой. Язык делает определённые вещи психологически доступными. И постепенно в корпоративной культуре складывается негласный консенсус: побеждает тот, кто готов на больше.
Но вот что любопытно.
Данные говорят об обратном.
Компании с высоким уровнем доверия внутри показывают результаты лучше, чем компании, построенные на конкуренции и страхе. Лидеры, которые последовательны и предсказуемы — а не харизматичны и непредсказуемы — строят более устойчивые организации. Долгосрочные партнёрства, основанные на честности, генерируют больше денег, чем разовые сделки, выжатые до предела.
Это не моралистика. Это просто другая бизнес-модель — и она работает.
Проблема в том, что она работает на длинной дистанции. А корпоративный мир часто заточен под квартальный отчёт.
Так как же побеждать не из пороков — практически?
Первое: сделать честность конкурентным преимуществом, а не этической позицией. Люди катастрофически устали от корпоративного языка, за которым ничего нет. Компания или человек, который говорит прямо — что умеет, чего не умеет, где ошибся — выделяется мгновенно. Не потому что это красиво. Потому что это редко.
Второе: строить репутацию как актив, а не как PR. Репутация в деловом мире — это сложные проценты. Она накапливается медленно и работает долго. Люди, которые не обманывают в мелочах, получают доступ к большим возможностям — просто потому что им доверяют. Это не альтруизм, это расчёт с другим горизонтом.
Третье: отличать амбицию от тщеславия. Амбиция — это хотеть сделать что-то значимое. Тщеславие — это хотеть, чтобы все знали, что ты это сделал. Первое двигает вперёд. Второе потребляет огромное количество энергии на управление чужим восприятием — и это очень дорого, просто счёт приходит не сразу.
Четвёртое: вернуть вопрос «зачем» в принятие решений. Не как философию, а как инструмент. Зачем мы это делаем? Что конкретно происходит с конкретными людьми в результате? Этот вопрос не замедляет бизнес — он убирает из него огромное количество лишнего, которое потребляет ресурсы и не создаёт ничего ценного.
Корпоративная культура облагородила пороки — и это работало. Работало достаточно долго, чтобы стать нормой.
Но норма — это не единственный способ. И часто не самый умный.
Софья Беляндинова
🔥18❤8👍7💯2
Почему нам на самом деле не нужны Бриджертоны и джанкфуд
Когда плохо - кажется, что единственное спасение - это что-то лёгкое, быстрое, приятное. Дофаминовая жвачка. Никаких усилий, никаких требований, просто чтобы стало чуть легче прямо сейчас.
И на короткой дистанции это работает. В этом и проблема.
На длинной — не работает совсем.
Потому что бегство в лёгкое не делает вас более подготовленным к тому, от чего вы убегаете. Оно делает вас менее подготовленным. Каждый раз, когда вместо встречи с реальностью вы выбираете красивую картинку — вы немного сильнее убеждаете себя, что реальность невыносима без анестезии.
А она не невыносима. Просто требует усилий.
Душа обязана трудиться — и это не наказание.
Сложное кино, тяжёлая книга, музыка с настоящей болью внутри — это не про аскезу и не про то, чтобы страдать вместо удовольствия. Это про то, что когда вы позволяете себе встречаться со сложным в искусстве — вы тренируете способность встречаться со сложным в жизни. Не разрушаясь. Не впадая в панику.
Лёгкий контент эту способность не тренирует. Он её потихоньку съедает.
И здесь важно не обманывать себя насчёт мира.
Мир не лёгкий. Не прекрасный по умолчанию. Не устроенный так, чтобы всё давалось без трудов. Ждать этого — инфантилизм. Не оскорбление, просто точное слово для позиции человека, который искренне удивляется, что жизнь требует усилий.
Это ровно как с телом. Если хотите быть здоровым и стройным — правильно питаться придётся всю жизнь. Не до результата, не «в основном», не «стараться». Всю жизнь, каждый день, включая тот день, когда очень не хочется. Это не жестокость мироустройства — это просто условия.
С психикой то же самое. Никакого другого режима нет.
Зато не-бегство даёт кое-что, что не купишь лёгким контентом.
Оно даёт способность видеть реальность целиком — и хорошее, и плохое одновременно. Не застревать в одном полюсе. Не грустить бесконечно о том, что где-то лучше, чья-то жизнь красивее, чья-то история удачнее.
Потому что человек, который не прячется от реальности, знает: там тоже не идеально. Нигде не идеально. Везде есть свое плохо — просто с другим лицом.
И это не повод для уныния. Это повод перестать тратить силы на сравнение — и наконец заняться своим.
Софья Беляндинова
Когда плохо - кажется, что единственное спасение - это что-то лёгкое, быстрое, приятное. Дофаминовая жвачка. Никаких усилий, никаких требований, просто чтобы стало чуть легче прямо сейчас.
И на короткой дистанции это работает. В этом и проблема.
На длинной — не работает совсем.
Потому что бегство в лёгкое не делает вас более подготовленным к тому, от чего вы убегаете. Оно делает вас менее подготовленным. Каждый раз, когда вместо встречи с реальностью вы выбираете красивую картинку — вы немного сильнее убеждаете себя, что реальность невыносима без анестезии.
А она не невыносима. Просто требует усилий.
Душа обязана трудиться — и это не наказание.
Сложное кино, тяжёлая книга, музыка с настоящей болью внутри — это не про аскезу и не про то, чтобы страдать вместо удовольствия. Это про то, что когда вы позволяете себе встречаться со сложным в искусстве — вы тренируете способность встречаться со сложным в жизни. Не разрушаясь. Не впадая в панику.
Лёгкий контент эту способность не тренирует. Он её потихоньку съедает.
И здесь важно не обманывать себя насчёт мира.
Мир не лёгкий. Не прекрасный по умолчанию. Не устроенный так, чтобы всё давалось без трудов. Ждать этого — инфантилизм. Не оскорбление, просто точное слово для позиции человека, который искренне удивляется, что жизнь требует усилий.
Это ровно как с телом. Если хотите быть здоровым и стройным — правильно питаться придётся всю жизнь. Не до результата, не «в основном», не «стараться». Всю жизнь, каждый день, включая тот день, когда очень не хочется. Это не жестокость мироустройства — это просто условия.
С психикой то же самое. Никакого другого режима нет.
Зато не-бегство даёт кое-что, что не купишь лёгким контентом.
Оно даёт способность видеть реальность целиком — и хорошее, и плохое одновременно. Не застревать в одном полюсе. Не грустить бесконечно о том, что где-то лучше, чья-то жизнь красивее, чья-то история удачнее.
Потому что человек, который не прячется от реальности, знает: там тоже не идеально. Нигде не идеально. Везде есть свое плохо — просто с другим лицом.
И это не повод для уныния. Это повод перестать тратить силы на сравнение — и наконец заняться своим.
Софья Беляндинова
❤25💯18👍5🔥1
Отказ от оффера.
Полгода поиска. Шесть раундов интервью. Все в восторге. Оффер готов.
И вдруг — остался на текущем месте. Или принял предложение конкурента. Или просто пропал.
Все думают, что виноват кандидат. На самом деле, в большинстве случаев виноват процесс. Свой собственный.
Финальный этап найма — это не завершение сделки. Это отдельная продажа. И к ней почти никто не готовится.
Первая и самая частая ошибка — пропасть после финального интервью. Кандидат провел раунды, вложил время и ожидание.
Компания молчит неделю — согласовывает оффер, бюджет, ждет кого-то из отпуска.
За эту неделю конкурент делает оффер. Скорость на финале — это про уважение. Её отсутствие кандидат читает как сигнал о культуре. И не ошибается.
Вторая ошибка — оффер как документ, а не как разговор.
Цифра в письме без контекста. Сильный человек не ждет зарплату — он ждет разговора в котором ему объяснят, почему именно он, что его ждет, кто будет рядом. Оффер без этого разговора это транзакция. Сильные люди не хотят быть транзакцией.
Сильный кандидат на финале оценивает, как с ним обращались в процессе. Это и есть предварительный просмотр корпоративной культуры.
Если в процессе было неуважение к его времени, непрозрачность, затягивание — он просто экстраполирует это на следующие несколько лет. И делает выводы.
Отдельная история — контроффер. Компания сделала оффер. Текущий работодатель поднял зарплату. Компания в панике.
Как правильно: проговорить вероятность контроффера до того, как он случился. Спросить прямо — если текущий работодатель улучшит условия, что для вас будет решающим.
Потеря кандидата на финале — это не невезение. Это диагноз процесса.
Если это происходит регулярно — искать причину надо не в рынке.
Софья Беляндинова
Полгода поиска. Шесть раундов интервью. Все в восторге. Оффер готов.
И вдруг — остался на текущем месте. Или принял предложение конкурента. Или просто пропал.
Все думают, что виноват кандидат. На самом деле, в большинстве случаев виноват процесс. Свой собственный.
Финальный этап найма — это не завершение сделки. Это отдельная продажа. И к ней почти никто не готовится.
Первая и самая частая ошибка — пропасть после финального интервью. Кандидат провел раунды, вложил время и ожидание.
Компания молчит неделю — согласовывает оффер, бюджет, ждет кого-то из отпуска.
За эту неделю конкурент делает оффер. Скорость на финале — это про уважение. Её отсутствие кандидат читает как сигнал о культуре. И не ошибается.
Вторая ошибка — оффер как документ, а не как разговор.
Цифра в письме без контекста. Сильный человек не ждет зарплату — он ждет разговора в котором ему объяснят, почему именно он, что его ждет, кто будет рядом. Оффер без этого разговора это транзакция. Сильные люди не хотят быть транзакцией.
Сильный кандидат на финале оценивает, как с ним обращались в процессе. Это и есть предварительный просмотр корпоративной культуры.
Если в процессе было неуважение к его времени, непрозрачность, затягивание — он просто экстраполирует это на следующие несколько лет. И делает выводы.
Отдельная история — контроффер. Компания сделала оффер. Текущий работодатель поднял зарплату. Компания в панике.
Как правильно: проговорить вероятность контроффера до того, как он случился. Спросить прямо — если текущий работодатель улучшит условия, что для вас будет решающим.
Потеря кандидата на финале — это не невезение. Это диагноз процесса.
Если это происходит регулярно — искать причину надо не в рынке.
Софья Беляндинова
❤26👍16🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Смотрим рекламу Mercedes и ставим жирнейшую пятерку их маркетинг команде (в очередной раз).
🔥22❤3😁3💔1
Никогда ещё не было так легко казаться экспертом. И никогда ещё это не было так дорого для тех, кто нанимает.
Несколько запросов в нейросеть, карусель, подкаст с умным названием — и готово. «Стратег будущего». «Советник по трансформации». Порог входа в экспертный театр упал до нуля. Билеты бесплатные. Зрителей много.
Я работаю с людьми и компаниями давно. И вижу, как это аукается на практике.
Компании нанимают тех, кто умеет говорить про изменения, — вместо тех, кто умеет их делать. На совете директоров сидит человек с правильными словами, а рядом молчит тот, у кого за плечами десять лет решений в реальных условиях. Потому что второй хуже упакован.
Раньше репутация строилась через шрамы. Через проекты, где было плохо. Через решения, которые не сработали, и годы, когда учишься на своём, а не пересказываешь чужое. Это долго, некрасиво и не упаковывается в карусель. Сейчас это необязательно. Главное — уверенная подача.
И бизнес за это платит. Буквально.
Есть один вопрос, который работает как фильтр, — и я пользуюсь им постоянно. Не что человек думает про свою область. Не какие книги читал и какие методологии знает. А что он лично построил, потерял и восстановил.
Не кейс из чужой компании, красиво пересказанный. Не «я видел, как это делали в McKinsey». Своё. С деталями. С тем, что пошло не так и почему.
Настоящий эксперт на этот вопрос отвечает сразу — потому что эти истории у него живые, они никуда не делись, они часть того, как он думает. Он может остановиться на любом моменте и разобрать его изнутри. Он помнит не только что сделал, но и что чувствовал, когда всё шло не по плану.
Имитатор начинает обобщать. Уходит в концепции. Говорит про индустрию, про тренды, про то, что «как правило в таких ситуациях». Конкретики нет — потому что конкретики не было.
Ещё один сигнал, который я научилась замечать: настоящая экспертиза умеет говорить «я не знаю». Не как слабость — а как точность. Человек, который реально разбирается в теме, знает, где его знание заканчивается.
Имитатор этой границы не чувствует — потому что у него нет ни знания, ни его границ, есть только уверенная подача.
Ответ на вопрос «что ты лично построил и что из этого не вышло» не гуглится. Не генерируется. Не упаковывается за выходные.
Пока это работает как фильтр — стоит им пользоваться.
Софья Беляндинова
Несколько запросов в нейросеть, карусель, подкаст с умным названием — и готово. «Стратег будущего». «Советник по трансформации». Порог входа в экспертный театр упал до нуля. Билеты бесплатные. Зрителей много.
Я работаю с людьми и компаниями давно. И вижу, как это аукается на практике.
Компании нанимают тех, кто умеет говорить про изменения, — вместо тех, кто умеет их делать. На совете директоров сидит человек с правильными словами, а рядом молчит тот, у кого за плечами десять лет решений в реальных условиях. Потому что второй хуже упакован.
Раньше репутация строилась через шрамы. Через проекты, где было плохо. Через решения, которые не сработали, и годы, когда учишься на своём, а не пересказываешь чужое. Это долго, некрасиво и не упаковывается в карусель. Сейчас это необязательно. Главное — уверенная подача.
И бизнес за это платит. Буквально.
Есть один вопрос, который работает как фильтр, — и я пользуюсь им постоянно. Не что человек думает про свою область. Не какие книги читал и какие методологии знает. А что он лично построил, потерял и восстановил.
Не кейс из чужой компании, красиво пересказанный. Не «я видел, как это делали в McKinsey». Своё. С деталями. С тем, что пошло не так и почему.
Настоящий эксперт на этот вопрос отвечает сразу — потому что эти истории у него живые, они никуда не делись, они часть того, как он думает. Он может остановиться на любом моменте и разобрать его изнутри. Он помнит не только что сделал, но и что чувствовал, когда всё шло не по плану.
Имитатор начинает обобщать. Уходит в концепции. Говорит про индустрию, про тренды, про то, что «как правило в таких ситуациях». Конкретики нет — потому что конкретики не было.
Ещё один сигнал, который я научилась замечать: настоящая экспертиза умеет говорить «я не знаю». Не как слабость — а как точность. Человек, который реально разбирается в теме, знает, где его знание заканчивается.
Имитатор этой границы не чувствует — потому что у него нет ни знания, ни его границ, есть только уверенная подача.
Ответ на вопрос «что ты лично построил и что из этого не вышло» не гуглится. Не генерируется. Не упаковывается за выходные.
Пока это работает как фильтр — стоит им пользоваться.
Софья Беляндинова
❤32👍10💯7
Тихое увольнение наоборот
Все знают про тихое увольнение, когда сотрудник внутри уже ушёл, но продолжает ходить на работу. Про обратную историю не говорят.
А она случается гораздо чаще.
Собственник давно принял решение. Но человек продолжает приходить в офис, получать зарплату и участвовать в совещаниях.
Это не доброта. И не нерешительность. Это отдельный механизм — и у него есть конкретная цена.
Человека перестали звать на ключевые встречи. Задачи стали мельче. Разговоры — короче. Все это чувствуют. И сам человек тоже. Но никто не говорит вслух — потому что никто не хочет быть первым.
Почему собственник не увольняет, хотя решение принято? Жалеет за прошлое. Надеется, что человек сам догадается и уйдёт.
Ожидание, что человек уйдёт сам, — это не деликатность. Это перекладывание ответственности. Взрослый управленческий акт — сказать прямо. Большинство его избегает, потому что некомфортно. И платит за этот дискомфорт месяцами.
Но зарплата — это только видимая часть.
Невидимая дороже. Человек, который чувствует, что его списали, продолжает принимать решения — иногда важные.
Команда чувствует подвешенность и теряет фокус. Новый человек не может войти, потому что место формально занято. Всё это считается — просто никто не считает.
Сам человек в этой ситуации не получает ни ясности, ни возможности двигаться дальше. Он чувствует, что что-то не так, но не получает прямого сигнала.
Начинает додумывать, тревожиться, терять уверенность. Иногда начинает вести себя хуже — и это становится дополнительным аргументом для тех, кто и так уже всё решил. Замкнутый круг.
Собственник, который тянет из жалости, причиняет человеку больше вреда, чем тот, кто говорит прямо и быстро.
Тихое увольнение наоборот — это управленческая трусость, которую называют деликатностью.
Цену этой деликатности платит весь бизнес. И сам человек — тоже.
Софья Беляндинова
Все знают про тихое увольнение, когда сотрудник внутри уже ушёл, но продолжает ходить на работу. Про обратную историю не говорят.
А она случается гораздо чаще.
Собственник давно принял решение. Но человек продолжает приходить в офис, получать зарплату и участвовать в совещаниях.
Это не доброта. И не нерешительность. Это отдельный механизм — и у него есть конкретная цена.
Человека перестали звать на ключевые встречи. Задачи стали мельче. Разговоры — короче. Все это чувствуют. И сам человек тоже. Но никто не говорит вслух — потому что никто не хочет быть первым.
Почему собственник не увольняет, хотя решение принято? Жалеет за прошлое. Надеется, что человек сам догадается и уйдёт.
Ожидание, что человек уйдёт сам, — это не деликатность. Это перекладывание ответственности. Взрослый управленческий акт — сказать прямо. Большинство его избегает, потому что некомфортно. И платит за этот дискомфорт месяцами.
Но зарплата — это только видимая часть.
Невидимая дороже. Человек, который чувствует, что его списали, продолжает принимать решения — иногда важные.
Команда чувствует подвешенность и теряет фокус. Новый человек не может войти, потому что место формально занято. Всё это считается — просто никто не считает.
Сам человек в этой ситуации не получает ни ясности, ни возможности двигаться дальше. Он чувствует, что что-то не так, но не получает прямого сигнала.
Начинает додумывать, тревожиться, терять уверенность. Иногда начинает вести себя хуже — и это становится дополнительным аргументом для тех, кто и так уже всё решил. Замкнутый круг.
Собственник, который тянет из жалости, причиняет человеку больше вреда, чем тот, кто говорит прямо и быстро.
Тихое увольнение наоборот — это управленческая трусость, которую называют деликатностью.
Цену этой деликатности платит весь бизнес. И сам человек — тоже.
Софья Беляндинова
🔥21❤8
Кризис и люди. Почему сейчас цена ошибки в найме выше, чем когда-либо
Когда макроэкономику штормит, компании делают две вещи.
Замораживают найм — или нанимают в панике. Оба решения принимаются под влиянием тревоги. Оба обходятся дороже, чем кажется в моменте.
Тревога — плохой советчик, когда речь идёт о людях. Не потому что все вдруг поглупели. Потому что страх сужает горизонт — и то, что казалось стратегией, оказывается просто реакцией.
Первый сценарий — заморозить всё. Подождать, посмотреть, не рисковать. На деле компания теряет темп, и через полгода обнаруживает, что нужные люди уже где-то устроились. Окно закрылось, пока она думала.
Второй — нанять быстро, лишь бы закрыть дыру. Без нормального процесса, без честного брифа, без проверки. Счёт за это решение приходит позже. Но приходит всегда.
Оба сценария — не стратегия. Это тревога.
Пока большинство парализовано плохим настроением — на рынке происходит кое-что важное.
Появляются люди, которых в спокойное время не найти. Сильные профессионалы, которые в хорошие годы никуда не двигались, — сейчас думают. Смотрят по сторонам. Взвешивают. Это короткое окно. Компании, которые мыслят стратегически, а не реактивно, делают именно сейчас лучшие назначения за последние годы.
Более того, тревога передаётся сверху вниз быстрее любого корпоративного письма. Команда считывает состояние руководителя раньше, чем слышит его слова. И именно сейчас, когда всем и так непросто, сильные люди принимают решение уходить — не из-за денег, а из-за атмосферы.
Кризис — это диагностический инструмент.
Он обнажает, кто держится из страха — и кто из убеждений. Кто принимает решения — и кто имитирует их принятие. Кто в команде настоящий актив — и кто давно стал инерцией.
Компании, которые это видят и действуют, выходят из турбулентности с другими людьми. Как правило, с лучшими.
Те, кто ждёт, пока всё успокоится, — выходят с теми же.
Софья Беляндинова
Когда макроэкономику штормит, компании делают две вещи.
Замораживают найм — или нанимают в панике. Оба решения принимаются под влиянием тревоги. Оба обходятся дороже, чем кажется в моменте.
Тревога — плохой советчик, когда речь идёт о людях. Не потому что все вдруг поглупели. Потому что страх сужает горизонт — и то, что казалось стратегией, оказывается просто реакцией.
Первый сценарий — заморозить всё. Подождать, посмотреть, не рисковать. На деле компания теряет темп, и через полгода обнаруживает, что нужные люди уже где-то устроились. Окно закрылось, пока она думала.
Второй — нанять быстро, лишь бы закрыть дыру. Без нормального процесса, без честного брифа, без проверки. Счёт за это решение приходит позже. Но приходит всегда.
Оба сценария — не стратегия. Это тревога.
Пока большинство парализовано плохим настроением — на рынке происходит кое-что важное.
Появляются люди, которых в спокойное время не найти. Сильные профессионалы, которые в хорошие годы никуда не двигались, — сейчас думают. Смотрят по сторонам. Взвешивают. Это короткое окно. Компании, которые мыслят стратегически, а не реактивно, делают именно сейчас лучшие назначения за последние годы.
Более того, тревога передаётся сверху вниз быстрее любого корпоративного письма. Команда считывает состояние руководителя раньше, чем слышит его слова. И именно сейчас, когда всем и так непросто, сильные люди принимают решение уходить — не из-за денег, а из-за атмосферы.
Кризис — это диагностический инструмент.
Он обнажает, кто держится из страха — и кто из убеждений. Кто принимает решения — и кто имитирует их принятие. Кто в команде настоящий актив — и кто давно стал инерцией.
Компании, которые это видят и действуют, выходят из турбулентности с другими людьми. Как правило, с лучшими.
Те, кто ждёт, пока всё успокоится, — выходят с теми же.
Софья Беляндинова
🔥13👍2
Co-CEO. Когда двое лучше одного — и когда это просто красивый способ сказать «мы не знаем, кто»
Декабрь 2025 года. Lululemon теряет CEO после семи лет. Совет директоров смотрит друг на друга — и ставит двоих. Финдира и коммерческого директора. Не потому что так задумано. Просто они были рядом, когда стало плохо.
Это называется interim co-CEO. Но по сути — это растерянность в красивой упаковке.
Контекст у компании тяжёлый: акции упали почти вдвое за год, выручка в Северной Америке падает, активист с миллиардным пакетом публично давит на совет, а основатель Чип Уилсон требует смены всего правления. И в этот момент вместо одного лидера появляются двое — каждый с половиной мандата и без ответа на главный вопрос: чем Lululemon будет следующие десять лет.
CFO смотрит на цифры. CCO смотрит на продажи. Никто не смотрит на суть.
Рынок прочитал это мгновенно. Инвесторы умеют отличать архитектуру от пластыря.
Binance — совсем другая история.
Декабрь 2025 года. Крупнейшая криптобиржа мира делает то же самое — назначает двух CEO. Но здесь за этим стоит холодный расчёт, а не растерянность.
И Хэ — сооснователь Binance, которая восемь лет строила культуру и продукт компании, оставаясь в тени пока CZ (Чанпэн Чжао, основатель Binance, отбывший тюремный срок в США и помилованный Трампом в октябре 2025 года) был публичным лицом. Ричард Тэнг — бывший регулятор, человек, который умеет разговаривать с правительствами и судами на их языке.
Два человека. Два мира, которые не пересекаются ни в одной точке. Назначение случилось через несколько недель после помилования CZ — и рынок прочитал сигнал правильно: компания переходит от выживания к росту.
Это не co-CEO как способ избежать решения. Это co-CEO как хирургия.
Одно название. Противоположные реальности.
Когда смотришь на эти два кейса рядом, видишь одно: модель co-CEO — это диагноз. Он показывает, в каком состоянии компания принимала это решение — в панике или в ясности.
Софья Беляндинова
Декабрь 2025 года. Lululemon теряет CEO после семи лет. Совет директоров смотрит друг на друга — и ставит двоих. Финдира и коммерческого директора. Не потому что так задумано. Просто они были рядом, когда стало плохо.
Это называется interim co-CEO. Но по сути — это растерянность в красивой упаковке.
Контекст у компании тяжёлый: акции упали почти вдвое за год, выручка в Северной Америке падает, активист с миллиардным пакетом публично давит на совет, а основатель Чип Уилсон требует смены всего правления. И в этот момент вместо одного лидера появляются двое — каждый с половиной мандата и без ответа на главный вопрос: чем Lululemon будет следующие десять лет.
CFO смотрит на цифры. CCO смотрит на продажи. Никто не смотрит на суть.
Рынок прочитал это мгновенно. Инвесторы умеют отличать архитектуру от пластыря.
Binance — совсем другая история.
Декабрь 2025 года. Крупнейшая криптобиржа мира делает то же самое — назначает двух CEO. Но здесь за этим стоит холодный расчёт, а не растерянность.
И Хэ — сооснователь Binance, которая восемь лет строила культуру и продукт компании, оставаясь в тени пока CZ (Чанпэн Чжао, основатель Binance, отбывший тюремный срок в США и помилованный Трампом в октябре 2025 года) был публичным лицом. Ричард Тэнг — бывший регулятор, человек, который умеет разговаривать с правительствами и судами на их языке.
Два человека. Два мира, которые не пересекаются ни в одной точке. Назначение случилось через несколько недель после помилования CZ — и рынок прочитал сигнал правильно: компания переходит от выживания к росту.
Это не co-CEO как способ избежать решения. Это co-CEO как хирургия.
Одно название. Противоположные реальности.
Когда смотришь на эти два кейса рядом, видишь одно: модель co-CEO — это диагноз. Он показывает, в каком состоянии компания принимала это решение — в панике или в ясности.
Софья Беляндинова
❤14👍4
Компания, которая чуть не умерла от собственного успеха
В 2003 году Lego теряла миллион долларов в день.
Не потому что делала плохой продукт. А потому что делала слишком много всего. Парки развлечений, одежда, видеоигры, фильмы, ювелирные украшения.
Компания, которую основал плотник из датской деревни с простой идеей — дать детям кирпичик, из которого можно построить всё что угодно, — к началу двухтысячных превратилась в неуправляемый конгломерат с долгом в 800 миллионов долларов.
Это называется «смерть от инноваций». Когда компания так увлекается расширением, что перестаёт понимать, зачем она вообще существует.
В 2004 году совет директоров поставил во главе компании Йоргена Вига Кнудсторпа — тридцатипятилетнего бывшего консультанта McKinsey. Он сделал то, на что у большинства руководителей не хватает духу: остановился и спросил простой вопрос. Что такое Lego на самом деле?
Ответ был очевидным — кирпичик. Система. Бесконечное пространство для воображения в рамках конечного набора деталей. Всё остальное — лишнее.
Дальше началась хирургия. Продали четыре парка Legoland. Сократили ассортимент с тринадцати тысяч позиций до семи. Закрыли собственное производство видеоигр. Уволили тысячу человек. Это не было красиво — это было необходимо.
Результат оказался одним из самых впечатляющих разворотов в истории бизнеса. За десять лет выручка выросла на девятьсот процентов. В 2015 году Lego обогнала Mattel и стала крупнейшим производителем игрушек в мире. В том же году Brand Finance назвала её самым сильным брендом планеты — обойдя Ferrari и Apple.
Есть одна вещь в этой истории, которую я нахожу особенно ценной для любого, кто строит бизнес или команду.
Lego спасло не то, что она начала делать что-то новое. Её спасло то, что она перестала делать лишнее — и вернулась к тому, в чём была по-настоящему лучшей. Фокус оказался важнее роста. Ясность — важнее амбиции.
Компании не умирают от голода. Они умирают от несварения.
Софья Беляндинова
В 2003 году Lego теряла миллион долларов в день.
Не потому что делала плохой продукт. А потому что делала слишком много всего. Парки развлечений, одежда, видеоигры, фильмы, ювелирные украшения.
Компания, которую основал плотник из датской деревни с простой идеей — дать детям кирпичик, из которого можно построить всё что угодно, — к началу двухтысячных превратилась в неуправляемый конгломерат с долгом в 800 миллионов долларов.
Это называется «смерть от инноваций». Когда компания так увлекается расширением, что перестаёт понимать, зачем она вообще существует.
В 2004 году совет директоров поставил во главе компании Йоргена Вига Кнудсторпа — тридцатипятилетнего бывшего консультанта McKinsey. Он сделал то, на что у большинства руководителей не хватает духу: остановился и спросил простой вопрос. Что такое Lego на самом деле?
Ответ был очевидным — кирпичик. Система. Бесконечное пространство для воображения в рамках конечного набора деталей. Всё остальное — лишнее.
Дальше началась хирургия. Продали четыре парка Legoland. Сократили ассортимент с тринадцати тысяч позиций до семи. Закрыли собственное производство видеоигр. Уволили тысячу человек. Это не было красиво — это было необходимо.
Результат оказался одним из самых впечатляющих разворотов в истории бизнеса. За десять лет выручка выросла на девятьсот процентов. В 2015 году Lego обогнала Mattel и стала крупнейшим производителем игрушек в мире. В том же году Brand Finance назвала её самым сильным брендом планеты — обойдя Ferrari и Apple.
Есть одна вещь в этой истории, которую я нахожу особенно ценной для любого, кто строит бизнес или команду.
Lego спасло не то, что она начала делать что-то новое. Её спасло то, что она перестала делать лишнее — и вернулась к тому, в чём была по-настоящему лучшей. Фокус оказался важнее роста. Ясность — важнее амбиции.
Компании не умирают от голода. Они умирают от несварения.
Софья Беляндинова
❤22👍13🔥8👏2🥰1
Я только что закончила то, над чем работала несколько месяцев.
Карта рынка труда 2026 - и это не очередной гайд с советами в духе «прокачивай LinkedIn и верь в себя».
Это 69 страниц живой аналитики, которую я собирала из сотен разговоров с управленцами, собственниками и топами за последние годы.
Из реальных кейсов - без имён, но с механикой. Из наблюдений за тем, как рынок читает людей изнутри - глазами того, кто сам занимается executive search.
Я давно хотела сделать документ, который отвечает на вопрос, который мне задают чаще всего.
Не «как найти работу». А - почему у сильного человека не идёт дальше. Почему три года на месте. Почему офферы приходят ниже. Почему внутри ощущение роста - а рынок его не видит.
Я разобрала это на части.
Как рынок на самом деле читает управленческий профиль. Где люди теряют переговорную позицию - и не замечают этого годами. Чем опыт отличается от масштаба. Почему операционная незаменимость убивает карьерный рост. Как выглядит тихое карьерное плато - и почему оно почти всегда маскируется под стабильность.
Там есть вещи, которые я раньше говорила только на консультациях.
Про то, как рынок считает вашу цену на самом деле. Про необратимые решения - те, которые потом очень дорого исправлять. Про то, чем гибкость отличается от хаоса в резюме.
Плюс два чек-листа и рабочая тетрадь. Не для галочки - а чтобы сесть и честно разобраться со своей ситуацией письменно.
Потому что ответы на бумаге всегда честнее, чем в голове.
Я вложила в это всё, что знаю про рынок. И всё, что вижу каждый день в работе.
Ссылка на покупку - в боте:
https://t.me/marketmap2026_bot
Софья Беляндинова
Карта рынка труда 2026 - и это не очередной гайд с советами в духе «прокачивай LinkedIn и верь в себя».
Это 69 страниц живой аналитики, которую я собирала из сотен разговоров с управленцами, собственниками и топами за последние годы.
Из реальных кейсов - без имён, но с механикой. Из наблюдений за тем, как рынок читает людей изнутри - глазами того, кто сам занимается executive search.
Я давно хотела сделать документ, который отвечает на вопрос, который мне задают чаще всего.
Не «как найти работу». А - почему у сильного человека не идёт дальше. Почему три года на месте. Почему офферы приходят ниже. Почему внутри ощущение роста - а рынок его не видит.
Я разобрала это на части.
Как рынок на самом деле читает управленческий профиль. Где люди теряют переговорную позицию - и не замечают этого годами. Чем опыт отличается от масштаба. Почему операционная незаменимость убивает карьерный рост. Как выглядит тихое карьерное плато - и почему оно почти всегда маскируется под стабильность.
Там есть вещи, которые я раньше говорила только на консультациях.
Про то, как рынок считает вашу цену на самом деле. Про необратимые решения - те, которые потом очень дорого исправлять. Про то, чем гибкость отличается от хаоса в резюме.
Плюс два чек-листа и рабочая тетрадь. Не для галочки - а чтобы сесть и честно разобраться со своей ситуацией письменно.
Потому что ответы на бумаге всегда честнее, чем в голове.
Я вложила в это всё, что знаю про рынок. И всё, что вижу каждый день в работе.
Ссылка на покупку - в боте:
https://t.me/marketmap2026_bot
Софья Беляндинова
Telegram
Карта рынка
Помогаю профессионалам увидеть свою ценность глазами рынка и принимать точные карьерные решения без иллюзий.
❤15🔥7👍6
Все говорят про доверие в команде. Никто не говорит, откуда оно на самом деле берётся.
Не из тимбилдингов. Не из корпоративных ценностей на стене переговорки. Не из того, что руководитель «открытый и доступный».
Патрик Ленсиони в «Пяти пороках команды» строит всю пирамиду именно на доверии — и описывает его через одну простую вещь: готовность сказать «я ошибся», «я не знаю», «мне нужна помощь». Без этого всё остальное — декорация.
Я бы добавила к этому кое-что, чего у Ленсиони нет.
Доверие строится не в момент уязвимости. Оно строится в мелочах, которые все замечают и никто не обсуждает вслух.
Сказал что прикроешь — прикрыл. Пообещал решить — решил. Сказал что это последний раз — и это действительно был последний раз.
Вот и весь секрет.
Большинство руководителей не отслеживают собственные обещания. Не потому что врут. Просто говорят быстрее, чем думают.
А команда запоминает всё — и ведёт счёт молча.
В японском менеджменте есть понятие «хоре но» — докладывай, консультируйся, информируй. Это не про отчётность. Это про то, что человек никогда не оставляет другого в неопределённости.
Пообещал — держи в курсе. Не можешь выполнить — скажи заранее. Простая культура предсказуемости, которая строит доверие лучше любого тимбилдинга.
Доверие строится годами и рушится одним несовпадением слова и действия в неподходящий момент.
Самый быстрый способ его восстановить — перестать обещать то, в чём не уверен. Это скучнее, чем вдохновляющие речи. Зато работает.
Софья Беляндинова
Не из тимбилдингов. Не из корпоративных ценностей на стене переговорки. Не из того, что руководитель «открытый и доступный».
Патрик Ленсиони в «Пяти пороках команды» строит всю пирамиду именно на доверии — и описывает его через одну простую вещь: готовность сказать «я ошибся», «я не знаю», «мне нужна помощь». Без этого всё остальное — декорация.
Я бы добавила к этому кое-что, чего у Ленсиони нет.
Доверие строится не в момент уязвимости. Оно строится в мелочах, которые все замечают и никто не обсуждает вслух.
Сказал что прикроешь — прикрыл. Пообещал решить — решил. Сказал что это последний раз — и это действительно был последний раз.
Вот и весь секрет.
Большинство руководителей не отслеживают собственные обещания. Не потому что врут. Просто говорят быстрее, чем думают.
А команда запоминает всё — и ведёт счёт молча.
В японском менеджменте есть понятие «хоре но» — докладывай, консультируйся, информируй. Это не про отчётность. Это про то, что человек никогда не оставляет другого в неопределённости.
Пообещал — держи в курсе. Не можешь выполнить — скажи заранее. Простая культура предсказуемости, которая строит доверие лучше любого тимбилдинга.
Доверие строится годами и рушится одним несовпадением слова и действия в неподходящий момент.
Самый быстрый способ его восстановить — перестать обещать то, в чём не уверен. Это скучнее, чем вдохновляющие речи. Зато работает.
Софья Беляндинова
❤24🔥12💯8👍4
Есть книга, которую я рекомендую каждому топ-менеджеру, который выходит на новую роль. В России о ней почти не говорят.
«You're in Charge — Now What?» Томаса Неффа и Джеймса Цитрина.
За плечами у них — сотни поисков на уровне CEO и совета директоров. Книга написана не теоретиками. Людьми, которые видели, как топы входят в роль — и как они из неё вылетают.
Центральная идея проста: когда вы начинаете новую работу, вы находитесь в состоянии временной некомпетентности.
Вам нужно делать больше всего — в момент, когда вы знаете меньше всего.
Большинство новых руководителей это знают. Но ведут себя ровно наоборот.
Приходят с готовыми ответами вместо вопросов. Торопятся показать результат вместо того, чтобы понять систему. Меняют людей до того, как разобрались, кто на самом деле что делает. И теряют первые сто дней — период, который Нефф и Цитрин называют быстросохнущим цементом. Пока он не застыл, можно сформировать всё что угодно. Когда застыл — переделывать дорого.
Джеффри Иммелт, бывший CEO GE, говорит в книге, что его карьера — это серия последовательных первых ста дней. Каждая новая роль начиналась заново. Не с чистого листа — с правильных вопросов.
Я добавлю от себя кое-что, чего в книге нет.
Первые сто дней — это не только про нового человека. Это про компанию, которая его принимает.
Самая частая ошибка не у нового руководителя — а у тех, кто его нанял. Они передают человека в систему и исчезают. Считают, что работа сделана.
Работа только начинается.
Софья Беляндинова
«You're in Charge — Now What?» Томаса Неффа и Джеймса Цитрина.
За плечами у них — сотни поисков на уровне CEO и совета директоров. Книга написана не теоретиками. Людьми, которые видели, как топы входят в роль — и как они из неё вылетают.
Центральная идея проста: когда вы начинаете новую работу, вы находитесь в состоянии временной некомпетентности.
Вам нужно делать больше всего — в момент, когда вы знаете меньше всего.
Большинство новых руководителей это знают. Но ведут себя ровно наоборот.
Приходят с готовыми ответами вместо вопросов. Торопятся показать результат вместо того, чтобы понять систему. Меняют людей до того, как разобрались, кто на самом деле что делает. И теряют первые сто дней — период, который Нефф и Цитрин называют быстросохнущим цементом. Пока он не застыл, можно сформировать всё что угодно. Когда застыл — переделывать дорого.
Джеффри Иммелт, бывший CEO GE, говорит в книге, что его карьера — это серия последовательных первых ста дней. Каждая новая роль начиналась заново. Не с чистого листа — с правильных вопросов.
Я добавлю от себя кое-что, чего в книге нет.
Первые сто дней — это не только про нового человека. Это про компанию, которая его принимает.
Самая частая ошибка не у нового руководителя — а у тех, кто его нанял. Они передают человека в систему и исчезают. Считают, что работа сделана.
Работа только начинается.
Софья Беляндинова
❤23👏8👍5
4 вопроса, которые я задаю до того, как начать поиск.
Большинство клиентов приходят с готовым портретом кандидата. Опыт, компетенции, индустрия. Иногда даже конкретные компании, из которых хотят забрать человека.
Я почти никогда не начинаю с этого.
Потому что портрет — это ответ. А мне нужно сначала понять вопрос.
Клейтон Кристенсен в теории jobs to be done перевернул логику продуктового мышления: люди не покупают продукт, они нанимают его на работу. То же самое с топ-менеджерами. Компания не ищет «сильного коммерческого директора» — она ищет решение конкретной проблемы.
И пока эта проблема не сформулирована точно, любой портрет кандидата — это стрельба наугад.
Вот, что я спрашиваю на первой встрече.
Что происходит в компании прямо сейчас — не в стратегическом смысле, а операционно. Где болит, где не хватает, что стоит, потому что некому.
Где заканчиваются полномочия этого человека и начинается зона собственника.
Что уже пробовали — и почему не сработало. Не про кандидатов, про подход к задаче.
Что изменится в компании через год, если человек окажется именно тем, кто нужен.
После этих четырёх вопросов портрет меняется почти всегда. Иногда — полностью.
Поиск начинается не с рынка. Он начинается с честного разговора про компанию.
Софья Беляндинова
Большинство клиентов приходят с готовым портретом кандидата. Опыт, компетенции, индустрия. Иногда даже конкретные компании, из которых хотят забрать человека.
Я почти никогда не начинаю с этого.
Потому что портрет — это ответ. А мне нужно сначала понять вопрос.
Клейтон Кристенсен в теории jobs to be done перевернул логику продуктового мышления: люди не покупают продукт, они нанимают его на работу. То же самое с топ-менеджерами. Компания не ищет «сильного коммерческого директора» — она ищет решение конкретной проблемы.
И пока эта проблема не сформулирована точно, любой портрет кандидата — это стрельба наугад.
Вот, что я спрашиваю на первой встрече.
Что происходит в компании прямо сейчас — не в стратегическом смысле, а операционно. Где болит, где не хватает, что стоит, потому что некому.
Где заканчиваются полномочия этого человека и начинается зона собственника.
Что уже пробовали — и почему не сработало. Не про кандидатов, про подход к задаче.
Что изменится в компании через год, если человек окажется именно тем, кто нужен.
После этих четырёх вопросов портрет меняется почти всегда. Иногда — полностью.
Поиск начинается не с рынка. Он начинается с честного разговора про компанию.
Софья Беляндинова
👍17❤14
Exec Insider | Софья Беляндинова pinned «Я только что закончила то, над чем работала несколько месяцев. Карта рынка труда 2026 - и это не очередной гайд с советами в духе «прокачивай LinkedIn и верь в себя». Это 69 страниц живой аналитики, которую я собирала из сотен разговоров с управленцами,…»
Решения не принимаются там, где все собрались их принять.
Они принимаются раньше. В коридоре, за кофе, по дороге с одной встречи на другую.
Официальная встреча — это финальная точка в разговоре, который уже случился без вас.
Все это знают. Никто не говорит.
Генри Минцберг потратил несколько лет на наблюдение за тем, как топ-менеджеры реально проводят своё время.
Результат оказался неудобным: реальное управление происходит не на запланированных встречах.
Оно происходит в коротких, незапланированных, неформальных контактах — там, где нет протокола и нет давления публичной позиции.
Запланированная встреча требует защищать позицию при всех. Коридор позволяет думать вслух и менять мнение без потери лица.
Отсюда один практический вывод.
Если вы готовитесь к встрече — вы готовитесь не к тому. Готовиться надо к разговору до неё.
Человек, который формулирует вопрос, управляет ответом. На встрече вопросы уже сформулированы. В коридоре их формулируете вы.
В документальном сериале «Внутри Pixar» один из режиссёров говорит, что все лучшие решения в студии принимались не на официальных питчах, а за обедом в кафетерии.
Стив Джобс, когда проектировал здание Pixar, специально расположил кафетерий и переговорные в центре — чтобы люди из разных отделов случайно пересекались. Он называл это «архитектурой случайных столкновений». По сути это была архитектура настоящих решений.
В любой компании есть два календаря. Официальный — с повестками и переговорными. И неофициальный — с завтраками, случайными встречами и разговорами ни о чём. Кто ведёт второй — тот и управляет первым.
Софья Беляндинова
Они принимаются раньше. В коридоре, за кофе, по дороге с одной встречи на другую.
Официальная встреча — это финальная точка в разговоре, который уже случился без вас.
Все это знают. Никто не говорит.
Генри Минцберг потратил несколько лет на наблюдение за тем, как топ-менеджеры реально проводят своё время.
Результат оказался неудобным: реальное управление происходит не на запланированных встречах.
Оно происходит в коротких, незапланированных, неформальных контактах — там, где нет протокола и нет давления публичной позиции.
Запланированная встреча требует защищать позицию при всех. Коридор позволяет думать вслух и менять мнение без потери лица.
Отсюда один практический вывод.
Если вы готовитесь к встрече — вы готовитесь не к тому. Готовиться надо к разговору до неё.
Человек, который формулирует вопрос, управляет ответом. На встрече вопросы уже сформулированы. В коридоре их формулируете вы.
В документальном сериале «Внутри Pixar» один из режиссёров говорит, что все лучшие решения в студии принимались не на официальных питчах, а за обедом в кафетерии.
Стив Джобс, когда проектировал здание Pixar, специально расположил кафетерий и переговорные в центре — чтобы люди из разных отделов случайно пересекались. Он называл это «архитектурой случайных столкновений». По сути это была архитектура настоящих решений.
В любой компании есть два календаря. Официальный — с повестками и переговорными. И неофициальный — с завтраками, случайными встречами и разговорами ни о чём. Кто ведёт второй — тот и управляет первым.
Софья Беляндинова
❤20🔥11👍4
Ну что, друзья… завтра — всё? Или будете меня тут почитывать?
❤38
Иногда правильный ответ — «вам не нужен новый директор».
Клиент как-то пришёл к нам с запросом на операционного директора. Компания росла, собственник задыхался, нужен был человек, который возьмёт управление на себя.
Мы потратили несколько часов на брифинг - и приняли решение остановить поиск до того, как он начался.
Потому что в процессе разговора выяснилось: все ключевые решения в компании замкнуты на собственника. Не потому что он не доверяет людям - просто так сложилось. Постепенно, незаметно, за несколько лет.
Майкл Гербер в «Мифе предпринимателя» писал про малый бизнес - но ловушка, которую он описывает, встречается на любом масштабе.
Основатель становится самым занятым сотрудником собственной компании и называет это управлением.
Операционный директор в такой системе получает красивый титул и ноль реальных полномочий.
Сильный человек уйдёт через полгода. Слабый останется — и станет дорогим буфером.
Мы сделали другое. Разобрали, какие именно решения собственник хочет делегировать — и может ли он это сделать прямо сейчас.
Оказалось, что половину уже можно отдать существующим людям внутри. А остаток — это не операционный директор, это другая роль с другим профилем.
Поиск в итоге был. Но совсем другой.
Это и есть разница между закрытием вакансии и решением задачи.
Если чувствуете, что ищете человека, но что-то не складывается — напишите. Иногда полезнее поговорить, чем искать.
Софья Беляндинова
Клиент как-то пришёл к нам с запросом на операционного директора. Компания росла, собственник задыхался, нужен был человек, который возьмёт управление на себя.
Мы потратили несколько часов на брифинг - и приняли решение остановить поиск до того, как он начался.
Потому что в процессе разговора выяснилось: все ключевые решения в компании замкнуты на собственника. Не потому что он не доверяет людям - просто так сложилось. Постепенно, незаметно, за несколько лет.
Майкл Гербер в «Мифе предпринимателя» писал про малый бизнес - но ловушка, которую он описывает, встречается на любом масштабе.
Основатель становится самым занятым сотрудником собственной компании и называет это управлением.
Операционный директор в такой системе получает красивый титул и ноль реальных полномочий.
Сильный человек уйдёт через полгода. Слабый останется — и станет дорогим буфером.
Мы сделали другое. Разобрали, какие именно решения собственник хочет делегировать — и может ли он это сделать прямо сейчас.
Оказалось, что половину уже можно отдать существующим людям внутри. А остаток — это не операционный директор, это другая роль с другим профилем.
Поиск в итоге был. Но совсем другой.
Это и есть разница между закрытием вакансии и решением задачи.
Если чувствуете, что ищете человека, но что-то не складывается — напишите. Иногда полезнее поговорить, чем искать.
Софья Беляндинова
❤13🔥12👍3👏3
Я веду записи давно.
После каждой консультации я делала заметку. После каждой встречи — ещё одну.
Конференции, нетворкинг, случайные разговоры. Что человек имел в виду на самом деле, когда спрашивал про «следующий шаг».
За несколько месяцев этих заметок накопилось на книгу.
Так появилась «Карта рынка труда 2026».
Это необычный жанр. Одновременно журнал и рабочая тетрадь, учебник и что-то вроде отчёта McKinsey — только написанного человеком, который каждый день сидит напротив реальных людей с реальными карьерными вопросами.
Внутри — то, что я раньше говорила только на консультациях:
Как рынок на самом деле читает управленческий профиль?
Где люди теряют переговорную позицию годами и не замечают?
Чем опыт отличается от масштаба?
Почему стабильность — это не рост, а анестезия?
69 страниц. Два чек-листа. Рабочая тетрадь.
Написано для тех, кто умеет думать и не боится честных вопросов к себе.
Ссылка ниже.
https://t.me/marketmap2026_bot
Софья Беляндинова
После каждой консультации я делала заметку. После каждой встречи — ещё одну.
Конференции, нетворкинг, случайные разговоры. Что человек имел в виду на самом деле, когда спрашивал про «следующий шаг».
За несколько месяцев этих заметок накопилось на книгу.
Так появилась «Карта рынка труда 2026».
Это необычный жанр. Одновременно журнал и рабочая тетрадь, учебник и что-то вроде отчёта McKinsey — только написанного человеком, который каждый день сидит напротив реальных людей с реальными карьерными вопросами.
Внутри — то, что я раньше говорила только на консультациях:
Как рынок на самом деле читает управленческий профиль?
Где люди теряют переговорную позицию годами и не замечают?
Чем опыт отличается от масштаба?
Почему стабильность — это не рост, а анестезия?
69 страниц. Два чек-листа. Рабочая тетрадь.
Написано для тех, кто умеет думать и не боится честных вопросов к себе.
Ссылка ниже.
https://t.me/marketmap2026_bot
Софья Беляндинова
Telegram
Карта рынка
Помогаю профессионалам увидеть свою ценность глазами рынка и принимать точные карьерные решения без иллюзий.
❤10👍3🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Сегодня я в Сколково на конференции клиента:
На экране появилась таблица.
Александр Чулок, профессор ВШЭ, директор центра прогнозирования — один из людей, которые буквально считают будущее — показывал результаты исследования.
Топ-менеджеров спросили: какие навыки будут ключевыми в ближайшие пять лет?
Я смотрела на цифры и думала: вот оно.
Не то, что в списке. То, чего там нет.
81% поставили на первое место экспертизу в своей профессии.
Логично. Мир нестабильный, держись за то, что умеешь.
А способность к обучению — последнее место. 51%.
Вдумайся в этот парадокс.
Те же самые люди говорят, что нужна адаптивность — и одновременно не считают приоритетом умение учиться.
Как будто адаптироваться можно на вчерашних знаниях. Как будто экспертиза, накопленная в 2020-м, доедет до 2030-го.
Это не противоречие в данных. Это противоречие в головах.
Профессиональный цикл обновления знаний сократился с десяти-пятнадцати лет до трёх-пяти. В IT, маркетинге, HR — до двух.
Инструменты меняются быстрее, чем люди к ним привыкают. И вот люди, которые задают темп организациям, говорят: мне важна моя экспертиза. Но не говорят: мне важно её постоянно обновлять.
Это не лень. Это классическая ловушка успешного человека.
То, что привело тебя сюда — кажется тем, что приведёт тебя дальше. Это слепое пятно. Оно не болит. Поэтому его и не замечают.
Если ты руководитель — один честный вопрос: когда ты последний раз учился чему-то, что выходит за рамки твоей текущей роли? Не прочитал статью. А реально изменил что-то в том, как работаешь.
Пятилетка будет жёсткой.
Выиграет не тот, кто лучше знает своё дело сегодня. А тот, кто быстрее научится тому, чего не знает.
А вот ответы респондентов:
🔹 Навыки в своей профессии — 81%
🔹 Умение быстро адаптироваться — 69%
🔹 Умение работать в условиях неопределённости — 68%
🔹 Антикризисное управление и быстрые решения — 62%
🔹 Критическое мышление — 56%
🔹 Умение управлять рисками — 52%
🔹 Высокие способности к обучению — 51%
Софья Беляндинова
На экране появилась таблица.
Александр Чулок, профессор ВШЭ, директор центра прогнозирования — один из людей, которые буквально считают будущее — показывал результаты исследования.
Топ-менеджеров спросили: какие навыки будут ключевыми в ближайшие пять лет?
Я смотрела на цифры и думала: вот оно.
Не то, что в списке. То, чего там нет.
81% поставили на первое место экспертизу в своей профессии.
Логично. Мир нестабильный, держись за то, что умеешь.
А способность к обучению — последнее место. 51%.
Вдумайся в этот парадокс.
Те же самые люди говорят, что нужна адаптивность — и одновременно не считают приоритетом умение учиться.
Как будто адаптироваться можно на вчерашних знаниях. Как будто экспертиза, накопленная в 2020-м, доедет до 2030-го.
Это не противоречие в данных. Это противоречие в головах.
Профессиональный цикл обновления знаний сократился с десяти-пятнадцати лет до трёх-пяти. В IT, маркетинге, HR — до двух.
Инструменты меняются быстрее, чем люди к ним привыкают. И вот люди, которые задают темп организациям, говорят: мне важна моя экспертиза. Но не говорят: мне важно её постоянно обновлять.
Это не лень. Это классическая ловушка успешного человека.
То, что привело тебя сюда — кажется тем, что приведёт тебя дальше. Это слепое пятно. Оно не болит. Поэтому его и не замечают.
Если ты руководитель — один честный вопрос: когда ты последний раз учился чему-то, что выходит за рамки твоей текущей роли? Не прочитал статью. А реально изменил что-то в том, как работаешь.
Пятилетка будет жёсткой.
Выиграет не тот, кто лучше знает своё дело сегодня. А тот, кто быстрее научится тому, чего не знает.
А вот ответы респондентов:
🔹 Навыки в своей профессии — 81%
🔹 Умение быстро адаптироваться — 69%
🔹 Умение работать в условиях неопределённости — 68%
🔹 Антикризисное управление и быстрые решения — 62%
🔹 Критическое мышление — 56%
🔹 Умение управлять рисками — 52%
🔹 Высокие способности к обучению — 51%
Софья Беляндинова
👍14❤10
Технологии делают нас тупее? Дискуссия с Владимиром Познером
Сидела и думала: вот три человека, каждый из которых видел несколько эпох смены технологий — и у каждого своя правда. Час разговора, после которого я ещё долго не могла переключиться.
Владимир Познер говорил про воображение.
Когда мама читала ему вслух в детстве — он сам рисовал в голове своего Дартаньяна. Поэтому все экранизации «Мушкетёров» для него чужие. Это не его образ — его никто не спросил. Технологии дают готовую картинку и забирают внутренний процесс. А вместе с ним — способность строить длинные мысли, глубоко концентрироваться, по-настоящему сопереживать. Это не брюзжание. Это наблюдение человека, который умеет сравнивать.
Алексей Абрамов смотрел на это спокойнее.
Да, какие-то навыки уходят — ну и что? Мы всегда делегировали то, что можно делегировать. Сначала физический труд — машинам. Теперь рутинные когнитивные задачи — алгоритмам. Это не катастрофа, это адаптация. Главное, что по-прежнему не поддаётся оцифровке: живое общение, высокий профессионализм, способность решать нестандартные задачи. Вот туда и нужно вкладываться — вместо паники.
А нежно любимый нами с мужем друг Кирилл Токарев поднял самое тревожное.
Технологии меняют не просто навыки — они меняют саму структуру общества. Те, кто управляет алгоритмами, и те, кем управляют алгоритмы — это разные классы. И этот разрыв будет только расти. Нарушается что-то очень базовое — тот принцип равенства возможностей, который казался завоеванием цивилизации.
Я слушала всех троих и кивала каждому.
Технологии — это усилитель. Они не делают всех умнее или тупее. Они усиливают то, что уже есть.
Тот, кто умел думать глубоко — с новыми инструментами станет ещё мощнее. Тот, кто избегал усилий — теперь может делать это незаметно и с комфортом.
Алгоритм не осудит.
Для одних людей это эволюция. Для других — деградация. И граница между ними проходит не по возрасту, не по профессии, не по достатку. А по одному вопросу: ты намеренно создаёшь себе сложность — или всегда выбираешь путь наименьшего сопротивления?
Познер в конце сказал почти между делом: читай толстые книги. Смотри длинное кино. Научись слушать, долго.
Концентрация внимания — это мышца. И как любая мышца, она либо тренируется, либо атрофируется. Алгоритм никогда не даст ей нагрузки. Значит, нагрузку нужно создавать самому — намеренно, против течения.
Это не про ностальгию по аналоговому миру. Это про то, что в мире, где думать становится всё необязательнее — способность думать глубоко становится всё дороже.
Софья Беляндинова
Сидела и думала: вот три человека, каждый из которых видел несколько эпох смены технологий — и у каждого своя правда. Час разговора, после которого я ещё долго не могла переключиться.
Владимир Познер говорил про воображение.
Когда мама читала ему вслух в детстве — он сам рисовал в голове своего Дартаньяна. Поэтому все экранизации «Мушкетёров» для него чужие. Это не его образ — его никто не спросил. Технологии дают готовую картинку и забирают внутренний процесс. А вместе с ним — способность строить длинные мысли, глубоко концентрироваться, по-настоящему сопереживать. Это не брюзжание. Это наблюдение человека, который умеет сравнивать.
Алексей Абрамов смотрел на это спокойнее.
Да, какие-то навыки уходят — ну и что? Мы всегда делегировали то, что можно делегировать. Сначала физический труд — машинам. Теперь рутинные когнитивные задачи — алгоритмам. Это не катастрофа, это адаптация. Главное, что по-прежнему не поддаётся оцифровке: живое общение, высокий профессионализм, способность решать нестандартные задачи. Вот туда и нужно вкладываться — вместо паники.
А нежно любимый нами с мужем друг Кирилл Токарев поднял самое тревожное.
Технологии меняют не просто навыки — они меняют саму структуру общества. Те, кто управляет алгоритмами, и те, кем управляют алгоритмы — это разные классы. И этот разрыв будет только расти. Нарушается что-то очень базовое — тот принцип равенства возможностей, который казался завоеванием цивилизации.
Я слушала всех троих и кивала каждому.
Технологии — это усилитель. Они не делают всех умнее или тупее. Они усиливают то, что уже есть.
Тот, кто умел думать глубоко — с новыми инструментами станет ещё мощнее. Тот, кто избегал усилий — теперь может делать это незаметно и с комфортом.
Алгоритм не осудит.
Для одних людей это эволюция. Для других — деградация. И граница между ними проходит не по возрасту, не по профессии, не по достатку. А по одному вопросу: ты намеренно создаёшь себе сложность — или всегда выбираешь путь наименьшего сопротивления?
Познер в конце сказал почти между делом: читай толстые книги. Смотри длинное кино. Научись слушать, долго.
Концентрация внимания — это мышца. И как любая мышца, она либо тренируется, либо атрофируется. Алгоритм никогда не даст ей нагрузки. Значит, нагрузку нужно создавать самому — намеренно, против течения.
Это не про ностальгию по аналоговому миру. Это про то, что в мире, где думать становится всё необязательнее — способность думать глубоко становится всё дороже.
Софья Беляндинова
❤27👍10🔥5
Сейчас читаю три книги:
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном».
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM».
Пруст — «Содом и Гоморра».
А муж спросил меня, почему именно такой выбор?
Я начала объяснять. И поняла в процессе, что у меня в голове есть система. Просто я её никогда не формулировала вслух.
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном». После рождения сына я не могу себе позволить не думать о нравственном компасе. Не его — своём. Невозможно воспитывать человека, если сам не трудишься душой. Лихачёв — именно про это. Тихо, с таким достоинством, что становится стыдно за собственную небрежность.
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM». Это то, что я по-настоящему люблю. Этот слог. Этот уровень уморительного юмора, за которым — настоящая грусть. Всё человеческое, что нам не чуждо. Грустная улыбка как жанр жизни. Довлатов не учит. Он просто понимает. И от этого легче.
Пруст — «Содом и Гоморра». У него одно предложение может элегантно расположиться на трёх страницах мелким шрифтом. Это не издевательство над читателем. Это тренажёр. Концентрация, профилактика косноязычия, красота как физическая нагрузка для мозга. Читаешь Пруста — и потом собственные тексты кажутся тебе торопливыми и плоскими.
Муж выслушал. Сказал: логично.
А я подумала, что это и есть моя система.
Лихачёв — чтобы быть лучше. Довлатов — чтобы оставаться собой. Пруст — чтобы не деградировать.
Душа, юмор, нейронные связи.
Я думаю, у каждого должен быть такой список. Не «что читать для карьеры». А что читать, чтобы оставаться человеком, которым хочется быть.
Софья Беляндинова
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном».
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM».
Пруст — «Содом и Гоморра».
А муж спросил меня, почему именно такой выбор?
Я начала объяснять. И поняла в процессе, что у меня в голове есть система. Просто я её никогда не формулировала вслух.
Лихачёв — «Письма о добром и прекрасном». После рождения сына я не могу себе позволить не думать о нравственном компасе. Не его — своём. Невозможно воспитывать человека, если сам не трудишься душой. Лихачёв — именно про это. Тихо, с таким достоинством, что становится стыдно за собственную небрежность.
Довлатов — «Соло на ундервуде» и «Соло на IBM». Это то, что я по-настоящему люблю. Этот слог. Этот уровень уморительного юмора, за которым — настоящая грусть. Всё человеческое, что нам не чуждо. Грустная улыбка как жанр жизни. Довлатов не учит. Он просто понимает. И от этого легче.
Пруст — «Содом и Гоморра». У него одно предложение может элегантно расположиться на трёх страницах мелким шрифтом. Это не издевательство над читателем. Это тренажёр. Концентрация, профилактика косноязычия, красота как физическая нагрузка для мозга. Читаешь Пруста — и потом собственные тексты кажутся тебе торопливыми и плоскими.
Муж выслушал. Сказал: логично.
А я подумала, что это и есть моя система.
Лихачёв — чтобы быть лучше. Довлатов — чтобы оставаться собой. Пруст — чтобы не деградировать.
Душа, юмор, нейронные связи.
Я думаю, у каждого должен быть такой список. Не «что читать для карьеры». А что читать, чтобы оставаться человеком, которым хочется быть.
Софья Беляндинова
❤42💯10💔3