«Мы — самые умные люди в комнате». Иногда именно с этой мысли и начинается корпоративная катастрофа.
Есть документальный фильм Enron: The Smartest Guys in the Room.
Чтобы понять эту историю, важно вспомнить, чем была Enron.
Компания появилась в 1985 году как довольно обычный энергетический бизнес: газопроводы, транспортировка энергии.
Но в 1990-е в руководство приходит Джеффри Скиллинг, бывший консультант McKinsey, и меняет модель.
Идея была новой для того времени: превратить энергию в финансовый рынок.
Не продавать газ и электричество, а торговать контрактами на них — как деривативами.
Фактически Enron построила биржу энергии.
К началу 2000-х компания считалась символом инноваций:
— выручка выросла до $100 млрд
— журнал Fortune шесть лет подряд называл её самой инновационной компанией США
Как именно работала схема
Первая часть схемы — прибыль заранее.
Enron активно использовала метод mark-to-market accounting. Если компания подписывала контракт на 20 лет, она могла сразу записать предполагаемую прибыль за все 20 лет в отчётность.
Вторая часть схемы — долги вне баланса.
Финансовый директор Эндрю Фастоу создавал специальные структуры — LJM, Raptors и другие.
Через них компания:
— выводила долги из своей отчётности
— искусственно формировала прибыль
— скрывала реальные убытки.
Почему это стало возможным
Самое интересное здесь не бухгалтерия.
Самое интересное — культура.
В Enron культивировалась идея: мы самые умные люди в комнате.
Каждый год сотрудников ранжировали — и 15–20% худших увольняли. Система называлась rank and yank.
Это создавало короткий горизонт решений и агрессивную внутреннюю конкуренцию.
Люди должны были показывать результат быстро — и желательно громко.
Компания начала вознаграждать не реальный бизнес-результат, а способность сконструировать прибыль на бумаге.
Когда культура поощряет интеллектуальную хитрость больше, чем реальную экономику, граница между инновацией и манипуляцией исчезает.
Крах
Перелом случился в 2001 году.
Журналистка Бетани Маклин задала простой вопрос:
«Как именно Enron зарабатывает деньги?»
На него никто не смог ответить ясно.
Дальше всё произошло быстро.
— акции падают с $90 почти до нуля
— инвесторы бегут
— в декабре 2001 года Enron объявляет банкротство
20 000 сотрудников теряют работу и пенсионные накопления.
Чем всё закончилось для руководителей
— Джеффри Скиллинг получил 24 года тюрьмы (позже срок сократили)
— Эндрю Фастоу признал вину и получил 6 лет
— основатель компании Кеннет Лэй был признан виновным, но умер до вынесения приговора
Enron — это не просто мошенничество.
Это пример того, как корпоративная культура может разрушить экономическую реальность бизнеса.
Сначала появляется инновация. Потом — культ гениальности. Потом — сложная система, которую понимают только «самые умные».
А потом рынок задаёт вопрос:
где здесь реальная экономика?
И именно в этот момент выясняется, что интеллект без ограничений и ответственности — не конкурентное преимущество.
А системный риск.
Софья Беляндинова
Есть документальный фильм Enron: The Smartest Guys in the Room.
Чтобы понять эту историю, важно вспомнить, чем была Enron.
Компания появилась в 1985 году как довольно обычный энергетический бизнес: газопроводы, транспортировка энергии.
Но в 1990-е в руководство приходит Джеффри Скиллинг, бывший консультант McKinsey, и меняет модель.
Идея была новой для того времени: превратить энергию в финансовый рынок.
Не продавать газ и электричество, а торговать контрактами на них — как деривативами.
Фактически Enron построила биржу энергии.
К началу 2000-х компания считалась символом инноваций:
— выручка выросла до $100 млрд
— журнал Fortune шесть лет подряд называл её самой инновационной компанией США
Как именно работала схема
Первая часть схемы — прибыль заранее.
Enron активно использовала метод mark-to-market accounting. Если компания подписывала контракт на 20 лет, она могла сразу записать предполагаемую прибыль за все 20 лет в отчётность.
Вторая часть схемы — долги вне баланса.
Финансовый директор Эндрю Фастоу создавал специальные структуры — LJM, Raptors и другие.
Через них компания:
— выводила долги из своей отчётности
— искусственно формировала прибыль
— скрывала реальные убытки.
Почему это стало возможным
Самое интересное здесь не бухгалтерия.
Самое интересное — культура.
В Enron культивировалась идея: мы самые умные люди в комнате.
Каждый год сотрудников ранжировали — и 15–20% худших увольняли. Система называлась rank and yank.
Это создавало короткий горизонт решений и агрессивную внутреннюю конкуренцию.
Люди должны были показывать результат быстро — и желательно громко.
Компания начала вознаграждать не реальный бизнес-результат, а способность сконструировать прибыль на бумаге.
Когда культура поощряет интеллектуальную хитрость больше, чем реальную экономику, граница между инновацией и манипуляцией исчезает.
Крах
Перелом случился в 2001 году.
Журналистка Бетани Маклин задала простой вопрос:
«Как именно Enron зарабатывает деньги?»
На него никто не смог ответить ясно.
Дальше всё произошло быстро.
— акции падают с $90 почти до нуля
— инвесторы бегут
— в декабре 2001 года Enron объявляет банкротство
20 000 сотрудников теряют работу и пенсионные накопления.
Чем всё закончилось для руководителей
— Джеффри Скиллинг получил 24 года тюрьмы (позже срок сократили)
— Эндрю Фастоу признал вину и получил 6 лет
— основатель компании Кеннет Лэй был признан виновным, но умер до вынесения приговора
Enron — это не просто мошенничество.
Это пример того, как корпоративная культура может разрушить экономическую реальность бизнеса.
Сначала появляется инновация. Потом — культ гениальности. Потом — сложная система, которую понимают только «самые умные».
А потом рынок задаёт вопрос:
где здесь реальная экономика?
И именно в этот момент выясняется, что интеллект без ограничений и ответственности — не конкурентное преимущество.
А системный риск.
Софья Беляндинова
❤13🔥6👍5
Почему CEO ИИ-компании тратит 40% времени на культуру
Дарио Амодей — человек, который сегодня управляет одной из ключевых компаний в мировой гонке искусственного интеллекта.
Anthropic появилась в 2021 году. Её основали бывшие исследователи OpenAI.
Компания создаёт семейство моделей Claude и конкурирует с Google DeepMind, Meta и OpenAI.
Среди инвесторов — Amazon и Google.
Оценка компании за несколько лет выросла до десятков миллиардов долларов.
Так вот Амодей говорит, что тратит до 40% своего времени на культуру компании.
На первый взгляд это кажется странным. В индустрии, где всё решают модели, данные и вычислительные мощности.
Но если посмотреть глубже, в этом есть логика.
1. В технологической гонке побеждают не алгоритмы, а люди
Алгоритмы копируются. Инфраструктура догоняется.
А вот команда, которая умеет думать быстрее конкурентов, копируется гораздо сложнее.
В наукоёмких индустриях главный актив — не код, а способ мышления команды.
2. В исследовательских компаниях культура — это система принятия решений
В традиционном бизнесе культуру часто понимают как атмосферу.
В научных компаниях культура — это правила интеллектуальной игры.
— какие идеи допускаются к обсуждению
— как проходят научные споры
— сколько автономии у исследователей
— кто может остановить проект
Именно эти правила определяют, появится ли прорыв — или команда годами будет улучшать старую гипотезу.
3. Скорость мышления — культурная переменная
Большинство компаний пытаются ускорить работу через процессы:
OKR, спринты, трекеры, метрики.
Но в исследовательских командах скорость определяется не только этим.
Можно ли спорить с руководителем? Можно ли публично признать ошибку? Можно ли резко сменить направление?
Если культура этого не допускает, даже лучшие специалисты начинают двигаться медленно.
4. В длинной технологической гонке технологии выравниваются
Модели догоняются. Архитектуры повторяются. Инструменты распространяются.
А вот организационные системы остаются.
Софья Беляндинова
Дарио Амодей — человек, который сегодня управляет одной из ключевых компаний в мировой гонке искусственного интеллекта.
Anthropic появилась в 2021 году. Её основали бывшие исследователи OpenAI.
Компания создаёт семейство моделей Claude и конкурирует с Google DeepMind, Meta и OpenAI.
Среди инвесторов — Amazon и Google.
Оценка компании за несколько лет выросла до десятков миллиардов долларов.
Так вот Амодей говорит, что тратит до 40% своего времени на культуру компании.
На первый взгляд это кажется странным. В индустрии, где всё решают модели, данные и вычислительные мощности.
Но если посмотреть глубже, в этом есть логика.
1. В технологической гонке побеждают не алгоритмы, а люди
Алгоритмы копируются. Инфраструктура догоняется.
А вот команда, которая умеет думать быстрее конкурентов, копируется гораздо сложнее.
В наукоёмких индустриях главный актив — не код, а способ мышления команды.
2. В исследовательских компаниях культура — это система принятия решений
В традиционном бизнесе культуру часто понимают как атмосферу.
В научных компаниях культура — это правила интеллектуальной игры.
— какие идеи допускаются к обсуждению
— как проходят научные споры
— сколько автономии у исследователей
— кто может остановить проект
Именно эти правила определяют, появится ли прорыв — или команда годами будет улучшать старую гипотезу.
3. Скорость мышления — культурная переменная
Большинство компаний пытаются ускорить работу через процессы:
OKR, спринты, трекеры, метрики.
Но в исследовательских командах скорость определяется не только этим.
Можно ли спорить с руководителем? Можно ли публично признать ошибку? Можно ли резко сменить направление?
Если культура этого не допускает, даже лучшие специалисты начинают двигаться медленно.
4. В длинной технологической гонке технологии выравниваются
Модели догоняются. Архитектуры повторяются. Инструменты распространяются.
А вот организационные системы остаются.
Софья Беляндинова
👍12🔥4❤2
Знаете, как сооснователь Netflix Марк Рэндольф описал в LinkedIn свое личное определение успеха?
Более тридцати лет он смог строго соблюдать одно правило: каждый вторник в 17:00 он заканчивал работу и уходил на свидание с женой.
Без исключений.
Не «если получится». Не «если нет кризиса». Не «если свободен календарь».
В 17:00 он уходил.
Любая встреча должна была закончиться раньше. Любой кризис — уложиться до пяти. Если кто-то хотел что-то обсудить в 16:55, разговор происходил уже по дороге к парковке.
Во вторник вечером они шли в кино, ужинали или просто гуляли по городу.
Рэндольф пишет, что именно эти вечера сохраняли ему здравый смысл.
Он принял решение: не быть предпринимателем с седьмым стартапом и седьмой женой.
Говорит, что больше всего гордится в жизни не компаниями, которые создал.
А тем, что смог создать их, оставаясь в браке с той же женщиной, воспитывая детей, которые знают его и (насколько он может судить) любят его, и имея возможность заниматься другими важными вещами в жизни.
Это и есть его определение успеха.
Иногда настоящая дисциплина проявляется не в том, чтобы работать больше.
А в том, чтобы провести границу, через которую работа не проходит.
Потому что успех, который разрушает остальные системы жизни, успехом, на самом деле, не является.
Софья Беляндинова
Более тридцати лет он смог строго соблюдать одно правило: каждый вторник в 17:00 он заканчивал работу и уходил на свидание с женой.
Без исключений.
Не «если получится». Не «если нет кризиса». Не «если свободен календарь».
В 17:00 он уходил.
Любая встреча должна была закончиться раньше. Любой кризис — уложиться до пяти. Если кто-то хотел что-то обсудить в 16:55, разговор происходил уже по дороге к парковке.
Во вторник вечером они шли в кино, ужинали или просто гуляли по городу.
Рэндольф пишет, что именно эти вечера сохраняли ему здравый смысл.
Он принял решение: не быть предпринимателем с седьмым стартапом и седьмой женой.
Говорит, что больше всего гордится в жизни не компаниями, которые создал.
А тем, что смог создать их, оставаясь в браке с той же женщиной, воспитывая детей, которые знают его и (насколько он может судить) любят его, и имея возможность заниматься другими важными вещами в жизни.
Это и есть его определение успеха.
Иногда настоящая дисциплина проявляется не в том, чтобы работать больше.
А в том, чтобы провести границу, через которую работа не проходит.
Потому что успех, который разрушает остальные системы жизни, успехом, на самом деле, не является.
Софья Беляндинова
❤50👍14
Есть дни, которые трудно объяснить рационально.
8 марта — один из них.
С одной стороны, вроде всё понятно: праздник, цветы, поздравления.
С другой — если посмотреть вокруг, женщины давно уже не нуждаются в специальном дне, чтобы напомнить о своём существовании.
Они и так повсюду.
В переговорах. В управлении. В семьях. В решениях, которые на самом деле меняют жизнь.
Иногда кажется, что 8 марта — это день, когда мужчины на секунду останавливаются и говорят:
— Мы всё видим. Просто не всегда успеваем это сформулировать.
Потому что если убрать торжественные речи, остаётся довольно простая картина.
Женщина сегодня — это странная комбинация.
Она может обсуждать бюджет компании на миллиарды. Параллельно выбирать школу ребёнку. И при этом помнить, что в холодильнике закончился творог.
Причём делает это так, будто ничего особенного не происходит.
Мужчина в такой момент обычно совершает только одно из этих действий. (Простите, мужчины, мы вас очень любим, но вы правда однозадачные 😁)
Есть в этом что-то очень человеческое.
Женщины не любят, когда их слишком торжественно ставят на пьедестал.
И в то же время совершенно не собираются уступать своё место за столом решений.
Поэтому 8 марта — это, пожалуй, день лёгкой мужской растерянности.
Когда хочется сказать что-то важное, но получается только:
— Спасибо, что вы есть.
И если честно, иногда этого достаточно.
С 8 марта!
Софья Беляндинова
8 марта — один из них.
С одной стороны, вроде всё понятно: праздник, цветы, поздравления.
С другой — если посмотреть вокруг, женщины давно уже не нуждаются в специальном дне, чтобы напомнить о своём существовании.
Они и так повсюду.
В переговорах. В управлении. В семьях. В решениях, которые на самом деле меняют жизнь.
Иногда кажется, что 8 марта — это день, когда мужчины на секунду останавливаются и говорят:
— Мы всё видим. Просто не всегда успеваем это сформулировать.
Потому что если убрать торжественные речи, остаётся довольно простая картина.
Женщина сегодня — это странная комбинация.
Она может обсуждать бюджет компании на миллиарды. Параллельно выбирать школу ребёнку. И при этом помнить, что в холодильнике закончился творог.
Причём делает это так, будто ничего особенного не происходит.
Мужчина в такой момент обычно совершает только одно из этих действий. (Простите, мужчины, мы вас очень любим, но вы правда однозадачные 😁)
Есть в этом что-то очень человеческое.
Женщины не любят, когда их слишком торжественно ставят на пьедестал.
И в то же время совершенно не собираются уступать своё место за столом решений.
Поэтому 8 марта — это, пожалуй, день лёгкой мужской растерянности.
Когда хочется сказать что-то важное, но получается только:
— Спасибо, что вы есть.
И если честно, иногда этого достаточно.
С 8 марта!
Софья Беляндинова
❤41🔥5
С фразы «мне нужно сделать резюме» начинается значительная часть запросов на мои карьерные консультации.
Спойлер — нет, не нужно.
Почти всегда за этим стоит неправильная постановка задачи.
Речь, как правило, о том, что человек не систематизировал собственные результаты. Не выделил главную ценность своей роли для бизнеса. Не может объяснить, как именно его решения влияли на деньги, рост или устойчивость компании.
Иногда нет ясной структуры мышления: десятки задач, проектов и функций, но нет одного понятного управленческого достижения.
Иногда проблема в том, что карьера строилась внутри одной компании, и человек ни разу не переводил свой опыт на язык внешнего рынка.
Иногда — в том, что за годы работы не появился ни один сильный профессиональный контур вокруг: ни нетворка, ни репутационного следа, ни публичных кейсов.
В таких случаях работа над резюме напоминает попытку красиво упаковать неразобранный склад.
Business Insider недавно написал, что привычные резюме фактически умирают.
Некоторые компании уже прямо в вакансиях просят не присылать CV, потому что их перестали читать.
Генеративные модели сделали создание идеального резюме задачей на несколько секунд.
Рекрутеры получают сотни безупречных документов, написанных одинаковым языком, с одинаковыми формулировками и одинаковыми структурами.
Работодатели уже экспериментируют с наймом по реальным навыкам, а не по дипломам и брендам компаний в опыте.
Но демонстрация компетенций требует времени. Или невероятного креатива.
Недавно в LinkedIn разошёлся кейс.
Соискатель отправил письмо CEO компании с темой: «Ваше имя в файлах Эпштейна».
Внутри было извинение за кликбейт и просьба рассмотреть его кандидатуру на позицию маркетолога.
Вот оно — способность создавать вирусный охват, показанная сразу.
Резюме всё чаще тонет в потоке таких же стандартных резюме.
Поэтому работа с карьерой почти никогда не начинается с этого документа.
Она начинается с вопроса.
Какой реальный результат вы создаёте для системы, в которой работаете — и где это можно увидеть.
Софья Беляндинова
Спойлер — нет, не нужно.
Почти всегда за этим стоит неправильная постановка задачи.
Речь, как правило, о том, что человек не систематизировал собственные результаты. Не выделил главную ценность своей роли для бизнеса. Не может объяснить, как именно его решения влияли на деньги, рост или устойчивость компании.
Иногда нет ясной структуры мышления: десятки задач, проектов и функций, но нет одного понятного управленческого достижения.
Иногда проблема в том, что карьера строилась внутри одной компании, и человек ни разу не переводил свой опыт на язык внешнего рынка.
Иногда — в том, что за годы работы не появился ни один сильный профессиональный контур вокруг: ни нетворка, ни репутационного следа, ни публичных кейсов.
В таких случаях работа над резюме напоминает попытку красиво упаковать неразобранный склад.
Business Insider недавно написал, что привычные резюме фактически умирают.
Некоторые компании уже прямо в вакансиях просят не присылать CV, потому что их перестали читать.
Генеративные модели сделали создание идеального резюме задачей на несколько секунд.
Рекрутеры получают сотни безупречных документов, написанных одинаковым языком, с одинаковыми формулировками и одинаковыми структурами.
Работодатели уже экспериментируют с наймом по реальным навыкам, а не по дипломам и брендам компаний в опыте.
Но демонстрация компетенций требует времени. Или невероятного креатива.
Недавно в LinkedIn разошёлся кейс.
Соискатель отправил письмо CEO компании с темой: «Ваше имя в файлах Эпштейна».
Внутри было извинение за кликбейт и просьба рассмотреть его кандидатуру на позицию маркетолога.
Вот оно — способность создавать вирусный охват, показанная сразу.
Резюме всё чаще тонет в потоке таких же стандартных резюме.
Поэтому работа с карьерой почти никогда не начинается с этого документа.
Она начинается с вопроса.
Какой реальный результат вы создаёте для системы, в которой работаете — и где это можно увидеть.
Софья Беляндинова
❤16👍7🤔1
Как принимать решения, не нарушая собственных принципов?
Большинство людей считают, что принципиальные решения принимаются в моменте.
Как будто есть одна точка, где нужно «проявить характер»: сказать нет, пойти против давления, отказаться от удобного компромисса.
Но на практике такие решения почти никогда не рождаются спонтанно.
Они являются следствием более глубокой конструкции — того, как человек соединяет свою идентичность, контекст ситуации и действие.
Недавно в Harvard Business Review описали модель, которую называют компасом принципиальности.
Её идея довольно проста: сложные решения проходят через три последовательных вопроса.
Первый вопрос — кто я?
Какие ценности я считаю своими. Какие границы для меня не обсуждаются. За что я готов нести репутационный риск.
Второй вопрос — что это за ситуация на самом деле?
Насколько она действительно критична. Какие последствия будут у действия или бездействия. Кто и какие риски в этой системе несёт.
Что делает человек вроде меня в такой ситуации?
Какое действие соответствует моей роли, ценностям и ответственности.
Когда человек в позиции власти действует из принципов, это меняет поведение всей системы.
Снижается страх. Люди начинают говорить честнее. Команда видит, что границы существуют не только на уровне слов.
И наоборот.
Если лидер регулярно отказывается от собственных принципов ради удобства, система очень быстро учится тому же.
Софья Беляндинова
Большинство людей считают, что принципиальные решения принимаются в моменте.
Как будто есть одна точка, где нужно «проявить характер»: сказать нет, пойти против давления, отказаться от удобного компромисса.
Но на практике такие решения почти никогда не рождаются спонтанно.
Они являются следствием более глубокой конструкции — того, как человек соединяет свою идентичность, контекст ситуации и действие.
Недавно в Harvard Business Review описали модель, которую называют компасом принципиальности.
Её идея довольно проста: сложные решения проходят через три последовательных вопроса.
Первый вопрос — кто я?
Какие ценности я считаю своими. Какие границы для меня не обсуждаются. За что я готов нести репутационный риск.
Второй вопрос — что это за ситуация на самом деле?
Насколько она действительно критична. Какие последствия будут у действия или бездействия. Кто и какие риски в этой системе несёт.
Что делает человек вроде меня в такой ситуации?
Какое действие соответствует моей роли, ценностям и ответственности.
Когда человек в позиции власти действует из принципов, это меняет поведение всей системы.
Снижается страх. Люди начинают говорить честнее. Команда видит, что границы существуют не только на уровне слов.
И наоборот.
Если лидер регулярно отказывается от собственных принципов ради удобства, система очень быстро учится тому же.
Софья Беляндинова
👍12❤5
Внешний эксперт в параллель к вам: что это значит и как не проиграть
Знаете, что я вижу всё чаще в последние полтора года?
Акционер нанимает внешнего человека. Не вместо директора — рядом. Официально: «для усиления», «по узкой задаче», «временно».
Это называется shadowing. Оттенение.
И я вам скажу прямо: когда к топу приставляют тень — это не про задачу. Это про сомнение.
Акционер уже давно что-то видит. Возможно, несколько кварталов смотрит и думает. Но менять топа — дорого, долго, рискованно.
Поэтому он делает промежуточный ход. Ставит рядом человека, который либо вытащит систему, либо покажет, где именно она сыплется.
Хирург откладывает операцию. Пока.
Для самого топ-менеджера это развилка с очень понятными исходами.
Первый — прочитать как угрозу. Начать держать оборону. Ограничивать доступ. Смотреть на «тень» как на засланного казачка. Этот путь почти всегда ускоряет то, чего человек боится.
Второй — прочитать как шанс. Использовать чужую экспертизу в своих интересах. Показать, что умеешь встраивать новые ресурсы в систему, а не воевать с ними.
Я видела оба варианта. Много раз.
Те, кто чувствует себя уязвимо — встают в стойку. Те, кто уверен в себе — начинают с вопроса «чем вы можете быть мне полезны?»
Акционер видит и первое, и второе. Очень отчётливо.
Поэтому если рядом с вами появилась тень — не тратьте время на вопрос «зачем они так».
Тратьте на другой:
Что именно я хочу, чтобы они здесь увидели?
Вот это и есть управленческая зрелость. Не когда всё хорошо. А когда прямо над тобой — знак вопроса.
Софья Беляндинова
Знаете, что я вижу всё чаще в последние полтора года?
Акционер нанимает внешнего человека. Не вместо директора — рядом. Официально: «для усиления», «по узкой задаче», «временно».
Это называется shadowing. Оттенение.
И я вам скажу прямо: когда к топу приставляют тень — это не про задачу. Это про сомнение.
Акционер уже давно что-то видит. Возможно, несколько кварталов смотрит и думает. Но менять топа — дорого, долго, рискованно.
Поэтому он делает промежуточный ход. Ставит рядом человека, который либо вытащит систему, либо покажет, где именно она сыплется.
Хирург откладывает операцию. Пока.
Для самого топ-менеджера это развилка с очень понятными исходами.
Первый — прочитать как угрозу. Начать держать оборону. Ограничивать доступ. Смотреть на «тень» как на засланного казачка. Этот путь почти всегда ускоряет то, чего человек боится.
Второй — прочитать как шанс. Использовать чужую экспертизу в своих интересах. Показать, что умеешь встраивать новые ресурсы в систему, а не воевать с ними.
Я видела оба варианта. Много раз.
Те, кто чувствует себя уязвимо — встают в стойку. Те, кто уверен в себе — начинают с вопроса «чем вы можете быть мне полезны?»
Акционер видит и первое, и второе. Очень отчётливо.
Поэтому если рядом с вами появилась тень — не тратьте время на вопрос «зачем они так».
Тратьте на другой:
Что именно я хочу, чтобы они здесь увидели?
Вот это и есть управленческая зрелость. Не когда всё хорошо. А когда прямо над тобой — знак вопроса.
Софья Беляндинова
👍20❤10🔥1💯1
Skill-based hiring: почему 93% кандидатов не проходят — и как попасть в оставшиеся 7%
Большинство людей до сих пор упаковывают себя по одной схеме.
Название компании. Должность. Годы. Снова название компании.
Логика понятная. Двадцать лет она работала безотказно. А потом — без объявлений, без прощального ужина — перестала.
Сегодня 93% работодателей говорят, что кандидаты не дотягивают до реальных требований роли. Девяносто три. Это не «некоторые». Это почти все.
Но вакансий при этом мало, а хороших управленцев — не хватает. Парадокс? Нет. Это и есть суть проблемы.
Компании ищут человека под задачу. А приходит человек с резюме под должность.
Разница небольшая на первый взгляд. На деле — пропасть.
«Выстраивал стратегию» — это не навык. Это сочинение как я провел это лето.
«Сократил стоимость привлечения клиента вдвое за восемь месяцев на падающем рынке» — вот это навык. Это уже разговор.
Спросите себя:
Что вы умеете делать лучше большинства — и как это можно измерить?
Не «управлять людьми». Не «мыслить стратегически». Конкретно. В каком контексте. С каким результатом. Желательно в цифрах.
Большинство людей на этом месте замолкают. Не потому что нечего сказать. А потому что никогда не переводили свой опыт на этот язык.
К 2029 году число руководящих должностей в России сократится больше чем на полмиллиона.
Управленческой надстройки станет меньше. Конкуренция за хорошие позиции — больше.
Есть интересное наблюдение с другой стороны этого уравнения.
Компании, которые громче всех жалуются на «отсутствие сильных кандидатов», часто сами не прошли бы этот тест.
Спросите их: кого именно вы ищете — и за несколькими ответами «опытный», «сильный», «с рынка» обнаружится пустота. Нет задачи. Нет контекста. Нет понимания, какая компетенция нужна именно сейчас и почему.
Когда у компании нет чёткого ответа на вопрос «кто нам нужен и зачем» — воронка найма превращается в сито с дырами.
Люди приходят, не совпадают с ожиданиями, уходят. Или остаются — но не там, где нужно. Бизнес теряет время и деньги, а убеждает себя, что «хороших людей просто нет».
Хороших людей достаточно. Просто их нужно уметь искать — и уметь формулировать, кого именно.
Это и есть то, чем я занимаюсь. С обеих сторон.
Софья Беляндинова
Большинство людей до сих пор упаковывают себя по одной схеме.
Название компании. Должность. Годы. Снова название компании.
Логика понятная. Двадцать лет она работала безотказно. А потом — без объявлений, без прощального ужина — перестала.
Сегодня 93% работодателей говорят, что кандидаты не дотягивают до реальных требований роли. Девяносто три. Это не «некоторые». Это почти все.
Но вакансий при этом мало, а хороших управленцев — не хватает. Парадокс? Нет. Это и есть суть проблемы.
Компании ищут человека под задачу. А приходит человек с резюме под должность.
Разница небольшая на первый взгляд. На деле — пропасть.
«Выстраивал стратегию» — это не навык. Это сочинение как я провел это лето.
«Сократил стоимость привлечения клиента вдвое за восемь месяцев на падающем рынке» — вот это навык. Это уже разговор.
Спросите себя:
Что вы умеете делать лучше большинства — и как это можно измерить?
Не «управлять людьми». Не «мыслить стратегически». Конкретно. В каком контексте. С каким результатом. Желательно в цифрах.
Большинство людей на этом месте замолкают. Не потому что нечего сказать. А потому что никогда не переводили свой опыт на этот язык.
К 2029 году число руководящих должностей в России сократится больше чем на полмиллиона.
Управленческой надстройки станет меньше. Конкуренция за хорошие позиции — больше.
Есть интересное наблюдение с другой стороны этого уравнения.
Компании, которые громче всех жалуются на «отсутствие сильных кандидатов», часто сами не прошли бы этот тест.
Спросите их: кого именно вы ищете — и за несколькими ответами «опытный», «сильный», «с рынка» обнаружится пустота. Нет задачи. Нет контекста. Нет понимания, какая компетенция нужна именно сейчас и почему.
Когда у компании нет чёткого ответа на вопрос «кто нам нужен и зачем» — воронка найма превращается в сито с дырами.
Люди приходят, не совпадают с ожиданиями, уходят. Или остаются — но не там, где нужно. Бизнес теряет время и деньги, а убеждает себя, что «хороших людей просто нет».
Хороших людей достаточно. Просто их нужно уметь искать — и уметь формулировать, кого именно.
Это и есть то, чем я занимаюсь. С обеих сторон.
Софья Беляндинова
👍22🔥9❤3
Россия так и не договорилась, кто такой CPO.
Откуда взялась роль
Исторически продуктом занимался кто попало — маркетинг, разработка, дизайн. Каждый тянул в свою сторону. С ростом технологичных компаний это перестало работать. Продукт стал слишком сложным, чтобы оставаться ничьим.
CPO — это тот, кто отвечает на вопрос «что мы строим и зачем», пока CTO отвечает на вопрос «как». Звучит чисто. На практике граница всегда была размытой.
Что такое product-led company
В 2016 году венчурный инвестор Блейк Бартлетт из OpenView Partners придумал термин product-led growth. Перебрал больше ста вариантов названий — остановился на том, что просто звучало.
Суть простая: продукт продаёт себя сам. Slack, Dropbox, Zoom — пользователи начинали бесплатно, влюблялись, платили. Никаких холодных звонков.
В классическом понимании product-led компания — это когда весь бизнес выстроен вокруг того, чтобы пользователь как можно быстрее получил ценность.
Что произошло в России
Российский бизнес услышал «product-led growth» — и захотел тоже. Если Яндекс строит продуктовую вертикаль, значит, и нам нужен CPO.
Но здесь случилась подмена понятий.
PLG в западном понимании предполагает продукт с вирусностью, самообслуживанием, метриками активации. Продукт буквально работает как отдел продаж. Для этого нужна очень конкретная архитектура — и технологическая, и организационная.
В России CPO нанимали не потому что эта архитектура есть. А потому что модно. Потому что инвесторы спрашивали: «А кто у вас отвечает за продукт?»
В итоге в одной компании CPO выстраивал процессы между разработчиками. В другой — думал над монетизацией. В третьей — «строил продуктовую культуру», что бы это ни значило.
2022-й унёс часть сильных людей. Оставшиеся подорожали — не потому что выросли, а потому что их стало меньше. В 2024-м советы директоров задали вопрос, который должны были задать в 2021-м.
За что именно мы платим?
Ведь с самого начала никто не договорился, в чём измеряется его ценность. Зарплатный рост замедлился. Часть позиций исчезла или переименовалась.
Но сильные CPO в России есть.
Они думают рынками, а не фичами
Не «добавим кнопку» и не «улучшим онбординг». А: где следующие 10 миллионов пользователей, почему они ещё не наши, и что нужно изменить в продукте, чтобы это исправить.
Они владеют данными как первым языком
Они умеют работать с неопределённостью без паралича
Продукт всегда строится в условиях неполной информации. Сильный CPO принимает решение при 60% данных, запускает, учится, корректирует. .
Они понимают дистрибуцию так же хорошо, как продукт
Лучший продукт без правильного go-to-market — мёртв. Сильный CPO думает о том, как продукт попадает к пользователю, с первого дня.
Они говорят на языке совета директоров
Не «нам нужно больше ресурсов на разработку». А: вот рыночная возможность, вот наша текущая позиция, вот что нужно сделать и что это даст бизнесу через 18 месяцев.
Они строят организацию, а не только продукт
Лучшие CPO в мире — Гибсон Бидл из Netflix, Стюарт Баттерфилд из Slack — понимали: их главный продукт это команда продакт-менеджеров. Нанимают людей, которые умнее их в своей зоне. Создают среду, где хорошие решения возникают без их участия.
Софья Беляндинова
Откуда взялась роль
Исторически продуктом занимался кто попало — маркетинг, разработка, дизайн. Каждый тянул в свою сторону. С ростом технологичных компаний это перестало работать. Продукт стал слишком сложным, чтобы оставаться ничьим.
CPO — это тот, кто отвечает на вопрос «что мы строим и зачем», пока CTO отвечает на вопрос «как». Звучит чисто. На практике граница всегда была размытой.
Что такое product-led company
В 2016 году венчурный инвестор Блейк Бартлетт из OpenView Partners придумал термин product-led growth. Перебрал больше ста вариантов названий — остановился на том, что просто звучало.
Суть простая: продукт продаёт себя сам. Slack, Dropbox, Zoom — пользователи начинали бесплатно, влюблялись, платили. Никаких холодных звонков.
В классическом понимании product-led компания — это когда весь бизнес выстроен вокруг того, чтобы пользователь как можно быстрее получил ценность.
Что произошло в России
Российский бизнес услышал «product-led growth» — и захотел тоже. Если Яндекс строит продуктовую вертикаль, значит, и нам нужен CPO.
Но здесь случилась подмена понятий.
PLG в западном понимании предполагает продукт с вирусностью, самообслуживанием, метриками активации. Продукт буквально работает как отдел продаж. Для этого нужна очень конкретная архитектура — и технологическая, и организационная.
В России CPO нанимали не потому что эта архитектура есть. А потому что модно. Потому что инвесторы спрашивали: «А кто у вас отвечает за продукт?»
В итоге в одной компании CPO выстраивал процессы между разработчиками. В другой — думал над монетизацией. В третьей — «строил продуктовую культуру», что бы это ни значило.
2022-й унёс часть сильных людей. Оставшиеся подорожали — не потому что выросли, а потому что их стало меньше. В 2024-м советы директоров задали вопрос, который должны были задать в 2021-м.
За что именно мы платим?
Ведь с самого начала никто не договорился, в чём измеряется его ценность. Зарплатный рост замедлился. Часть позиций исчезла или переименовалась.
Но сильные CPO в России есть.
Они думают рынками, а не фичами
Не «добавим кнопку» и не «улучшим онбординг». А: где следующие 10 миллионов пользователей, почему они ещё не наши, и что нужно изменить в продукте, чтобы это исправить.
Они владеют данными как первым языком
Они умеют работать с неопределённостью без паралича
Продукт всегда строится в условиях неполной информации. Сильный CPO принимает решение при 60% данных, запускает, учится, корректирует. .
Они понимают дистрибуцию так же хорошо, как продукт
Лучший продукт без правильного go-to-market — мёртв. Сильный CPO думает о том, как продукт попадает к пользователю, с первого дня.
Они говорят на языке совета директоров
Не «нам нужно больше ресурсов на разработку». А: вот рыночная возможность, вот наша текущая позиция, вот что нужно сделать и что это даст бизнесу через 18 месяцев.
Они строят организацию, а не только продукт
Лучшие CPO в мире — Гибсон Бидл из Netflix, Стюарт Баттерфилд из Slack — понимали: их главный продукт это команда продакт-менеджеров. Нанимают людей, которые умнее их в своей зоне. Создают среду, где хорошие решения возникают без их участия.
Софья Беляндинова
❤18👍5🔥4
Эгоистичная мораль
Нас учили быть хорошими людьми ради других.
Но есть версия этой истории, в которой всё то же самое — ради себя.
Быть честным — не потому что так правильно. А потому что ложь требует ресурсов. Она занимает оперативную память, которая нужна для другого. Честность освобождает голову и одновременно отфильтровывает людей, с которыми вам не по пути.
Быть этичным — потому что этика работает как магнит. Она притягивает к вам других этичных людей в сети. Среда — это не фон. Это и есть результат.
Любить — потому что состояние влюблённости субъективно ценнее, чем быть любимым. Только не ждите многого в ответ.
Быть скромным — потому что чем серьёзнее вы относитесь к себе, тем меньше места остаётся для всего остального. Мир перестаёт вас удивлять.
Жить экономно — когда вы тратите значительно меньше, чем зарабатываете, деньги перестают управлять вашими решениями.
Прощать — ради себя, не ради того, кто причинил боль. Обида — это аренда чужого человека в вашей голове. Но форсировать прощение не получится. Оно либо приходит, либо нет.
Сохранять спокойствие — потому что злость сжигает вас прежде, чем достигает цели. Хладнокровный человек эффективнее.
Оставаться порядочным — потому что самооценка — это репутация перед самим собой. И вы всегда будете знать правду о том, что произошло.
Добродетель не требует жертв. Она вам выгодна.
Софья Беляндинова
Нас учили быть хорошими людьми ради других.
Но есть версия этой истории, в которой всё то же самое — ради себя.
Быть честным — не потому что так правильно. А потому что ложь требует ресурсов. Она занимает оперативную память, которая нужна для другого. Честность освобождает голову и одновременно отфильтровывает людей, с которыми вам не по пути.
Быть этичным — потому что этика работает как магнит. Она притягивает к вам других этичных людей в сети. Среда — это не фон. Это и есть результат.
Любить — потому что состояние влюблённости субъективно ценнее, чем быть любимым. Только не ждите многого в ответ.
Быть скромным — потому что чем серьёзнее вы относитесь к себе, тем меньше места остаётся для всего остального. Мир перестаёт вас удивлять.
Жить экономно — когда вы тратите значительно меньше, чем зарабатываете, деньги перестают управлять вашими решениями.
Прощать — ради себя, не ради того, кто причинил боль. Обида — это аренда чужого человека в вашей голове. Но форсировать прощение не получится. Оно либо приходит, либо нет.
Сохранять спокойствие — потому что злость сжигает вас прежде, чем достигает цели. Хладнокровный человек эффективнее.
Оставаться порядочным — потому что самооценка — это репутация перед самим собой. И вы всегда будете знать правду о том, что произошло.
Добродетель не требует жертв. Она вам выгодна.
Софья Беляндинова
❤22🔥10👍8❤🔥7👏1
Нанял звезду. Получил проблему.
Ко мне обратился собственник компании. За полтора года сменились два коммерческих директора. Один ушёл сам через четыре месяца. Второго уволил он.
Оба были людьми с именем. Из крупных федеральных игроков, с командами, с цифрами. На интервью все были в восторге.
Дальше — история, которую я слышу с пугающей регулярностью.
Оба действительно были звёздами. В своих прежних системах.
Большая корпорация, отлаженные процессы, бренд, который открывает двери, маркетинговый бюджет, который закрывает ошибки. Там они были хороши.
Люди пришли строить стратегию. А нужно было сначала залезть в окопы.
Три ошибки были сделаны ещё до того, как первый из них вышел на работу.
Искали по бренду, а не по задаче. Вопрос стоял не «кто нам нужен», а «кого мы можем заполучить».
Громкое имя в резюме успокоило тревогу — и отключило критическое мышление.
На интервью компанию продавали, а кандидата не проверяли. Собственник хотел, чтобы звезда согласилась — и рисовал картину. Кандидат видел то, что хотел видеть. Никто не говорил правду.
Не проверили, умеет ли человек работать без инфраструктуры.
Один вопрос мог изменить всё: попросить рассказать о моменте, когда ресурсов не было — и что было сделано. Его не задали ни разу.
Прежде чем начать поиск, я провела с собственником три часа.
Не про то, кто им нужен — это знают все. А про то, что происходит внутри прямо сейчас.
Какие первые 90 дней на самом деле. Где заканчиваются полномочия нового человека и начинается зона собственника.
Портрет изменился полностью.
Нужен был не звёздный директор из федеральной компании. А человек, который кайфует от построения с нуля. Который нормально переносит хаос. Который умеет выигрывать без бюджета.
Такого нашли за семь недель. Работает там уже полтора года.
Дорогой найм — это не высокая зарплата. Дорогой найм — это когда человек не приживается.
Четыре месяца потерянного времени, демотивированная команда, откат в переговорах с ключевыми клиентами — это в разы дороже любого гонорара.
Большинство ошибок найма совершается до того, как поиск начался.
Софья Беляндинова
Ко мне обратился собственник компании. За полтора года сменились два коммерческих директора. Один ушёл сам через четыре месяца. Второго уволил он.
Оба были людьми с именем. Из крупных федеральных игроков, с командами, с цифрами. На интервью все были в восторге.
Дальше — история, которую я слышу с пугающей регулярностью.
Оба действительно были звёздами. В своих прежних системах.
Большая корпорация, отлаженные процессы, бренд, который открывает двери, маркетинговый бюджет, который закрывает ошибки. Там они были хороши.
Люди пришли строить стратегию. А нужно было сначала залезть в окопы.
Три ошибки были сделаны ещё до того, как первый из них вышел на работу.
Искали по бренду, а не по задаче. Вопрос стоял не «кто нам нужен», а «кого мы можем заполучить».
Громкое имя в резюме успокоило тревогу — и отключило критическое мышление.
На интервью компанию продавали, а кандидата не проверяли. Собственник хотел, чтобы звезда согласилась — и рисовал картину. Кандидат видел то, что хотел видеть. Никто не говорил правду.
Не проверили, умеет ли человек работать без инфраструктуры.
Один вопрос мог изменить всё: попросить рассказать о моменте, когда ресурсов не было — и что было сделано. Его не задали ни разу.
Прежде чем начать поиск, я провела с собственником три часа.
Не про то, кто им нужен — это знают все. А про то, что происходит внутри прямо сейчас.
Какие первые 90 дней на самом деле. Где заканчиваются полномочия нового человека и начинается зона собственника.
Портрет изменился полностью.
Нужен был не звёздный директор из федеральной компании. А человек, который кайфует от построения с нуля. Который нормально переносит хаос. Который умеет выигрывать без бюджета.
Такого нашли за семь недель. Работает там уже полтора года.
Дорогой найм — это не высокая зарплата. Дорогой найм — это когда человек не приживается.
Четыре месяца потерянного времени, демотивированная команда, откат в переговорах с ключевыми клиентами — это в разы дороже любого гонорара.
Большинство ошибок найма совершается до того, как поиск начался.
Софья Беляндинова
❤25💯11🔥9👍1
Понедельник. Тревога уже включилась.
Ещё нет десяти утра, а в голове уже крутится список того, что может пойти не так.
Переговоры на этой неделе. Человек, который не даёт ответ. Решение, которое никак не принимается. Добавим переживания о судьбах мира и приправим давящим информационным фоном.
Это не слабость и не катастрофа. Это просто то, как устроен мозг человека, который несёт ответственность.
Но есть одно простое наблюдение, которое мне помогает.
Тревога почти всегда живёт за пределами ближайших 48 часов.
Не сегодня. Не завтра. Где-то там — в пятнице, в следующем месяце, в сценарии, который ещё не случился и, возможно, не случится никогда.
Я называю это горизонтом 48.
Простое упражнение. Возьмите всё, что тревожит прямо сейчас — и честно ответьте по каждому пункту: это случится в ближайшие двое суток?
Почти всегда ответ — нет.
Это не значит, что проблем не существует. Они существуют. Но прямо сейчас, в эти конкретные 48 часов, большинство из них — это сценарии, не реальность.
То, что реально в ближайшие двое суток — это и есть ваша работа на сегодня. Всё остальное может подождать до среды.
Мозг успокаивается не от того, что проблемы исчезают. А от того, что получает конкретную задачу вместо размытого ужаса.
Попробуйте прямо сейчас.
Софья Беляндинова
Ещё нет десяти утра, а в голове уже крутится список того, что может пойти не так.
Переговоры на этой неделе. Человек, который не даёт ответ. Решение, которое никак не принимается. Добавим переживания о судьбах мира и приправим давящим информационным фоном.
Это не слабость и не катастрофа. Это просто то, как устроен мозг человека, который несёт ответственность.
Но есть одно простое наблюдение, которое мне помогает.
Тревога почти всегда живёт за пределами ближайших 48 часов.
Не сегодня. Не завтра. Где-то там — в пятнице, в следующем месяце, в сценарии, который ещё не случился и, возможно, не случится никогда.
Я называю это горизонтом 48.
Простое упражнение. Возьмите всё, что тревожит прямо сейчас — и честно ответьте по каждому пункту: это случится в ближайшие двое суток?
Почти всегда ответ — нет.
Это не значит, что проблем не существует. Они существуют. Но прямо сейчас, в эти конкретные 48 часов, большинство из них — это сценарии, не реальность.
То, что реально в ближайшие двое суток — это и есть ваша работа на сегодня. Всё остальное может подождать до среды.
Мозг успокаивается не от того, что проблемы исчезают. А от того, что получает конкретную задачу вместо размытого ужаса.
Попробуйте прямо сейчас.
Софья Беляндинова
❤29
Вы знаете, сколько стоите. Вы просто считаете не то.
Большинство людей оценивают себя в вакууме.
Опыт, лет в профессии, список компаний в резюме. Это не ценность. Это биография.
Ценность — это конкретный ответ на конкретный бизнес-вопрос. Сколько стоит компании отсутствие человека, который умеет делать то, что умеете вы.
Я работаю с руководителями уже много лет. И вижу два полюса, между которыми почти никто не находит середину.
Первый — человек в облаках. Он знает, что стоит дорого. Говорит об этом уверенно. Но когда доходит до конкретики — не может объяснить, что именно изменится в бизнесе с его приходом. Или не может донести актуальность своих компетенций не для «вчера», а для «сегодня».
Второй — человек на дне. Он сделал многое. За него говорят результаты. Но он так привык доказывать, что разучился предъявлять. Соглашается на меньшее. Объясняет там, где должен называть условия.
Трезвая оценка себя — это задача, которую многим бывает сложно решить, поэтому я придумала для вас фреймворк PRICE — это пять вопросов, которые возвращают трезвость.
P — Problem you solve Не экспертиза. Не опыт. Конкретная проблема конкретного бизнеса, которую ты закрываешь. Чем точнее формулировка — тем выше цена.
R — Revenue impact Как твоя работа влияет на деньги. Прямо или косвенно. Выручка, которую вырастил. Потери, которые предотвратил. Решение, которое сэкономило квартал.
I — Irreplaceability Сколько времени и денег уйдёт, чтобы найти и вырастить замену. Это и есть твоя реальная стоимость — не то, что ты просишь, а то, чего будет стоить твоё отсутствие.
C — Context of the moment Ценность не постоянна. Один и тот же человек стоит по-разному в компании на стадии хаоса и в компании на стадии масштабирования. Умеешь ли ты читать, в какой момент ты особенно нужен — и предъявлять себя именно там.
E — Evidence in numbers Какие цифры ты можешь назвать прямо сейчас. Не ощущения — данные. Рынок платит не за биографию. Рынок платит за доказательства.
Делай что должен — и будь что будет. Но сначала разберись, что ты должен рынку. И что рынок должен тебе.
Софья Беляндинова
Большинство людей оценивают себя в вакууме.
Опыт, лет в профессии, список компаний в резюме. Это не ценность. Это биография.
Ценность — это конкретный ответ на конкретный бизнес-вопрос. Сколько стоит компании отсутствие человека, который умеет делать то, что умеете вы.
Я работаю с руководителями уже много лет. И вижу два полюса, между которыми почти никто не находит середину.
Первый — человек в облаках. Он знает, что стоит дорого. Говорит об этом уверенно. Но когда доходит до конкретики — не может объяснить, что именно изменится в бизнесе с его приходом. Или не может донести актуальность своих компетенций не для «вчера», а для «сегодня».
Второй — человек на дне. Он сделал многое. За него говорят результаты. Но он так привык доказывать, что разучился предъявлять. Соглашается на меньшее. Объясняет там, где должен называть условия.
Трезвая оценка себя — это задача, которую многим бывает сложно решить, поэтому я придумала для вас фреймворк PRICE — это пять вопросов, которые возвращают трезвость.
P — Problem you solve Не экспертиза. Не опыт. Конкретная проблема конкретного бизнеса, которую ты закрываешь. Чем точнее формулировка — тем выше цена.
R — Revenue impact Как твоя работа влияет на деньги. Прямо или косвенно. Выручка, которую вырастил. Потери, которые предотвратил. Решение, которое сэкономило квартал.
I — Irreplaceability Сколько времени и денег уйдёт, чтобы найти и вырастить замену. Это и есть твоя реальная стоимость — не то, что ты просишь, а то, чего будет стоить твоё отсутствие.
C — Context of the moment Ценность не постоянна. Один и тот же человек стоит по-разному в компании на стадии хаоса и в компании на стадии масштабирования. Умеешь ли ты читать, в какой момент ты особенно нужен — и предъявлять себя именно там.
E — Evidence in numbers Какие цифры ты можешь назвать прямо сейчас. Не ощущения — данные. Рынок платит не за биографию. Рынок платит за доказательства.
Делай что должен — и будь что будет. Но сначала разберись, что ты должен рынку. И что рынок должен тебе.
Софья Беляндинова
🔥29👍10❤7
Облагороженная жадность
Корпоративная среда сделала изящную вещь.
Она не стала бороться с худшим в человеке — жадностью, тщеславием, безжалостностью. Вместо этого она сделала кое-что гораздо практичнее: переименовала это. Упаковала в язык науки, добавила кейсы, графики, латынь — и встроила в культуру как норму.
И это интересно.
Посмотрите, как изменился язык.
Жадность стала «максимизацией акционерной стоимости». Тщеславие — «личным брендом». Безжалостность — «жёстким лидерством».
Каждый порок нашёл свой эвфемизм. И в этом есть логика — бизнес-среда искала язык, который позволяет принимать трудные решения не разрушаясь морально. Это понятно. Проблема в том, что язык со временем начинает формировать не только описание решений, но и сами решения.
Когда увольнение называется «оптимизацией» — с ним легче жить. Когда манипуляция называется «управлением ожиданиями» — она становится технически допустимой. Язык делает определённые вещи психологически доступными. И постепенно в корпоративной культуре складывается негласный консенсус: побеждает тот, кто готов на больше.
Но вот что любопытно.
Данные говорят об обратном.
Компании с высоким уровнем доверия внутри показывают результаты лучше, чем компании, построенные на конкуренции и страхе. Лидеры, которые последовательны и предсказуемы — а не харизматичны и непредсказуемы — строят более устойчивые организации. Долгосрочные партнёрства, основанные на честности, генерируют больше денег, чем разовые сделки, выжатые до предела.
Это не моралистика. Это просто другая бизнес-модель — и она работает.
Проблема в том, что она работает на длинной дистанции. А корпоративный мир часто заточен под квартальный отчёт.
Так как же побеждать не из пороков — практически?
Первое: сделать честность конкурентным преимуществом, а не этической позицией. Люди катастрофически устали от корпоративного языка, за которым ничего нет. Компания или человек, который говорит прямо — что умеет, чего не умеет, где ошибся — выделяется мгновенно. Не потому что это красиво. Потому что это редко.
Второе: строить репутацию как актив, а не как PR. Репутация в деловом мире — это сложные проценты. Она накапливается медленно и работает долго. Люди, которые не обманывают в мелочах, получают доступ к большим возможностям — просто потому что им доверяют. Это не альтруизм, это расчёт с другим горизонтом.
Третье: отличать амбицию от тщеславия. Амбиция — это хотеть сделать что-то значимое. Тщеславие — это хотеть, чтобы все знали, что ты это сделал. Первое двигает вперёд. Второе потребляет огромное количество энергии на управление чужим восприятием — и это очень дорого, просто счёт приходит не сразу.
Четвёртое: вернуть вопрос «зачем» в принятие решений. Не как философию, а как инструмент. Зачем мы это делаем? Что конкретно происходит с конкретными людьми в результате? Этот вопрос не замедляет бизнес — он убирает из него огромное количество лишнего, которое потребляет ресурсы и не создаёт ничего ценного.
Корпоративная культура облагородила пороки — и это работало. Работало достаточно долго, чтобы стать нормой.
Но норма — это не единственный способ. И часто не самый умный.
Софья Беляндинова
Корпоративная среда сделала изящную вещь.
Она не стала бороться с худшим в человеке — жадностью, тщеславием, безжалостностью. Вместо этого она сделала кое-что гораздо практичнее: переименовала это. Упаковала в язык науки, добавила кейсы, графики, латынь — и встроила в культуру как норму.
И это интересно.
Посмотрите, как изменился язык.
Жадность стала «максимизацией акционерной стоимости». Тщеславие — «личным брендом». Безжалостность — «жёстким лидерством».
Каждый порок нашёл свой эвфемизм. И в этом есть логика — бизнес-среда искала язык, который позволяет принимать трудные решения не разрушаясь морально. Это понятно. Проблема в том, что язык со временем начинает формировать не только описание решений, но и сами решения.
Когда увольнение называется «оптимизацией» — с ним легче жить. Когда манипуляция называется «управлением ожиданиями» — она становится технически допустимой. Язык делает определённые вещи психологически доступными. И постепенно в корпоративной культуре складывается негласный консенсус: побеждает тот, кто готов на больше.
Но вот что любопытно.
Данные говорят об обратном.
Компании с высоким уровнем доверия внутри показывают результаты лучше, чем компании, построенные на конкуренции и страхе. Лидеры, которые последовательны и предсказуемы — а не харизматичны и непредсказуемы — строят более устойчивые организации. Долгосрочные партнёрства, основанные на честности, генерируют больше денег, чем разовые сделки, выжатые до предела.
Это не моралистика. Это просто другая бизнес-модель — и она работает.
Проблема в том, что она работает на длинной дистанции. А корпоративный мир часто заточен под квартальный отчёт.
Так как же побеждать не из пороков — практически?
Первое: сделать честность конкурентным преимуществом, а не этической позицией. Люди катастрофически устали от корпоративного языка, за которым ничего нет. Компания или человек, который говорит прямо — что умеет, чего не умеет, где ошибся — выделяется мгновенно. Не потому что это красиво. Потому что это редко.
Второе: строить репутацию как актив, а не как PR. Репутация в деловом мире — это сложные проценты. Она накапливается медленно и работает долго. Люди, которые не обманывают в мелочах, получают доступ к большим возможностям — просто потому что им доверяют. Это не альтруизм, это расчёт с другим горизонтом.
Третье: отличать амбицию от тщеславия. Амбиция — это хотеть сделать что-то значимое. Тщеславие — это хотеть, чтобы все знали, что ты это сделал. Первое двигает вперёд. Второе потребляет огромное количество энергии на управление чужим восприятием — и это очень дорого, просто счёт приходит не сразу.
Четвёртое: вернуть вопрос «зачем» в принятие решений. Не как философию, а как инструмент. Зачем мы это делаем? Что конкретно происходит с конкретными людьми в результате? Этот вопрос не замедляет бизнес — он убирает из него огромное количество лишнего, которое потребляет ресурсы и не создаёт ничего ценного.
Корпоративная культура облагородила пороки — и это работало. Работало достаточно долго, чтобы стать нормой.
Но норма — это не единственный способ. И часто не самый умный.
Софья Беляндинова
🔥18❤8👍7💯2
Почему нам на самом деле не нужны Бриджертоны и джанкфуд
Когда плохо - кажется, что единственное спасение - это что-то лёгкое, быстрое, приятное. Дофаминовая жвачка. Никаких усилий, никаких требований, просто чтобы стало чуть легче прямо сейчас.
И на короткой дистанции это работает. В этом и проблема.
На длинной — не работает совсем.
Потому что бегство в лёгкое не делает вас более подготовленным к тому, от чего вы убегаете. Оно делает вас менее подготовленным. Каждый раз, когда вместо встречи с реальностью вы выбираете красивую картинку — вы немного сильнее убеждаете себя, что реальность невыносима без анестезии.
А она не невыносима. Просто требует усилий.
Душа обязана трудиться — и это не наказание.
Сложное кино, тяжёлая книга, музыка с настоящей болью внутри — это не про аскезу и не про то, чтобы страдать вместо удовольствия. Это про то, что когда вы позволяете себе встречаться со сложным в искусстве — вы тренируете способность встречаться со сложным в жизни. Не разрушаясь. Не впадая в панику.
Лёгкий контент эту способность не тренирует. Он её потихоньку съедает.
И здесь важно не обманывать себя насчёт мира.
Мир не лёгкий. Не прекрасный по умолчанию. Не устроенный так, чтобы всё давалось без трудов. Ждать этого — инфантилизм. Не оскорбление, просто точное слово для позиции человека, который искренне удивляется, что жизнь требует усилий.
Это ровно как с телом. Если хотите быть здоровым и стройным — правильно питаться придётся всю жизнь. Не до результата, не «в основном», не «стараться». Всю жизнь, каждый день, включая тот день, когда очень не хочется. Это не жестокость мироустройства — это просто условия.
С психикой то же самое. Никакого другого режима нет.
Зато не-бегство даёт кое-что, что не купишь лёгким контентом.
Оно даёт способность видеть реальность целиком — и хорошее, и плохое одновременно. Не застревать в одном полюсе. Не грустить бесконечно о том, что где-то лучше, чья-то жизнь красивее, чья-то история удачнее.
Потому что человек, который не прячется от реальности, знает: там тоже не идеально. Нигде не идеально. Везде есть свое плохо — просто с другим лицом.
И это не повод для уныния. Это повод перестать тратить силы на сравнение — и наконец заняться своим.
Софья Беляндинова
Когда плохо - кажется, что единственное спасение - это что-то лёгкое, быстрое, приятное. Дофаминовая жвачка. Никаких усилий, никаких требований, просто чтобы стало чуть легче прямо сейчас.
И на короткой дистанции это работает. В этом и проблема.
На длинной — не работает совсем.
Потому что бегство в лёгкое не делает вас более подготовленным к тому, от чего вы убегаете. Оно делает вас менее подготовленным. Каждый раз, когда вместо встречи с реальностью вы выбираете красивую картинку — вы немного сильнее убеждаете себя, что реальность невыносима без анестезии.
А она не невыносима. Просто требует усилий.
Душа обязана трудиться — и это не наказание.
Сложное кино, тяжёлая книга, музыка с настоящей болью внутри — это не про аскезу и не про то, чтобы страдать вместо удовольствия. Это про то, что когда вы позволяете себе встречаться со сложным в искусстве — вы тренируете способность встречаться со сложным в жизни. Не разрушаясь. Не впадая в панику.
Лёгкий контент эту способность не тренирует. Он её потихоньку съедает.
И здесь важно не обманывать себя насчёт мира.
Мир не лёгкий. Не прекрасный по умолчанию. Не устроенный так, чтобы всё давалось без трудов. Ждать этого — инфантилизм. Не оскорбление, просто точное слово для позиции человека, который искренне удивляется, что жизнь требует усилий.
Это ровно как с телом. Если хотите быть здоровым и стройным — правильно питаться придётся всю жизнь. Не до результата, не «в основном», не «стараться». Всю жизнь, каждый день, включая тот день, когда очень не хочется. Это не жестокость мироустройства — это просто условия.
С психикой то же самое. Никакого другого режима нет.
Зато не-бегство даёт кое-что, что не купишь лёгким контентом.
Оно даёт способность видеть реальность целиком — и хорошее, и плохое одновременно. Не застревать в одном полюсе. Не грустить бесконечно о том, что где-то лучше, чья-то жизнь красивее, чья-то история удачнее.
Потому что человек, который не прячется от реальности, знает: там тоже не идеально. Нигде не идеально. Везде есть свое плохо — просто с другим лицом.
И это не повод для уныния. Это повод перестать тратить силы на сравнение — и наконец заняться своим.
Софья Беляндинова
❤25💯18👍5🔥1
Отказ от оффера.
Полгода поиска. Шесть раундов интервью. Все в восторге. Оффер готов.
И вдруг — остался на текущем месте. Или принял предложение конкурента. Или просто пропал.
Все думают, что виноват кандидат. На самом деле, в большинстве случаев виноват процесс. Свой собственный.
Финальный этап найма — это не завершение сделки. Это отдельная продажа. И к ней почти никто не готовится.
Первая и самая частая ошибка — пропасть после финального интервью. Кандидат провел раунды, вложил время и ожидание.
Компания молчит неделю — согласовывает оффер, бюджет, ждет кого-то из отпуска.
За эту неделю конкурент делает оффер. Скорость на финале — это про уважение. Её отсутствие кандидат читает как сигнал о культуре. И не ошибается.
Вторая ошибка — оффер как документ, а не как разговор.
Цифра в письме без контекста. Сильный человек не ждет зарплату — он ждет разговора в котором ему объяснят, почему именно он, что его ждет, кто будет рядом. Оффер без этого разговора это транзакция. Сильные люди не хотят быть транзакцией.
Сильный кандидат на финале оценивает, как с ним обращались в процессе. Это и есть предварительный просмотр корпоративной культуры.
Если в процессе было неуважение к его времени, непрозрачность, затягивание — он просто экстраполирует это на следующие несколько лет. И делает выводы.
Отдельная история — контроффер. Компания сделала оффер. Текущий работодатель поднял зарплату. Компания в панике.
Как правильно: проговорить вероятность контроффера до того, как он случился. Спросить прямо — если текущий работодатель улучшит условия, что для вас будет решающим.
Потеря кандидата на финале — это не невезение. Это диагноз процесса.
Если это происходит регулярно — искать причину надо не в рынке.
Софья Беляндинова
Полгода поиска. Шесть раундов интервью. Все в восторге. Оффер готов.
И вдруг — остался на текущем месте. Или принял предложение конкурента. Или просто пропал.
Все думают, что виноват кандидат. На самом деле, в большинстве случаев виноват процесс. Свой собственный.
Финальный этап найма — это не завершение сделки. Это отдельная продажа. И к ней почти никто не готовится.
Первая и самая частая ошибка — пропасть после финального интервью. Кандидат провел раунды, вложил время и ожидание.
Компания молчит неделю — согласовывает оффер, бюджет, ждет кого-то из отпуска.
За эту неделю конкурент делает оффер. Скорость на финале — это про уважение. Её отсутствие кандидат читает как сигнал о культуре. И не ошибается.
Вторая ошибка — оффер как документ, а не как разговор.
Цифра в письме без контекста. Сильный человек не ждет зарплату — он ждет разговора в котором ему объяснят, почему именно он, что его ждет, кто будет рядом. Оффер без этого разговора это транзакция. Сильные люди не хотят быть транзакцией.
Сильный кандидат на финале оценивает, как с ним обращались в процессе. Это и есть предварительный просмотр корпоративной культуры.
Если в процессе было неуважение к его времени, непрозрачность, затягивание — он просто экстраполирует это на следующие несколько лет. И делает выводы.
Отдельная история — контроффер. Компания сделала оффер. Текущий работодатель поднял зарплату. Компания в панике.
Как правильно: проговорить вероятность контроффера до того, как он случился. Спросить прямо — если текущий работодатель улучшит условия, что для вас будет решающим.
Потеря кандидата на финале — это не невезение. Это диагноз процесса.
Если это происходит регулярно — искать причину надо не в рынке.
Софья Беляндинова
❤26👍16🔥2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Смотрим рекламу Mercedes и ставим жирнейшую пятерку их маркетинг команде (в очередной раз).
🔥22❤3😁3💔1
Никогда ещё не было так легко казаться экспертом. И никогда ещё это не было так дорого для тех, кто нанимает.
Несколько запросов в нейросеть, карусель, подкаст с умным названием — и готово. «Стратег будущего». «Советник по трансформации». Порог входа в экспертный театр упал до нуля. Билеты бесплатные. Зрителей много.
Я работаю с людьми и компаниями давно. И вижу, как это аукается на практике.
Компании нанимают тех, кто умеет говорить про изменения, — вместо тех, кто умеет их делать. На совете директоров сидит человек с правильными словами, а рядом молчит тот, у кого за плечами десять лет решений в реальных условиях. Потому что второй хуже упакован.
Раньше репутация строилась через шрамы. Через проекты, где было плохо. Через решения, которые не сработали, и годы, когда учишься на своём, а не пересказываешь чужое. Это долго, некрасиво и не упаковывается в карусель. Сейчас это необязательно. Главное — уверенная подача.
И бизнес за это платит. Буквально.
Есть один вопрос, который работает как фильтр, — и я пользуюсь им постоянно. Не что человек думает про свою область. Не какие книги читал и какие методологии знает. А что он лично построил, потерял и восстановил.
Не кейс из чужой компании, красиво пересказанный. Не «я видел, как это делали в McKinsey». Своё. С деталями. С тем, что пошло не так и почему.
Настоящий эксперт на этот вопрос отвечает сразу — потому что эти истории у него живые, они никуда не делись, они часть того, как он думает. Он может остановиться на любом моменте и разобрать его изнутри. Он помнит не только что сделал, но и что чувствовал, когда всё шло не по плану.
Имитатор начинает обобщать. Уходит в концепции. Говорит про индустрию, про тренды, про то, что «как правило в таких ситуациях». Конкретики нет — потому что конкретики не было.
Ещё один сигнал, который я научилась замечать: настоящая экспертиза умеет говорить «я не знаю». Не как слабость — а как точность. Человек, который реально разбирается в теме, знает, где его знание заканчивается.
Имитатор этой границы не чувствует — потому что у него нет ни знания, ни его границ, есть только уверенная подача.
Ответ на вопрос «что ты лично построил и что из этого не вышло» не гуглится. Не генерируется. Не упаковывается за выходные.
Пока это работает как фильтр — стоит им пользоваться.
Софья Беляндинова
Несколько запросов в нейросеть, карусель, подкаст с умным названием — и готово. «Стратег будущего». «Советник по трансформации». Порог входа в экспертный театр упал до нуля. Билеты бесплатные. Зрителей много.
Я работаю с людьми и компаниями давно. И вижу, как это аукается на практике.
Компании нанимают тех, кто умеет говорить про изменения, — вместо тех, кто умеет их делать. На совете директоров сидит человек с правильными словами, а рядом молчит тот, у кого за плечами десять лет решений в реальных условиях. Потому что второй хуже упакован.
Раньше репутация строилась через шрамы. Через проекты, где было плохо. Через решения, которые не сработали, и годы, когда учишься на своём, а не пересказываешь чужое. Это долго, некрасиво и не упаковывается в карусель. Сейчас это необязательно. Главное — уверенная подача.
И бизнес за это платит. Буквально.
Есть один вопрос, который работает как фильтр, — и я пользуюсь им постоянно. Не что человек думает про свою область. Не какие книги читал и какие методологии знает. А что он лично построил, потерял и восстановил.
Не кейс из чужой компании, красиво пересказанный. Не «я видел, как это делали в McKinsey». Своё. С деталями. С тем, что пошло не так и почему.
Настоящий эксперт на этот вопрос отвечает сразу — потому что эти истории у него живые, они никуда не делись, они часть того, как он думает. Он может остановиться на любом моменте и разобрать его изнутри. Он помнит не только что сделал, но и что чувствовал, когда всё шло не по плану.
Имитатор начинает обобщать. Уходит в концепции. Говорит про индустрию, про тренды, про то, что «как правило в таких ситуациях». Конкретики нет — потому что конкретики не было.
Ещё один сигнал, который я научилась замечать: настоящая экспертиза умеет говорить «я не знаю». Не как слабость — а как точность. Человек, который реально разбирается в теме, знает, где его знание заканчивается.
Имитатор этой границы не чувствует — потому что у него нет ни знания, ни его границ, есть только уверенная подача.
Ответ на вопрос «что ты лично построил и что из этого не вышло» не гуглится. Не генерируется. Не упаковывается за выходные.
Пока это работает как фильтр — стоит им пользоваться.
Софья Беляндинова
❤32👍10💯7
Тихое увольнение наоборот
Все знают про тихое увольнение, когда сотрудник внутри уже ушёл, но продолжает ходить на работу. Про обратную историю не говорят.
А она случается гораздо чаще.
Собственник давно принял решение. Но человек продолжает приходить в офис, получать зарплату и участвовать в совещаниях.
Это не доброта. И не нерешительность. Это отдельный механизм — и у него есть конкретная цена.
Человека перестали звать на ключевые встречи. Задачи стали мельче. Разговоры — короче. Все это чувствуют. И сам человек тоже. Но никто не говорит вслух — потому что никто не хочет быть первым.
Почему собственник не увольняет, хотя решение принято? Жалеет за прошлое. Надеется, что человек сам догадается и уйдёт.
Ожидание, что человек уйдёт сам, — это не деликатность. Это перекладывание ответственности. Взрослый управленческий акт — сказать прямо. Большинство его избегает, потому что некомфортно. И платит за этот дискомфорт месяцами.
Но зарплата — это только видимая часть.
Невидимая дороже. Человек, который чувствует, что его списали, продолжает принимать решения — иногда важные.
Команда чувствует подвешенность и теряет фокус. Новый человек не может войти, потому что место формально занято. Всё это считается — просто никто не считает.
Сам человек в этой ситуации не получает ни ясности, ни возможности двигаться дальше. Он чувствует, что что-то не так, но не получает прямого сигнала.
Начинает додумывать, тревожиться, терять уверенность. Иногда начинает вести себя хуже — и это становится дополнительным аргументом для тех, кто и так уже всё решил. Замкнутый круг.
Собственник, который тянет из жалости, причиняет человеку больше вреда, чем тот, кто говорит прямо и быстро.
Тихое увольнение наоборот — это управленческая трусость, которую называют деликатностью.
Цену этой деликатности платит весь бизнес. И сам человек — тоже.
Софья Беляндинова
Все знают про тихое увольнение, когда сотрудник внутри уже ушёл, но продолжает ходить на работу. Про обратную историю не говорят.
А она случается гораздо чаще.
Собственник давно принял решение. Но человек продолжает приходить в офис, получать зарплату и участвовать в совещаниях.
Это не доброта. И не нерешительность. Это отдельный механизм — и у него есть конкретная цена.
Человека перестали звать на ключевые встречи. Задачи стали мельче. Разговоры — короче. Все это чувствуют. И сам человек тоже. Но никто не говорит вслух — потому что никто не хочет быть первым.
Почему собственник не увольняет, хотя решение принято? Жалеет за прошлое. Надеется, что человек сам догадается и уйдёт.
Ожидание, что человек уйдёт сам, — это не деликатность. Это перекладывание ответственности. Взрослый управленческий акт — сказать прямо. Большинство его избегает, потому что некомфортно. И платит за этот дискомфорт месяцами.
Но зарплата — это только видимая часть.
Невидимая дороже. Человек, который чувствует, что его списали, продолжает принимать решения — иногда важные.
Команда чувствует подвешенность и теряет фокус. Новый человек не может войти, потому что место формально занято. Всё это считается — просто никто не считает.
Сам человек в этой ситуации не получает ни ясности, ни возможности двигаться дальше. Он чувствует, что что-то не так, но не получает прямого сигнала.
Начинает додумывать, тревожиться, терять уверенность. Иногда начинает вести себя хуже — и это становится дополнительным аргументом для тех, кто и так уже всё решил. Замкнутый круг.
Собственник, который тянет из жалости, причиняет человеку больше вреда, чем тот, кто говорит прямо и быстро.
Тихое увольнение наоборот — это управленческая трусость, которую называют деликатностью.
Цену этой деликатности платит весь бизнес. И сам человек — тоже.
Софья Беляндинова
🔥21❤8
Кризис и люди. Почему сейчас цена ошибки в найме выше, чем когда-либо
Когда макроэкономику штормит, компании делают две вещи.
Замораживают найм — или нанимают в панике. Оба решения принимаются под влиянием тревоги. Оба обходятся дороже, чем кажется в моменте.
Тревога — плохой советчик, когда речь идёт о людях. Не потому что все вдруг поглупели. Потому что страх сужает горизонт — и то, что казалось стратегией, оказывается просто реакцией.
Первый сценарий — заморозить всё. Подождать, посмотреть, не рисковать. На деле компания теряет темп, и через полгода обнаруживает, что нужные люди уже где-то устроились. Окно закрылось, пока она думала.
Второй — нанять быстро, лишь бы закрыть дыру. Без нормального процесса, без честного брифа, без проверки. Счёт за это решение приходит позже. Но приходит всегда.
Оба сценария — не стратегия. Это тревога.
Пока большинство парализовано плохим настроением — на рынке происходит кое-что важное.
Появляются люди, которых в спокойное время не найти. Сильные профессионалы, которые в хорошие годы никуда не двигались, — сейчас думают. Смотрят по сторонам. Взвешивают. Это короткое окно. Компании, которые мыслят стратегически, а не реактивно, делают именно сейчас лучшие назначения за последние годы.
Более того, тревога передаётся сверху вниз быстрее любого корпоративного письма. Команда считывает состояние руководителя раньше, чем слышит его слова. И именно сейчас, когда всем и так непросто, сильные люди принимают решение уходить — не из-за денег, а из-за атмосферы.
Кризис — это диагностический инструмент.
Он обнажает, кто держится из страха — и кто из убеждений. Кто принимает решения — и кто имитирует их принятие. Кто в команде настоящий актив — и кто давно стал инерцией.
Компании, которые это видят и действуют, выходят из турбулентности с другими людьми. Как правило, с лучшими.
Те, кто ждёт, пока всё успокоится, — выходят с теми же.
Софья Беляндинова
Когда макроэкономику штормит, компании делают две вещи.
Замораживают найм — или нанимают в панике. Оба решения принимаются под влиянием тревоги. Оба обходятся дороже, чем кажется в моменте.
Тревога — плохой советчик, когда речь идёт о людях. Не потому что все вдруг поглупели. Потому что страх сужает горизонт — и то, что казалось стратегией, оказывается просто реакцией.
Первый сценарий — заморозить всё. Подождать, посмотреть, не рисковать. На деле компания теряет темп, и через полгода обнаруживает, что нужные люди уже где-то устроились. Окно закрылось, пока она думала.
Второй — нанять быстро, лишь бы закрыть дыру. Без нормального процесса, без честного брифа, без проверки. Счёт за это решение приходит позже. Но приходит всегда.
Оба сценария — не стратегия. Это тревога.
Пока большинство парализовано плохим настроением — на рынке происходит кое-что важное.
Появляются люди, которых в спокойное время не найти. Сильные профессионалы, которые в хорошие годы никуда не двигались, — сейчас думают. Смотрят по сторонам. Взвешивают. Это короткое окно. Компании, которые мыслят стратегически, а не реактивно, делают именно сейчас лучшие назначения за последние годы.
Более того, тревога передаётся сверху вниз быстрее любого корпоративного письма. Команда считывает состояние руководителя раньше, чем слышит его слова. И именно сейчас, когда всем и так непросто, сильные люди принимают решение уходить — не из-за денег, а из-за атмосферы.
Кризис — это диагностический инструмент.
Он обнажает, кто держится из страха — и кто из убеждений. Кто принимает решения — и кто имитирует их принятие. Кто в команде настоящий актив — и кто давно стал инерцией.
Компании, которые это видят и действуют, выходят из турбулентности с другими людьми. Как правило, с лучшими.
Те, кто ждёт, пока всё успокоится, — выходят с теми же.
Софья Беляндинова
🔥13👍2
Co-CEO. Когда двое лучше одного — и когда это просто красивый способ сказать «мы не знаем, кто»
Декабрь 2025 года. Lululemon теряет CEO после семи лет. Совет директоров смотрит друг на друга — и ставит двоих. Финдира и коммерческого директора. Не потому что так задумано. Просто они были рядом, когда стало плохо.
Это называется interim co-CEO. Но по сути — это растерянность в красивой упаковке.
Контекст у компании тяжёлый: акции упали почти вдвое за год, выручка в Северной Америке падает, активист с миллиардным пакетом публично давит на совет, а основатель Чип Уилсон требует смены всего правления. И в этот момент вместо одного лидера появляются двое — каждый с половиной мандата и без ответа на главный вопрос: чем Lululemon будет следующие десять лет.
CFO смотрит на цифры. CCO смотрит на продажи. Никто не смотрит на суть.
Рынок прочитал это мгновенно. Инвесторы умеют отличать архитектуру от пластыря.
Binance — совсем другая история.
Декабрь 2025 года. Крупнейшая криптобиржа мира делает то же самое — назначает двух CEO. Но здесь за этим стоит холодный расчёт, а не растерянность.
И Хэ — сооснователь Binance, которая восемь лет строила культуру и продукт компании, оставаясь в тени пока CZ (Чанпэн Чжао, основатель Binance, отбывший тюремный срок в США и помилованный Трампом в октябре 2025 года) был публичным лицом. Ричард Тэнг — бывший регулятор, человек, который умеет разговаривать с правительствами и судами на их языке.
Два человека. Два мира, которые не пересекаются ни в одной точке. Назначение случилось через несколько недель после помилования CZ — и рынок прочитал сигнал правильно: компания переходит от выживания к росту.
Это не co-CEO как способ избежать решения. Это co-CEO как хирургия.
Одно название. Противоположные реальности.
Когда смотришь на эти два кейса рядом, видишь одно: модель co-CEO — это диагноз. Он показывает, в каком состоянии компания принимала это решение — в панике или в ясности.
Софья Беляндинова
Декабрь 2025 года. Lululemon теряет CEO после семи лет. Совет директоров смотрит друг на друга — и ставит двоих. Финдира и коммерческого директора. Не потому что так задумано. Просто они были рядом, когда стало плохо.
Это называется interim co-CEO. Но по сути — это растерянность в красивой упаковке.
Контекст у компании тяжёлый: акции упали почти вдвое за год, выручка в Северной Америке падает, активист с миллиардным пакетом публично давит на совет, а основатель Чип Уилсон требует смены всего правления. И в этот момент вместо одного лидера появляются двое — каждый с половиной мандата и без ответа на главный вопрос: чем Lululemon будет следующие десять лет.
CFO смотрит на цифры. CCO смотрит на продажи. Никто не смотрит на суть.
Рынок прочитал это мгновенно. Инвесторы умеют отличать архитектуру от пластыря.
Binance — совсем другая история.
Декабрь 2025 года. Крупнейшая криптобиржа мира делает то же самое — назначает двух CEO. Но здесь за этим стоит холодный расчёт, а не растерянность.
И Хэ — сооснователь Binance, которая восемь лет строила культуру и продукт компании, оставаясь в тени пока CZ (Чанпэн Чжао, основатель Binance, отбывший тюремный срок в США и помилованный Трампом в октябре 2025 года) был публичным лицом. Ричард Тэнг — бывший регулятор, человек, который умеет разговаривать с правительствами и судами на их языке.
Два человека. Два мира, которые не пересекаются ни в одной точке. Назначение случилось через несколько недель после помилования CZ — и рынок прочитал сигнал правильно: компания переходит от выживания к росту.
Это не co-CEO как способ избежать решения. Это co-CEO как хирургия.
Одно название. Противоположные реальности.
Когда смотришь на эти два кейса рядом, видишь одно: модель co-CEO — это диагноз. Он показывает, в каком состоянии компания принимала это решение — в панике или в ясности.
Софья Беляндинова
❤14👍4