Читаю нового Сапольски – Determined.
Как пишут на Амазоне: это книга про то, что свободная воля не существует, и челлендж для нас – переосмыслить сами понятия выбора, идентичности, самоопределения, справедливости, морали, и как мы все вместе живем.
Книга пока не переведена на русский, буду делиться с вами цепляющим (меня) примерами. В общем и целом, - мы предопределены и тому есть и примеры, и (как ни странно)), опровержения.
Например, почему важно быть красивым (и тут, конечно, история про всякость и ее ценность в современности кричит громким криком), но как есть. Привет, мозг.
«...На протяжении тысячелетий мудрецы утверждали, что внешняя красота отражает внутреннюю доброту. Хотя мы больше не заявляем об этом открыто, красота все еще властна в нашем подсознании; привлекательных людей считают более честными, умными и компетентными; их чаще выбирают или нанимают, и с более высокой зарплатой; они реже становятся виновниками преступлений и получают более короткие сроки. Боже мой, неужели мозг не может различать красоту от доброты? Особенно не может. В трех разных исследованиях участники в сканерах мозга чередовались между оценкой красоты чего-то (например, лиц) или доброты какого-либо поведения. Оба типа оценок активировали одну и ту же область (орбитофронтальную кору или OFC); чем красивее или лучше был образ, тем больше активации OFC. Будто бы несущественные эмоции о красоте мешают интеллектуальному размышлению о мерах справедливости. Что и было показано в другом исследовании - моральные суждения больше не окрашивались эстетикой после временного подавления части OFC, которая направляет информацию об эмоциях во фронтальную кору.
"Интересно, - говорят испытуемому. На прошлой неделе вы отправили того же человека в тюрьму. Но только что, глядя на другого человека, который сделал то же самое, вы проголосовали за него на выборах - как же так?". И в ответ звучит "Нет, это, конечно же, плохо, но БОЖЕ МОЙ, эти глаза такие красивые и глубокие, как озера".
Откуда взялся замысел, лежащий в основе этого решения? Дело в том, что мозг еще не успел выработать отдельные схемы для оценки морали и эстетики. За тысячелетия возникновения этих понятий дорогой мозг не успел сформировать отдельную зону для оценки красоты и отдельную – для морали.
А для вас красивые люди ассоциируются с честностью, умом, и добротой?
#паршина @evoplace
Как пишут на Амазоне: это книга про то, что свободная воля не существует, и челлендж для нас – переосмыслить сами понятия выбора, идентичности, самоопределения, справедливости, морали, и как мы все вместе живем.
Книга пока не переведена на русский, буду делиться с вами цепляющим (меня) примерами. В общем и целом, - мы предопределены и тому есть и примеры, и (как ни странно)), опровержения.
Например, почему важно быть красивым (и тут, конечно, история про всякость и ее ценность в современности кричит громким криком), но как есть. Привет, мозг.
«...На протяжении тысячелетий мудрецы утверждали, что внешняя красота отражает внутреннюю доброту. Хотя мы больше не заявляем об этом открыто, красота все еще властна в нашем подсознании; привлекательных людей считают более честными, умными и компетентными; их чаще выбирают или нанимают, и с более высокой зарплатой; они реже становятся виновниками преступлений и получают более короткие сроки. Боже мой, неужели мозг не может различать красоту от доброты? Особенно не может. В трех разных исследованиях участники в сканерах мозга чередовались между оценкой красоты чего-то (например, лиц) или доброты какого-либо поведения. Оба типа оценок активировали одну и ту же область (орбитофронтальную кору или OFC); чем красивее или лучше был образ, тем больше активации OFC. Будто бы несущественные эмоции о красоте мешают интеллектуальному размышлению о мерах справедливости. Что и было показано в другом исследовании - моральные суждения больше не окрашивались эстетикой после временного подавления части OFC, которая направляет информацию об эмоциях во фронтальную кору.
"Интересно, - говорят испытуемому. На прошлой неделе вы отправили того же человека в тюрьму. Но только что, глядя на другого человека, который сделал то же самое, вы проголосовали за него на выборах - как же так?". И в ответ звучит "Нет, это, конечно же, плохо, но БОЖЕ МОЙ, эти глаза такие красивые и глубокие, как озера".
Откуда взялся замысел, лежащий в основе этого решения? Дело в том, что мозг еще не успел выработать отдельные схемы для оценки морали и эстетики. За тысячелетия возникновения этих понятий дорогой мозг не успел сформировать отдельную зону для оценки красоты и отдельную – для морали.
А для вас красивые люди ассоциируются с честностью, умом, и добротой?
#паршина @evoplace
Про веру в себя
Во время жестокого исследования в Гарварде в 1950-х годах доктор Курт Рихтер поместил крыс в бассейн с водой, чтобы проверить, как долго они могут держаться на воде.
В среднем они сдаются и тонут через 15 минут.
Но прямо перед тем, как они сдавались из-за истощения, исследователи вынимали их, сушили, давали им отдохнуть в течение нескольких минут - и возвращали их для второго раунда.
Во второй попытке - как вы думаете, как долго они продержались?
Еще 15 минут?
10 минут?
5 минут?
Нет!
60 часов!
Это не ошибка.
Верно! 60 часов плавания.
Был сделан вывод, что, поскольку крысы ВЕРИЛИ, что они в конечном итоге будут спасены, они могут держать свои тела на воде дальше того, что раньше считали невозможным.
Я оставлю вас с этой мыслью:
Если надежда может заставить измученных крыс так долго плавать, что может сделать для вас вера в себя и свои способности?
P.S. «Пока человек не сдаётся, он сильнее своей судьбы!»
Эрих Мария Ремарк
#паршина @evoplace
Во время жестокого исследования в Гарварде в 1950-х годах доктор Курт Рихтер поместил крыс в бассейн с водой, чтобы проверить, как долго они могут держаться на воде.
В среднем они сдаются и тонут через 15 минут.
Но прямо перед тем, как они сдавались из-за истощения, исследователи вынимали их, сушили, давали им отдохнуть в течение нескольких минут - и возвращали их для второго раунда.
Во второй попытке - как вы думаете, как долго они продержались?
Еще 15 минут?
10 минут?
5 минут?
Нет!
60 часов!
Это не ошибка.
Верно! 60 часов плавания.
Был сделан вывод, что, поскольку крысы ВЕРИЛИ, что они в конечном итоге будут спасены, они могут держать свои тела на воде дальше того, что раньше считали невозможным.
Я оставлю вас с этой мыслью:
Если надежда может заставить измученных крыс так долго плавать, что может сделать для вас вера в себя и свои способности?
P.S. «Пока человек не сдаётся, он сильнее своей судьбы!»
Эрих Мария Ремарк
#паршина @evoplace
У #Сапольски, в Dermined, интересное читаю.
🐝 Известно, что у пчёл есть своё средство коммуникации, посредством которого они передают информацию о том, где еда. За это открытие Карл фон Фриш получил Нобелевскую премию по физиологии. Но вот что интересно, если возвращаются несколько пчёл, кто определяет, кого из них слушать и почему? В итоге выбирается же как-то один вариант. Ближайший или лучший.
И вот что пишет #Сапольски. Важно, что чем лучше источник пищи, найденный разведчиком, тем дольше он выполняет одну часть танца — таким образом передается информация о качестве. На втором этапе другие пчелы случайно летают где-то вокруг, и, если они натыкаются на танцующего разведчика, они летят проверить источник пищи, о котором сообщает разведчик… и затем возвращаются, чтобы тоже танцевать новости. И поскольку лучший потенциальный источник = более долгий танец, вероятнее, что одна из случайных пчел наткнется на пчелу с великими новостями, а не с хорошими. Это увеличивает шансы, что вскоре будет два танцора с великими новостями, затем четыре, затем восемь, пока вся колония не сойдется на оптимальном месте. И первоначальный разведчик с хорошими новостями уже давно прекратит танцевать, наткнется на танцора с великими новостями и будет привлечен к оптимальному решению.
Заметьте — нет пчелы, принимающей решения, которая получает информацию об обоих местах, сравнивает два варианта, выбирает лучший и ведет всех туда. Вместо этого более долгий танец привлекает пчел, которые будут танцевать дольше, и сравнение и оптимальный выбор возникают неявно; это суть интеллекта роя.
Аналогично, предположим, что два разведчика-пчелы обнаруживают два потенциальных места, которые одинаково хороши, но одно в два раза ближе к улью, чем другое. Пчеле с местными новостями потребуется вдвое меньше времени, чтобы добраться до своего источника пищи и обратно, чем пчеле с дальними новостями — что означает, что удвоение двух, четырех, восьми начинается раньше, экспоненциально заглушая сигнал пчелы с дальними новостями. Вскоре все направятся к ближайшему источнику.
Лучшее качество превращается в более сильный сигнал для привлечения, который становится самоподдерживающимся.
Есть такой ученый, Дебора Гордон. Она в своей работе показывает дополнительный уровень адаптивности: параметры дальности, «хорошести» места с едой варьируются в разных экосистемах в зависимости от того, насколько обильны источники пищи, насколько они разрозненно распределены и насколько дорогостоящим является поиск пищи; чем лучше колония эволюционировала для того, чтобы подстроить эти параметры идеально под свою конкретную среду, тем выше вероятность того, что она сможет выжить и оставить потомство.
Внимание, вопрос! Можем ли мы достичь такого же уровня адаптивности в командах, не через иерархичность в принятии решений, а через общий синхронизированный язык, например? 🐝
#паршина
🐝 Известно, что у пчёл есть своё средство коммуникации, посредством которого они передают информацию о том, где еда. За это открытие Карл фон Фриш получил Нобелевскую премию по физиологии. Но вот что интересно, если возвращаются несколько пчёл, кто определяет, кого из них слушать и почему? В итоге выбирается же как-то один вариант. Ближайший или лучший.
И вот что пишет #Сапольски. Важно, что чем лучше источник пищи, найденный разведчиком, тем дольше он выполняет одну часть танца — таким образом передается информация о качестве. На втором этапе другие пчелы случайно летают где-то вокруг, и, если они натыкаются на танцующего разведчика, они летят проверить источник пищи, о котором сообщает разведчик… и затем возвращаются, чтобы тоже танцевать новости. И поскольку лучший потенциальный источник = более долгий танец, вероятнее, что одна из случайных пчел наткнется на пчелу с великими новостями, а не с хорошими. Это увеличивает шансы, что вскоре будет два танцора с великими новостями, затем четыре, затем восемь, пока вся колония не сойдется на оптимальном месте. И первоначальный разведчик с хорошими новостями уже давно прекратит танцевать, наткнется на танцора с великими новостями и будет привлечен к оптимальному решению.
Заметьте — нет пчелы, принимающей решения, которая получает информацию об обоих местах, сравнивает два варианта, выбирает лучший и ведет всех туда. Вместо этого более долгий танец привлекает пчел, которые будут танцевать дольше, и сравнение и оптимальный выбор возникают неявно; это суть интеллекта роя.
Аналогично, предположим, что два разведчика-пчелы обнаруживают два потенциальных места, которые одинаково хороши, но одно в два раза ближе к улью, чем другое. Пчеле с местными новостями потребуется вдвое меньше времени, чтобы добраться до своего источника пищи и обратно, чем пчеле с дальними новостями — что означает, что удвоение двух, четырех, восьми начинается раньше, экспоненциально заглушая сигнал пчелы с дальними новостями. Вскоре все направятся к ближайшему источнику.
Лучшее качество превращается в более сильный сигнал для привлечения, который становится самоподдерживающимся.
Есть такой ученый, Дебора Гордон. Она в своей работе показывает дополнительный уровень адаптивности: параметры дальности, «хорошести» места с едой варьируются в разных экосистемах в зависимости от того, насколько обильны источники пищи, насколько они разрозненно распределены и насколько дорогостоящим является поиск пищи; чем лучше колония эволюционировала для того, чтобы подстроить эти параметры идеально под свою конкретную среду, тем выше вероятность того, что она сможет выжить и оставить потомство.
Внимание, вопрос! Можем ли мы достичь такого же уровня адаптивности в командах, не через иерархичность в принятии решений, а через общий синхронизированный язык, например? 🐝
#паршина
Фанатизм есть признак подавленного сомнения.
Если человек действительно убежден в своей правоте, он абсолютно спокоен и может обсуждать противоположную точку зрения без тени негодования.
Карл Густав Юнг, «Аналитическая психология. Тавистокские лекции»
#паршина
Если человек действительно убежден в своей правоте, он абсолютно спокоен и может обсуждать противоположную точку зрения без тени негодования.
Карл Густав Юнг, «Аналитическая психология. Тавистокские лекции»
#паршина
В последнее время очень много говорят о ценности доверия в командах. Вовлеченность vs текучка, стресс, все пироги.
Часто говорят о доверии между руководителями и сотрудниками, но это лишь половина уравнения. Не менее важно, если не более, чтобы доверие было установлено между членами команды. Львиная доля взаимодействия на работе все-таки происходит на этом уровне, в отсутствие босса.
Компания ignite80 опросила 1000+ сотрудников, чтобы понять, как самые эффективные команды формируют доверие. В целом, такие команды встречаются редко – только 8,7% респондентов дали такие оценки.
Они определили 5 ключевых моделей поведения, которые отличают эти команды.
🤝 Далее по тексту ЭК = высокоэффективная команда (чтобы не бесить вас пафосным термином)))
1. Не оставлять сотрудничество на волю случая
Приступая к реализации проекта, многие команды следуют понятному порядку действий: они распределяют задачи и приступают к работе. С другой стороны, ЭК в 3 раза чаще начинают с обсуждения того, как они будут работать вместе, что создает предпосылки для более гладкого сотрудничества.
Как именно нужно обсуждать сотрудничество? Коллеги по очереди рассказывают:
1) о задачах, в которых они преуспевают,
2) о своих предпочтениях в общении и
3) об успешных и неудачных совместных проектах. Также лучше заранее разработать стратегию на случай, если что-то пойдет не так, предложив членам команды разработать план действий на случай сбоев в сотрудничестве.
2. Держать коллег в курсе событий
Склонность к активному обмену информацией создает доверие.
Большая прозрачность - доказано, что она стимулирует креативность, производительность и прибыльность.
Мы обнаружили, что члены ЭК значительно чаще берут на себя ответственность за информирование других, а не ожидают, что это сделает руководитель. Другими словами, они не просто избегают утаивания информации - они делают все возможное, чтобы держать коллег в курсе событий.
3. Разделять похвалу
Члены ЭК чаще делятся признанием с коллегами, отмечая или благодаря тех, кто сыграл определенную роль в их успехе. Таким образом, они повышают вероятность того, что их коллеги почувствуют, что их ценят, и способствуют формированию взаимности, что способствует возникновению доверия.
Недавние исследования показывают, что, когда мы разделяем заслугу за свои достижения, мы становимся более симпатичными, не становясь в глазах других при этом менее способными.
4. Приветствовать разногласия – они делают команды лучше
В ЭК не бывает меньше конфликтов. Разница заключается в том, как они интерпретируют и реагируют на разногласия.
Наши результаты показывают, что ЭК чаще верят в то, что разногласия на рабочем месте приводят к принятию лучших решений (а не разрушают отношения). Они также оценивают своих коллег как более эффективных в предотвращении перехода разногласий на личности.
Эти два наблюдения связаны между собой. Разногласия на рабочем месте могут восприниматься как возможность или угроза, и наша интерпретация влияет на то, как мы реагируем. В ЭК отношение к конфликту как к источнику силы делает разногласия менее пугающими, снижая частоту проявления агрессии со стороны коллег.
5. Активно устранять напряженность
Члены ЭК склонны брать на себя инициативу по разрешению конфликта. Они больше заинтересованы в том, чтобы "узнать, не расстроили ли они товарища по команде", и более активно обращаются к нему, если "что-то не устраивает меня и товарища по команде".
Оба ответа отражают тенденцию к принятию менталитета роста. Этот термин обычно используется для описания того, как успешные люди реагируют на неудачи: они верят, что результаты можно улучшить с помощью усилий, обучения и настойчивости.
Члены ЭК придерживаются аналогичной точки зрения. Они чаще соглашались с утверждениями "даже самые лучшие рабочие отношения имеют свои взлеты и падения" и "большинство рабочих отношений можно испортить и восстановить".
Другими словами, команды с высоким уровнем доверия считают, что напряженность - это временное явление, и, приложив немного усилий, сложные отношения можно спасти.
#Паршина @UpScale_club
Часто говорят о доверии между руководителями и сотрудниками, но это лишь половина уравнения. Не менее важно, если не более, чтобы доверие было установлено между членами команды. Львиная доля взаимодействия на работе все-таки происходит на этом уровне, в отсутствие босса.
Компания ignite80 опросила 1000+ сотрудников, чтобы понять, как самые эффективные команды формируют доверие. В целом, такие команды встречаются редко – только 8,7% респондентов дали такие оценки.
Они определили 5 ключевых моделей поведения, которые отличают эти команды.
1. Не оставлять сотрудничество на волю случая
Приступая к реализации проекта, многие команды следуют понятному порядку действий: они распределяют задачи и приступают к работе. С другой стороны, ЭК в 3 раза чаще начинают с обсуждения того, как они будут работать вместе, что создает предпосылки для более гладкого сотрудничества.
Как именно нужно обсуждать сотрудничество? Коллеги по очереди рассказывают:
1) о задачах, в которых они преуспевают,
2) о своих предпочтениях в общении и
3) об успешных и неудачных совместных проектах. Также лучше заранее разработать стратегию на случай, если что-то пойдет не так, предложив членам команды разработать план действий на случай сбоев в сотрудничестве.
2. Держать коллег в курсе событий
Склонность к активному обмену информацией создает доверие.
Большая прозрачность - доказано, что она стимулирует креативность, производительность и прибыльность.
Мы обнаружили, что члены ЭК значительно чаще берут на себя ответственность за информирование других, а не ожидают, что это сделает руководитель. Другими словами, они не просто избегают утаивания информации - они делают все возможное, чтобы держать коллег в курсе событий.
3. Разделять похвалу
Члены ЭК чаще делятся признанием с коллегами, отмечая или благодаря тех, кто сыграл определенную роль в их успехе. Таким образом, они повышают вероятность того, что их коллеги почувствуют, что их ценят, и способствуют формированию взаимности, что способствует возникновению доверия.
Недавние исследования показывают, что, когда мы разделяем заслугу за свои достижения, мы становимся более симпатичными, не становясь в глазах других при этом менее способными.
4. Приветствовать разногласия – они делают команды лучше
В ЭК не бывает меньше конфликтов. Разница заключается в том, как они интерпретируют и реагируют на разногласия.
Наши результаты показывают, что ЭК чаще верят в то, что разногласия на рабочем месте приводят к принятию лучших решений (а не разрушают отношения). Они также оценивают своих коллег как более эффективных в предотвращении перехода разногласий на личности.
Эти два наблюдения связаны между собой. Разногласия на рабочем месте могут восприниматься как возможность или угроза, и наша интерпретация влияет на то, как мы реагируем. В ЭК отношение к конфликту как к источнику силы делает разногласия менее пугающими, снижая частоту проявления агрессии со стороны коллег.
5. Активно устранять напряженность
Члены ЭК склонны брать на себя инициативу по разрешению конфликта. Они больше заинтересованы в том, чтобы "узнать, не расстроили ли они товарища по команде", и более активно обращаются к нему, если "что-то не устраивает меня и товарища по команде".
Оба ответа отражают тенденцию к принятию менталитета роста. Этот термин обычно используется для описания того, как успешные люди реагируют на неудачи: они верят, что результаты можно улучшить с помощью усилий, обучения и настойчивости.
Члены ЭК придерживаются аналогичной точки зрения. Они чаще соглашались с утверждениями "даже самые лучшие рабочие отношения имеют свои взлеты и падения" и "большинство рабочих отношений можно испортить и восстановить".
Другими словами, команды с высоким уровнем доверия считают, что напряженность - это временное явление, и, приложив немного усилий, сложные отношения можно спасти.
#Паршина @UpScale_club
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Harvard Business Review
How High-Performing Teams Build Trust
It’s no surprise that trust is at the core of high-performing teams. But conversations about cultivating trust at work often focus on the relationship between managers and employees. As important — if not more so — is establishing trust between teammates.…