Выпрыгивая из самолёта, лучше иметь парашют, чем рассчитывать на силу левитации.

Бизнес всегда находится в зоне, где действуют законы рынка. Они также всеобъемлющи и неотвратимы, как законы физики в реальном мире. Представьте, что вы закрепили тяжёлый чугунный шар на вершине крутого склона. Крепление должно быть достаточно сильным, чтобы справиться с потенциальной энергией этого шара. Как только оно ослабнет, шар покатится вниз, набирая скорость и сметая всё на своём пути. Это законы Ньютона, основы механики.

То же самое происходит и с рыночными законами. Какое-то время искусственные препятствия могут удерживать давление сил рынка, но оно всё равно прорвётся и снесёт все барьеры. Примером тому все буржуазные революции прошлого и крушение коммунизма в СССР.

Законы эти работают всегда. В каждой мелочи. Именно поэтому бизнес, построенный на основе «откатов», кумовства или других неестественных преимуществ, — не бизнес. Это эксплуатация временных возможностей. Такая компания всегда будет находиться под угрозой краха.

В физике надёжность системы можно рассчитать. Также можно построить строгую математическую модель бизнеса, позволяющую заранее понять потенциал генерации прибыли.

Правда, никто из нас предпринимателей не открывает бизнес только ради прибыли. Мы хотим воплотить в жизнь собственную мечту, сделать что-то новое, лучшее, чем другие. Поэтому мы сразу берёмся за дело, а расчёты откладываем на будущее. Что же тогда удивляться, что машина нашего бизнеса не работает так, как нам хочется? Вместо того чтобы катиться под горку, мы неимоверными усилиями толкаем её вверх, преодолевая силу тяготения рыночных законов.

Между тем определить звенья, которые «съедают» прибыль и непроизводительные расходы так же просто, как понять законы Ньютона.

Нужна помощь? Я помогу. Напишите напишите Яне @ygurevich.

Спасибо! Вы даже не представляете, как Вы мне сейчас помогли.

Спасибо огромное за блоги, которые Вы ведёте. Это. Супер классная и полезная информация. А главное, Вы, безумно круто пишете. Прямо, как режиссер. Захватываете внимание моментально!

Александра.

И такая дребедень целый день.
То тюлень позвонит, то олень…
Как часто нас раздражают клиенты, от которых прибыли с гулькин нос, а проблем выше крыши. Если в Вашем бизнесе много работы и мало прибыли, то, вероятно, Вы работаете со всеми клиентами.

Не удивляйтесь постановке вопроса. Действительно, для резкого роста прибыли нужно перестать работать со всеми и начать выбирать только «правильных клиентов». Как можно получить больше денег, отказываясь от клиентов? Очень просто.

Исследования десяти тысяч компаний по всему миру в разных отраслях показали, что только треть всех клиентов приносит бизнесу прибыль. Остальные же тратят зря ваши ресурсы. Причём если отказаться от всех и работать только с самыми выгодными, прибыль вырастет в полтора раза, а количество работы сократится втрое.

Как вам такой способ быстрого роста дохода? Я его проверял уже много раз и сам, и с клиентами. Всегда работает. Вот примеры:

Егор Галисевич:

Я точно могу сказать, что самым полезным для меня стал инструмент сегментации базы клиентов, разделения её на категории. Возможность отказаться от клиентов, которые приносят мало прибыли по результатам вот этой оцифровки.

Это, на мой взгляд, стало одной из самых ключевых, крутых и важных вещей. Это позволило мне точно увидеть, что есть категории клиентов, с которыми надо больше работать и таких же искать.

Лейла Тригулова:

На курсе я сформулировала, что мой продукт стоит столько-то и всё, что меньше — меня не устраивает. Если раньше я прогибалась под цены клиента, то сейчас я думаю: «Иди расти. Дорастёшь до моего продукта, тогда поработаем».

Я ещё раз говорю, что поменялось моё состояние уверенности в себе, что я это могу, и я это делаю. Ведь такая работа стоит столько денег, и всё, что меньше, это значит, что я работаю себе в минус, трачу свой ресурс и я больше не буду этого делать.

И при таком подходе заказов стало больше. И именно такие заказы, которые я хочу. Я уже легко отказываюсь от того, что мне неинтересно. Это правда.

П.С.
Вам интересно это со мной обсудить? Напишите Яне @ygurevich и она назначит нам зум.

«Мне очень сложно давать сотрудникам отрицательную обратную связь. Потому, что так я порчу свой образ дружелюбного и демократичного босса».

Недавно на разбор этой проблемы мы с клиентом потратили примерно час. В этом посте я выделю только одну мысль из нашего разбора, но она очень важная. Есть много предпринимателей, которые строят своей команде дружеские, или даже семейные отношения. Само по себе это не хорошо и не плохо.

Я уверен, что сотрудники в компании тем лучше себя чувствуют, чем успешнее идет их работа. Если менеджер с блеском делает проекты, а продавец быстро закрывает сделки — они отлично себя чувствуют. Если результаты не слишком хороши, поддержка коллег и руководства играет положительную роль, но никогда не заменит успеха в работе.

Тем не менее самому предпринимателю дружный коллектив может быть более комфортным. Поэтому Вы можете строить такие взаимоотношения в команде какие Вам захочется. Можете быть другом сотрудникам, доброй мамочкой, или своим парнем. Только не заблуждайтесь. Любой Ваш образ будет вторичен.

Помните фильм «Кин Дза Дза»? Там были яицилопы - люди с мигалками на голове. Так вот при любом Вашем контакте с сотрудником, каким бы дружелюбным и добрым Вы не были бы, он прежде всего видит на Вашей голове мигалку. Сотрудник всегда помнит, что говорит с человеком, у которого есть право транглюкировать из компании любого по собственному произволу.

Так что как бы вы не старались, какую бы демократичную культуру в компании не вводили, пока у вас есть право уволить сотрудника, а у него нет права уволить Вас, никакого равенства он чувствовать не будет.

Кто считает, что я преувеличиваю?

«Я уже пробовала. Прошу сделать предложение. Получаю результат — всё не то. Приходится пол ночи переделывать».

Это цитата из моего разговора с опытной женщиной, которая уткнулась в потолок своих возможностей лично всем руководить. И похожий опыт есть практически у каждого владельца бизнеса. Почему так происходит?

Представьте, что мы набрали людей и собираемся играть в футбол. Только все эти люди про такую игру никогда не слышали. Мы говорим: «Цель — забить мяч в ворота». Тут же игрок хватает мяч и бежит прижимая его к груди прямо к воротам. «Нет» — кричим мы — «можно только ногами», игрок бросает мяч на траву и ведет его ногами попутно раздавая руками тумаки защитника противоположной команды.

Примерно так же выглядит делегирование задачи сотруднику, если нет понятных ему правил игры и критериев оценки результата. Наш страх делегирования возникает из негативного опыта, который в свою очередь зависит от наших же ошибок при делегировании. Проблема еще в том, что негатив получают и сотрудники. Они тоже больше не хотят получать задачи, тратить на них свои силы, чтобы потом босс смотрел на них с разочарованием и все переделывал.

Именно поэтому застарелую проблему с начальником типа «лучше сам сделаю» так сложно решить. Сотрудники с большим опытом работы имеют такой же большой опыт негатива от самостоятельных решений и ответственности. Они её не хотят и не верят ни в себя, ни в то что руководитель когда-нибудь будет доволен.

Как раз тут помощь консультанта неоценима. Обе стороны видят, что есть опытный посредник, при участии которого можно рассчитывать на более успешный результат. Так что кроме помощи опытом и знаниями, консультант обеспечивает необходимый уровень веры в успех.

Почему даже лучшие сотрудники не хотят брать на себя ответственность?

Недавно проводил встречу с новым клиентом. Говорили о продажах, поэтому на встрече была и маркетолог компании. Эта девушка меня приятно удивила. Она отлично ориентировалась в маркетинге компании и точно отвечала на все мои вопросы. Редко когда можно найти специалиста такого уровня компетенции в маркетинге малого бизнеса.

Затем разговор пошел о построении бизнес процессов и делегировании. О важности этой задачи говорил тот факт, что сама владелица бизнеса каждые 5 минут отвлекалась на звонок по одному из 3 телефонов. Причем среди этих звонков личных не было.

В качестве первого шага я предложил сразу передать весь маркетинг в управление маркетологу. Я совершенно уверен, что компетенций у девушки больше, чем достаточно для выполнения всех задач.

«Давайте определим 5-7 численных показателей в маркетинге, которые Вы будете регулярно отслеживать,» — предложил я. — «А все остальное оставите на усмотрение маркетолога.»
«Нет!» — Возразила сотрудница. — «Я сама к этому еще не готова. Я постоянно советуюсь по содержанию и по картинкам.»

Почему так происходит? Почему даже хорошие сотрудники боятся брать на себя ответственность? Они ведь понимают, что только больший объем ответственности приведет и к карьерному росту, и к росту зарплаты. Ответ найти несложно. Владелец приучил их к безответственности.

Начиная свой бизнес, мы работаем над каждой деталью, внимательно относимся к мелочам и контролируем всё и всех. Это необходимо. Без этого не получится удачного старта. Но наступает момент, когда бизнес перерастает наши возможности контроля. Тогда нам просто необходимо делегировать ответственность сотрудникам. Однако они не хотят ее принимать. Они всеми силами пытаются от этого отказаться.

Проблема в том, что весь их опыт работы в этой команде говорит о том, что владелец всегда все знает лучше. За всю историю их работы было множество моментов, когда владелец принимал и одобрял их решения, но сотрудники этого не помнят. Зато они отлично помнят каждый случай, когда им делали замечание, заставляли переделать или просто забирали у них эту задачу. Так устроено наше подсознание. Мы всегда лучше помним то, что ассоциируется с болью, чтобы не повторять ошибок.

Чтобы вырастить компетентную команду, мы должны заряжать сотрудников картинами их будущего роста. Но мало объяснять им, что для роста нужно принимать на себя ответственность. Вам придется заставлять их это делать. Не принимать на себя ни крупинки их ответственности.

Например, если менеджер по маркетингу пришлет макет рекламы, необходимо сказать

«делай как считаешь нужным. Это твоя ответственность».

Причем не важно, что на самом деле у Вас есть свое мнение по этому макету. Возможно, Ваше вмешательство улучшило бы макет. Но тогда Вы провалите гораздо более важную задачу делегирования ответственности сотруднику.

А у Вас получается передавать ответственность? Или всегда все сами правите?

Сотрудники никогда не работают за зарплату. Это научно доказанный факт.

В 50-е годы прошлого века выдающийся ученый Фредерик Герцберг выделил два вида факторов, которые влияют на мотивацию сотрудников - удерживающие и мотивирующие к работе.

Удерживающие факторы, также известные как гигиенические факторы, включают в себя условия работы, комфорт рабочего пространства, отношения с начальником и зарплату. Другими словами, если эти факторы отсутствуют, это вызывает неудовлетворение сотрудников, но когда они присутствуют, то это только удерживает сотрудников на работе.

С другой стороны, мотивирующие факторы включают в себя признание заслуг, похвалу, возможности роста, атмосферу в коллективе и другие нематериальные факторы. Важно отметить, что эти факторы не вызывают неудовлетворение при их отсутствии, но их наличие значительно повышает мотивацию сотрудников и увеличивает эффективность работы.

Деньги - это фактор удерживающий, но не мотивирующий. Повышение зарплаты или бонуса может порадовать сотрудника, но, как правило, недолго. С другой стороны, хвалить, поощрять, учить и развивать сотрудников - это то, что действительно вдохновляет и мотивирует их на долгий срок.

Очень важно не путать материальные награды с мотиваторами. Материальная награда имеет значение только в той мере, если она отвечает значимости работы, которую выполняет сотрудник. Многие предприниматели ошибочно считают, что материальные награды соответствуют признанию и стимулируют сотрудников путем материальной компенсации.

То есть, если менеджер получает процент от выполненного большого проекта - это и есть его поощрение. Но это не так. Просто получив больше денег из-за того, что проект был больше и сложнее, сотрудник не почувствует признание. Ему необходимо сказать, что он сделал отличную работу. Тогда и эти слова, и деньги станут мотиватором.

Конечно, зарплата должна быть достойной, и если Вы хотите собрать в команду лучших, то более высокой, чем среднестатистическая на рынке, чтобы отражать особое значение сотрудника для компании. Однако истинные ресурсы мотивации находятся в нематериальной сфере, то есть в разнообразии интересных задач, в возможности роста, в интересных проектах и в признании заслуг.

Что Вы делаете, чтобы поощрять и мотивировать своих сотрудников?

«Нет» уже в кармане.

Эту фразу в Америке часто повторяют продавцам на курсах повышения квалификации. Смысл её в том, что Вам не нужно бояться отказа. Потому что если вы получите отказ, то просто не сделаете продажу, а значит, ничего не изменится.

Я очень люблю эту фразу, так как она упрощает все, что нам кажется сложным. Если Вы хотите выйти на новый уровень в своём бизнесе, начните действовать. Например, присоединитесь к моему мастермайнду. Скорее всего, Вы добьетесь успеха, причем быстро. А если не получится? То все останется как есть. При этом, если Вы не попробуете, то вариант успеха исключён.

Вы хотите добиться свой цели? Хотите увеличить продажи в 3-5 раз? Можете сделать первый шаг в сторону этого результата прямо сейчас или оставаться на месте, убеждая себя, что сейчас не время.

Может, и не время, но неудача у Вас уже в кармане. Почему бы не попробовать добиться успеха?

Хотеть гарантий - это мышление человека из найма, а не предпринимателя.

Я прочитал эту мысль у Дмитрия Румянцева, и она вполне справедлива в контексте его поста. Однако я уверен, что хотеть гарантий - это нормальное свойство для любого человека. Именно поэтому риски и гарантии являются важной частью любой маркетинговой упаковки.

Рассмотрим риски, которые видит человек, размышляя о покупке вашей услуги:

1. Риск финансовых потерь. Это вполне очевидно. Заплатил, а результатов нет. Значит, деньги потрачены зря.

2. Риск потери лица. Это менее очевидно. Представьте, что вы забронировали зал в дорогом ресторане, а обслуживание там оказалось неважное. В результате ваша репутация пострадает.

3. Риск потери времени. У меня был такой пример, когда я потратил месяц на подготовку старта нового проекта, от которого пришлось отказаться, потому что у подрядчика постоянно не доходили до него руки.

4. Риск лишних проблем. Это как с ремонтом квартиры. Бригаду наняли, и теперь на них постоянно работаете, то договоритесь об отключении воды в ЖЭКе, то согласуете вывоз мусора...

Согласитесь, неприятно обнаруживать все эти риски на собственном опыте. Никому не хочется сталкиваться с проблемами, которые можно было предусмотреть. Поэтому я всегда больше доверяю поставщику, который заранее предупреждает о рисках. Пусть он даже не дает гарантии, но хотя бы говорит о том, как планирует эти риски минимизировать.

Например, я как консультант точно знаю, что когда Вы начнете со мной работать, у Вас появятся лишние проблемы. Однако без их решения невозможно расти, и я заранее предупреждаю о них. Я не могу гарантировать результат, ведь он зависит в большей степени от Вас. Зато я гарантирую, что буду работать над ним не меньше Вашего и если Вы включитесь по полной, то мы его обязательно получим.

К сожалению, риск того, что даже заплатив деньги, Вы не захотите ничего менять, а просто будете надеяться, что все преобразится «волшебным образом», тоже очень велик.

P.S.
А Вы пишете о рисках и гарантиях в своих коммерческих предложениях?

Денег гораздо больше, чем Вам кажется.

Недавно на очередной рабочей встрече с клиентом мы обсуждали вопрос о «фильтре» для клиентов. То есть выбирали критерии, по которым нужно будет отклонить многие из запросов и предложений. Мы очень подробно проговорили все эти критерии и ретроспективно посмотрели сколько из заявок пришлось бы отклонить в этом году. Оказалось больше 30%.

Тогда один из владельцев компании предложил взять отдельного менеджера, чтобы всё же попробовать получить какой-то положительный результат от этих проектов, а не отклонять их сходу.

Мне понятно, что психологически очень сложно взять и отказаться от предложения заработать деньги. Но это именно психологический эффект. В нем нет ничего рационального.

Этот страх продиктован ощущением недостатка денег на нашем event-рынке. Кажется, что денег мало и на всех не хватит. Однако это заблуждение. Никакой серьёзной проблемы с конкуренцией за деньги в индустрии организации мероприятий нет и быть не может.

Возьмите сумму годовой выручки Вашего бизнеса и сравните ее с общим объемом рынка корпоративных мероприятий в 100 000 000 000 рублей.

То есть весь Ваш оборот колеблется в приделах тысячных долей процента от всего рынка. А значит, даже Ваш рост в 10 раз не составит никому серьёзной конкуренции. Видите? Вам мешает рости ложное убеждение.

До 90% малого бизнеса в сфере B2B услуг полагаются только на рекомендации клиентов.

Практически все event-предприниматели, с которыми я общаюсь, называют единственным источником заказов «сарафанное радио». Однако есть исключения. Крупные успешные компании серьёзно занимаются маркетингом. Вкладывают силы и деньги в разные его элементы, вплоть до «холодных» звонков. Для меня очевидно, что компании эти добились успеха благодаря активному маркетингу, а не начали вкладываться в продажи, когда появились лишние деньги.

Я понимаю, что многие не хотят менять свой подход. Причины бывают разные. Кому-то сложно разобраться в маркетинге и продажах. Кто-то не готов к быстрому росту и предпочитает развиваться постепенно. Есть и те, кто хочет развивать сарафанку как часть общей стратегии.

Именно для таких случаев я подготовил план, как превратить сарафанное радио в постоянный и системный источник клиентов.

Чтобы сарафанное радио работало, нужно:

✓ Оказывать качественные услуги.

✓ На каждом проекте анализировать все замечания клиентов и устранять их причины.

✓ Придумать, что можно добавить в продукт, чтобы это вызвало wow-эффект.

✓ Придумать, что Вы можете сделать с клиентами после проекта, чтобы вызвать еще больший wow-эффект.

✓ Выделить специального человека, который будет отвечать за лиды от клиентов.

✓ Регулярно замерять NPS — индекс готовности рекомендовать вашу компанию, чтобы держать руку на пульсе.

В следующих постах опишу некоторые пункты подробнее.

PS
Напишите в комментариях что делаете, чтобы увеличить эффект «сарафанного радио» в своих продажах.

Частая ошибка в продажах — доказывать клиенту то, о чём он не спрашивает.

Я постоянно вижу, как продавцы допускают ошибку. Когда они встречают потенциального клиента, начинают ему рассказывать о продукте, приводить доводы и аргументы, хотя клиент и так уже склонен к покупке. Часто из-за лишней информации и неуместного энтузиазма получается обратный эффект, и клиент уходит.

Вместо этого лучше сосредоточиться на самом клиенте, задавать ему вопросы и слушать. Нужно дать ему рассказать о себе и своих потребностях. Будьте экспертом, который понимает его проблемы и предлагает решение, а не «втюхивает» свой сервис.

Не рассказывайте о себе ничего, пока вас не попросят. Общайтесь с человеком, задавайте вопросы. Пусть клиент говорит как можно больше, а вы отмечайте факты.

Если клиент спросит: «Чем вы лучше конкурентов?», не нужно ничего доказывать. Будьте уверены в себе и просто продолжайте говорить с человеком, как вы закроете его проблему. Даже если ваш продукт не будет лучшим на рынке, но вы сможете предложить клиенту решение проблемы, он будет готов к сделке.

То же самое относится и к вашим рекламным сообщениям. Не стоит сосредотачиваться на объяснении, чем вы лучше, говорите только о проблеме, которую вы решаете, и клиенты придут.

П. С.
Кто больше говорит на ваших встречах, вы или клиент?

Про техническую сторону мероприятия чаще говорят нелитературным языком, чем пишут книги.

Тем интереснее, прочитать книгу «За кулисами без сбоев. 100 ценных ответов от 100 умных технарей» — дайджест о техническом продакшене для организаторов мероприятий.

Автор — Артём Статин. Но кроме его собственного профессионального взгляда, в книге собран опыт признанных специалистов из самых разных направлений технического продакшена: технических директоров, инженеров, специалистов по свету, звуку, видео и другим областям.

Все эти люди прошли огромное количество сложных проектов, монтажей, срочных переделок и ситуаций, когда ошибаться особенно дорого.

Организатор мероприятия обычно видит технический продакшен снаружи: есть задача, подрядчик, оборудование, сроки и результат на площадке. Но внутри каждого такого результата десятки решений, которые влияют на бюджет, качество и безопасность.

Очень полезно иногда посмотреть на привычную работу глазами людей, которые каждый день собирают мероприятия буквально по частям.

Уверен, эта книга будет интересна любому, кто хочет профессионально расти в нашей индустрии и лучше понимать техническую сторону своей работы.

Спасибо Артёму за подарок. Обязательно прочитаю книгу целиком. Закакзать собственный экземпляр можно тут.

Проблема большинства людей — они не умеют принимать решения.

Многие и сами это понимают, но не видят в этом большой проблемы. Ведь пока решение не принято, ты ни от чего не отказываешься, а значит выбор и свобода остаются в твоих руках. Однако это иллюзия. Если мы сами не принимаем решения, то за нас их принимают другие. А значит никакой свободы нам не остается.

Некоторые думают, что они принимают решения, хотя на деле ничего подобного не происходит. Например, видит человек, что продажи падают и решил:

«Надо срочно заняться настройкой продаж».

Однако продолжает всё делать, как и раньше. Он помнит, какое решение принял. Говорит о нем своим друзьям и ждет, что ситуация поменяется сама собой. Только эффект от такого решения такой же, как от не принятого.

Самый простой способ научиться принимать реальные решения — «решительное действие». Подумали, решили и сразу выполнили небольшое и простое действие в сторону реализации решения. Первый шаг. Но такой, который на самом деле что-то поменяет. Тогда ваше решение станет реальным, и для вас и для всех, кого оно касается.

Вот пример двух event-предпринимателей с которыми я провел разборы. У обоих бизнес с историей. В прошлом был успех, но сейчас продажи очень упали.
В обоих случаях я дал несколько советов и показал путь как выйти из кризиса.

Первая девушка не смотря на спад в бизнесе имеет достаточно ресурсов, чтобы оплатить участие в моей программе. Но она этого не делает. Я сейчас вижу как она реализует мои советы, но с такими ошибками, что результата не будет.

Вторая в более глубоком кризисе. Она призналась, что сейчас кредитует свою компанию, чтобы она не развалилась. Я сам не рассчитывал на её участие в программе. Сказал, что наверное это будет для неё дополнительным финансовым бременем. Но она оплатила наставничество.

Как думаете кто из них совершил «решительное действие»?

Голосуем реакциями:
🙏Первая
❤️Вторая
🔥Обе

Надёжный способ потерять контроль над собственным бизнесом — делегировать то, в чём сам не понимаешь.

Есть популярная фраза:

предприниматель должен работать над бизнесом, а не внутри бизнеса. Консультанты любят использовать её, когда объясняют владельцу, почему нельзя всё делать самому и почему без делегирования компания никогда не станет системой.

С этим я совершенно согласен. Но регулярно вижу и обратную крайность.

Некоторые предприниматели настолько верят в необходимость делегировать, что готовы отдать важнейшие функции практически незнакомым людям.

Нанять маркетолога, прочитав несколько красивых кейсов. Передать все продажи в колл-центр. Заказать массовую рассылку по лучшим клиентам фрилансеру. Поручить кому-то построить воронку, хотя сам владелец толком не понимает, что именно и кому он хочет продавать.

Все эти инструменты вполне могут работать. Но только если предприниматель понимает, какую задачу решает и каким должен быть результат.

Чаще я вижу другое. Владелец сам не знает, как заинтересовать клиента, что ему сказать, как объяснить ценность продукта и довести разговор до продажи. И вместо того чтобы сначала разобраться в этой проблеме, он просто передаёт её маркетологу или продавцу.

То есть делегирует не решение, а собственное непонимание.

Иногда исполнителю даже удаётся получить хороший результат. Появляются лиды, проходит удачная рекламная кампания, случается несколько продаж. Но бизнес от этого почти не меняется. Потому что владелец по-прежнему не знает, почему это сработало и как повторить результат ещё раз.

Поэтому я и своим клиентам советую, и в собственных проектахиспользую старомодный способ: прежде чем что-то делегировать, несколько раз сделать это самому.

Разобраться, как устроен процесс. Понять, где возникают сложности, какие решения действительно важны, что можно стандартизировать, а где требуется профессиональное суждение. И только после этого передавать задачу другому человеку и строить вокруг неё систему.

«Быть открытым с людьми вне зависимости от того, как они выглядят и чем занимаются. Каждое соприкосновение с кем-то другим всегда означает возможность изменить угол зрения. Все мы люди, и в этом мире, которым правят бизнес, политика и социальный статус, прицел может сбиться очень легко.»

Эта книга — автобиография успешной компании. Но читается она как приключенческий роман. Заслуга автора в том, что он не рассказывает о своем «успешном успехе», хотя у него за плечами 2 бизнеса полностью изменивших свои индустрии, а показывает путь взросления человека, предпринимателя и компании.

Прочитайте эту книгу и Ваш бизнес никогда не будет прежним.

А Вы что посоветуете почитать?

Бизнес - это история про процесс, а не про результат.

Я общаюсь со многими event-предпринимателями, и подумал, что есть общее заблуждение, которое необходимо развеять.

«Я хочу делать мероприятия»

часто слышу от них. Значит, они видят себя как менеджеров, занимающихся организацией мероприятий. Однако если мы говорим про бизнес, то их задачи совсем другие. Они должны не мероприятия делать, а создавать такие системы, которые будут приводить к успешной организации мероприятия.

То есть задача не услугу оказать, а создать систему по оказанию услуг. Важно ли для этого уметь делать мероприятия? Да. Это очень поможет. Но это не обязательно. Когда Вы строите бизнес, Вам нужны многие компетенции: продажи, реклама, бухгалтерия… Вам необязательно все это уметь. Любую компетенцию можно купить.

Важно правильно выстроить процесс от привлечения целевой аудитории до получения восторженного отзыва клиента так, чтобы его можно было повторять бесконечное количество раз. Вот это и называется построить систему бизнеса.

Если сомневаетесь, что у Вас получится выстроить бизнес-процессы, не переживайте - эту компетенцию тоже можно купить. Я построил несколько компаний в event-индустрии и отлично умею это делать. Готов с Вами пообщаться. Напишите Яне @ygurevich и назначим зум.

Event-предпринимателям очень повезло. Наша профессия сама по себе готовит нас к возникновению кризисных ситуаций. На мероприятиях различные проблемы и неожиданности гарантированы. Мы знаем это по опыту и готовимся к ним.

Если мероприятие проходит на улице, мы продумываем план на случай дождя. При декабрьских пробках готовим варианты программы на случай опоздания востребованных артистов. В важных проектах мы используем дублирующее оборудование и генераторы.

А как вы готовитесь к неожиданностям в своем бизнесе? Есть ли у вас "подушка безопасности", план "Б", список действий в случае кризиса? Расскажите в комментариях.