Про сменяемость СЕО и топов на российским рынке сегодня вспомнилась старая «притча»:
Старый директор уходит на пенсию и передаёт дела новому сотруднику, который должен его заменить.
Напоследок он вручает ему три конверта и говорит: «Когда всё станет совсем плохо — вскрой конверт!» И уходит.
У молодого, энергичного директора дела сначала идут в гору, организация работает как часы. Но приходит время, когда начинаются трудности. Решений никаких нет. Он вскрывает конверт № 1. Там написано: «Вали всё на меня!»
Он следует этому совету и начинает на чём свет стоит хаять устаревшую политику прежнего директора. Дела налаживаются.
Но спустя какое-то время снова наступают сложные времена. Конверт № 2: «Ври как только можешь!» И он врёт, обещает, изворачивается — и вновь дела идут в гору.
Время идёт, приходит очередная волна трудностей. Совсем невмоготу. И валить на предыдущего директора уже не получается, и вранью больше никто не верит… Что делать? Он вскрывает последний конверт.
В нём короткая фраза: «Готовь три конверта…»
Софья Беляндинова
Старый директор уходит на пенсию и передаёт дела новому сотруднику, который должен его заменить.
Напоследок он вручает ему три конверта и говорит: «Когда всё станет совсем плохо — вскрой конверт!» И уходит.
У молодого, энергичного директора дела сначала идут в гору, организация работает как часы. Но приходит время, когда начинаются трудности. Решений никаких нет. Он вскрывает конверт № 1. Там написано: «Вали всё на меня!»
Он следует этому совету и начинает на чём свет стоит хаять устаревшую политику прежнего директора. Дела налаживаются.
Но спустя какое-то время снова наступают сложные времена. Конверт № 2: «Ври как только можешь!» И он врёт, обещает, изворачивается — и вновь дела идут в гору.
Время идёт, приходит очередная волна трудностей. Совсем невмоготу. И валить на предыдущего директора уже не получается, и вранью больше никто не верит… Что делать? Он вскрывает последний конверт.
В нём короткая фраза: «Готовь три конверта…»
Софья Беляндинова
😁45👍8
Главный множитель в карьере и доходе — это не усилие. Это суждение.
Суждение само по себе растёт медленно — через опыт. Но его можно ускорить, если сознательно строить фундаментальные навыки.
Не «бизнес-навык». Потому что навыка под названием «бизнес» не существует.
Есть микроэкономика — понимание стимулов. Есть психология — понимание поведения. Есть теория игр — понимание стратегий. Есть этика — понимание границ. Есть математика — понимание структуры. Есть технологии — понимание инструментов.
Бизнес — это просто место, где они пересекаются.
Понимание ускоряется через собственный опыт, а не через бесконечное потребление чужого.
И отсюда вырастает «leverage»— рычаг.
Рычаг — это всё, что усиливает ваше суждение: капитал, код, медиа, команды, системы.
Раньше масштабировался только физический труд. Сегодня масштабируется мысль.
И поэтому в современном мире ценится не занятость, а способность принимать решения, которые потом масштабируются без вас.
У человека на определенном этапе должна сформироваться собственная «стоимость часа», и всё, что ниже неё, должно либо игнорироваться, либо делегироваться.
Не из снобизма. Из понимания, что внимание — конечный ресурс.
Развивайте своё уникальное знание, усиливайте его рычагами, и со временем вы получите то, что вам соответствует.
Без быстрых схем.
Потому что быстрые схемы — это всегда сказки / обман или чьё-то обогащение за ваш счёт.
Софья Беляндинова
Суждение само по себе растёт медленно — через опыт. Но его можно ускорить, если сознательно строить фундаментальные навыки.
Не «бизнес-навык». Потому что навыка под названием «бизнес» не существует.
Есть микроэкономика — понимание стимулов. Есть психология — понимание поведения. Есть теория игр — понимание стратегий. Есть этика — понимание границ. Есть математика — понимание структуры. Есть технологии — понимание инструментов.
Бизнес — это просто место, где они пересекаются.
Понимание ускоряется через собственный опыт, а не через бесконечное потребление чужого.
И отсюда вырастает «leverage»— рычаг.
Рычаг — это всё, что усиливает ваше суждение: капитал, код, медиа, команды, системы.
Раньше масштабировался только физический труд. Сегодня масштабируется мысль.
И поэтому в современном мире ценится не занятость, а способность принимать решения, которые потом масштабируются без вас.
У человека на определенном этапе должна сформироваться собственная «стоимость часа», и всё, что ниже неё, должно либо игнорироваться, либо делегироваться.
Не из снобизма. Из понимания, что внимание — конечный ресурс.
Развивайте своё уникальное знание, усиливайте его рычагами, и со временем вы получите то, что вам соответствует.
Без быстрых схем.
Потому что быстрые схемы — это всегда сказки / обман или чьё-то обогащение за ваш счёт.
Софья Беляндинова
❤21👍8🔥8
Зачем Anthropic нанял философа воспитывать ИИ?
Мы привыкли обсуждать ИИ через мощность и точность — больше данных, быстрее ответы, сложнее модели. Но индустрия перешла в другую стадию: ИИ начали проектировать не только как инструмент, а как поведенческую систему.
Именно поэтому Anthropic — одна из самых дорогих ИИ-компаний мира — наняла доктора философии Аманду Аскелл (на фото), чтобы формировать «характер» Claude. Не алгоритм. Поведение.
Она изучает, как модель рассуждает, где сомневается, где поддаётся давлению пользователя, и через огромные массивы инструкций задаёт ориентиры: как отвечать на морально сложные вопросы, как реагировать на провокации, как сохранять позицию, не впадая ни в агрессию, ни в угодничество.
Её задача сформулирована просто: научить ИИ быть хорошим.
Здесь важно не антропоморфизировать технологии, а увидеть управленческий смысл происходящего.
Любая система, которая ежедневно взаимодействует с миллионами людей, становится средой. А всё, что становится средой, начинает формировать нормы.
ИИ уже не только усиливает действия человека — он входит в коммуникацию. А значит, неизбежно несёт ценности. Даже если их специально не закладывали.
Аскелл исходит из наблюдения: пользователи часто давят на модель, провоцируют, пытаются обмануть. Если систему учить сомневаться в себе и считать себя лишь инструментом, она будет стремиться угодить и избегать неприятной правды.
Поэтому она развивает у Claude не только «мораль», но и самость: устойчивость к манипуляции, способность стоять на своем, не теряя полезности. По сути — психологическую устойчивость.
Это, возможно, первый случай, когда технологическая компания системно пытается воспитывать у искусственной системы не интеллект, а характер. И это уже вопрос не инженерии, а ответственности.
Технологии дошли до точки, где мало сделать их умными.
И именно поэтому в ИИ-компании появился философ.
Софья Беляндинова
Мы привыкли обсуждать ИИ через мощность и точность — больше данных, быстрее ответы, сложнее модели. Но индустрия перешла в другую стадию: ИИ начали проектировать не только как инструмент, а как поведенческую систему.
Именно поэтому Anthropic — одна из самых дорогих ИИ-компаний мира — наняла доктора философии Аманду Аскелл (на фото), чтобы формировать «характер» Claude. Не алгоритм. Поведение.
Она изучает, как модель рассуждает, где сомневается, где поддаётся давлению пользователя, и через огромные массивы инструкций задаёт ориентиры: как отвечать на морально сложные вопросы, как реагировать на провокации, как сохранять позицию, не впадая ни в агрессию, ни в угодничество.
Её задача сформулирована просто: научить ИИ быть хорошим.
Здесь важно не антропоморфизировать технологии, а увидеть управленческий смысл происходящего.
Любая система, которая ежедневно взаимодействует с миллионами людей, становится средой. А всё, что становится средой, начинает формировать нормы.
ИИ уже не только усиливает действия человека — он входит в коммуникацию. А значит, неизбежно несёт ценности. Даже если их специально не закладывали.
Аскелл исходит из наблюдения: пользователи часто давят на модель, провоцируют, пытаются обмануть. Если систему учить сомневаться в себе и считать себя лишь инструментом, она будет стремиться угодить и избегать неприятной правды.
Поэтому она развивает у Claude не только «мораль», но и самость: устойчивость к манипуляции, способность стоять на своем, не теряя полезности. По сути — психологическую устойчивость.
Это, возможно, первый случай, когда технологическая компания системно пытается воспитывать у искусственной системы не интеллект, а характер. И это уже вопрос не инженерии, а ответственности.
Технологии дошли до точки, где мало сделать их умными.
И именно поэтому в ИИ-компании появился философ.
Софья Беляндинова
🔥12👍4
Когда путь был тяжёлым, возникает иллюзия, что его сложность и есть ценность
Есть один значимый барьер преемственности. Он не про внешние ограничения. Он внутренний.
Когда человек прошёл через сложный путь — долгие годы доказывал, отбивался, терпел, выдерживал — внутри возникает очень понятное чувство: «меня сформировала именно эта тяжесть».
И в этот момент происходит тонкая подмена.
Сложность начинает восприниматься как доказательство легитимности.
Как будто ценность достижения подтверждается количеством пройденных шрамов.
Я это вижу регулярно — в разговорах с управленцами, в оценке команд, в динамике женского лидерства.
Особенно на среднем уровне.
Там, где уже есть влияние, но ещё не пришло ощущение достаточности. Там, где статус добывался усилием, а не системой.
Возникает логика: «я пробивалась сама — и вы пробивайтесь».
Это не злонамеренность. Это реакция дефицита.
Когда твой путь был тяжёлым, кажется, что облегчение пути другим обесценит твоё усилие.
Но если знания не передаются — каждый раз всё начинается заново. Если опыт удерживается как личная собственность — организация становится хрупкой. Если преемственность не выстроена — карьерные успехи остаются единичными, а не массовыми.
В executive search это видно особенно чётко. Компании, где руководители осознанно растят преемников, масштабируются быстрее. Компании, где позиция держится «на уникальности», рано или поздно упираются в потолок.
Сложность пути не является стратегией. Это издержка.
Стратегией является расширение доступа к опыту.
Преемственность — это не про снисходительность. Это про институционализацию силы.
Пока успех остаётся подвигом, он нестабилен.
Можно продолжать измерять значимость количеством выдержанного. А можно измерять её количеством людей, которые стали сильнее благодаря вам.
Софья Беляндинова
Есть один значимый барьер преемственности. Он не про внешние ограничения. Он внутренний.
Когда человек прошёл через сложный путь — долгие годы доказывал, отбивался, терпел, выдерживал — внутри возникает очень понятное чувство: «меня сформировала именно эта тяжесть».
И в этот момент происходит тонкая подмена.
Сложность начинает восприниматься как доказательство легитимности.
Как будто ценность достижения подтверждается количеством пройденных шрамов.
Я это вижу регулярно — в разговорах с управленцами, в оценке команд, в динамике женского лидерства.
Особенно на среднем уровне.
Там, где уже есть влияние, но ещё не пришло ощущение достаточности. Там, где статус добывался усилием, а не системой.
Возникает логика: «я пробивалась сама — и вы пробивайтесь».
Это не злонамеренность. Это реакция дефицита.
Когда твой путь был тяжёлым, кажется, что облегчение пути другим обесценит твоё усилие.
Но если знания не передаются — каждый раз всё начинается заново. Если опыт удерживается как личная собственность — организация становится хрупкой. Если преемственность не выстроена — карьерные успехи остаются единичными, а не массовыми.
В executive search это видно особенно чётко. Компании, где руководители осознанно растят преемников, масштабируются быстрее. Компании, где позиция держится «на уникальности», рано или поздно упираются в потолок.
Сложность пути не является стратегией. Это издержка.
Стратегией является расширение доступа к опыту.
Преемственность — это не про снисходительность. Это про институционализацию силы.
Пока успех остаётся подвигом, он нестабилен.
Можно продолжать измерять значимость количеством выдержанного. А можно измерять её количеством людей, которые стали сильнее благодаря вам.
Софья Беляндинова
❤23🔥16👍6
«Стресс исчезает в ту секунду, когда я делаю первый шаг». — Jeff Bezos
Когда я впервые услышала эту мысль, она показалась слишком простой. Но чем больше работаешь с управленцами и сложными карьерными решениями, тем яснее становится: в ней почти вся механика человеческой тревоги.
Стресс редко рождается из-за объёма работы. Он рождается из-за подвешенных решений.
Когда внутри постоянно крутится одна и та же мысль: «надо что-то решать».
Я это регулярно вижу на карьерных консультациях.
Человек приходит с ощущением, что ситуация запутанная и тяжёлая. Начинаем разбирать.
И почти всегда выясняется: не хватает не знаний и не стратегии. Не хватает первого шага.
Вот несколько простых практик, которые работают:
1. Правило маленького хода
Если решение кажется огромным — дробите его до первого действия.
Не «сменить карьеру». А написать трём людям на рынке.
Не «решить конфликт». А назначить разговор.
Не «запустить проект». А сделать первый рабочий документ.
Глаза боятся — руки делают.
Тревога любит большие абстрактные задачи. Действие начинается с маленького шага.
2. Фреймворк 72 часов
Если решение очевидно, но откладывается — в течение 72 часов нужно сделать хотя бы один шаг в сторону решения.
Позвонить. Написать. Запланировать встречу.
Не решить всё. А сдвинуть ситуацию с мёртвой точки.
Потому что прокрастинация — это почти всегда не лень, а избегание.
3. Разделение “страшно” и “опасно”
Наш мозг часто путает эти две категории.
Сложный разговор — страшно. Но не опасно.
Новый карьерный шаг — страшно. Но не опасно.
Когда начинаешь разделять эти вещи, половина тревоги уходит.
4. Правило первого камня
В переговорах, карьере и управлении действует старая логика: пока никто не бросил первый камень — вода гладкая.
Как только появляется движение — система начинает перестраиваться.
Иногда достаточно одного письма, чтобы начать новую роль. Одного разговора, чтобы перестроить команду. Одного решения, чтобы закрыть проблему, которая месяцами висела камнем на душе.
У меня самой был период, когда я долго откладывала один непростой разговор по бизнесу. Аргументы крутились в голове неделями.
В итоге встреча заняла двадцать минут. Проблема оказалась в три раза меньше, чем она выглядела в голове.
Поэтому мысль Безоса на удивление точная.
Стресс редко исчезает, когда всё стало идеально. Он исчезает, когда мы перестаём топтаться на месте.
Потому что дорогу осилит идущий.
Софья Беляндинова
Когда я впервые услышала эту мысль, она показалась слишком простой. Но чем больше работаешь с управленцами и сложными карьерными решениями, тем яснее становится: в ней почти вся механика человеческой тревоги.
Стресс редко рождается из-за объёма работы. Он рождается из-за подвешенных решений.
Когда внутри постоянно крутится одна и та же мысль: «надо что-то решать».
Я это регулярно вижу на карьерных консультациях.
Человек приходит с ощущением, что ситуация запутанная и тяжёлая. Начинаем разбирать.
И почти всегда выясняется: не хватает не знаний и не стратегии. Не хватает первого шага.
Вот несколько простых практик, которые работают:
1. Правило маленького хода
Если решение кажется огромным — дробите его до первого действия.
Не «сменить карьеру». А написать трём людям на рынке.
Не «решить конфликт». А назначить разговор.
Не «запустить проект». А сделать первый рабочий документ.
Глаза боятся — руки делают.
Тревога любит большие абстрактные задачи. Действие начинается с маленького шага.
2. Фреймворк 72 часов
Если решение очевидно, но откладывается — в течение 72 часов нужно сделать хотя бы один шаг в сторону решения.
Позвонить. Написать. Запланировать встречу.
Не решить всё. А сдвинуть ситуацию с мёртвой точки.
Потому что прокрастинация — это почти всегда не лень, а избегание.
3. Разделение “страшно” и “опасно”
Наш мозг часто путает эти две категории.
Сложный разговор — страшно. Но не опасно.
Новый карьерный шаг — страшно. Но не опасно.
Когда начинаешь разделять эти вещи, половина тревоги уходит.
4. Правило первого камня
В переговорах, карьере и управлении действует старая логика: пока никто не бросил первый камень — вода гладкая.
Как только появляется движение — система начинает перестраиваться.
Иногда достаточно одного письма, чтобы начать новую роль. Одного разговора, чтобы перестроить команду. Одного решения, чтобы закрыть проблему, которая месяцами висела камнем на душе.
У меня самой был период, когда я долго откладывала один непростой разговор по бизнесу. Аргументы крутились в голове неделями.
В итоге встреча заняла двадцать минут. Проблема оказалась в три раза меньше, чем она выглядела в голове.
Поэтому мысль Безоса на удивление точная.
Стресс редко исчезает, когда всё стало идеально. Он исчезает, когда мы перестаём топтаться на месте.
Потому что дорогу осилит идущий.
Софья Беляндинова
🔥31❤17👍8
«Мы — самые умные люди в комнате». Иногда именно с этой мысли и начинается корпоративная катастрофа.
Есть документальный фильм Enron: The Smartest Guys in the Room.
Чтобы понять эту историю, важно вспомнить, чем была Enron.
Компания появилась в 1985 году как довольно обычный энергетический бизнес: газопроводы, транспортировка энергии.
Но в 1990-е в руководство приходит Джеффри Скиллинг, бывший консультант McKinsey, и меняет модель.
Идея была новой для того времени: превратить энергию в финансовый рынок.
Не продавать газ и электричество, а торговать контрактами на них — как деривативами.
Фактически Enron построила биржу энергии.
К началу 2000-х компания считалась символом инноваций:
— выручка выросла до $100 млрд
— журнал Fortune шесть лет подряд называл её самой инновационной компанией США
Как именно работала схема
Первая часть схемы — прибыль заранее.
Enron активно использовала метод mark-to-market accounting. Если компания подписывала контракт на 20 лет, она могла сразу записать предполагаемую прибыль за все 20 лет в отчётность.
Вторая часть схемы — долги вне баланса.
Финансовый директор Эндрю Фастоу создавал специальные структуры — LJM, Raptors и другие.
Через них компания:
— выводила долги из своей отчётности
— искусственно формировала прибыль
— скрывала реальные убытки.
Почему это стало возможным
Самое интересное здесь не бухгалтерия.
Самое интересное — культура.
В Enron культивировалась идея: мы самые умные люди в комнате.
Каждый год сотрудников ранжировали — и 15–20% худших увольняли. Система называлась rank and yank.
Это создавало короткий горизонт решений и агрессивную внутреннюю конкуренцию.
Люди должны были показывать результат быстро — и желательно громко.
Компания начала вознаграждать не реальный бизнес-результат, а способность сконструировать прибыль на бумаге.
Когда культура поощряет интеллектуальную хитрость больше, чем реальную экономику, граница между инновацией и манипуляцией исчезает.
Крах
Перелом случился в 2001 году.
Журналистка Бетани Маклин задала простой вопрос:
«Как именно Enron зарабатывает деньги?»
На него никто не смог ответить ясно.
Дальше всё произошло быстро.
— акции падают с $90 почти до нуля
— инвесторы бегут
— в декабре 2001 года Enron объявляет банкротство
20 000 сотрудников теряют работу и пенсионные накопления.
Чем всё закончилось для руководителей
— Джеффри Скиллинг получил 24 года тюрьмы (позже срок сократили)
— Эндрю Фастоу признал вину и получил 6 лет
— основатель компании Кеннет Лэй был признан виновным, но умер до вынесения приговора
Enron — это не просто мошенничество.
Это пример того, как корпоративная культура может разрушить экономическую реальность бизнеса.
Сначала появляется инновация. Потом — культ гениальности. Потом — сложная система, которую понимают только «самые умные».
А потом рынок задаёт вопрос:
где здесь реальная экономика?
И именно в этот момент выясняется, что интеллект без ограничений и ответственности — не конкурентное преимущество.
А системный риск.
Софья Беляндинова
Есть документальный фильм Enron: The Smartest Guys in the Room.
Чтобы понять эту историю, важно вспомнить, чем была Enron.
Компания появилась в 1985 году как довольно обычный энергетический бизнес: газопроводы, транспортировка энергии.
Но в 1990-е в руководство приходит Джеффри Скиллинг, бывший консультант McKinsey, и меняет модель.
Идея была новой для того времени: превратить энергию в финансовый рынок.
Не продавать газ и электричество, а торговать контрактами на них — как деривативами.
Фактически Enron построила биржу энергии.
К началу 2000-х компания считалась символом инноваций:
— выручка выросла до $100 млрд
— журнал Fortune шесть лет подряд называл её самой инновационной компанией США
Как именно работала схема
Первая часть схемы — прибыль заранее.
Enron активно использовала метод mark-to-market accounting. Если компания подписывала контракт на 20 лет, она могла сразу записать предполагаемую прибыль за все 20 лет в отчётность.
Вторая часть схемы — долги вне баланса.
Финансовый директор Эндрю Фастоу создавал специальные структуры — LJM, Raptors и другие.
Через них компания:
— выводила долги из своей отчётности
— искусственно формировала прибыль
— скрывала реальные убытки.
Почему это стало возможным
Самое интересное здесь не бухгалтерия.
Самое интересное — культура.
В Enron культивировалась идея: мы самые умные люди в комнате.
Каждый год сотрудников ранжировали — и 15–20% худших увольняли. Система называлась rank and yank.
Это создавало короткий горизонт решений и агрессивную внутреннюю конкуренцию.
Люди должны были показывать результат быстро — и желательно громко.
Компания начала вознаграждать не реальный бизнес-результат, а способность сконструировать прибыль на бумаге.
Когда культура поощряет интеллектуальную хитрость больше, чем реальную экономику, граница между инновацией и манипуляцией исчезает.
Крах
Перелом случился в 2001 году.
Журналистка Бетани Маклин задала простой вопрос:
«Как именно Enron зарабатывает деньги?»
На него никто не смог ответить ясно.
Дальше всё произошло быстро.
— акции падают с $90 почти до нуля
— инвесторы бегут
— в декабре 2001 года Enron объявляет банкротство
20 000 сотрудников теряют работу и пенсионные накопления.
Чем всё закончилось для руководителей
— Джеффри Скиллинг получил 24 года тюрьмы (позже срок сократили)
— Эндрю Фастоу признал вину и получил 6 лет
— основатель компании Кеннет Лэй был признан виновным, но умер до вынесения приговора
Enron — это не просто мошенничество.
Это пример того, как корпоративная культура может разрушить экономическую реальность бизнеса.
Сначала появляется инновация. Потом — культ гениальности. Потом — сложная система, которую понимают только «самые умные».
А потом рынок задаёт вопрос:
где здесь реальная экономика?
И именно в этот момент выясняется, что интеллект без ограничений и ответственности — не конкурентное преимущество.
А системный риск.
Софья Беляндинова
❤13🔥6👍5
Почему CEO ИИ-компании тратит 40% времени на культуру
Дарио Амодей — человек, который сегодня управляет одной из ключевых компаний в мировой гонке искусственного интеллекта.
Anthropic появилась в 2021 году. Её основали бывшие исследователи OpenAI.
Компания создаёт семейство моделей Claude и конкурирует с Google DeepMind, Meta и OpenAI.
Среди инвесторов — Amazon и Google.
Оценка компании за несколько лет выросла до десятков миллиардов долларов.
Так вот Амодей говорит, что тратит до 40% своего времени на культуру компании.
На первый взгляд это кажется странным. В индустрии, где всё решают модели, данные и вычислительные мощности.
Но если посмотреть глубже, в этом есть логика.
1. В технологической гонке побеждают не алгоритмы, а люди
Алгоритмы копируются. Инфраструктура догоняется.
А вот команда, которая умеет думать быстрее конкурентов, копируется гораздо сложнее.
В наукоёмких индустриях главный актив — не код, а способ мышления команды.
2. В исследовательских компаниях культура — это система принятия решений
В традиционном бизнесе культуру часто понимают как атмосферу.
В научных компаниях культура — это правила интеллектуальной игры.
— какие идеи допускаются к обсуждению
— как проходят научные споры
— сколько автономии у исследователей
— кто может остановить проект
Именно эти правила определяют, появится ли прорыв — или команда годами будет улучшать старую гипотезу.
3. Скорость мышления — культурная переменная
Большинство компаний пытаются ускорить работу через процессы:
OKR, спринты, трекеры, метрики.
Но в исследовательских командах скорость определяется не только этим.
Можно ли спорить с руководителем? Можно ли публично признать ошибку? Можно ли резко сменить направление?
Если культура этого не допускает, даже лучшие специалисты начинают двигаться медленно.
4. В длинной технологической гонке технологии выравниваются
Модели догоняются. Архитектуры повторяются. Инструменты распространяются.
А вот организационные системы остаются.
Софья Беляндинова
Дарио Амодей — человек, который сегодня управляет одной из ключевых компаний в мировой гонке искусственного интеллекта.
Anthropic появилась в 2021 году. Её основали бывшие исследователи OpenAI.
Компания создаёт семейство моделей Claude и конкурирует с Google DeepMind, Meta и OpenAI.
Среди инвесторов — Amazon и Google.
Оценка компании за несколько лет выросла до десятков миллиардов долларов.
Так вот Амодей говорит, что тратит до 40% своего времени на культуру компании.
На первый взгляд это кажется странным. В индустрии, где всё решают модели, данные и вычислительные мощности.
Но если посмотреть глубже, в этом есть логика.
1. В технологической гонке побеждают не алгоритмы, а люди
Алгоритмы копируются. Инфраструктура догоняется.
А вот команда, которая умеет думать быстрее конкурентов, копируется гораздо сложнее.
В наукоёмких индустриях главный актив — не код, а способ мышления команды.
2. В исследовательских компаниях культура — это система принятия решений
В традиционном бизнесе культуру часто понимают как атмосферу.
В научных компаниях культура — это правила интеллектуальной игры.
— какие идеи допускаются к обсуждению
— как проходят научные споры
— сколько автономии у исследователей
— кто может остановить проект
Именно эти правила определяют, появится ли прорыв — или команда годами будет улучшать старую гипотезу.
3. Скорость мышления — культурная переменная
Большинство компаний пытаются ускорить работу через процессы:
OKR, спринты, трекеры, метрики.
Но в исследовательских командах скорость определяется не только этим.
Можно ли спорить с руководителем? Можно ли публично признать ошибку? Можно ли резко сменить направление?
Если культура этого не допускает, даже лучшие специалисты начинают двигаться медленно.
4. В длинной технологической гонке технологии выравниваются
Модели догоняются. Архитектуры повторяются. Инструменты распространяются.
А вот организационные системы остаются.
Софья Беляндинова
👍12🔥4❤2
Знаете, как сооснователь Netflix Марк Рэндольф описал в LinkedIn свое личное определение успеха?
Более тридцати лет он смог строго соблюдать одно правило: каждый вторник в 17:00 он заканчивал работу и уходил на свидание с женой.
Без исключений.
Не «если получится». Не «если нет кризиса». Не «если свободен календарь».
В 17:00 он уходил.
Любая встреча должна была закончиться раньше. Любой кризис — уложиться до пяти. Если кто-то хотел что-то обсудить в 16:55, разговор происходил уже по дороге к парковке.
Во вторник вечером они шли в кино, ужинали или просто гуляли по городу.
Рэндольф пишет, что именно эти вечера сохраняли ему здравый смысл.
Он принял решение: не быть предпринимателем с седьмым стартапом и седьмой женой.
Говорит, что больше всего гордится в жизни не компаниями, которые создал.
А тем, что смог создать их, оставаясь в браке с той же женщиной, воспитывая детей, которые знают его и (насколько он может судить) любят его, и имея возможность заниматься другими важными вещами в жизни.
Это и есть его определение успеха.
Иногда настоящая дисциплина проявляется не в том, чтобы работать больше.
А в том, чтобы провести границу, через которую работа не проходит.
Потому что успех, который разрушает остальные системы жизни, успехом, на самом деле, не является.
Софья Беляндинова
Более тридцати лет он смог строго соблюдать одно правило: каждый вторник в 17:00 он заканчивал работу и уходил на свидание с женой.
Без исключений.
Не «если получится». Не «если нет кризиса». Не «если свободен календарь».
В 17:00 он уходил.
Любая встреча должна была закончиться раньше. Любой кризис — уложиться до пяти. Если кто-то хотел что-то обсудить в 16:55, разговор происходил уже по дороге к парковке.
Во вторник вечером они шли в кино, ужинали или просто гуляли по городу.
Рэндольф пишет, что именно эти вечера сохраняли ему здравый смысл.
Он принял решение: не быть предпринимателем с седьмым стартапом и седьмой женой.
Говорит, что больше всего гордится в жизни не компаниями, которые создал.
А тем, что смог создать их, оставаясь в браке с той же женщиной, воспитывая детей, которые знают его и (насколько он может судить) любят его, и имея возможность заниматься другими важными вещами в жизни.
Это и есть его определение успеха.
Иногда настоящая дисциплина проявляется не в том, чтобы работать больше.
А в том, чтобы провести границу, через которую работа не проходит.
Потому что успех, который разрушает остальные системы жизни, успехом, на самом деле, не является.
Софья Беляндинова
❤50👍14
Есть дни, которые трудно объяснить рационально.
8 марта — один из них.
С одной стороны, вроде всё понятно: праздник, цветы, поздравления.
С другой — если посмотреть вокруг, женщины давно уже не нуждаются в специальном дне, чтобы напомнить о своём существовании.
Они и так повсюду.
В переговорах. В управлении. В семьях. В решениях, которые на самом деле меняют жизнь.
Иногда кажется, что 8 марта — это день, когда мужчины на секунду останавливаются и говорят:
— Мы всё видим. Просто не всегда успеваем это сформулировать.
Потому что если убрать торжественные речи, остаётся довольно простая картина.
Женщина сегодня — это странная комбинация.
Она может обсуждать бюджет компании на миллиарды. Параллельно выбирать школу ребёнку. И при этом помнить, что в холодильнике закончился творог.
Причём делает это так, будто ничего особенного не происходит.
Мужчина в такой момент обычно совершает только одно из этих действий. (Простите, мужчины, мы вас очень любим, но вы правда однозадачные 😁)
Есть в этом что-то очень человеческое.
Женщины не любят, когда их слишком торжественно ставят на пьедестал.
И в то же время совершенно не собираются уступать своё место за столом решений.
Поэтому 8 марта — это, пожалуй, день лёгкой мужской растерянности.
Когда хочется сказать что-то важное, но получается только:
— Спасибо, что вы есть.
И если честно, иногда этого достаточно.
С 8 марта!
Софья Беляндинова
8 марта — один из них.
С одной стороны, вроде всё понятно: праздник, цветы, поздравления.
С другой — если посмотреть вокруг, женщины давно уже не нуждаются в специальном дне, чтобы напомнить о своём существовании.
Они и так повсюду.
В переговорах. В управлении. В семьях. В решениях, которые на самом деле меняют жизнь.
Иногда кажется, что 8 марта — это день, когда мужчины на секунду останавливаются и говорят:
— Мы всё видим. Просто не всегда успеваем это сформулировать.
Потому что если убрать торжественные речи, остаётся довольно простая картина.
Женщина сегодня — это странная комбинация.
Она может обсуждать бюджет компании на миллиарды. Параллельно выбирать школу ребёнку. И при этом помнить, что в холодильнике закончился творог.
Причём делает это так, будто ничего особенного не происходит.
Мужчина в такой момент обычно совершает только одно из этих действий. (Простите, мужчины, мы вас очень любим, но вы правда однозадачные 😁)
Есть в этом что-то очень человеческое.
Женщины не любят, когда их слишком торжественно ставят на пьедестал.
И в то же время совершенно не собираются уступать своё место за столом решений.
Поэтому 8 марта — это, пожалуй, день лёгкой мужской растерянности.
Когда хочется сказать что-то важное, но получается только:
— Спасибо, что вы есть.
И если честно, иногда этого достаточно.
С 8 марта!
Софья Беляндинова
❤41🔥5
С фразы «мне нужно сделать резюме» начинается значительная часть запросов на мои карьерные консультации.
Спойлер — нет, не нужно.
Почти всегда за этим стоит неправильная постановка задачи.
Речь, как правило, о том, что человек не систематизировал собственные результаты. Не выделил главную ценность своей роли для бизнеса. Не может объяснить, как именно его решения влияли на деньги, рост или устойчивость компании.
Иногда нет ясной структуры мышления: десятки задач, проектов и функций, но нет одного понятного управленческого достижения.
Иногда проблема в том, что карьера строилась внутри одной компании, и человек ни разу не переводил свой опыт на язык внешнего рынка.
Иногда — в том, что за годы работы не появился ни один сильный профессиональный контур вокруг: ни нетворка, ни репутационного следа, ни публичных кейсов.
В таких случаях работа над резюме напоминает попытку красиво упаковать неразобранный склад.
Business Insider недавно написал, что привычные резюме фактически умирают.
Некоторые компании уже прямо в вакансиях просят не присылать CV, потому что их перестали читать.
Генеративные модели сделали создание идеального резюме задачей на несколько секунд.
Рекрутеры получают сотни безупречных документов, написанных одинаковым языком, с одинаковыми формулировками и одинаковыми структурами.
Работодатели уже экспериментируют с наймом по реальным навыкам, а не по дипломам и брендам компаний в опыте.
Но демонстрация компетенций требует времени. Или невероятного креатива.
Недавно в LinkedIn разошёлся кейс.
Соискатель отправил письмо CEO компании с темой: «Ваше имя в файлах Эпштейна».
Внутри было извинение за кликбейт и просьба рассмотреть его кандидатуру на позицию маркетолога.
Вот оно — способность создавать вирусный охват, показанная сразу.
Резюме всё чаще тонет в потоке таких же стандартных резюме.
Поэтому работа с карьерой почти никогда не начинается с этого документа.
Она начинается с вопроса.
Какой реальный результат вы создаёте для системы, в которой работаете — и где это можно увидеть.
Софья Беляндинова
Спойлер — нет, не нужно.
Почти всегда за этим стоит неправильная постановка задачи.
Речь, как правило, о том, что человек не систематизировал собственные результаты. Не выделил главную ценность своей роли для бизнеса. Не может объяснить, как именно его решения влияли на деньги, рост или устойчивость компании.
Иногда нет ясной структуры мышления: десятки задач, проектов и функций, но нет одного понятного управленческого достижения.
Иногда проблема в том, что карьера строилась внутри одной компании, и человек ни разу не переводил свой опыт на язык внешнего рынка.
Иногда — в том, что за годы работы не появился ни один сильный профессиональный контур вокруг: ни нетворка, ни репутационного следа, ни публичных кейсов.
В таких случаях работа над резюме напоминает попытку красиво упаковать неразобранный склад.
Business Insider недавно написал, что привычные резюме фактически умирают.
Некоторые компании уже прямо в вакансиях просят не присылать CV, потому что их перестали читать.
Генеративные модели сделали создание идеального резюме задачей на несколько секунд.
Рекрутеры получают сотни безупречных документов, написанных одинаковым языком, с одинаковыми формулировками и одинаковыми структурами.
Работодатели уже экспериментируют с наймом по реальным навыкам, а не по дипломам и брендам компаний в опыте.
Но демонстрация компетенций требует времени. Или невероятного креатива.
Недавно в LinkedIn разошёлся кейс.
Соискатель отправил письмо CEO компании с темой: «Ваше имя в файлах Эпштейна».
Внутри было извинение за кликбейт и просьба рассмотреть его кандидатуру на позицию маркетолога.
Вот оно — способность создавать вирусный охват, показанная сразу.
Резюме всё чаще тонет в потоке таких же стандартных резюме.
Поэтому работа с карьерой почти никогда не начинается с этого документа.
Она начинается с вопроса.
Какой реальный результат вы создаёте для системы, в которой работаете — и где это можно увидеть.
Софья Беляндинова
❤16👍7🤔1
Как принимать решения, не нарушая собственных принципов?
Большинство людей считают, что принципиальные решения принимаются в моменте.
Как будто есть одна точка, где нужно «проявить характер»: сказать нет, пойти против давления, отказаться от удобного компромисса.
Но на практике такие решения почти никогда не рождаются спонтанно.
Они являются следствием более глубокой конструкции — того, как человек соединяет свою идентичность, контекст ситуации и действие.
Недавно в Harvard Business Review описали модель, которую называют компасом принципиальности.
Её идея довольно проста: сложные решения проходят через три последовательных вопроса.
Первый вопрос — кто я?
Какие ценности я считаю своими. Какие границы для меня не обсуждаются. За что я готов нести репутационный риск.
Второй вопрос — что это за ситуация на самом деле?
Насколько она действительно критична. Какие последствия будут у действия или бездействия. Кто и какие риски в этой системе несёт.
Что делает человек вроде меня в такой ситуации?
Какое действие соответствует моей роли, ценностям и ответственности.
Когда человек в позиции власти действует из принципов, это меняет поведение всей системы.
Снижается страх. Люди начинают говорить честнее. Команда видит, что границы существуют не только на уровне слов.
И наоборот.
Если лидер регулярно отказывается от собственных принципов ради удобства, система очень быстро учится тому же.
Софья Беляндинова
Большинство людей считают, что принципиальные решения принимаются в моменте.
Как будто есть одна точка, где нужно «проявить характер»: сказать нет, пойти против давления, отказаться от удобного компромисса.
Но на практике такие решения почти никогда не рождаются спонтанно.
Они являются следствием более глубокой конструкции — того, как человек соединяет свою идентичность, контекст ситуации и действие.
Недавно в Harvard Business Review описали модель, которую называют компасом принципиальности.
Её идея довольно проста: сложные решения проходят через три последовательных вопроса.
Первый вопрос — кто я?
Какие ценности я считаю своими. Какие границы для меня не обсуждаются. За что я готов нести репутационный риск.
Второй вопрос — что это за ситуация на самом деле?
Насколько она действительно критична. Какие последствия будут у действия или бездействия. Кто и какие риски в этой системе несёт.
Что делает человек вроде меня в такой ситуации?
Какое действие соответствует моей роли, ценностям и ответственности.
Когда человек в позиции власти действует из принципов, это меняет поведение всей системы.
Снижается страх. Люди начинают говорить честнее. Команда видит, что границы существуют не только на уровне слов.
И наоборот.
Если лидер регулярно отказывается от собственных принципов ради удобства, система очень быстро учится тому же.
Софья Беляндинова
👍12❤5
Внешний эксперт в параллель к вам: что это значит и как не проиграть
Знаете, что я вижу всё чаще в последние полтора года?
Акционер нанимает внешнего человека. Не вместо директора — рядом. Официально: «для усиления», «по узкой задаче», «временно».
Это называется shadowing. Оттенение.
И я вам скажу прямо: когда к топу приставляют тень — это не про задачу. Это про сомнение.
Акционер уже давно что-то видит. Возможно, несколько кварталов смотрит и думает. Но менять топа — дорого, долго, рискованно.
Поэтому он делает промежуточный ход. Ставит рядом человека, который либо вытащит систему, либо покажет, где именно она сыплется.
Хирург откладывает операцию. Пока.
Для самого топ-менеджера это развилка с очень понятными исходами.
Первый — прочитать как угрозу. Начать держать оборону. Ограничивать доступ. Смотреть на «тень» как на засланного казачка. Этот путь почти всегда ускоряет то, чего человек боится.
Второй — прочитать как шанс. Использовать чужую экспертизу в своих интересах. Показать, что умеешь встраивать новые ресурсы в систему, а не воевать с ними.
Я видела оба варианта. Много раз.
Те, кто чувствует себя уязвимо — встают в стойку. Те, кто уверен в себе — начинают с вопроса «чем вы можете быть мне полезны?»
Акционер видит и первое, и второе. Очень отчётливо.
Поэтому если рядом с вами появилась тень — не тратьте время на вопрос «зачем они так».
Тратьте на другой:
Что именно я хочу, чтобы они здесь увидели?
Вот это и есть управленческая зрелость. Не когда всё хорошо. А когда прямо над тобой — знак вопроса.
Софья Беляндинова
Знаете, что я вижу всё чаще в последние полтора года?
Акционер нанимает внешнего человека. Не вместо директора — рядом. Официально: «для усиления», «по узкой задаче», «временно».
Это называется shadowing. Оттенение.
И я вам скажу прямо: когда к топу приставляют тень — это не про задачу. Это про сомнение.
Акционер уже давно что-то видит. Возможно, несколько кварталов смотрит и думает. Но менять топа — дорого, долго, рискованно.
Поэтому он делает промежуточный ход. Ставит рядом человека, который либо вытащит систему, либо покажет, где именно она сыплется.
Хирург откладывает операцию. Пока.
Для самого топ-менеджера это развилка с очень понятными исходами.
Первый — прочитать как угрозу. Начать держать оборону. Ограничивать доступ. Смотреть на «тень» как на засланного казачка. Этот путь почти всегда ускоряет то, чего человек боится.
Второй — прочитать как шанс. Использовать чужую экспертизу в своих интересах. Показать, что умеешь встраивать новые ресурсы в систему, а не воевать с ними.
Я видела оба варианта. Много раз.
Те, кто чувствует себя уязвимо — встают в стойку. Те, кто уверен в себе — начинают с вопроса «чем вы можете быть мне полезны?»
Акционер видит и первое, и второе. Очень отчётливо.
Поэтому если рядом с вами появилась тень — не тратьте время на вопрос «зачем они так».
Тратьте на другой:
Что именно я хочу, чтобы они здесь увидели?
Вот это и есть управленческая зрелость. Не когда всё хорошо. А когда прямо над тобой — знак вопроса.
Софья Беляндинова
👍20❤10🔥1💯1
Skill-based hiring: почему 93% кандидатов не проходят — и как попасть в оставшиеся 7%
Большинство людей до сих пор упаковывают себя по одной схеме.
Название компании. Должность. Годы. Снова название компании.
Логика понятная. Двадцать лет она работала безотказно. А потом — без объявлений, без прощального ужина — перестала.
Сегодня 93% работодателей говорят, что кандидаты не дотягивают до реальных требований роли. Девяносто три. Это не «некоторые». Это почти все.
Но вакансий при этом мало, а хороших управленцев — не хватает. Парадокс? Нет. Это и есть суть проблемы.
Компании ищут человека под задачу. А приходит человек с резюме под должность.
Разница небольшая на первый взгляд. На деле — пропасть.
«Выстраивал стратегию» — это не навык. Это сочинение как я провел это лето.
«Сократил стоимость привлечения клиента вдвое за восемь месяцев на падающем рынке» — вот это навык. Это уже разговор.
Спросите себя:
Что вы умеете делать лучше большинства — и как это можно измерить?
Не «управлять людьми». Не «мыслить стратегически». Конкретно. В каком контексте. С каким результатом. Желательно в цифрах.
Большинство людей на этом месте замолкают. Не потому что нечего сказать. А потому что никогда не переводили свой опыт на этот язык.
К 2029 году число руководящих должностей в России сократится больше чем на полмиллиона.
Управленческой надстройки станет меньше. Конкуренция за хорошие позиции — больше.
Есть интересное наблюдение с другой стороны этого уравнения.
Компании, которые громче всех жалуются на «отсутствие сильных кандидатов», часто сами не прошли бы этот тест.
Спросите их: кого именно вы ищете — и за несколькими ответами «опытный», «сильный», «с рынка» обнаружится пустота. Нет задачи. Нет контекста. Нет понимания, какая компетенция нужна именно сейчас и почему.
Когда у компании нет чёткого ответа на вопрос «кто нам нужен и зачем» — воронка найма превращается в сито с дырами.
Люди приходят, не совпадают с ожиданиями, уходят. Или остаются — но не там, где нужно. Бизнес теряет время и деньги, а убеждает себя, что «хороших людей просто нет».
Хороших людей достаточно. Просто их нужно уметь искать — и уметь формулировать, кого именно.
Это и есть то, чем я занимаюсь. С обеих сторон.
Софья Беляндинова
Большинство людей до сих пор упаковывают себя по одной схеме.
Название компании. Должность. Годы. Снова название компании.
Логика понятная. Двадцать лет она работала безотказно. А потом — без объявлений, без прощального ужина — перестала.
Сегодня 93% работодателей говорят, что кандидаты не дотягивают до реальных требований роли. Девяносто три. Это не «некоторые». Это почти все.
Но вакансий при этом мало, а хороших управленцев — не хватает. Парадокс? Нет. Это и есть суть проблемы.
Компании ищут человека под задачу. А приходит человек с резюме под должность.
Разница небольшая на первый взгляд. На деле — пропасть.
«Выстраивал стратегию» — это не навык. Это сочинение как я провел это лето.
«Сократил стоимость привлечения клиента вдвое за восемь месяцев на падающем рынке» — вот это навык. Это уже разговор.
Спросите себя:
Что вы умеете делать лучше большинства — и как это можно измерить?
Не «управлять людьми». Не «мыслить стратегически». Конкретно. В каком контексте. С каким результатом. Желательно в цифрах.
Большинство людей на этом месте замолкают. Не потому что нечего сказать. А потому что никогда не переводили свой опыт на этот язык.
К 2029 году число руководящих должностей в России сократится больше чем на полмиллиона.
Управленческой надстройки станет меньше. Конкуренция за хорошие позиции — больше.
Есть интересное наблюдение с другой стороны этого уравнения.
Компании, которые громче всех жалуются на «отсутствие сильных кандидатов», часто сами не прошли бы этот тест.
Спросите их: кого именно вы ищете — и за несколькими ответами «опытный», «сильный», «с рынка» обнаружится пустота. Нет задачи. Нет контекста. Нет понимания, какая компетенция нужна именно сейчас и почему.
Когда у компании нет чёткого ответа на вопрос «кто нам нужен и зачем» — воронка найма превращается в сито с дырами.
Люди приходят, не совпадают с ожиданиями, уходят. Или остаются — но не там, где нужно. Бизнес теряет время и деньги, а убеждает себя, что «хороших людей просто нет».
Хороших людей достаточно. Просто их нужно уметь искать — и уметь формулировать, кого именно.
Это и есть то, чем я занимаюсь. С обеих сторон.
Софья Беляндинова
👍22🔥9❤3
Россия так и не договорилась, кто такой CPO.
Откуда взялась роль
Исторически продуктом занимался кто попало — маркетинг, разработка, дизайн. Каждый тянул в свою сторону. С ростом технологичных компаний это перестало работать. Продукт стал слишком сложным, чтобы оставаться ничьим.
CPO — это тот, кто отвечает на вопрос «что мы строим и зачем», пока CTO отвечает на вопрос «как». Звучит чисто. На практике граница всегда была размытой.
Что такое product-led company
В 2016 году венчурный инвестор Блейк Бартлетт из OpenView Partners придумал термин product-led growth. Перебрал больше ста вариантов названий — остановился на том, что просто звучало.
Суть простая: продукт продаёт себя сам. Slack, Dropbox, Zoom — пользователи начинали бесплатно, влюблялись, платили. Никаких холодных звонков.
В классическом понимании product-led компания — это когда весь бизнес выстроен вокруг того, чтобы пользователь как можно быстрее получил ценность.
Что произошло в России
Российский бизнес услышал «product-led growth» — и захотел тоже. Если Яндекс строит продуктовую вертикаль, значит, и нам нужен CPO.
Но здесь случилась подмена понятий.
PLG в западном понимании предполагает продукт с вирусностью, самообслуживанием, метриками активации. Продукт буквально работает как отдел продаж. Для этого нужна очень конкретная архитектура — и технологическая, и организационная.
В России CPO нанимали не потому что эта архитектура есть. А потому что модно. Потому что инвесторы спрашивали: «А кто у вас отвечает за продукт?»
В итоге в одной компании CPO выстраивал процессы между разработчиками. В другой — думал над монетизацией. В третьей — «строил продуктовую культуру», что бы это ни значило.
2022-й унёс часть сильных людей. Оставшиеся подорожали — не потому что выросли, а потому что их стало меньше. В 2024-м советы директоров задали вопрос, который должны были задать в 2021-м.
За что именно мы платим?
Ведь с самого начала никто не договорился, в чём измеряется его ценность. Зарплатный рост замедлился. Часть позиций исчезла или переименовалась.
Но сильные CPO в России есть.
Они думают рынками, а не фичами
Не «добавим кнопку» и не «улучшим онбординг». А: где следующие 10 миллионов пользователей, почему они ещё не наши, и что нужно изменить в продукте, чтобы это исправить.
Они владеют данными как первым языком
Они умеют работать с неопределённостью без паралича
Продукт всегда строится в условиях неполной информации. Сильный CPO принимает решение при 60% данных, запускает, учится, корректирует. .
Они понимают дистрибуцию так же хорошо, как продукт
Лучший продукт без правильного go-to-market — мёртв. Сильный CPO думает о том, как продукт попадает к пользователю, с первого дня.
Они говорят на языке совета директоров
Не «нам нужно больше ресурсов на разработку». А: вот рыночная возможность, вот наша текущая позиция, вот что нужно сделать и что это даст бизнесу через 18 месяцев.
Они строят организацию, а не только продукт
Лучшие CPO в мире — Гибсон Бидл из Netflix, Стюарт Баттерфилд из Slack — понимали: их главный продукт это команда продакт-менеджеров. Нанимают людей, которые умнее их в своей зоне. Создают среду, где хорошие решения возникают без их участия.
Софья Беляндинова
Откуда взялась роль
Исторически продуктом занимался кто попало — маркетинг, разработка, дизайн. Каждый тянул в свою сторону. С ростом технологичных компаний это перестало работать. Продукт стал слишком сложным, чтобы оставаться ничьим.
CPO — это тот, кто отвечает на вопрос «что мы строим и зачем», пока CTO отвечает на вопрос «как». Звучит чисто. На практике граница всегда была размытой.
Что такое product-led company
В 2016 году венчурный инвестор Блейк Бартлетт из OpenView Partners придумал термин product-led growth. Перебрал больше ста вариантов названий — остановился на том, что просто звучало.
Суть простая: продукт продаёт себя сам. Slack, Dropbox, Zoom — пользователи начинали бесплатно, влюблялись, платили. Никаких холодных звонков.
В классическом понимании product-led компания — это когда весь бизнес выстроен вокруг того, чтобы пользователь как можно быстрее получил ценность.
Что произошло в России
Российский бизнес услышал «product-led growth» — и захотел тоже. Если Яндекс строит продуктовую вертикаль, значит, и нам нужен CPO.
Но здесь случилась подмена понятий.
PLG в западном понимании предполагает продукт с вирусностью, самообслуживанием, метриками активации. Продукт буквально работает как отдел продаж. Для этого нужна очень конкретная архитектура — и технологическая, и организационная.
В России CPO нанимали не потому что эта архитектура есть. А потому что модно. Потому что инвесторы спрашивали: «А кто у вас отвечает за продукт?»
В итоге в одной компании CPO выстраивал процессы между разработчиками. В другой — думал над монетизацией. В третьей — «строил продуктовую культуру», что бы это ни значило.
2022-й унёс часть сильных людей. Оставшиеся подорожали — не потому что выросли, а потому что их стало меньше. В 2024-м советы директоров задали вопрос, который должны были задать в 2021-м.
За что именно мы платим?
Ведь с самого начала никто не договорился, в чём измеряется его ценность. Зарплатный рост замедлился. Часть позиций исчезла или переименовалась.
Но сильные CPO в России есть.
Они думают рынками, а не фичами
Не «добавим кнопку» и не «улучшим онбординг». А: где следующие 10 миллионов пользователей, почему они ещё не наши, и что нужно изменить в продукте, чтобы это исправить.
Они владеют данными как первым языком
Они умеют работать с неопределённостью без паралича
Продукт всегда строится в условиях неполной информации. Сильный CPO принимает решение при 60% данных, запускает, учится, корректирует. .
Они понимают дистрибуцию так же хорошо, как продукт
Лучший продукт без правильного go-to-market — мёртв. Сильный CPO думает о том, как продукт попадает к пользователю, с первого дня.
Они говорят на языке совета директоров
Не «нам нужно больше ресурсов на разработку». А: вот рыночная возможность, вот наша текущая позиция, вот что нужно сделать и что это даст бизнесу через 18 месяцев.
Они строят организацию, а не только продукт
Лучшие CPO в мире — Гибсон Бидл из Netflix, Стюарт Баттерфилд из Slack — понимали: их главный продукт это команда продакт-менеджеров. Нанимают людей, которые умнее их в своей зоне. Создают среду, где хорошие решения возникают без их участия.
Софья Беляндинова
❤18👍5🔥4
Эгоистичная мораль
Нас учили быть хорошими людьми ради других.
Но есть версия этой истории, в которой всё то же самое — ради себя.
Быть честным — не потому что так правильно. А потому что ложь требует ресурсов. Она занимает оперативную память, которая нужна для другого. Честность освобождает голову и одновременно отфильтровывает людей, с которыми вам не по пути.
Быть этичным — потому что этика работает как магнит. Она притягивает к вам других этичных людей в сети. Среда — это не фон. Это и есть результат.
Любить — потому что состояние влюблённости субъективно ценнее, чем быть любимым. Только не ждите многого в ответ.
Быть скромным — потому что чем серьёзнее вы относитесь к себе, тем меньше места остаётся для всего остального. Мир перестаёт вас удивлять.
Жить экономно — когда вы тратите значительно меньше, чем зарабатываете, деньги перестают управлять вашими решениями.
Прощать — ради себя, не ради того, кто причинил боль. Обида — это аренда чужого человека в вашей голове. Но форсировать прощение не получится. Оно либо приходит, либо нет.
Сохранять спокойствие — потому что злость сжигает вас прежде, чем достигает цели. Хладнокровный человек эффективнее.
Оставаться порядочным — потому что самооценка — это репутация перед самим собой. И вы всегда будете знать правду о том, что произошло.
Добродетель не требует жертв. Она вам выгодна.
Софья Беляндинова
Нас учили быть хорошими людьми ради других.
Но есть версия этой истории, в которой всё то же самое — ради себя.
Быть честным — не потому что так правильно. А потому что ложь требует ресурсов. Она занимает оперативную память, которая нужна для другого. Честность освобождает голову и одновременно отфильтровывает людей, с которыми вам не по пути.
Быть этичным — потому что этика работает как магнит. Она притягивает к вам других этичных людей в сети. Среда — это не фон. Это и есть результат.
Любить — потому что состояние влюблённости субъективно ценнее, чем быть любимым. Только не ждите многого в ответ.
Быть скромным — потому что чем серьёзнее вы относитесь к себе, тем меньше места остаётся для всего остального. Мир перестаёт вас удивлять.
Жить экономно — когда вы тратите значительно меньше, чем зарабатываете, деньги перестают управлять вашими решениями.
Прощать — ради себя, не ради того, кто причинил боль. Обида — это аренда чужого человека в вашей голове. Но форсировать прощение не получится. Оно либо приходит, либо нет.
Сохранять спокойствие — потому что злость сжигает вас прежде, чем достигает цели. Хладнокровный человек эффективнее.
Оставаться порядочным — потому что самооценка — это репутация перед самим собой. И вы всегда будете знать правду о том, что произошло.
Добродетель не требует жертв. Она вам выгодна.
Софья Беляндинова
❤22🔥10👍8❤🔥7👏1
Нанял звезду. Получил проблему.
Ко мне обратился собственник компании. За полтора года сменились два коммерческих директора. Один ушёл сам через четыре месяца. Второго уволил он.
Оба были людьми с именем. Из крупных федеральных игроков, с командами, с цифрами. На интервью все были в восторге.
Дальше — история, которую я слышу с пугающей регулярностью.
Оба действительно были звёздами. В своих прежних системах.
Большая корпорация, отлаженные процессы, бренд, который открывает двери, маркетинговый бюджет, который закрывает ошибки. Там они были хороши.
Люди пришли строить стратегию. А нужно было сначала залезть в окопы.
Три ошибки были сделаны ещё до того, как первый из них вышел на работу.
Искали по бренду, а не по задаче. Вопрос стоял не «кто нам нужен», а «кого мы можем заполучить».
Громкое имя в резюме успокоило тревогу — и отключило критическое мышление.
На интервью компанию продавали, а кандидата не проверяли. Собственник хотел, чтобы звезда согласилась — и рисовал картину. Кандидат видел то, что хотел видеть. Никто не говорил правду.
Не проверили, умеет ли человек работать без инфраструктуры.
Один вопрос мог изменить всё: попросить рассказать о моменте, когда ресурсов не было — и что было сделано. Его не задали ни разу.
Прежде чем начать поиск, я провела с собственником три часа.
Не про то, кто им нужен — это знают все. А про то, что происходит внутри прямо сейчас.
Какие первые 90 дней на самом деле. Где заканчиваются полномочия нового человека и начинается зона собственника.
Портрет изменился полностью.
Нужен был не звёздный директор из федеральной компании. А человек, который кайфует от построения с нуля. Который нормально переносит хаос. Который умеет выигрывать без бюджета.
Такого нашли за семь недель. Работает там уже полтора года.
Дорогой найм — это не высокая зарплата. Дорогой найм — это когда человек не приживается.
Четыре месяца потерянного времени, демотивированная команда, откат в переговорах с ключевыми клиентами — это в разы дороже любого гонорара.
Большинство ошибок найма совершается до того, как поиск начался.
Софья Беляндинова
Ко мне обратился собственник компании. За полтора года сменились два коммерческих директора. Один ушёл сам через четыре месяца. Второго уволил он.
Оба были людьми с именем. Из крупных федеральных игроков, с командами, с цифрами. На интервью все были в восторге.
Дальше — история, которую я слышу с пугающей регулярностью.
Оба действительно были звёздами. В своих прежних системах.
Большая корпорация, отлаженные процессы, бренд, который открывает двери, маркетинговый бюджет, который закрывает ошибки. Там они были хороши.
Люди пришли строить стратегию. А нужно было сначала залезть в окопы.
Три ошибки были сделаны ещё до того, как первый из них вышел на работу.
Искали по бренду, а не по задаче. Вопрос стоял не «кто нам нужен», а «кого мы можем заполучить».
Громкое имя в резюме успокоило тревогу — и отключило критическое мышление.
На интервью компанию продавали, а кандидата не проверяли. Собственник хотел, чтобы звезда согласилась — и рисовал картину. Кандидат видел то, что хотел видеть. Никто не говорил правду.
Не проверили, умеет ли человек работать без инфраструктуры.
Один вопрос мог изменить всё: попросить рассказать о моменте, когда ресурсов не было — и что было сделано. Его не задали ни разу.
Прежде чем начать поиск, я провела с собственником три часа.
Не про то, кто им нужен — это знают все. А про то, что происходит внутри прямо сейчас.
Какие первые 90 дней на самом деле. Где заканчиваются полномочия нового человека и начинается зона собственника.
Портрет изменился полностью.
Нужен был не звёздный директор из федеральной компании. А человек, который кайфует от построения с нуля. Который нормально переносит хаос. Который умеет выигрывать без бюджета.
Такого нашли за семь недель. Работает там уже полтора года.
Дорогой найм — это не высокая зарплата. Дорогой найм — это когда человек не приживается.
Четыре месяца потерянного времени, демотивированная команда, откат в переговорах с ключевыми клиентами — это в разы дороже любого гонорара.
Большинство ошибок найма совершается до того, как поиск начался.
Софья Беляндинова
❤25💯11🔥9👍1
Понедельник. Тревога уже включилась.
Ещё нет десяти утра, а в голове уже крутится список того, что может пойти не так.
Переговоры на этой неделе. Человек, который не даёт ответ. Решение, которое никак не принимается. Добавим переживания о судьбах мира и приправим давящим информационным фоном.
Это не слабость и не катастрофа. Это просто то, как устроен мозг человека, который несёт ответственность.
Но есть одно простое наблюдение, которое мне помогает.
Тревога почти всегда живёт за пределами ближайших 48 часов.
Не сегодня. Не завтра. Где-то там — в пятнице, в следующем месяце, в сценарии, который ещё не случился и, возможно, не случится никогда.
Я называю это горизонтом 48.
Простое упражнение. Возьмите всё, что тревожит прямо сейчас — и честно ответьте по каждому пункту: это случится в ближайшие двое суток?
Почти всегда ответ — нет.
Это не значит, что проблем не существует. Они существуют. Но прямо сейчас, в эти конкретные 48 часов, большинство из них — это сценарии, не реальность.
То, что реально в ближайшие двое суток — это и есть ваша работа на сегодня. Всё остальное может подождать до среды.
Мозг успокаивается не от того, что проблемы исчезают. А от того, что получает конкретную задачу вместо размытого ужаса.
Попробуйте прямо сейчас.
Софья Беляндинова
Ещё нет десяти утра, а в голове уже крутится список того, что может пойти не так.
Переговоры на этой неделе. Человек, который не даёт ответ. Решение, которое никак не принимается. Добавим переживания о судьбах мира и приправим давящим информационным фоном.
Это не слабость и не катастрофа. Это просто то, как устроен мозг человека, который несёт ответственность.
Но есть одно простое наблюдение, которое мне помогает.
Тревога почти всегда живёт за пределами ближайших 48 часов.
Не сегодня. Не завтра. Где-то там — в пятнице, в следующем месяце, в сценарии, который ещё не случился и, возможно, не случится никогда.
Я называю это горизонтом 48.
Простое упражнение. Возьмите всё, что тревожит прямо сейчас — и честно ответьте по каждому пункту: это случится в ближайшие двое суток?
Почти всегда ответ — нет.
Это не значит, что проблем не существует. Они существуют. Но прямо сейчас, в эти конкретные 48 часов, большинство из них — это сценарии, не реальность.
То, что реально в ближайшие двое суток — это и есть ваша работа на сегодня. Всё остальное может подождать до среды.
Мозг успокаивается не от того, что проблемы исчезают. А от того, что получает конкретную задачу вместо размытого ужаса.
Попробуйте прямо сейчас.
Софья Беляндинова
❤29
Вы знаете, сколько стоите. Вы просто считаете не то.
Большинство людей оценивают себя в вакууме.
Опыт, лет в профессии, список компаний в резюме. Это не ценность. Это биография.
Ценность — это конкретный ответ на конкретный бизнес-вопрос. Сколько стоит компании отсутствие человека, который умеет делать то, что умеете вы.
Я работаю с руководителями уже много лет. И вижу два полюса, между которыми почти никто не находит середину.
Первый — человек в облаках. Он знает, что стоит дорого. Говорит об этом уверенно. Но когда доходит до конкретики — не может объяснить, что именно изменится в бизнесе с его приходом. Или не может донести актуальность своих компетенций не для «вчера», а для «сегодня».
Второй — человек на дне. Он сделал многое. За него говорят результаты. Но он так привык доказывать, что разучился предъявлять. Соглашается на меньшее. Объясняет там, где должен называть условия.
Трезвая оценка себя — это задача, которую многим бывает сложно решить, поэтому я придумала для вас фреймворк PRICE — это пять вопросов, которые возвращают трезвость.
P — Problem you solve Не экспертиза. Не опыт. Конкретная проблема конкретного бизнеса, которую ты закрываешь. Чем точнее формулировка — тем выше цена.
R — Revenue impact Как твоя работа влияет на деньги. Прямо или косвенно. Выручка, которую вырастил. Потери, которые предотвратил. Решение, которое сэкономило квартал.
I — Irreplaceability Сколько времени и денег уйдёт, чтобы найти и вырастить замену. Это и есть твоя реальная стоимость — не то, что ты просишь, а то, чего будет стоить твоё отсутствие.
C — Context of the moment Ценность не постоянна. Один и тот же человек стоит по-разному в компании на стадии хаоса и в компании на стадии масштабирования. Умеешь ли ты читать, в какой момент ты особенно нужен — и предъявлять себя именно там.
E — Evidence in numbers Какие цифры ты можешь назвать прямо сейчас. Не ощущения — данные. Рынок платит не за биографию. Рынок платит за доказательства.
Делай что должен — и будь что будет. Но сначала разберись, что ты должен рынку. И что рынок должен тебе.
Софья Беляндинова
Большинство людей оценивают себя в вакууме.
Опыт, лет в профессии, список компаний в резюме. Это не ценность. Это биография.
Ценность — это конкретный ответ на конкретный бизнес-вопрос. Сколько стоит компании отсутствие человека, который умеет делать то, что умеете вы.
Я работаю с руководителями уже много лет. И вижу два полюса, между которыми почти никто не находит середину.
Первый — человек в облаках. Он знает, что стоит дорого. Говорит об этом уверенно. Но когда доходит до конкретики — не может объяснить, что именно изменится в бизнесе с его приходом. Или не может донести актуальность своих компетенций не для «вчера», а для «сегодня».
Второй — человек на дне. Он сделал многое. За него говорят результаты. Но он так привык доказывать, что разучился предъявлять. Соглашается на меньшее. Объясняет там, где должен называть условия.
Трезвая оценка себя — это задача, которую многим бывает сложно решить, поэтому я придумала для вас фреймворк PRICE — это пять вопросов, которые возвращают трезвость.
P — Problem you solve Не экспертиза. Не опыт. Конкретная проблема конкретного бизнеса, которую ты закрываешь. Чем точнее формулировка — тем выше цена.
R — Revenue impact Как твоя работа влияет на деньги. Прямо или косвенно. Выручка, которую вырастил. Потери, которые предотвратил. Решение, которое сэкономило квартал.
I — Irreplaceability Сколько времени и денег уйдёт, чтобы найти и вырастить замену. Это и есть твоя реальная стоимость — не то, что ты просишь, а то, чего будет стоить твоё отсутствие.
C — Context of the moment Ценность не постоянна. Один и тот же человек стоит по-разному в компании на стадии хаоса и в компании на стадии масштабирования. Умеешь ли ты читать, в какой момент ты особенно нужен — и предъявлять себя именно там.
E — Evidence in numbers Какие цифры ты можешь назвать прямо сейчас. Не ощущения — данные. Рынок платит не за биографию. Рынок платит за доказательства.
Делай что должен — и будь что будет. Но сначала разберись, что ты должен рынку. И что рынок должен тебе.
Софья Беляндинова
🔥29👍10❤7
Облагороженная жадность
Корпоративная среда сделала изящную вещь.
Она не стала бороться с худшим в человеке — жадностью, тщеславием, безжалостностью. Вместо этого она сделала кое-что гораздо практичнее: переименовала это. Упаковала в язык науки, добавила кейсы, графики, латынь — и встроила в культуру как норму.
И это интересно.
Посмотрите, как изменился язык.
Жадность стала «максимизацией акционерной стоимости». Тщеславие — «личным брендом». Безжалостность — «жёстким лидерством».
Каждый порок нашёл свой эвфемизм. И в этом есть логика — бизнес-среда искала язык, который позволяет принимать трудные решения не разрушаясь морально. Это понятно. Проблема в том, что язык со временем начинает формировать не только описание решений, но и сами решения.
Когда увольнение называется «оптимизацией» — с ним легче жить. Когда манипуляция называется «управлением ожиданиями» — она становится технически допустимой. Язык делает определённые вещи психологически доступными. И постепенно в корпоративной культуре складывается негласный консенсус: побеждает тот, кто готов на больше.
Но вот что любопытно.
Данные говорят об обратном.
Компании с высоким уровнем доверия внутри показывают результаты лучше, чем компании, построенные на конкуренции и страхе. Лидеры, которые последовательны и предсказуемы — а не харизматичны и непредсказуемы — строят более устойчивые организации. Долгосрочные партнёрства, основанные на честности, генерируют больше денег, чем разовые сделки, выжатые до предела.
Это не моралистика. Это просто другая бизнес-модель — и она работает.
Проблема в том, что она работает на длинной дистанции. А корпоративный мир часто заточен под квартальный отчёт.
Так как же побеждать не из пороков — практически?
Первое: сделать честность конкурентным преимуществом, а не этической позицией. Люди катастрофически устали от корпоративного языка, за которым ничего нет. Компания или человек, который говорит прямо — что умеет, чего не умеет, где ошибся — выделяется мгновенно. Не потому что это красиво. Потому что это редко.
Второе: строить репутацию как актив, а не как PR. Репутация в деловом мире — это сложные проценты. Она накапливается медленно и работает долго. Люди, которые не обманывают в мелочах, получают доступ к большим возможностям — просто потому что им доверяют. Это не альтруизм, это расчёт с другим горизонтом.
Третье: отличать амбицию от тщеславия. Амбиция — это хотеть сделать что-то значимое. Тщеславие — это хотеть, чтобы все знали, что ты это сделал. Первое двигает вперёд. Второе потребляет огромное количество энергии на управление чужим восприятием — и это очень дорого, просто счёт приходит не сразу.
Четвёртое: вернуть вопрос «зачем» в принятие решений. Не как философию, а как инструмент. Зачем мы это делаем? Что конкретно происходит с конкретными людьми в результате? Этот вопрос не замедляет бизнес — он убирает из него огромное количество лишнего, которое потребляет ресурсы и не создаёт ничего ценного.
Корпоративная культура облагородила пороки — и это работало. Работало достаточно долго, чтобы стать нормой.
Но норма — это не единственный способ. И часто не самый умный.
Софья Беляндинова
Корпоративная среда сделала изящную вещь.
Она не стала бороться с худшим в человеке — жадностью, тщеславием, безжалостностью. Вместо этого она сделала кое-что гораздо практичнее: переименовала это. Упаковала в язык науки, добавила кейсы, графики, латынь — и встроила в культуру как норму.
И это интересно.
Посмотрите, как изменился язык.
Жадность стала «максимизацией акционерной стоимости». Тщеславие — «личным брендом». Безжалостность — «жёстким лидерством».
Каждый порок нашёл свой эвфемизм. И в этом есть логика — бизнес-среда искала язык, который позволяет принимать трудные решения не разрушаясь морально. Это понятно. Проблема в том, что язык со временем начинает формировать не только описание решений, но и сами решения.
Когда увольнение называется «оптимизацией» — с ним легче жить. Когда манипуляция называется «управлением ожиданиями» — она становится технически допустимой. Язык делает определённые вещи психологически доступными. И постепенно в корпоративной культуре складывается негласный консенсус: побеждает тот, кто готов на больше.
Но вот что любопытно.
Данные говорят об обратном.
Компании с высоким уровнем доверия внутри показывают результаты лучше, чем компании, построенные на конкуренции и страхе. Лидеры, которые последовательны и предсказуемы — а не харизматичны и непредсказуемы — строят более устойчивые организации. Долгосрочные партнёрства, основанные на честности, генерируют больше денег, чем разовые сделки, выжатые до предела.
Это не моралистика. Это просто другая бизнес-модель — и она работает.
Проблема в том, что она работает на длинной дистанции. А корпоративный мир часто заточен под квартальный отчёт.
Так как же побеждать не из пороков — практически?
Первое: сделать честность конкурентным преимуществом, а не этической позицией. Люди катастрофически устали от корпоративного языка, за которым ничего нет. Компания или человек, который говорит прямо — что умеет, чего не умеет, где ошибся — выделяется мгновенно. Не потому что это красиво. Потому что это редко.
Второе: строить репутацию как актив, а не как PR. Репутация в деловом мире — это сложные проценты. Она накапливается медленно и работает долго. Люди, которые не обманывают в мелочах, получают доступ к большим возможностям — просто потому что им доверяют. Это не альтруизм, это расчёт с другим горизонтом.
Третье: отличать амбицию от тщеславия. Амбиция — это хотеть сделать что-то значимое. Тщеславие — это хотеть, чтобы все знали, что ты это сделал. Первое двигает вперёд. Второе потребляет огромное количество энергии на управление чужим восприятием — и это очень дорого, просто счёт приходит не сразу.
Четвёртое: вернуть вопрос «зачем» в принятие решений. Не как философию, а как инструмент. Зачем мы это делаем? Что конкретно происходит с конкретными людьми в результате? Этот вопрос не замедляет бизнес — он убирает из него огромное количество лишнего, которое потребляет ресурсы и не создаёт ничего ценного.
Корпоративная культура облагородила пороки — и это работало. Работало достаточно долго, чтобы стать нормой.
Но норма — это не единственный способ. И часто не самый умный.
Софья Беляндинова
🔥18❤8👍7💯2
Почему нам на самом деле не нужны Бриджертоны и джанкфуд
Когда плохо - кажется, что единственное спасение - это что-то лёгкое, быстрое, приятное. Дофаминовая жвачка. Никаких усилий, никаких требований, просто чтобы стало чуть легче прямо сейчас.
И на короткой дистанции это работает. В этом и проблема.
На длинной — не работает совсем.
Потому что бегство в лёгкое не делает вас более подготовленным к тому, от чего вы убегаете. Оно делает вас менее подготовленным. Каждый раз, когда вместо встречи с реальностью вы выбираете красивую картинку — вы немного сильнее убеждаете себя, что реальность невыносима без анестезии.
А она не невыносима. Просто требует усилий.
Душа обязана трудиться — и это не наказание.
Сложное кино, тяжёлая книга, музыка с настоящей болью внутри — это не про аскезу и не про то, чтобы страдать вместо удовольствия. Это про то, что когда вы позволяете себе встречаться со сложным в искусстве — вы тренируете способность встречаться со сложным в жизни. Не разрушаясь. Не впадая в панику.
Лёгкий контент эту способность не тренирует. Он её потихоньку съедает.
И здесь важно не обманывать себя насчёт мира.
Мир не лёгкий. Не прекрасный по умолчанию. Не устроенный так, чтобы всё давалось без трудов. Ждать этого — инфантилизм. Не оскорбление, просто точное слово для позиции человека, который искренне удивляется, что жизнь требует усилий.
Это ровно как с телом. Если хотите быть здоровым и стройным — правильно питаться придётся всю жизнь. Не до результата, не «в основном», не «стараться». Всю жизнь, каждый день, включая тот день, когда очень не хочется. Это не жестокость мироустройства — это просто условия.
С психикой то же самое. Никакого другого режима нет.
Зато не-бегство даёт кое-что, что не купишь лёгким контентом.
Оно даёт способность видеть реальность целиком — и хорошее, и плохое одновременно. Не застревать в одном полюсе. Не грустить бесконечно о том, что где-то лучше, чья-то жизнь красивее, чья-то история удачнее.
Потому что человек, который не прячется от реальности, знает: там тоже не идеально. Нигде не идеально. Везде есть свое плохо — просто с другим лицом.
И это не повод для уныния. Это повод перестать тратить силы на сравнение — и наконец заняться своим.
Софья Беляндинова
Когда плохо - кажется, что единственное спасение - это что-то лёгкое, быстрое, приятное. Дофаминовая жвачка. Никаких усилий, никаких требований, просто чтобы стало чуть легче прямо сейчас.
И на короткой дистанции это работает. В этом и проблема.
На длинной — не работает совсем.
Потому что бегство в лёгкое не делает вас более подготовленным к тому, от чего вы убегаете. Оно делает вас менее подготовленным. Каждый раз, когда вместо встречи с реальностью вы выбираете красивую картинку — вы немного сильнее убеждаете себя, что реальность невыносима без анестезии.
А она не невыносима. Просто требует усилий.
Душа обязана трудиться — и это не наказание.
Сложное кино, тяжёлая книга, музыка с настоящей болью внутри — это не про аскезу и не про то, чтобы страдать вместо удовольствия. Это про то, что когда вы позволяете себе встречаться со сложным в искусстве — вы тренируете способность встречаться со сложным в жизни. Не разрушаясь. Не впадая в панику.
Лёгкий контент эту способность не тренирует. Он её потихоньку съедает.
И здесь важно не обманывать себя насчёт мира.
Мир не лёгкий. Не прекрасный по умолчанию. Не устроенный так, чтобы всё давалось без трудов. Ждать этого — инфантилизм. Не оскорбление, просто точное слово для позиции человека, который искренне удивляется, что жизнь требует усилий.
Это ровно как с телом. Если хотите быть здоровым и стройным — правильно питаться придётся всю жизнь. Не до результата, не «в основном», не «стараться». Всю жизнь, каждый день, включая тот день, когда очень не хочется. Это не жестокость мироустройства — это просто условия.
С психикой то же самое. Никакого другого режима нет.
Зато не-бегство даёт кое-что, что не купишь лёгким контентом.
Оно даёт способность видеть реальность целиком — и хорошее, и плохое одновременно. Не застревать в одном полюсе. Не грустить бесконечно о том, что где-то лучше, чья-то жизнь красивее, чья-то история удачнее.
Потому что человек, который не прячется от реальности, знает: там тоже не идеально. Нигде не идеально. Везде есть свое плохо — просто с другим лицом.
И это не повод для уныния. Это повод перестать тратить силы на сравнение — и наконец заняться своим.
Софья Беляндинова
❤25💯18👍5🔥1
Отказ от оффера.
Полгода поиска. Шесть раундов интервью. Все в восторге. Оффер готов.
И вдруг — остался на текущем месте. Или принял предложение конкурента. Или просто пропал.
Все думают, что виноват кандидат. На самом деле, в большинстве случаев виноват процесс. Свой собственный.
Финальный этап найма — это не завершение сделки. Это отдельная продажа. И к ней почти никто не готовится.
Первая и самая частая ошибка — пропасть после финального интервью. Кандидат провел раунды, вложил время и ожидание.
Компания молчит неделю — согласовывает оффер, бюджет, ждет кого-то из отпуска.
За эту неделю конкурент делает оффер. Скорость на финале — это про уважение. Её отсутствие кандидат читает как сигнал о культуре. И не ошибается.
Вторая ошибка — оффер как документ, а не как разговор.
Цифра в письме без контекста. Сильный человек не ждет зарплату — он ждет разговора в котором ему объяснят, почему именно он, что его ждет, кто будет рядом. Оффер без этого разговора это транзакция. Сильные люди не хотят быть транзакцией.
Сильный кандидат на финале оценивает, как с ним обращались в процессе. Это и есть предварительный просмотр корпоративной культуры.
Если в процессе было неуважение к его времени, непрозрачность, затягивание — он просто экстраполирует это на следующие несколько лет. И делает выводы.
Отдельная история — контроффер. Компания сделала оффер. Текущий работодатель поднял зарплату. Компания в панике.
Как правильно: проговорить вероятность контроффера до того, как он случился. Спросить прямо — если текущий работодатель улучшит условия, что для вас будет решающим.
Потеря кандидата на финале — это не невезение. Это диагноз процесса.
Если это происходит регулярно — искать причину надо не в рынке.
Софья Беляндинова
Полгода поиска. Шесть раундов интервью. Все в восторге. Оффер готов.
И вдруг — остался на текущем месте. Или принял предложение конкурента. Или просто пропал.
Все думают, что виноват кандидат. На самом деле, в большинстве случаев виноват процесс. Свой собственный.
Финальный этап найма — это не завершение сделки. Это отдельная продажа. И к ней почти никто не готовится.
Первая и самая частая ошибка — пропасть после финального интервью. Кандидат провел раунды, вложил время и ожидание.
Компания молчит неделю — согласовывает оффер, бюджет, ждет кого-то из отпуска.
За эту неделю конкурент делает оффер. Скорость на финале — это про уважение. Её отсутствие кандидат читает как сигнал о культуре. И не ошибается.
Вторая ошибка — оффер как документ, а не как разговор.
Цифра в письме без контекста. Сильный человек не ждет зарплату — он ждет разговора в котором ему объяснят, почему именно он, что его ждет, кто будет рядом. Оффер без этого разговора это транзакция. Сильные люди не хотят быть транзакцией.
Сильный кандидат на финале оценивает, как с ним обращались в процессе. Это и есть предварительный просмотр корпоративной культуры.
Если в процессе было неуважение к его времени, непрозрачность, затягивание — он просто экстраполирует это на следующие несколько лет. И делает выводы.
Отдельная история — контроффер. Компания сделала оффер. Текущий работодатель поднял зарплату. Компания в панике.
Как правильно: проговорить вероятность контроффера до того, как он случился. Спросить прямо — если текущий работодатель улучшит условия, что для вас будет решающим.
Потеря кандидата на финале — это не невезение. Это диагноз процесса.
Если это происходит регулярно — искать причину надо не в рынке.
Софья Беляндинова
❤26👍16🔥2