Когда страшно — мы начинаем суетиться.

И именно в этот момент чаще всего портим себе траекторию.

Важно понимать: страх сам по себе редко разрушает карьеру или жизнь.
Их разрушает суета под страхом.

Долгосрочная логика отключается.
Включается краткосрочная стабилизация.

Главная цель — не развитие.
Главная цель — быстрее перестать бояться.

Под страхом люди почти всегда
делают одно из трёх.

Резко меняют направление.
Снижают планку.
Цепляются за любую стабильность.

Все три действия дают мгновенное облегчение.
И часто долгосрочную потерю масштаба.

Сильный специалист идёт в более простую роль «пересидеть».
Лидер соглашается на меньший масштаб ради дохода сейчас.
Управленец резко меняет траекторию, потому что рынок кажется опасным.

Это попытка купить безопасность ценой будущего.

Здесь важно: проблема не в страхе.
Страх — нормальный сигнал неопределённости.
Проблема в том, что мы пытаемся убрать его действием.

Суета — это не движение.
Это обезболивающее.

Когда страшно, задача не ускориться.
Задача — не разрушить линию роста.

Первое.
Отделить чувство от решения.
Страшно — не значит срочно.

Второе.
Вернуть горизонт.
Что это решение делает с моей траекторией через 3–5 лет?

Третье.
Различать защиту и рост.
Если действие в первую очередь снижает тревогу, а не увеличивает масштаб — это защитное действие.

Четвёртое.
Не снижать планку в момент страха.
Снижение фиксируется дольше, чем длится кризис.

Пятое.
Позволить неопределённости существовать.
Не каждая тревога требует немедленной коррекции курса.

Шестое.
Помнить: рынок цикличен, а репутация накопительна.
Временное затишье не равно потере ценности.

В страхе кажется, что главное — быстрее сделать хоть что-то.
В реальности главное — не сделать лишнего.

Не суетиться — это не пассивность.
Это дисциплина.

Софья Беляндинова

Почему женщины чаще оценивают систему, а не оффер

Когда управленцев спрашивают, почему они отказались от карьерного шага, ответы мужчин и женщин расходятся.

Мужчины чаще называют условия: зарплата, график, роль. Женщины — семью и сомнение в собственных силах.

Это легко назвать неуверенностью. Но это упрощение, которое плохо объясняет реальность.

Потому что во многих случаях речь не про «сомнение в компетенциях». Речь про оценку стоимости решения.

Женщина, принимая карьерное решение, чаще считает не только позицию. Она считает систему вокруг неё.

Кто подхватит быт. Как изменится режим детей. Что станет с партнёрством.
И здесь важный момент: это не про «семья мешает карьере». Это про то, что женская модель лидерства чаще включает семейный контур как часть прямой зоны ответственности.

Именно поэтому многие женщины отказываются не от роста, а от конфигурации, в которой рост возможен только ценой разрушения системы дома.
Это более сложная модель управления.
Потому что семья — это тоже система.

И если в профессиональной системе женщина отвечает за P&L, сроки и команду, то в семейной системе она часто отвечает за стабильность, структуру и эмоциональную безопасность.

Поэтому вопрос звучит иначе:
я могу взять эту роль — но кто удержит остальные контуры?

И здесь появляется то, что в 2026 году становится ключевым фактором женской карьеры: качество партнёрства.

Поддержка семьи — это не «приятный бонус». Это инфраструктура масштаба женщины.

Именно это создаёт реальную опциональность.

Поэтому точнее сказать так:
женщины часто не «боятся роста». Они боятся входить в рост, где цена — разрушение устойчивости.

И это не про амбиции. Это про управленческую ответственность, перенесённую на две системы сразу.

Софья Беляндинова

Мужчины, на которых держится мир (и мы это редко проговариваем)

Есть мужская сила, которая не про шум, не про демонстрацию, не про «я сказал — все встали».

Она про способность держать.
Держать слово. Держать удар. Держать курс, когда штормит. Держать тех, кто рядом, не напоминая об этом каждую минуту.

В деловой реальности таких мужчин видно сразу. Они не суетятся, не разбрасываются, не играют в начальственность. У них не семь пятниц на неделе.

Если взяли ответственность — несут. Если приняли решение — стоят за ним. Если обещали — делают.

На них можно положиться не потому, что они громче других, а потому, что у них внутри есть стержень, который не гнётся от обстоятельств.

Такие мужчины не «выглядят властью». Они ею являются.

В компаниях это те, кто удерживает сложные конструкции — бюджеты, команды, процессы — так, что система работает без скрипа. Не героически, а надёжно. Не рывком, а годами.

В семьях — те, рядом с кем не нужно жить настороже. Кто не исчезает в трудный момент. Кто не прячется за занятостью. Кто не боится быть опорой — и не считает это подвигом.

В 2026 году, когда вокруг всё быстро, нервно и зыбко, именно это качество становится редким капиталом.
Не напор. Не бравада. Не показная жёсткость.
А надёжность, на которую можно поставить жизнь.

С праздником, мужчины, которые держат!

Софья Беляндинова

Как во время выступления включить внимание аудитории?

Когда меня впервые позвали проводить двухдневное корпоративное обучение, я неожиданно занервничала.

Не потому, что я не выступала.
К тому моменту за плечами было множество конференций и публичных сессий.

Но конференция — это 20–30 минут. Ты вышел, отдал энергию, забрал внимание — и всё.

А здесь — два дня.
Два дня держать аудиторию людей, у которых в голове бизнес, дедлайны, команды, решения и телефоны, которые всё время норовят вернуться в руку.

И вот тогда очень быстро становится ясно: внимание аудитории — это не дар.
Это навык, которым нужно управлять.

Люди не слушают просто текст.
Они включаются там, где есть за что зацепиться — ситуация, узнавание, личное.

Это называют точками контакта — элементами, которые удерживают внимание.

Вот несколько приёмов, которые реально работают:

— Диалог
Не монолог «я говорю — вы слушаете», а ощущение разговора.
Вопрос, реакция, «узнаёте?» — и аудитория включается.

— История
Даже короткий личный эпизод сильнее любого совета.
Потому что прожитое звучит убедительнее объяснённого.

— Интонация и темп
То, что делает речь живой.
Даже сухой текст можно сказать так, что его слушают.

И здесь важно понимать, кто ваша аудитория и как именно с ней говорить.

Посмотрите видео, которое я нашла — там очень наглядно видно, как это работает.

Этими приёмами со мной поделилась Алина Рязанова — телеведущая и основатель школы речевого имиджа «Сила голоса».

В её канале есть ещё много упражнений для развития речи и голоса, разборы речевого имиджа публичных людей и практики, которые помогают говорить так, чтобы вас слушали и слышали.

Дала интервью Вышке — поговорили о топ-менеджерах и построении успешной карьеры

А также о том, как один неправильный репост может сломать карьеру, о личном бренде топ-менеджера, о карьере против семьи и многом другом. Смотрите! 💙

Успешная карьера — это стратегия.
Но почему у одних получается, а у других — нет?
Каких ошибок не допускать?
Как выбрать работодателя?
И кто выигрывает от отмены философии достигаторства?

Вопросы задавала Анастасия Урнова, доцент Школы коммуникаций НИУ ВШЭ, телеведущая и PR-специалист.

Смотрите шоу «После дедлайна» в VK Видео, на YouTube и слушайте на всех подкаст-платформах.

Я тут недавно стала свидетелем огромнейшего спора (с таким уровнем участвующих в нём, что может и челюсть отвалиться), но деталями, увы, поделиться было бы не по правилу бойцовского клуба.

Так вот, о чём был спор: нужны или не нужны «бук-стилисты».
Да-да, если кто не знает — появилась такая профессия.
И это, на самом деле, очень симптоматичный спор.
Не про книги. Про новую экономику выбора.

Кто такие бук-стилисты?
Люди, которые собирают персональные книжные подборки под человека: его интересы, задачи, этап жизни, профессиональный контекст. По сути — кураторы чтения.

Это не библиотекарь и не критик. Скорее персональный стилист, только вместо гардероба — интеллектуальный ландшафт.
Не создаёт контент, а собирает траекторию потребления.

Почему эта роль вообще возникла?
Потому что книг стало больше, чем внимания. И ориентироваться в поле стало сложнее, чем покупать.

Мы живём в эпохе переизбытка выбора. Не дефицита знаний — дефицита фильтрации.
И рынок закономерно начал платить за навигацию.
Не только в книгах — в инвестициях, образовании, контенте, моде, путешествиях. Везде появляются кураторы.

Аргументы «за» понятны.
Экономия когнитивного ресурса: не нужно самому перебирать тысячи вариантов. Персонализация: подбор не «по списку бестселлеров», а под задачу. Скорость: путь от запроса к нужному знанию короче. Контекст: объяснение, зачем читать именно это и именно сейчас.

Аргументы «против» тоже не пустые.
Вопрос легитимности: кто наделил правом отбирать за меня? Риск вкусового пузыря: подбор отражает вкус куратора. Подмена личного открытия: чтение превращается в сервис. Инфляция экспертизы: любой читающий может объявить себя стилистом.

И здесь проходит ключевой вопрос: бук-стилист продаёт вкус или навигацию?

В зрелых рынках за навигацию платят всегда. Финансовые советники, арт-кураторы, карьерные консультанты, стилисты, редакторы, образовательные продюсеры — это одна логика роли.
Они уменьшают стоимость ошибки выбора. И ускоряют попадание в нужный контекст.

Вопрос не в том, нужны ли бук-стилисты. Вопрос — у вас уже настолько ограниченный ресурс внимания, что вы готовы делегировать выбор книги?

Софья Беляндинова

Как из слова «*опа» собрать слово «счастье»?
Про компетенции управленцев на падающем рынке.

Коротко: из того, что разваливается, собирают то, что ещё может жить и работать.

Растущий рынок многое прощает. Можно расти «на ветру», можно тащить лишнее, можно ошибаться — всё равно вытянет общая динамика.

Падающий рынок не прощает ничего.
Здесь особенно ценятся простые вещи.

Умение смотреть правде в глаза. Без «да сейчас отскочит» и «это временно». Цифры такие, какие есть. Денег столько, сколько есть. Само не рассосётся.

Способность резать лишнее. Проекты, функции, продукты, иногда людей. Даже если жалко. Даже если много вложено. Потому что тащить всё подряд — верный способ утонуть всем вместе.

Умение пересобирать, а не подлатать. Не «чуть-чуть оптимизировать», а честно переделать: модель, процессы, структуру. Иногда почти с нуля.

Навык сжимать без обрушения. Сократить расходы, масштаб, аппетиты — и при этом не убить сам бизнес.
Разговоры без вранья и паники. Объяснить неприятные решения так, чтобы люди не разбежались и не потеряли веру. Не «всё отлично», и не «всё пропало», а взрослый разговор о реальности.

Спокойная голова, когда вокруг трясёт. Кризис всегда бьёт по нервам. И если руководитель сам мечется — система летит быстрее. Поэтому на падающем рынке особенно ценится тот, кто не суетится.

В такие периоды фраза «собрать из *опы счастье» перестаёт быть шуткой.
Это и есть работа: из дефицита, ограничений и ошибок собрать хоть какую-то устойчивость.

И вот главный карьерный вопрос 2026 года:
вы умеете только расти — или умеете жить, когда не растётся?

Потому что рост рано или поздно возвращается.
А вот пережить спад, не развалив ни себя, ни систему, — умеют немногие.

И именно эти люди потом и собирают новое «счастье» из того, что осталось.

Софья Беляндинова

Мы живём в мире, где одновременно «исчезают машинистки», «покоряют космос», происходят «чёрные вторники» и «разрушаются культы личностей.»

Это странное ощущение: как будто реальность перестала двигаться по прямой и начала складываться слоями.
Сюжеты разных исторических скоростей — рядом, в одном дне.

«Исчезновение машинисток» — это про то, как профессии исчезают из-за ИИ.

«Покорение космоса» — ещё недавно космос был уделом сверхдержав. Сегодня частные компании запускают ракеты, а люди покупают суборбитальные билеты.

«Чёрные вторники» — напоминание о том, что финансовая реальность может обрушиваться мгновенно, стирая вчерашнюю уверенность.

«Разрушение культов личностей» — про то, что фигуры, казавшиеся почти великими, теряют ореол в прямом эфире.

В одной и той же реальности сосуществуют исчезновение, прорыв, крах и разоблачение.

Раньше устойчивость человека опиралась на внешние конструкции: профессию, институцию, идеологию, лидера.

Можно было встроиться в систему и чувствовать, что мир вас сам, как соленая морская водичка, держит.

Сейчас все эти опоры размываются быстрее, чем человек успевает к ним привязаться.

Поэтому возникает главный вопрос эпохи: как сохранять внутреннюю устойчивость, когда внешняя архитектура постоянно меняется?

Устойчивость должна возникать внутри человека.

Что становится психологической опорой.
Переносимые компетенции — но уже не только профессионально, а экзистенциально. Способность учиться, адаптироваться, мыслить в неопределённости.
Гибкая идентичность. Не «я — должность», а «я — человек, который может действовать в разных контекстах».
Навык пересборки — прежде всего внутренней. Умение пересматривать цели, сценарии, ожидания от жизни. Не застывать в прежней версии себя.

Длинная психическая перспектива. Понимание, что периоды распада — часть цикла, а не конец истории. Способность выдерживать неопределённость без катастрофизации.

Внутренняя автономия. Не опираться полностью на авторитет, систему, коллективное мнение.
Устойчивость — это не неподвижность.
Это способность не распадаться внутри, когда распадается внешнее.

Софья Беляндинова

Про сменяемость СЕО и топов на российским рынке сегодня вспомнилась старая «притча»:

Старый директор уходит на пенсию и передаёт дела новому сотруднику, который должен его заменить.

Напоследок он вручает ему три конверта и говорит: «Когда всё станет совсем плохо — вскрой конверт!» И уходит.
У молодого, энергичного директора дела сначала идут в гору, организация работает как часы. Но приходит время, когда начинаются трудности. Решений никаких нет. Он вскрывает конверт № 1. Там написано: «Вали всё на меня!»

Он следует этому совету и начинает на чём свет стоит хаять устаревшую политику прежнего директора. Дела налаживаются.

Но спустя какое-то время снова наступают сложные времена. Конверт № 2: «Ври как только можешь!» И он врёт, обещает, изворачивается — и вновь дела идут в гору.

Время идёт, приходит очередная волна трудностей. Совсем невмоготу. И валить на предыдущего директора уже не получается, и вранью больше никто не верит… Что делать? Он вскрывает последний конверт.
В нём короткая фраза: «Готовь три конверта…»

Софья Беляндинова

Главный множитель в карьере и доходе — это не усилие. Это суждение.

Суждение само по себе растёт медленно — через опыт. Но его можно ускорить, если сознательно строить фундаментальные навыки.
Не «бизнес-навык». Потому что навыка под названием «бизнес» не существует.

Есть микроэкономика — понимание стимулов. Есть психология — понимание поведения. Есть теория игр — понимание стратегий. Есть этика — понимание границ. Есть математика — понимание структуры. Есть технологии — понимание инструментов.
Бизнес — это просто место, где они пересекаются.

Понимание ускоряется через собственный опыт, а не через бесконечное потребление чужого.

И отсюда вырастает «leverage»— рычаг.

Рычаг — это всё, что усиливает ваше суждение: капитал, код, медиа, команды, системы.

Раньше масштабировался только физический труд. Сегодня масштабируется мысль.

И поэтому в современном мире ценится не занятость, а способность принимать решения, которые потом масштабируются без вас.

У человека на определенном этапе должна сформироваться собственная «стоимость часа», и всё, что ниже неё, должно либо игнорироваться, либо делегироваться.

Не из снобизма. Из понимания, что внимание — конечный ресурс.

Развивайте своё уникальное знание, усиливайте его рычагами, и со временем вы получите то, что вам соответствует.
Без быстрых схем.
Потому что быстрые схемы — это всегда сказки / обман или чьё-то обогащение за ваш счёт.

Софья Беляндинова

Зачем Anthropic нанял философа воспитывать ИИ?

Мы привыкли обсуждать ИИ через мощность и точность — больше данных, быстрее ответы, сложнее модели. Но индустрия перешла в другую стадию: ИИ начали проектировать не только как инструмент, а как поведенческую систему.

Именно поэтому Anthropic — одна из самых дорогих ИИ-компаний мира — наняла доктора философии Аманду Аскелл (на фото), чтобы формировать «характер» Claude. Не алгоритм. Поведение.

Она изучает, как модель рассуждает, где сомневается, где поддаётся давлению пользователя, и через огромные массивы инструкций задаёт ориентиры: как отвечать на морально сложные вопросы, как реагировать на провокации, как сохранять позицию, не впадая ни в агрессию, ни в угодничество.

Её задача сформулирована просто: научить ИИ быть хорошим.

Здесь важно не антропоморфизировать технологии, а увидеть управленческий смысл происходящего.

Любая система, которая ежедневно взаимодействует с миллионами людей, становится средой. А всё, что становится средой, начинает формировать нормы.

ИИ уже не только усиливает действия человека — он входит в коммуникацию. А значит, неизбежно несёт ценности. Даже если их специально не закладывали.

Аскелл исходит из наблюдения: пользователи часто давят на модель, провоцируют, пытаются обмануть. Если систему учить сомневаться в себе и считать себя лишь инструментом, она будет стремиться угодить и избегать неприятной правды.

Поэтому она развивает у Claude не только «мораль», но и самость: устойчивость к манипуляции, способность стоять на своем, не теряя полезности. По сути — психологическую устойчивость.

Это, возможно, первый случай, когда технологическая компания системно пытается воспитывать у искусственной системы не интеллект, а характер. И это уже вопрос не инженерии, а ответственности.

Технологии дошли до точки, где мало сделать их умными.

И именно поэтому в ИИ-компании появился философ.

Софья Беляндинова

Когда путь был тяжёлым, возникает иллюзия, что его сложность и есть ценность

Есть один значимый барьер преемственности. Он не про внешние ограничения. Он внутренний.

Когда человек прошёл через сложный путь — долгие годы доказывал, отбивался, терпел, выдерживал — внутри возникает очень понятное чувство: «меня сформировала именно эта тяжесть».

И в этот момент происходит тонкая подмена.
Сложность начинает восприниматься как доказательство легитимности.
Как будто ценность достижения подтверждается количеством пройденных шрамов.

Я это вижу регулярно — в разговорах с управленцами, в оценке команд, в динамике женского лидерства.
Особенно на среднем уровне.
Там, где уже есть влияние, но ещё не пришло ощущение достаточности. Там, где статус добывался усилием, а не системой.

Возникает логика: «я пробивалась сама — и вы пробивайтесь».
Это не злонамеренность. Это реакция дефицита.
Когда твой путь был тяжёлым, кажется, что облегчение пути другим обесценит твоё усилие.

Но если знания не передаются — каждый раз всё начинается заново. Если опыт удерживается как личная собственность — организация становится хрупкой. Если преемственность не выстроена — карьерные успехи остаются единичными, а не массовыми.

В executive search это видно особенно чётко. Компании, где руководители осознанно растят преемников, масштабируются быстрее. Компании, где позиция держится «на уникальности», рано или поздно упираются в потолок.

Сложность пути не является стратегией. Это издержка.

Стратегией является расширение доступа к опыту.
Преемственность — это не про снисходительность. Это про институционализацию силы.

Пока успех остаётся подвигом, он нестабилен.
Можно продолжать измерять значимость количеством выдержанного. А можно измерять её количеством людей, которые стали сильнее благодаря вам.

Софья Беляндинова

«Стресс исчезает в ту секунду, когда я делаю первый шаг». — Jeff Bezos

Когда я впервые услышала эту мысль, она показалась слишком простой. Но чем больше работаешь с управленцами и сложными карьерными решениями, тем яснее становится: в ней почти вся механика человеческой тревоги.

Стресс редко рождается из-за объёма работы. Он рождается из-за подвешенных решений.

Когда внутри постоянно крутится одна и та же мысль: «надо что-то решать».

Я это регулярно вижу на карьерных консультациях.

Человек приходит с ощущением, что ситуация запутанная и тяжёлая. Начинаем разбирать.
И почти всегда выясняется: не хватает не знаний и не стратегии. Не хватает первого шага.

Вот несколько простых практик, которые работают:

1. Правило маленького хода

Если решение кажется огромным — дробите его до первого действия.
Не «сменить карьеру». А написать трём людям на рынке.
Не «решить конфликт». А назначить разговор.
Не «запустить проект». А сделать первый рабочий документ.
Глаза боятся — руки делают.
Тревога любит большие абстрактные задачи. Действие начинается с маленького шага.

2. Фреймворк 72 часов

Если решение очевидно, но откладывается — в течение 72 часов нужно сделать хотя бы один шаг в сторону решения.
Позвонить. Написать. Запланировать встречу.
Не решить всё. А сдвинуть ситуацию с мёртвой точки.
Потому что прокрастинация — это почти всегда не лень, а избегание.

3. Разделение “страшно” и “опасно”

Наш мозг часто путает эти две категории.
Сложный разговор — страшно. Но не опасно.
Новый карьерный шаг — страшно. Но не опасно.
Когда начинаешь разделять эти вещи, половина тревоги уходит.

4. Правило первого камня

В переговорах, карьере и управлении действует старая логика: пока никто не бросил первый камень — вода гладкая.
Как только появляется движение — система начинает перестраиваться.
Иногда достаточно одного письма, чтобы начать новую роль. Одного разговора, чтобы перестроить команду. Одного решения, чтобы закрыть проблему, которая месяцами висела камнем на душе.

У меня самой был период, когда я долго откладывала один непростой разговор по бизнесу. Аргументы крутились в голове неделями.
В итоге встреча заняла двадцать минут. Проблема оказалась в три раза меньше, чем она выглядела в голове.

Поэтому мысль Безоса на удивление точная.
Стресс редко исчезает, когда всё стало идеально. Он исчезает, когда мы перестаём топтаться на месте.

Потому что дорогу осилит идущий.

Софья Беляндинова

«Мы — самые умные люди в комнате». Иногда именно с этой мысли и начинается корпоративная катастрофа.
Есть документальный фильм Enron: The Smartest Guys in the Room.

Чтобы понять эту историю, важно вспомнить, чем была Enron.
Компания появилась в 1985 году как довольно обычный энергетический бизнес: газопроводы, транспортировка энергии.
Но в 1990-е в руководство приходит Джеффри Скиллинг, бывший консультант McKinsey, и меняет модель.
Идея была новой для того времени: превратить энергию в финансовый рынок.
Не продавать газ и электричество, а торговать контрактами на них — как деривативами.

Фактически Enron построила биржу энергии.

К началу 2000-х компания считалась символом инноваций:

— выручка выросла до $100 млрд
— журнал Fortune шесть лет подряд называл её самой инновационной компанией США

Как именно работала схема

Первая часть схемы — прибыль заранее.
Enron активно использовала метод mark-to-market accounting. Если компания подписывала контракт на 20 лет, она могла сразу записать предполагаемую прибыль за все 20 лет в отчётность.

Вторая часть схемы — долги вне баланса.
Финансовый директор Эндрю Фастоу создавал специальные структуры — LJM, Raptors и другие.

Через них компания:

— выводила долги из своей отчётности
— искусственно формировала прибыль
— скрывала реальные убытки.

Почему это стало возможным

Самое интересное здесь не бухгалтерия.
Самое интересное — культура.

В Enron культивировалась идея: мы самые умные люди в комнате.

Каждый год сотрудников ранжировали — и 15–20% худших увольняли. Система называлась rank and yank.
Это создавало короткий горизонт решений и агрессивную внутреннюю конкуренцию.
Люди должны были показывать результат быстро — и желательно громко.

Компания начала вознаграждать не реальный бизнес-результат, а способность сконструировать прибыль на бумаге.

Когда культура поощряет интеллектуальную хитрость больше, чем реальную экономику, граница между инновацией и манипуляцией исчезает.

Крах

Перелом случился в 2001 году.
Журналистка Бетани Маклин задала простой вопрос:
«Как именно Enron зарабатывает деньги?»
На него никто не смог ответить ясно.

Дальше всё произошло быстро.

— акции падают с $90 почти до нуля
— инвесторы бегут
— в декабре 2001 года Enron объявляет банкротство

20 000 сотрудников теряют работу и пенсионные накопления.
Чем всё закончилось для руководителей

— Джеффри Скиллинг получил 24 года тюрьмы (позже срок сократили)
— Эндрю Фастоу признал вину и получил 6 лет
— основатель компании Кеннет Лэй был признан виновным, но умер до вынесения приговора

Enron — это не просто мошенничество.
Это пример того, как корпоративная культура может разрушить экономическую реальность бизнеса.

Сначала появляется инновация. Потом — культ гениальности. Потом — сложная система, которую понимают только «самые умные».

А потом рынок задаёт вопрос:
где здесь реальная экономика?

И именно в этот момент выясняется, что интеллект без ограничений и ответственности — не конкурентное преимущество.
А системный риск.

Софья Беляндинова

Почему CEO ИИ-компании тратит 40% времени на культуру

Дарио Амодей — человек, который сегодня управляет одной из ключевых компаний в мировой гонке искусственного интеллекта.

Anthropic появилась в 2021 году. Её основали бывшие исследователи OpenAI.

Компания создаёт семейство моделей Claude и конкурирует с Google DeepMind, Meta и OpenAI.
Среди инвесторов — Amazon и Google.
Оценка компании за несколько лет выросла до десятков миллиардов долларов.

Так вот Амодей говорит, что тратит до 40% своего времени на культуру компании.

На первый взгляд это кажется странным. В индустрии, где всё решают модели, данные и вычислительные мощности.

Но если посмотреть глубже, в этом есть логика.

1. В технологической гонке побеждают не алгоритмы, а люди

Алгоритмы копируются. Инфраструктура догоняется.
А вот команда, которая умеет думать быстрее конкурентов, копируется гораздо сложнее.
В наукоёмких индустриях главный актив — не код, а способ мышления команды.

2. В исследовательских компаниях культура — это система принятия решений

В традиционном бизнесе культуру часто понимают как атмосферу.
В научных компаниях культура — это правила интеллектуальной игры.

— какие идеи допускаются к обсуждению
— как проходят научные споры
— сколько автономии у исследователей
— кто может остановить проект

Именно эти правила определяют, появится ли прорыв — или команда годами будет улучшать старую гипотезу.

3. Скорость мышления — культурная переменная

Большинство компаний пытаются ускорить работу через процессы:
OKR, спринты, трекеры, метрики.
Но в исследовательских командах скорость определяется не только этим.

Можно ли спорить с руководителем? Можно ли публично признать ошибку? Можно ли резко сменить направление?
Если культура этого не допускает, даже лучшие специалисты начинают двигаться медленно.

4. В длинной технологической гонке технологии выравниваются

Модели догоняются. Архитектуры повторяются. Инструменты распространяются.
А вот организационные системы остаются.

Софья Беляндинова

Знаете, как сооснователь Netflix Марк Рэндольф описал в LinkedIn свое личное определение успеха?

Более тридцати лет он смог строго соблюдать одно правило: каждый вторник в 17:00 он заканчивал работу и уходил на свидание с женой.

Без исключений.
Не «если получится». Не «если нет кризиса». Не «если свободен календарь».

В 17:00 он уходил.
Любая встреча должна была закончиться раньше. Любой кризис — уложиться до пяти. Если кто-то хотел что-то обсудить в 16:55, разговор происходил уже по дороге к парковке.

Во вторник вечером они шли в кино, ужинали или просто гуляли по городу.
Рэндольф пишет, что именно эти вечера сохраняли ему здравый смысл.

Он принял решение: не быть предпринимателем с седьмым стартапом и седьмой женой.
Говорит, что больше всего гордится в жизни не компаниями, которые создал.

А тем, что смог создать их, оставаясь в браке с той же женщиной, воспитывая детей, которые знают его и (насколько он может судить) любят его, и имея возможность заниматься другими важными вещами в жизни.

Это и есть его определение успеха.

Иногда настоящая дисциплина проявляется не в том, чтобы работать больше.
А в том, чтобы провести границу, через которую работа не проходит.
Потому что успех, который разрушает остальные системы жизни, успехом, на самом деле, не является.

Софья Беляндинова

Есть дни, которые трудно объяснить рационально.
8 марта — один из них.

С одной стороны, вроде всё понятно: праздник, цветы, поздравления.

С другой — если посмотреть вокруг, женщины давно уже не нуждаются в специальном дне, чтобы напомнить о своём существовании.

Они и так повсюду.
В переговорах. В управлении. В семьях. В решениях, которые на самом деле меняют жизнь.

Иногда кажется, что 8 марта — это день, когда мужчины на секунду останавливаются и говорят:
— Мы всё видим. Просто не всегда успеваем это сформулировать.

Потому что если убрать торжественные речи, остаётся довольно простая картина.

Женщина сегодня — это странная комбинация.
Она может обсуждать бюджет компании на миллиарды. Параллельно выбирать школу ребёнку. И при этом помнить, что в холодильнике закончился творог.

Причём делает это так, будто ничего особенного не происходит.

Мужчина в такой момент обычно совершает только одно из этих действий. (Простите, мужчины, мы вас очень любим, но вы правда однозадачные 😁)

Есть в этом что-то очень человеческое.
Женщины не любят, когда их слишком торжественно ставят на пьедестал.
И в то же время совершенно не собираются уступать своё место за столом решений.

Поэтому 8 марта — это, пожалуй, день лёгкой мужской растерянности.

Когда хочется сказать что-то важное, но получается только:
— Спасибо, что вы есть.

И если честно, иногда этого достаточно.

С 8 марта!

Софья Беляндинова

С фразы «мне нужно сделать резюме» начинается значительная часть запросов на мои карьерные консультации.
Спойлер — нет, не нужно.

Почти всегда за этим стоит неправильная постановка задачи.

Речь, как правило, о том, что человек не систематизировал собственные результаты. Не выделил главную ценность своей роли для бизнеса. Не может объяснить, как именно его решения влияли на деньги, рост или устойчивость компании.
Иногда нет ясной структуры мышления: десятки задач, проектов и функций, но нет одного понятного управленческого достижения.

Иногда проблема в том, что карьера строилась внутри одной компании, и человек ни разу не переводил свой опыт на язык внешнего рынка.

Иногда — в том, что за годы работы не появился ни один сильный профессиональный контур вокруг: ни нетворка, ни репутационного следа, ни публичных кейсов.

В таких случаях работа над резюме напоминает попытку красиво упаковать неразобранный склад.

Business Insider недавно написал, что привычные резюме фактически умирают.

Некоторые компании уже прямо в вакансиях просят не присылать CV, потому что их перестали читать.

Генеративные модели сделали создание идеального резюме задачей на несколько секунд.

Рекрутеры получают сотни безупречных документов, написанных одинаковым языком, с одинаковыми формулировками и одинаковыми структурами.

Работодатели уже экспериментируют с наймом по реальным навыкам, а не по дипломам и брендам компаний в опыте.
Но демонстрация компетенций требует времени. Или невероятного креатива.

Недавно в LinkedIn разошёлся кейс.
Соискатель отправил письмо CEO компании с темой: «Ваше имя в файлах Эпштейна».
Внутри было извинение за кликбейт и просьба рассмотреть его кандидатуру на позицию маркетолога.
Вот оно — способность создавать вирусный охват, показанная сразу.

Резюме всё чаще тонет в потоке таких же стандартных резюме.

Поэтому работа с карьерой почти никогда не начинается с этого документа.
Она начинается с вопроса.
Какой реальный результат вы создаёте для системы, в которой работаете — и где это можно увидеть.

Софья Беляндинова

Как принимать решения, не нарушая собственных принципов?

Большинство людей считают, что принципиальные решения принимаются в моменте.

Как будто есть одна точка, где нужно «проявить характер»: сказать нет, пойти против давления, отказаться от удобного компромисса.

Но на практике такие решения почти никогда не рождаются спонтанно.
Они являются следствием более глубокой конструкции — того, как человек соединяет свою идентичность, контекст ситуации и действие.

Недавно в Harvard Business Review описали модель, которую называют компасом принципиальности.

Её идея довольно проста: сложные решения проходят через три последовательных вопроса.

Первый вопрос — кто я?
Какие ценности я считаю своими. Какие границы для меня не обсуждаются. За что я готов нести репутационный риск.

Второй вопрос — что это за ситуация на самом деле?
Насколько она действительно критична. Какие последствия будут у действия или бездействия. Кто и какие риски в этой системе несёт.

Что делает человек вроде меня в такой ситуации?
Какое действие соответствует моей роли, ценностям и ответственности.

Когда человек в позиции власти действует из принципов, это меняет поведение всей системы.

Снижается страх. Люди начинают говорить честнее. Команда видит, что границы существуют не только на уровне слов.
И наоборот.
Если лидер регулярно отказывается от собственных принципов ради удобства, система очень быстро учится тому же.

Софья Беляндинова

Внешний эксперт в параллель к вам: что это значит и как не проиграть

Знаете, что я вижу всё чаще в последние полтора года?
Акционер нанимает внешнего человека. Не вместо директора — рядом. Официально: «для усиления», «по узкой задаче», «временно».

Это называется shadowing. Оттенение.

И я вам скажу прямо: когда к топу приставляют тень — это не про задачу. Это про сомнение.

Акционер уже давно что-то видит. Возможно, несколько кварталов смотрит и думает. Но менять топа — дорого, долго, рискованно.

Поэтому он делает промежуточный ход. Ставит рядом человека, который либо вытащит систему, либо покажет, где именно она сыплется.
Хирург откладывает операцию. Пока.

Для самого топ-менеджера это развилка с очень понятными исходами.

Первый — прочитать как угрозу. Начать держать оборону. Ограничивать доступ. Смотреть на «тень» как на засланного казачка. Этот путь почти всегда ускоряет то, чего человек боится.

Второй — прочитать как шанс. Использовать чужую экспертизу в своих интересах. Показать, что умеешь встраивать новые ресурсы в систему, а не воевать с ними.
Я видела оба варианта. Много раз.
Те, кто чувствует себя уязвимо — встают в стойку. Те, кто уверен в себе — начинают с вопроса «чем вы можете быть мне полезны?»

Акционер видит и первое, и второе. Очень отчётливо.
Поэтому если рядом с вами появилась тень — не тратьте время на вопрос «зачем они так».

Тратьте на другой:
Что именно я хочу, чтобы они здесь увидели?

Вот это и есть управленческая зрелость. Не когда всё хорошо. А когда прямо над тобой — знак вопроса.

Софья Беляндинова

Skill-based hiring: почему 93% кандидатов не проходят — и как попасть в оставшиеся 7%

Большинство людей до сих пор упаковывают себя по одной схеме.
Название компании. Должность. Годы. Снова название компании.

Логика понятная. Двадцать лет она работала безотказно. А потом — без объявлений, без прощального ужина — перестала.

Сегодня 93% работодателей говорят, что кандидаты не дотягивают до реальных требований роли. Девяносто три. Это не «некоторые». Это почти все.

Но вакансий при этом мало, а хороших управленцев — не хватает. Парадокс? Нет. Это и есть суть проблемы.

Компании ищут человека под задачу. А приходит человек с резюме под должность.
Разница небольшая на первый взгляд. На деле — пропасть.

«Выстраивал стратегию» — это не навык. Это сочинение как я провел это лето.

«Сократил стоимость привлечения клиента вдвое за восемь месяцев на падающем рынке» — вот это навык. Это уже разговор.

Спросите себя:
Что вы умеете делать лучше большинства — и как это можно измерить?
Не «управлять людьми». Не «мыслить стратегически». Конкретно. В каком контексте. С каким результатом. Желательно в цифрах.

Большинство людей на этом месте замолкают. Не потому что нечего сказать. А потому что никогда не переводили свой опыт на этот язык.

К 2029 году число руководящих должностей в России сократится больше чем на полмиллиона.

Управленческой надстройки станет меньше. Конкуренция за хорошие позиции — больше.

Есть интересное наблюдение с другой стороны этого уравнения.

Компании, которые громче всех жалуются на «отсутствие сильных кандидатов», часто сами не прошли бы этот тест.

Спросите их: кого именно вы ищете — и за несколькими ответами «опытный», «сильный», «с рынка» обнаружится пустота. Нет задачи. Нет контекста. Нет понимания, какая компетенция нужна именно сейчас и почему.

Когда у компании нет чёткого ответа на вопрос «кто нам нужен и зачем» — воронка найма превращается в сито с дырами.

Люди приходят, не совпадают с ожиданиями, уходят. Или остаются — но не там, где нужно. Бизнес теряет время и деньги, а убеждает себя, что «хороших людей просто нет».

Хороших людей достаточно. Просто их нужно уметь искать — и уметь формулировать, кого именно.

Это и есть то, чем я занимаюсь. С обеих сторон.

Софья Беляндинова