Готовность педагогов к взаимодействию
Я давно обдумываю, как подойти к этой теме, с чего начать и чем продолжить.) И зачем об этом говорить)
Под взаимодействием в профессиональном поле я понимаю готовность обменяться информацией в устной, письменной или другой форме.
Взаимодействие может проявляться в готовности обучаться, запрашивать помощь, добровольно общаться на общие профессиональные темы, создавать и поддерживать общие пространства этого взаимодействия.
Мой опыт говорит о том, что добровольного взаимодействия между педагогами в школе в профессиональном поле (учителями, тьюторами, психологами) происходит немного. И что помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
С моей точки зрения, взаимодействие педагогов оказывает прямое влияние на среду обучения. Когда его мало или оно недостаточно, то сама жизнь в этой образовательной организации становится более бедной эмоционально и содержательно для всех ее участников.
Моя цель состоит в том, чтобы попытаться понять, почему это происходит. Возможно, если удастся прояснить, почему это происходит, то можно будет понять, что можно сделать, чтобы этого было меньше.
Я не претендую на полноценное исследование. Я основываюсь на своем опыте и опыте коллег и пытаюсь прояснить то, что мне сейчас не очень понятно.
Предпосылки:
1) мой опыт работы HRD в крупной частной школе говорит о том, что педагоги в школе довольно часто бывают не очень склонны к взаимодействию / сотрудничеству как внутри кафедр, так и с другими подразделениями.
Например: бывает так, что кафедры не собираются месяцами. Или что совместные уроки / мероприятия двух или более кафедр не происходят. Или же нет общего добровольного поля, в котором коллеги рассматривали бы общие для них профессиональные вопросы.
2) я стала немного исследовать - задавать вопросы бывшим коллегам, рефлексирующим над процессом образования в школе - почему так происходит? Ни один из коллег не сказал мне, что я ошибаюсь, и что педагоги готовы к взаимодействию или проявляют это взаимодействие. Ответов на свой вопрос “почему так происходит?” от коллег я получила немного.
3) в одном из профессиональных сообществ, в котором я состою, несколько месяцев назад состоялась интересная дискуссия. В ней участвовали методисты, проектирующие курсы для педагогов или же сами педагоги, которые проводили обучение для своих коллег, или же основатели школ, которые создают среду для этого взаимодействия. Не было однозначных ответов, но были ответы о том, что педагоги часто сложно идут на контакт.
4) на нашей Менторской программе коллега поделился, что только один раз за всю свою профессиональную жизнь в школе видел кафедру, в которой были даже супервизии. Что, конечно, немного.
Вот такие планы.
Галина Ларионова
#будниобразования
Я давно обдумываю, как подойти к этой теме, с чего начать и чем продолжить.) И зачем об этом говорить)
Под взаимодействием в профессиональном поле я понимаю готовность обменяться информацией в устной, письменной или другой форме.
Взаимодействие может проявляться в готовности обучаться, запрашивать помощь, добровольно общаться на общие профессиональные темы, создавать и поддерживать общие пространства этого взаимодействия.
Мой опыт говорит о том, что добровольного взаимодействия между педагогами в школе в профессиональном поле (учителями, тьюторами, психологами) происходит немного. И что помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
С моей точки зрения, взаимодействие педагогов оказывает прямое влияние на среду обучения. Когда его мало или оно недостаточно, то сама жизнь в этой образовательной организации становится более бедной эмоционально и содержательно для всех ее участников.
Моя цель состоит в том, чтобы попытаться понять, почему это происходит. Возможно, если удастся прояснить, почему это происходит, то можно будет понять, что можно сделать, чтобы этого было меньше.
Я не претендую на полноценное исследование. Я основываюсь на своем опыте и опыте коллег и пытаюсь прояснить то, что мне сейчас не очень понятно.
Предпосылки:
1) мой опыт работы HRD в крупной частной школе говорит о том, что педагоги в школе довольно часто бывают не очень склонны к взаимодействию / сотрудничеству как внутри кафедр, так и с другими подразделениями.
Например: бывает так, что кафедры не собираются месяцами. Или что совместные уроки / мероприятия двух или более кафедр не происходят. Или же нет общего добровольного поля, в котором коллеги рассматривали бы общие для них профессиональные вопросы.
2) я стала немного исследовать - задавать вопросы бывшим коллегам, рефлексирующим над процессом образования в школе - почему так происходит? Ни один из коллег не сказал мне, что я ошибаюсь, и что педагоги готовы к взаимодействию или проявляют это взаимодействие. Ответов на свой вопрос “почему так происходит?” от коллег я получила немного.
3) в одном из профессиональных сообществ, в котором я состою, несколько месяцев назад состоялась интересная дискуссия. В ней участвовали методисты, проектирующие курсы для педагогов или же сами педагоги, которые проводили обучение для своих коллег, или же основатели школ, которые создают среду для этого взаимодействия. Не было однозначных ответов, но были ответы о том, что педагоги часто сложно идут на контакт.
4) на нашей Менторской программе коллега поделился, что только один раз за всю свою профессиональную жизнь в школе видел кафедру, в которой были даже супервизии. Что, конечно, немного.
Вот такие планы.
Галина Ларионова
#будниобразования
Что видят те, кто обучает педагогов
После первого поста я получила много откликов о том, что тема - очень интересная. Думая, как лучше подступиться к ней, я задала вопросы нескольким опытным и рефлексирующим людям в образовании: что они думают по теме, каковы проявления, в чем может быть причина и что может помочь.
Я пересекаюсь с ними в профессиональной жизни, их мнение для меня значимо. Я им доверяю. Среди них: клиенты нашего бюро Gallar, коллеги по Менторской программе для Лидеров образования: члены Клуба выпускников, участники текущего потока, мои соратники по Оргкомитету.
Я верю, что их ответы помогут мне ближе подойти к пониманию того, в чем причина низкой готовности педагогов к взаимодействию.
Коллеги уже начали делиться своим видением. Мне потребуется некоторое время для того, чтобы обработать и проанализировать ответы. Если же на данном этапе ответы найти не удастся, хорошим результатом может быть понимание - куда копать дальше.
А пока что я хочу представить вашему вниманию в обобщенном виде то, как видят готовность педагогов к взаимодействию во время обучения некоторые из тех, кто проектирует этот процесс: методисты, другие педагоги, владельцы частных школ. По материалам дискуссии в одном профессиональном сообществе, состоявшейся несколько месяцев назад.
Из тональности обсуждения коллег показалось мне, что обучать педагогов может быть задачей со звездочкой.
Коллеги отмечают:
1) От педагогов в роли студентов поступает очень мало обратной связи на обучение, особенно позитивной. В основном это покерфейс. Позже обязательно придет комментарий о том, что материал никак нельзя втиснуть в текущие требования и связать с реальностью, в которой они работают.
2) Или же обратная связь на содержание обучения - заранее отрицательная: педагоги могут приходить с твердой уверенностью, что "ничему вы здесь меня не научите". Или посыл может быть таким: "я точно знаю, что то, чему вы учите, мне не подойдёт. Я пришел к вам убеждаться в этом и доказывать свою правоту”
3) Низкую дисциплину во время обучения: нарушают дедлайны, ведут разговоры параллельно с преподавателем, из 40 человек может прийти всего 5. В мини-группы во время обучения не переходят, микрофоны не работают у большинства. Домашнюю работу либо не сдают совсем, либо сдают с недельным опозданием.
4) И …обесценивание поддержки и помощи извне: Где золотая середина в поддержке педагогов - задаются вопросом те руководители школ, которые эту поддержку оказывают: активно поддерживают учителей, сопровождают их в сложных ситуациях, организуют психологическую поддержку. Но, через какое-то время случается привыкание и обесценивание. И это тоже очень печально 😔
И где же золотая середина - спрашивают они?
Хочу напомнить, что я нахожусь в исследовательском процессе того, почему добровольного взаимодействия между педагогами в профессиональном поле происходит немного. И почему помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования
После первого поста я получила много откликов о том, что тема - очень интересная. Думая, как лучше подступиться к ней, я задала вопросы нескольким опытным и рефлексирующим людям в образовании: что они думают по теме, каковы проявления, в чем может быть причина и что может помочь.
Я пересекаюсь с ними в профессиональной жизни, их мнение для меня значимо. Я им доверяю. Среди них: клиенты нашего бюро Gallar, коллеги по Менторской программе для Лидеров образования: члены Клуба выпускников, участники текущего потока, мои соратники по Оргкомитету.
Я верю, что их ответы помогут мне ближе подойти к пониманию того, в чем причина низкой готовности педагогов к взаимодействию.
Коллеги уже начали делиться своим видением. Мне потребуется некоторое время для того, чтобы обработать и проанализировать ответы. Если же на данном этапе ответы найти не удастся, хорошим результатом может быть понимание - куда копать дальше.
А пока что я хочу представить вашему вниманию в обобщенном виде то, как видят готовность педагогов к взаимодействию во время обучения некоторые из тех, кто проектирует этот процесс: методисты, другие педагоги, владельцы частных школ. По материалам дискуссии в одном профессиональном сообществе, состоявшейся несколько месяцев назад.
Из тональности обсуждения коллег показалось мне, что обучать педагогов может быть задачей со звездочкой.
Коллеги отмечают:
1) От педагогов в роли студентов поступает очень мало обратной связи на обучение, особенно позитивной. В основном это покерфейс. Позже обязательно придет комментарий о том, что материал никак нельзя втиснуть в текущие требования и связать с реальностью, в которой они работают.
2) Или же обратная связь на содержание обучения - заранее отрицательная: педагоги могут приходить с твердой уверенностью, что "ничему вы здесь меня не научите". Или посыл может быть таким: "я точно знаю, что то, чему вы учите, мне не подойдёт. Я пришел к вам убеждаться в этом и доказывать свою правоту”
3) Низкую дисциплину во время обучения: нарушают дедлайны, ведут разговоры параллельно с преподавателем, из 40 человек может прийти всего 5. В мини-группы во время обучения не переходят, микрофоны не работают у большинства. Домашнюю работу либо не сдают совсем, либо сдают с недельным опозданием.
4) И …обесценивание поддержки и помощи извне: Где золотая середина в поддержке педагогов - задаются вопросом те руководители школ, которые эту поддержку оказывают: активно поддерживают учителей, сопровождают их в сложных ситуациях, организуют психологическую поддержку. Но, через какое-то время случается привыкание и обесценивание. И это тоже очень печально 😔
И где же золотая середина - спрашивают они?
Хочу напомнить, что я нахожусь в исследовательском процессе того, почему добровольного взаимодействия между педагогами в профессиональном поле происходит немного. И почему помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#будниобразования
Что думают те, кто обучает педагогов
Мое исследование продолжается. Интересная же это тема - почему добровольного взаимодействия между педагогами в профессиональном поле происходит немного. И почему помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
Прежде, чем продвинуться дальше в изучении причин, я хочу обозначить свою призму восприятия. В настоящее время следующие утверждения описывают мой взгляд на ценность взаимодействия профессионалов и запрашивания помощи друг у друга:
- взаимодействуя с коллегами, профессионал растет;
- профессиональный рост - это благо для самого профессионала;
- расти нужно хотеть, либо быть вынужденным это делать, но без “хотеть” не обойтись;
- профессиональный рост - это достаточно болезненный процесс, есть постоянная угроза обнаружить процесс своего роста в публичном поле, но он и вознаграждающий одновременно;
- для роста нужна внутренняя тревожность и неудовлетворенность, и устойчивость одновременно;
- нет единственно верного источника нового; для роста часто полезно соединять разные источники (внешнее/внутреннее обучение, самостоятельные поиски, членство в проф. сообществах);
- для роста нужно применять то, что узнал и рефлексировать над процессом и результатом;
- для роста нужны внутренние ресурсы и внешние ограничения;
Что же думают те, кто обучает педагогов на разных ступенях образования, о причинах низкой готовности педагогов к обучению, взаимодействию и запрашиванию помощи:
1) Педагогам мешает чрезвычайная уверенность в своих знаниях:
У "опытных" есть некоторая ригидность и претензия на всезнайство, и их страх, что они что-то не знают. А у молодых тот же страх, что ничего не знают. Люди могут по определению считать себя полностью компетентными и у них нет мотивации что-то доучивать. Эксперты в своих предметных областях, они могут быть не готовыми снимать свои "интеллектуальные короны".
2) Загруженность на работе:
Часто педагоги - это тревожные люди, перфекционисты, очень любят свое дело и горят всей душой, поэтому хотят постоянно развиваться, но времени катастрофически не хватает, потому что еще дом/семья и другое. Очень устают от заполнения документов на работе и не готовы делать свою домашнюю работу.
3) Особенности среды их работы
Есть гипотеза, что педагоги работают в условиях дисбаланса обратной связи. Их очень редко хвалят за хорошо проделанную работу, а вот за ошибки обратная связь прилетает быстро. Отсюда, возможно, и берется эта скупость на реакцию, особенно положительную. Обычно их руководство либо ругает, либо молчит. И им удивительно, что на обучении можно получать постоянную поддержку.
4) Восприятие обучения / нового как обвинение в недостаточной компетентности или как угрозу заведенному порядку. Мы сами выучились и достигли высот - зачем же нам менять что-то в наших программах? А еще - когда мы говорим об изменениях в своем преподавании, мы косвенно указываем на недоработки коллег на ранних ступенях. А это нам не нравится.
Я беру паузу в постах на тему моего мини-исследования. Мне нужно время на сбор, обработку и анализ ответов моих коллег, которым я направила свои вопросы.
Но я обязательно вернусь с постом на тему результатов.
Галина Ларионова
Ранее в канале:
Готовность педагогов к взаимодействию
Что видят те, кто обучает педагогов
Мое исследование продолжается. Интересная же это тема - почему добровольного взаимодействия между педагогами в профессиональном поле происходит немного. И почему помощь коллеги запрашивают друг у друга не так часто, как им нужно.
Прежде, чем продвинуться дальше в изучении причин, я хочу обозначить свою призму восприятия. В настоящее время следующие утверждения описывают мой взгляд на ценность взаимодействия профессионалов и запрашивания помощи друг у друга:
- взаимодействуя с коллегами, профессионал растет;
- профессиональный рост - это благо для самого профессионала;
- расти нужно хотеть, либо быть вынужденным это делать, но без “хотеть” не обойтись;
- профессиональный рост - это достаточно болезненный процесс, есть постоянная угроза обнаружить процесс своего роста в публичном поле, но он и вознаграждающий одновременно;
- для роста нужна внутренняя тревожность и неудовлетворенность, и устойчивость одновременно;
- нет единственно верного источника нового; для роста часто полезно соединять разные источники (внешнее/внутреннее обучение, самостоятельные поиски, членство в проф. сообществах);
- для роста нужно применять то, что узнал и рефлексировать над процессом и результатом;
- для роста нужны внутренние ресурсы и внешние ограничения;
Что же думают те, кто обучает педагогов на разных ступенях образования, о причинах низкой готовности педагогов к обучению, взаимодействию и запрашиванию помощи:
1) Педагогам мешает чрезвычайная уверенность в своих знаниях:
У "опытных" есть некоторая ригидность и претензия на всезнайство, и их страх, что они что-то не знают. А у молодых тот же страх, что ничего не знают. Люди могут по определению считать себя полностью компетентными и у них нет мотивации что-то доучивать. Эксперты в своих предметных областях, они могут быть не готовыми снимать свои "интеллектуальные короны".
2) Загруженность на работе:
Часто педагоги - это тревожные люди, перфекционисты, очень любят свое дело и горят всей душой, поэтому хотят постоянно развиваться, но времени катастрофически не хватает, потому что еще дом/семья и другое. Очень устают от заполнения документов на работе и не готовы делать свою домашнюю работу.
3) Особенности среды их работы
Есть гипотеза, что педагоги работают в условиях дисбаланса обратной связи. Их очень редко хвалят за хорошо проделанную работу, а вот за ошибки обратная связь прилетает быстро. Отсюда, возможно, и берется эта скупость на реакцию, особенно положительную. Обычно их руководство либо ругает, либо молчит. И им удивительно, что на обучении можно получать постоянную поддержку.
4) Восприятие обучения / нового как обвинение в недостаточной компетентности или как угрозу заведенному порядку. Мы сами выучились и достигли высот - зачем же нам менять что-то в наших программах? А еще - когда мы говорим об изменениях в своем преподавании, мы косвенно указываем на недоработки коллег на ранних ступенях. А это нам не нравится.
Я беру паузу в постах на тему моего мини-исследования. Мне нужно время на сбор, обработку и анализ ответов моих коллег, которым я направила свои вопросы.
Но я обязательно вернусь с постом на тему результатов.
Галина Ларионова
Ранее в канале:
Готовность педагогов к взаимодействию
Что видят те, кто обучает педагогов
10 000 часов как мера обретения мастерства
Вероятно, вы ранее сталкивались с утверждением, что для того, чтобы стать профессионалом, нужно посвятить труду в заданной области 10 000 часов. Так ли это? Есть ли данные, которые утверждают это наверняка?
Краткая предыстория - Канеман в своей книге “Думай медленно… Решай быстро” говорит, что для развития профессиональных навыков уходят годы. Далее он упоминает конкретную цифру 10 000 часов.
Психолог Владимир Спиридонов, доктор психологических наук, заведующий Лабораторией когнитивных исследований факультета психологии ИОН РАНХиГС, говорит, что нет внятного объяснения, почему столько.
На мой пост на эту тему ответил Павел Кузнецов, подписчик канала. Он прислал главу 2 книги “Гении и аутсайдеры” Малькольма Гладуэлла как возможный первоисточник. Этот текст подвиг нас с Павлом к поискам. Что нам удалось выяснить:
1) Широко известным данное утверждение могло стать после этой книги Гладуэлла. Во второй главе своей книги автор ссылается на высказывание психотерапевта Дэниеля Левитина о том, что очень многие профессионалы в различных областях могли посвящать именно 10 000 часов своему обучению. Это число часов примерно соответствует трем часам практики в день или двадцати часам в неделю на протяжении 10 лет.
2) Представляется, что Андерс Эрикссон был первым, кто начал эксплицитно говорить об этой цифре в своих статьях, первую из которых он выпустил в 1993 году:
Ericsson, K.A., Krampe, R.Th. and Tesch-Romer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100, pp 393-394.
3) А в этой статье он вообще говорит, что есть несколько причин, по которым это утверждение неверно и только одна, по которой оно верно.
Именно Гладуэлл сделал это утверждение о 10 000 часах известным за пределами научной сферы, упомянув его в своей книге в 2008 году. Эриксон пишет, что эта цифра, конечно, очень привлекательна в своей гладкости, ее легко запомнить. И она удовлетворяет желанию найти простую причинно-следственную связь. И это все, что многие из нас знают о времени, требующемся для формирования мастерства. Однако, не все так просто.
10 000 часов - это объем практики, который студенты-скрипачи вкладывают в свое мастерство примерно к 20 годам (согласно исследованию Эрикссона), однако, могут победить на международных соревнованиях они могут годам к 30 и к этому времени они вложили примерно 20-25 тысяч часов практики в свое мастерство. И, кроме того, это может быть неверно для всех студентов-скрипачей.
Далее, Гладуэлл не выделяет такое важное понятие, как “тщательно спланированная практика” (deliberate practice). Это - практика под руководством наставника, которая нацелена на преодоление слабых зон в текущем умении. Не каждая практика ведет к намеренному улучшению.
И, в-третьих, Эрикссон говорит, что Гладуэлл создает иллюзию, что любой может стать мастером, вложив эти 10 000 часов. Совсем нет. Только самые-самые трудолюбивые. И предварительно отобранные (согласно исследованию Эрикссона). И они вкладывают больше часов, чем 10 000, и делают это сознательно.
Эрикссон пишет, что - да, можно усовершенствовать свои результаты, много практикуясь. Нет ограничений в пределах роста, пишет Эрикссон. Однако те, с кем вы предпочтете сравнивать себя, вложат не меньше труда. Поэтому важно тщательно планировать свою практику.
Мой вывод - корректнее будет сказать, что в рост профессионального мастерства нужно вкладывать тысячи часов сознательного труда. Без гарантий стать лучшим. Но с большой уверенностью, что вы продвинетесь вперед.)
Галина Ларионова
#полезности
Вероятно, вы ранее сталкивались с утверждением, что для того, чтобы стать профессионалом, нужно посвятить труду в заданной области 10 000 часов. Так ли это? Есть ли данные, которые утверждают это наверняка?
Краткая предыстория - Канеман в своей книге “Думай медленно… Решай быстро” говорит, что для развития профессиональных навыков уходят годы. Далее он упоминает конкретную цифру 10 000 часов.
Психолог Владимир Спиридонов, доктор психологических наук, заведующий Лабораторией когнитивных исследований факультета психологии ИОН РАНХиГС, говорит, что нет внятного объяснения, почему столько.
На мой пост на эту тему ответил Павел Кузнецов, подписчик канала. Он прислал главу 2 книги “Гении и аутсайдеры” Малькольма Гладуэлла как возможный первоисточник. Этот текст подвиг нас с Павлом к поискам. Что нам удалось выяснить:
1) Широко известным данное утверждение могло стать после этой книги Гладуэлла. Во второй главе своей книги автор ссылается на высказывание психотерапевта Дэниеля Левитина о том, что очень многие профессионалы в различных областях могли посвящать именно 10 000 часов своему обучению. Это число часов примерно соответствует трем часам практики в день или двадцати часам в неделю на протяжении 10 лет.
2) Представляется, что Андерс Эрикссон был первым, кто начал эксплицитно говорить об этой цифре в своих статьях, первую из которых он выпустил в 1993 году:
Ericsson, K.A., Krampe, R.Th. and Tesch-Romer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100, pp 393-394.
3) А в этой статье он вообще говорит, что есть несколько причин, по которым это утверждение неверно и только одна, по которой оно верно.
Именно Гладуэлл сделал это утверждение о 10 000 часах известным за пределами научной сферы, упомянув его в своей книге в 2008 году. Эриксон пишет, что эта цифра, конечно, очень привлекательна в своей гладкости, ее легко запомнить. И она удовлетворяет желанию найти простую причинно-следственную связь. И это все, что многие из нас знают о времени, требующемся для формирования мастерства. Однако, не все так просто.
10 000 часов - это объем практики, который студенты-скрипачи вкладывают в свое мастерство примерно к 20 годам (согласно исследованию Эрикссона), однако, могут победить на международных соревнованиях они могут годам к 30 и к этому времени они вложили примерно 20-25 тысяч часов практики в свое мастерство. И, кроме того, это может быть неверно для всех студентов-скрипачей.
Далее, Гладуэлл не выделяет такое важное понятие, как “тщательно спланированная практика” (deliberate practice). Это - практика под руководством наставника, которая нацелена на преодоление слабых зон в текущем умении. Не каждая практика ведет к намеренному улучшению.
И, в-третьих, Эрикссон говорит, что Гладуэлл создает иллюзию, что любой может стать мастером, вложив эти 10 000 часов. Совсем нет. Только самые-самые трудолюбивые. И предварительно отобранные (согласно исследованию Эрикссона). И они вкладывают больше часов, чем 10 000, и делают это сознательно.
Эрикссон пишет, что - да, можно усовершенствовать свои результаты, много практикуясь. Нет ограничений в пределах роста, пишет Эрикссон. Однако те, с кем вы предпочтете сравнивать себя, вложат не меньше труда. Поэтому важно тщательно планировать свою практику.
Мой вывод - корректнее будет сказать, что в рост профессионального мастерства нужно вкладывать тысячи часов сознательного труда. Без гарантий стать лучшим. Но с большой уверенностью, что вы продвинетесь вперед.)
Галина Ларионова
#полезности
Насколько болезненно преподу признать свое несовершенство?
В одном из комментариев к посту о том, что видят и думают те, кто обучает преподавателей, подписчица канала предложила интересный комментарий. Она отметила, что переключаться из роли того, кто обучает и воспитывает (читай - знает, что и как нужно) на роль того, кто обучается (читай, признает, что он не все знает) - одна из больших сложностей для преподавателей.
Хочу поделиться своим опытом из последнего. Мне в роли преподавателя было внутренне непросто признать, что некоторые мои утверждения, произнесенные публично в аудитории - неточные, а другие требуют дополнительного раскрытия.
В прошлую пятницу я вела оффлайн HR трек на программе “Управление и лидерство в образовании” в School of Education. На обсуждении темы бренда работодателя неожиданно для меня обнаружилось, что среди студентов на потоке есть те, чья профессия - маркетинг.
О бренде работодателя у меня есть несколько тезисов из позиции HR. Один из них - что сначала важно понять, для чего наша организация пребывает в мире, куда мы идем и что нас объединяет (какие у нас миссия и видение и ценности) и после этого, совместно с маркетологами, транслировать это понимание на рынок труда. Рассказать, что нашим потенциальным кандидатам важно знать о работе у нас.
Для меня тема бренда работодателя - это больше, чем область работы и ответственности HR. Без совместных трудов HR и руководителей подразделений устойчивого бренда работодателя может не получиться. Поэтому я считаю, что HR-бренд - это неточное определение. Ок, идем дальше.
Далее мы коснулись темы ценностей. Я очень люблю эту тему. Ценности - это принципы и правила, которые, в идеале, в большой степени являются общими между организацией, подразделением и самим сотрудником. И в этом случае сотрудник может дольше работать в организации и делать больше.
Могут ли они меняться? Завязалась дискуссия. Мое утверждение - “нет не могут или это очень сложно” (мой ракурс - что с теми же сотрудниками это сделать почти что невозможно). Аудитория: “могут, если этого требует рынок и новые цели компании на рынке” (ракурс - компания не как сотрудники, а как бизнес-единица). Согласилась, что да, такая ситуация возможна. И тогда это будет уже другая компания с другими сотрудниками.
Благодаря дискуссии и комментариям студентов мы смогли уточнить два вопроса:
- да, ценности могут меняться в организации. Да, в этой организации могут работать уже во многом другие люди. Но эта организация может иметь то же название. И поэтому, хотя бы формально - быть той же.
- бренд работодателя - не отдельный бренд, живущий сам по себе. Ценности, наполняющие его - часть единой платформы бренда компании. И эти ценности компания будет раскрывать по-разному для своих различных аудиторий.
Например, ценность безопасности среды для сотрудников - это, как вариант, наличие правил и стандартов как основы для обучения, практики и оценки результатов деятельности. А для студентов - это безопасное и надежное оборудование и мебель в аудиториях.
Мне было не очень просто. Я благодарна.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
В одном из комментариев к посту о том, что видят и думают те, кто обучает преподавателей, подписчица канала предложила интересный комментарий. Она отметила, что переключаться из роли того, кто обучает и воспитывает (читай - знает, что и как нужно) на роль того, кто обучается (читай, признает, что он не все знает) - одна из больших сложностей для преподавателей.
Хочу поделиться своим опытом из последнего. Мне в роли преподавателя было внутренне непросто признать, что некоторые мои утверждения, произнесенные публично в аудитории - неточные, а другие требуют дополнительного раскрытия.
В прошлую пятницу я вела оффлайн HR трек на программе “Управление и лидерство в образовании” в School of Education. На обсуждении темы бренда работодателя неожиданно для меня обнаружилось, что среди студентов на потоке есть те, чья профессия - маркетинг.
О бренде работодателя у меня есть несколько тезисов из позиции HR. Один из них - что сначала важно понять, для чего наша организация пребывает в мире, куда мы идем и что нас объединяет (какие у нас миссия и видение и ценности) и после этого, совместно с маркетологами, транслировать это понимание на рынок труда. Рассказать, что нашим потенциальным кандидатам важно знать о работе у нас.
Для меня тема бренда работодателя - это больше, чем область работы и ответственности HR. Без совместных трудов HR и руководителей подразделений устойчивого бренда работодателя может не получиться. Поэтому я считаю, что HR-бренд - это неточное определение. Ок, идем дальше.
Далее мы коснулись темы ценностей. Я очень люблю эту тему. Ценности - это принципы и правила, которые, в идеале, в большой степени являются общими между организацией, подразделением и самим сотрудником. И в этом случае сотрудник может дольше работать в организации и делать больше.
Могут ли они меняться? Завязалась дискуссия. Мое утверждение - “нет не могут или это очень сложно” (мой ракурс - что с теми же сотрудниками это сделать почти что невозможно). Аудитория: “могут, если этого требует рынок и новые цели компании на рынке” (ракурс - компания не как сотрудники, а как бизнес-единица). Согласилась, что да, такая ситуация возможна. И тогда это будет уже другая компания с другими сотрудниками.
Благодаря дискуссии и комментариям студентов мы смогли уточнить два вопроса:
- да, ценности могут меняться в организации. Да, в этой организации могут работать уже во многом другие люди. Но эта организация может иметь то же название. И поэтому, хотя бы формально - быть той же.
- бренд работодателя - не отдельный бренд, живущий сам по себе. Ценности, наполняющие его - часть единой платформы бренда компании. И эти ценности компания будет раскрывать по-разному для своих различных аудиторий.
Например, ценность безопасности среды для сотрудников - это, как вариант, наличие правил и стандартов как основы для обучения, практики и оценки результатов деятельности. А для студентов - это безопасное и надежное оборудование и мебель в аудиториях.
Мне было не очень просто. Я благодарна.
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
У канала “HR в образовании” - день рождения
На этой неделе каналу “HR в образовании” исполнилось 2 года. Я разместила в нем более 555 постов и число его подписчиков растет.
Большое спасибо, что читаете и делитесь своими мыслями!
Несколько мыслей о процессе. Дисклеймер - и многие из них будут неправдой. Потому, что ретроспективная оценка происходящего - не очень надежный источник достоверности.
Мой канал появился от сужения доступных возможностей. До этого я делилась своими мыслями в известной сети. Ловила лайки, смотрела количество репостов. Периодически расстраивалась, вспоминая о том, что у этой сети свои алгоритмы показа постов и они мне непонятны. Потом забывала про это.
Сужение возможностей для публичного выражения своих мыслей привело меня к мысли о том, что можно начать делать свой канал в ТГ. Что значит канал? Каким он может быть? Для кого он? О чем и как я буду там писать?
Есть люди, которые исследуют поляну заранее: задают другим вопросы про нее, интересуются действующими игроками, пытаются формировать стратегические задачи. Я отношусь к тем, кто начинает тогда, когда интересно.
В ТГ для меня сошлось многое - я люблю, когда “много букв”, а не когда “много картинок”. Когда более прозрачны и понятны механизмы, и, как оказалось, когда можно вести диалог. Понятно, что внутренний. Но и без внешнего - никак. На первый день рождения канала я задала вопрос аудитории - в каких вопросах канал вам помог достичь ясности?
Сегодня я думаю, что развивать канал - это как выйти из найма или как завести собаку.
Ключевые заинтересованные стороны для развития канала:
- подписчики (в чем источник их роста?)
- профессиональное сообщество (что канал привносит уникального для тех, кто понимает в этой области?)
- внутренний интерес к профессии (что заставляет тебя думать о постах)
Ключевые качества для развития авторского канала:
- любопытство к профессиональной области. Не могу не делать;
- внутренняя емкость. Что бы ни делал, нахожу время для постов;
- владение словом. Продолжаю учиться складывать слова.
- эмоциональная стойкость - дождь или снег, прибывают подписчики или убывают - пишу.
Чем мой канал полезен мне?
- для меня канал это - возможность профессионального роста. Прочитала бы я столько отчетов, презентаций, исследований и статей по теме, если бы не он. Точно нет.
- для меня канал это - возможность соединять профессию и мое “я” воедино. Становиться цельной.
- для меня канал - это возможность публичного признания после выхода из найма. Рассказывать о пользе нашего бюро и нашей Менторской программе для мира. Это возможность стать видимой.
Я поздравляю себя с днем рождения канала “HR в образовании”. Спасибо, что читаете!
Галина Ларионова
На этой неделе каналу “HR в образовании” исполнилось 2 года. Я разместила в нем более 555 постов и число его подписчиков растет.
Большое спасибо, что читаете и делитесь своими мыслями!
Несколько мыслей о процессе. Дисклеймер - и многие из них будут неправдой. Потому, что ретроспективная оценка происходящего - не очень надежный источник достоверности.
Мой канал появился от сужения доступных возможностей. До этого я делилась своими мыслями в известной сети. Ловила лайки, смотрела количество репостов. Периодически расстраивалась, вспоминая о том, что у этой сети свои алгоритмы показа постов и они мне непонятны. Потом забывала про это.
Сужение возможностей для публичного выражения своих мыслей привело меня к мысли о том, что можно начать делать свой канал в ТГ. Что значит канал? Каким он может быть? Для кого он? О чем и как я буду там писать?
Есть люди, которые исследуют поляну заранее: задают другим вопросы про нее, интересуются действующими игроками, пытаются формировать стратегические задачи. Я отношусь к тем, кто начинает тогда, когда интересно.
В ТГ для меня сошлось многое - я люблю, когда “много букв”, а не когда “много картинок”. Когда более прозрачны и понятны механизмы, и, как оказалось, когда можно вести диалог. Понятно, что внутренний. Но и без внешнего - никак. На первый день рождения канала я задала вопрос аудитории - в каких вопросах канал вам помог достичь ясности?
Сегодня я думаю, что развивать канал - это как выйти из найма или как завести собаку.
Ключевые заинтересованные стороны для развития канала:
- подписчики (в чем источник их роста?)
- профессиональное сообщество (что канал привносит уникального для тех, кто понимает в этой области?)
- внутренний интерес к профессии (что заставляет тебя думать о постах)
Ключевые качества для развития авторского канала:
- любопытство к профессиональной области. Не могу не делать;
- внутренняя емкость. Что бы ни делал, нахожу время для постов;
- владение словом. Продолжаю учиться складывать слова.
- эмоциональная стойкость - дождь или снег, прибывают подписчики или убывают - пишу.
Чем мой канал полезен мне?
- для меня канал это - возможность профессионального роста. Прочитала бы я столько отчетов, презентаций, исследований и статей по теме, если бы не он. Точно нет.
- для меня канал это - возможность соединять профессию и мое “я” воедино. Становиться цельной.
- для меня канал - это возможность публичного признания после выхода из найма. Рассказывать о пользе нашего бюро и нашей Менторской программе для мира. Это возможность стать видимой.
Я поздравляю себя с днем рождения канала “HR в образовании”. Спасибо, что читаете!
Галина Ларионова
Матрица любознательности: 9 привычек любознательных умов
Неожиданно и радостно мне было обнаружить текст, в котором объединяются привычки, которые до того не казались мне принадлежащими к одному и тому же качеству ума.
Все, что угодно - упрямство, расфокусировка, слабая способность концентрироваться и желание постоянно выделяться на фоне других - все что угодно, но не любознательность.
Тем интереснее будет подробнее рассмотреть эти привычки и увидеть на деле, как же прекрасно быть любознательным.
Да-да, я считаю себя любознательной, да, это часто очень помогает в том, чтобы узнать больше о предмете. И, одновременно, это качество, из моего опыта, мешает быть продуктивным, укладываться в сроки и следовать плану.)))
Автор, Ann-Laure Le Cunff, начиная текст, говорит, что любознательность присуща здоровым детям с самых первых месяцев и одно из ее ярких проявлений - это непрекращающиеся вопросы. Кажется, мы все это знаем и испытали в общении с маленькими детьми. Так они получают информацию о себе, других и о мире вокруг.
И прямо со второго параграфа начинается интересное) - любознательность -
это адаптивное качество. Может сильно меняться степень и фокус любознательности. Она может меняться у одного и того же человека в течение жизни и даже - в течение дня.
____________________
Не знаю, что именно у вас вызывает большее удивление. Из своего опыта тренировки головы в Lumosity на протяжении более, чем 10 лет, я знаю, что разные когнитивные качества могут быть активнее или пассивнее в течение дня. Например, внимательность с утра может быть выше, чем скорость реакции.
Также, мой опыт говорит, что когда нужно решать сложные проблемы в моей реальной жизни, моя способность к решению проблем в Lumosity бьет все мои рекорды.
Но то, что любознательность может меняться в течение жизни (то есть, что она может падать) мне сложно понять, не знаю, как вам. Кажется, что чем больше нового мы узнаем, тем больше вариантов выстроить новое понимание действительности у нас появляется. И это - необыкновенно воодушевляет!
____________________
Далее автор, как будто слыша мои вопросы, говорит, что некоторые люди могут быть систематически более любознательными, чем другие. Эти люди в целом более склонны к приключениям, они более креативны, менее сопротивляются риску и, представляется, что они ищут возможностей исследовать мир вокруг больше, чем другие. И получают от этого удовольствие.
Следующие несколько постов в канале будут посвящены 9 привычкам любознательных людей.
Stay tuned.
Галина Ларионова
Первоисточник - Статья Матрица любознательности: 9 привычек любознательных умов лежит здесь
Lumosity -возможность тренировать когнитивные навыки - лежит здесь
Ранее в канале:
Профессор Дубынин о любопытстве как о врожденной потребности людей
Несколько слов о значимости любопытства для исследовательского поведения взрослых
Что отличает любопытство от любознательности
Неожиданно и радостно мне было обнаружить текст, в котором объединяются привычки, которые до того не казались мне принадлежащими к одному и тому же качеству ума.
Все, что угодно - упрямство, расфокусировка, слабая способность концентрироваться и желание постоянно выделяться на фоне других - все что угодно, но не любознательность.
Тем интереснее будет подробнее рассмотреть эти привычки и увидеть на деле, как же прекрасно быть любознательным.
Да-да, я считаю себя любознательной, да, это часто очень помогает в том, чтобы узнать больше о предмете. И, одновременно, это качество, из моего опыта, мешает быть продуктивным, укладываться в сроки и следовать плану.)))
Автор, Ann-Laure Le Cunff, начиная текст, говорит, что любознательность присуща здоровым детям с самых первых месяцев и одно из ее ярких проявлений - это непрекращающиеся вопросы. Кажется, мы все это знаем и испытали в общении с маленькими детьми. Так они получают информацию о себе, других и о мире вокруг.
И прямо со второго параграфа начинается интересное) - любознательность -
это адаптивное качество. Может сильно меняться степень и фокус любознательности. Она может меняться у одного и того же человека в течение жизни и даже - в течение дня.
____________________
Не знаю, что именно у вас вызывает большее удивление. Из своего опыта тренировки головы в Lumosity на протяжении более, чем 10 лет, я знаю, что разные когнитивные качества могут быть активнее или пассивнее в течение дня. Например, внимательность с утра может быть выше, чем скорость реакции.
Также, мой опыт говорит, что когда нужно решать сложные проблемы в моей реальной жизни, моя способность к решению проблем в Lumosity бьет все мои рекорды.
Но то, что любознательность может меняться в течение жизни (то есть, что она может падать) мне сложно понять, не знаю, как вам. Кажется, что чем больше нового мы узнаем, тем больше вариантов выстроить новое понимание действительности у нас появляется. И это - необыкновенно воодушевляет!
____________________
Далее автор, как будто слыша мои вопросы, говорит, что некоторые люди могут быть систематически более любознательными, чем другие. Эти люди в целом более склонны к приключениям, они более креативны, менее сопротивляются риску и, представляется, что они ищут возможностей исследовать мир вокруг больше, чем другие. И получают от этого удовольствие.
Следующие несколько постов в канале будут посвящены 9 привычкам любознательных людей.
Stay tuned.
Галина Ларионова
Первоисточник - Статья Матрица любознательности: 9 привычек любознательных умов лежит здесь
Lumosity -возможность тренировать когнитивные навыки - лежит здесь
Ранее в канале:
Профессор Дубынин о любопытстве как о врожденной потребности людей
Несколько слов о значимости любопытства для исследовательского поведения взрослых
Что отличает любопытство от любознательности
Привычки любознательных людей_1 и 2
1. Они ищут пороговые пространства (liminal spaces). Любознательные умы не только чувствуют себя комфортно в пространстве между определенными понятиями, но и активно ищут эти переходные моменты личностного роста. В отличие от тех, кто просто проносится через некомфортную фазу неизвестности, этим людям просто нравится исследовать разрывы между тем, что они знают и тем, что они не знают. Они могут влюбляться в проблемы и наслаждаться тем, что поэт Мэри Оливер называет “удовольствие тайны”.
2. Создание связей между идеями. Вместо того, чтобы думать о мире линейно, любопытные умы думают о нем картами. Они практикуют мышление структурами и им свойственна креативность в составлении комбинаций структур. Они испытывают радость, когда им удается найти неожиданную связь между двумя идеями. Их сознание - это сад, и мир - это огромная площадка для игр, на которой идеи - это семена для их воображения.
__________________________
Как вы уже поняли, любознательные люди во многом ориентируются на свой интерес. “Удовольствие тайны” - это то, что их необыкновенно манит и это - их естественное состояние.
Это бывает слабой стороной в работе с клиентами - любознательного человека манит то, чего он еще не понимает. А клиент хочет разобраться прежде всего в том, что непонятно ему. Один из принципов, который здесь может помочь - подход из коучинга: “коуч всегда идет за интересом клиента”. Это - профессионально, уважительно и соответствует устойчивому представлению о том, что ты - для клиента. А не он для тебя.
Внимание любознательных людей как будто обращено внутрь себя. Соединять идеи, приходить к выводам, создавать новые конструкты идей - это свойство любознательных людей может быть очень полезно в ситуациях, когда есть задача структурировать неизвестность. А для этого ее нужно понять (установить связи между ее компонентами).
И в этом - ценность таких людей. Потом, когда будет понятна карта местности, придут другие - те, кто про рациональное использование ресурсов и оптимальные шаги. “У нас новая и сложная задача! Нам нужно ее решить!”, - восклицают воодушевленные любознательные люди. “Таак”, - говорят люди действия, - “посмотрим, какие ресурсы у нас есть. Что мы можем сделать прямо сейчас.”
Когда в рабочей жизни формируются пары таких людей - один “ищет, исследует и делает открытия”, а второй “планирует и реализует, связывает с реальностью”, то такие пары становятся больше, чем сумма двух людей. Они, найдя понимание друг в друге, становятся очень мотивированной парой, которой по силам очень многое.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
1. Они ищут пороговые пространства (liminal spaces). Любознательные умы не только чувствуют себя комфортно в пространстве между определенными понятиями, но и активно ищут эти переходные моменты личностного роста. В отличие от тех, кто просто проносится через некомфортную фазу неизвестности, этим людям просто нравится исследовать разрывы между тем, что они знают и тем, что они не знают. Они могут влюбляться в проблемы и наслаждаться тем, что поэт Мэри Оливер называет “удовольствие тайны”.
2. Создание связей между идеями. Вместо того, чтобы думать о мире линейно, любопытные умы думают о нем картами. Они практикуют мышление структурами и им свойственна креативность в составлении комбинаций структур. Они испытывают радость, когда им удается найти неожиданную связь между двумя идеями. Их сознание - это сад, и мир - это огромная площадка для игр, на которой идеи - это семена для их воображения.
__________________________
Как вы уже поняли, любознательные люди во многом ориентируются на свой интерес. “Удовольствие тайны” - это то, что их необыкновенно манит и это - их естественное состояние.
Это бывает слабой стороной в работе с клиентами - любознательного человека манит то, чего он еще не понимает. А клиент хочет разобраться прежде всего в том, что непонятно ему. Один из принципов, который здесь может помочь - подход из коучинга: “коуч всегда идет за интересом клиента”. Это - профессионально, уважительно и соответствует устойчивому представлению о том, что ты - для клиента. А не он для тебя.
Внимание любознательных людей как будто обращено внутрь себя. Соединять идеи, приходить к выводам, создавать новые конструкты идей - это свойство любознательных людей может быть очень полезно в ситуациях, когда есть задача структурировать неизвестность. А для этого ее нужно понять (установить связи между ее компонентами).
И в этом - ценность таких людей. Потом, когда будет понятна карта местности, придут другие - те, кто про рациональное использование ресурсов и оптимальные шаги. “У нас новая и сложная задача! Нам нужно ее решить!”, - восклицают воодушевленные любознательные люди. “Таак”, - говорят люди действия, - “посмотрим, какие ресурсы у нас есть. Что мы можем сделать прямо сейчас.”
Когда в рабочей жизни формируются пары таких людей - один “ищет, исследует и делает открытия”, а второй “планирует и реализует, связывает с реальностью”, то такие пары становятся больше, чем сумма двух людей. Они, найдя понимание друг в друге, становятся очень мотивированной парой, которой по силам очень многое.
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей_3 и 4
3. Задавать генеративные вопросы. Для любопытствующих умов каждое взаимодействия - это возможность что-то изучить. И привычка задавать генеративные вопросы - одна из их любимых моделей коммуникации. Они спрашивают не только о фактах, но и о чувствах, лежащих в глубине мотивациях и культурных контекстах. Они задают вопросы, которые можно описать как открытые, имеющие много граней и эмпатичные. Некоторые из них даже создают свой список своих любимых вопросов.
4. Исследовать новые интересы. Так как мир полон потенциально привлекательных для них областей, у любознательных людей могут быть непересекающиеся между собой интересы. Однако, их любознательность может быть сложно направить, и настойчивая потребность исследовать что-либо новое просто ради новизны может иногда вести к тому, что они отвлекаются.
_______________________________
Сначала про вопросы. Вопросы любознательных людей могут создавать окружающим сложности, которые сами наши герои порой не осознают.
Вопросы любознательных людей, из моего опыта, могут сразу прорезать несколько слоев защиты собеседника и пытаться вытащить на свет мотивы или чувства другого. А собеседник этого совсем не планировал))). Например, при первом знакомстве человек может спросить: “О вас говорят как об идеальном менеджере. А вы сами себя таким считаете?” Или они могут спросить человека, которого тоже видят в первый раз: “Вы сказали, что вы были здесь несколько лет назад. А как изменилось ваше ощущение себя за это время?” Можете себе представить возможные реакции собеседника.)
Вторая сложность с вопросами, теперь для самих любознательных: они могут задавать вопросы непрестанно и практически засыпать своими вопросами других. Вопросы просто рождаются у них в голове. И в процессе этих вопросов они… могут терять фокус внимания. Они могут забывать или даже не очень понимать, почему возникли эти вопросы. Им просто интересно. Без особенной цели.
Собеседники устают, начинают внутренне раздражаться и злиться.
Однако, когда в этих поисках встречаются такие две стороны, которые ценят новый / другой / уникальный взгляд на проблему/задачу/процесс - там ценность генеративных вопросов любознательных людей очень велика. В этих ситуациях они почти незаменимы. “У нас задача перезапустить наш блог. Хотим исследовать возможные варианты и послушать разные мнения. Я сразу о вас подумала как об очень пытливом человеке с гибким умом. Когда вам удобно?.” Это - в адрес любознательного человека.
Если же говорить о новых интересах - то здесь, вероятно, любознательным людям, возможно нет равных в том… чтобы путь от точки А к точке Б был максимально извилист и непредсказуем. Их внутреннее: “Ух ты как интересно!” может уводить их от “понятных и простых” задач, которые просто нужно выполнить в область неизвестного. Из исследования этого неизвестного может родиться целое новое направление. В будущем.
А пока этот подход можно назвать почти что прокрастинацией - все, что нужно обязательно и что не представляет интереса, сдвигается ближе к дедлайнам. Хотя и наоборот тоже бывает - сделает такую обязательную работу любознательный человек до 15:00, например, а после этого - до 17:00 у него - период исследований.)
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
3. Задавать генеративные вопросы. Для любопытствующих умов каждое взаимодействия - это возможность что-то изучить. И привычка задавать генеративные вопросы - одна из их любимых моделей коммуникации. Они спрашивают не только о фактах, но и о чувствах, лежащих в глубине мотивациях и культурных контекстах. Они задают вопросы, которые можно описать как открытые, имеющие много граней и эмпатичные. Некоторые из них даже создают свой список своих любимых вопросов.
4. Исследовать новые интересы. Так как мир полон потенциально привлекательных для них областей, у любознательных людей могут быть непересекающиеся между собой интересы. Однако, их любознательность может быть сложно направить, и настойчивая потребность исследовать что-либо новое просто ради новизны может иногда вести к тому, что они отвлекаются.
_______________________________
Сначала про вопросы. Вопросы любознательных людей могут создавать окружающим сложности, которые сами наши герои порой не осознают.
Вопросы любознательных людей, из моего опыта, могут сразу прорезать несколько слоев защиты собеседника и пытаться вытащить на свет мотивы или чувства другого. А собеседник этого совсем не планировал))). Например, при первом знакомстве человек может спросить: “О вас говорят как об идеальном менеджере. А вы сами себя таким считаете?” Или они могут спросить человека, которого тоже видят в первый раз: “Вы сказали, что вы были здесь несколько лет назад. А как изменилось ваше ощущение себя за это время?” Можете себе представить возможные реакции собеседника.)
Вторая сложность с вопросами, теперь для самих любознательных: они могут задавать вопросы непрестанно и практически засыпать своими вопросами других. Вопросы просто рождаются у них в голове. И в процессе этих вопросов они… могут терять фокус внимания. Они могут забывать или даже не очень понимать, почему возникли эти вопросы. Им просто интересно. Без особенной цели.
Собеседники устают, начинают внутренне раздражаться и злиться.
Однако, когда в этих поисках встречаются такие две стороны, которые ценят новый / другой / уникальный взгляд на проблему/задачу/процесс - там ценность генеративных вопросов любознательных людей очень велика. В этих ситуациях они почти незаменимы. “У нас задача перезапустить наш блог. Хотим исследовать возможные варианты и послушать разные мнения. Я сразу о вас подумала как об очень пытливом человеке с гибким умом. Когда вам удобно?.” Это - в адрес любознательного человека.
Если же говорить о новых интересах - то здесь, вероятно, любознательным людям, возможно нет равных в том… чтобы путь от точки А к точке Б был максимально извилист и непредсказуем. Их внутреннее: “Ух ты как интересно!” может уводить их от “понятных и простых” задач, которые просто нужно выполнить в область неизвестного. Из исследования этого неизвестного может родиться целое новое направление. В будущем.
А пока этот подход можно назвать почти что прокрастинацией - все, что нужно обязательно и что не представляет интереса, сдвигается ближе к дедлайнам. Хотя и наоборот тоже бывает - сделает такую обязательную работу любознательный человек до 15:00, например, а после этого - до 17:00 у него - период исследований.)
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей_ 5 и 6
5. Делать процесс обучения публичным. Хотя это может быть страшновато, любознательные люди берут за правило признавать свое незнание. Вместо того, чтобы быть экспертом в данном пространстве, они считают себя теми, кто учится всю жизнь. Они стремятся быть неправыми. И они щедро делятся с теми, что они узнали, с коллегами - любознательными натурами.
6. Подвергать сомнению само собой разумеющееся. Все, что на поверхности выглядит очевидным, может быть темой для исследования для любознательных умов. Они задают себе вопросы о природе определений, данных по умолчанию, и они проверяют на прочность свои гипотезы во время своих опытов.
____________________________________
Много ли вы встречали в своей жизни тех, кто публично говорит: “Я не знаю точно, у меня нет достаточно данных для того, чтобы это утверждать” на публике? Особенно, если до этого он в роли специалиста что-то утверждал с большой уверенностью?
Кажется, это - не самая лучшая позиция для защиты проекта или бюджета.
Из безусловно известных примеров я могу назвать Дэниеля Канемана, о котором можно прочесть, что его отличительной чертой в совместной работе с Амосом Тверски было безжалостное стремление разбирать свое мышление на составляющие.
Кажется, для того, чтобы публично признать то, что ты не знаешь, нужно хорошо разбираться в своей области и быть уверенным в своем знании.
Из моего опыта, такая уверенность может прийти после 4-5 лет постоянной практики и предыдущего фундаментального обучения.
Но, как говорится, то, что мы уже знаем - уже с нами. А как нам двигаться вперед? Для любознательных умов - исследования и поиски истины, новых открытий и новых ракурсов - чаще бывают дороже репутации того, кто все знает, во всем уверен, и твердо ведет свой корабль.
И эти поиски могут считываться коллегами как излишние. На них ведь уходит время, внимание, они не гарантируют движение от одной точки к другой. И они не дают точных ответов на вопросы. Да и вопросы, которыми задаются любознательные люди, могут отличаться от вопросов тех, кто подходит к знанию инструментально.
По этой причине любознательные умы могут плохо приживаться в культурах производственных компаний, в которых разработанные процедуры и описанные процессы не предусматривают рассуждений.
Также любознательным людям может быть не комфортно там, где операционных процессов нет или почти нет. Если нужно все время заниматься текучкой, то когда же подвергать сомнению очевидные вещи?
Может так быть, что привычки любознательных людей могут сделать их работу продуктивной в компаниях, которые поощряют внутренних предпринимателей, исследователей и экспериментаторов. То есть компаний, продолжающих меняться изнутри. Или же в таких подразделениях.
В общем вы поняли, рабочая жизнь любознательных людей может иметь постоянные осложнения. А кто сказал, что будет легко?
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
5. Делать процесс обучения публичным. Хотя это может быть страшновато, любознательные люди берут за правило признавать свое незнание. Вместо того, чтобы быть экспертом в данном пространстве, они считают себя теми, кто учится всю жизнь. Они стремятся быть неправыми. И они щедро делятся с теми, что они узнали, с коллегами - любознательными натурами.
6. Подвергать сомнению само собой разумеющееся. Все, что на поверхности выглядит очевидным, может быть темой для исследования для любознательных умов. Они задают себе вопросы о природе определений, данных по умолчанию, и они проверяют на прочность свои гипотезы во время своих опытов.
____________________________________
Много ли вы встречали в своей жизни тех, кто публично говорит: “Я не знаю точно, у меня нет достаточно данных для того, чтобы это утверждать” на публике? Особенно, если до этого он в роли специалиста что-то утверждал с большой уверенностью?
Кажется, это - не самая лучшая позиция для защиты проекта или бюджета.
Из безусловно известных примеров я могу назвать Дэниеля Канемана, о котором можно прочесть, что его отличительной чертой в совместной работе с Амосом Тверски было безжалостное стремление разбирать свое мышление на составляющие.
Кажется, для того, чтобы публично признать то, что ты не знаешь, нужно хорошо разбираться в своей области и быть уверенным в своем знании.
Из моего опыта, такая уверенность может прийти после 4-5 лет постоянной практики и предыдущего фундаментального обучения.
Но, как говорится, то, что мы уже знаем - уже с нами. А как нам двигаться вперед? Для любознательных умов - исследования и поиски истины, новых открытий и новых ракурсов - чаще бывают дороже репутации того, кто все знает, во всем уверен, и твердо ведет свой корабль.
И эти поиски могут считываться коллегами как излишние. На них ведь уходит время, внимание, они не гарантируют движение от одной точки к другой. И они не дают точных ответов на вопросы. Да и вопросы, которыми задаются любознательные люди, могут отличаться от вопросов тех, кто подходит к знанию инструментально.
По этой причине любознательные умы могут плохо приживаться в культурах производственных компаний, в которых разработанные процедуры и описанные процессы не предусматривают рассуждений.
Также любознательным людям может быть не комфортно там, где операционных процессов нет или почти нет. Если нужно все время заниматься текучкой, то когда же подвергать сомнению очевидные вещи?
Может так быть, что привычки любознательных людей могут сделать их работу продуктивной в компаниях, которые поощряют внутренних предпринимателей, исследователей и экспериментаторов. То есть компаний, продолжающих меняться изнутри. Или же в таких подразделениях.
В общем вы поняли, рабочая жизнь любознательных людей может иметь постоянные осложнения. А кто сказал, что будет легко?
Продолжение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей_7 и 8
7. Слушать с эмпатией. Так как они хотят глубоко понять мир и других вокруг них, любознательным людям часто свойственна эмпатия. Они стараются слушать без предубеждения и им близки слова: “Если мы не можем слушать осознанно, мы не можем практиковать правильные слова. Не важно, что мы говорим, мы не сможем быть осознанными потому, что так мы будем только выражать свои идеи, но не отвечать на слова другого человека” (Thich Nhat Hahn).
8. Подходить к сложным ситуациям с эмпатией к себе. Для любознательных людей любая мысль или эмоция может быть зерном для само-исследования. Даже не зная научных определений для этих процессов, они практикуют метапознание для вопросов, которые возникают у них в голове и интерорецепцию для того, чтобы понять ощущения, которые появляются в их теле. Они не пытаются приглушить эти сигналы, но рассматривают их как ценный источник информации.
___________________________
Ну какая осознанность? Когда нужно копать, а потом думать!
Мы же не на занятиях йоги и не медитацию практикуем! Мы - на работе. Вокруг нас - люди: коллеги, руководители и клиенты. У нас рабочие задачи и рабочие процессы. У нас проекты и сроки. Какое метапознание и интерорецепция?!
Вот да, представьте себе, когда работа заполняет сознание, время и все взаимодействия, а у этих людей, видите ли, внимание к своим мыслям и вопросам. Иногда от них можно услышать: “У меня сейчас чувство, что нам нужно закончить. И я должен уже идти.”
Или же - эмпатия. Где же место эмпатии или вдохновению в бизнесе? “Ничего личного - это бизнес.” Или вот еще: “Новички сидят и ждут вдохновения, все остальные встают и идут работать” (Steven King).
Однако… если любознательные умы не будут стремиться “увидеть” других и себя, то, может так быть, что текущие процессы такими и останутся. И не будет того, кто подвергнет их сомнению и не сделает попытку выяснить, почему мы все делаем то, что нам не совсем удобно или же что не ведет нас к тому, что нам важно.
Много ли знают руководители о своих сотрудниках? Обо всех ли? Любознательные люди проявляют интерес к другим, они создают пространство, в котором другие люди могут озвучивать новые идеи (а где вы видели безупречно работающие новые идеи с самого начала?).
Проявляя внимание к своим внутренним процессам, любознательные люди дают своему мозгу ценное время на совершение внутренней работы. Которая идет в наших головах тогда, когда мы решаем сложные задачи. Мозг погружается в эти задачи без нашего прямого участия. Но без этой внутренней работы может не родиться решение.
А еще, проявляя эмпатию к себе, любознательные люди помогают себе сохранить цельность принципов и действий. Возможно, вы согласитесь с тем, что это - важно.
Завершение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
7. Слушать с эмпатией. Так как они хотят глубоко понять мир и других вокруг них, любознательным людям часто свойственна эмпатия. Они стараются слушать без предубеждения и им близки слова: “Если мы не можем слушать осознанно, мы не можем практиковать правильные слова. Не важно, что мы говорим, мы не сможем быть осознанными потому, что так мы будем только выражать свои идеи, но не отвечать на слова другого человека” (Thich Nhat Hahn).
8. Подходить к сложным ситуациям с эмпатией к себе. Для любознательных людей любая мысль или эмоция может быть зерном для само-исследования. Даже не зная научных определений для этих процессов, они практикуют метапознание для вопросов, которые возникают у них в голове и интерорецепцию для того, чтобы понять ощущения, которые появляются в их теле. Они не пытаются приглушить эти сигналы, но рассматривают их как ценный источник информации.
___________________________
Ну какая осознанность? Когда нужно копать, а потом думать!
Мы же не на занятиях йоги и не медитацию практикуем! Мы - на работе. Вокруг нас - люди: коллеги, руководители и клиенты. У нас рабочие задачи и рабочие процессы. У нас проекты и сроки. Какое метапознание и интерорецепция?!
Вот да, представьте себе, когда работа заполняет сознание, время и все взаимодействия, а у этих людей, видите ли, внимание к своим мыслям и вопросам. Иногда от них можно услышать: “У меня сейчас чувство, что нам нужно закончить. И я должен уже идти.”
Или же - эмпатия. Где же место эмпатии или вдохновению в бизнесе? “Ничего личного - это бизнес.” Или вот еще: “Новички сидят и ждут вдохновения, все остальные встают и идут работать” (Steven King).
Однако… если любознательные умы не будут стремиться “увидеть” других и себя, то, может так быть, что текущие процессы такими и останутся. И не будет того, кто подвергнет их сомнению и не сделает попытку выяснить, почему мы все делаем то, что нам не совсем удобно или же что не ведет нас к тому, что нам важно.
Много ли знают руководители о своих сотрудниках? Обо всех ли? Любознательные люди проявляют интерес к другим, они создают пространство, в котором другие люди могут озвучивать новые идеи (а где вы видели безупречно работающие новые идеи с самого начала?).
Проявляя внимание к своим внутренним процессам, любознательные люди дают своему мозгу ценное время на совершение внутренней работы. Которая идет в наших головах тогда, когда мы решаем сложные задачи. Мозг погружается в эти задачи без нашего прямого участия. Но без этой внутренней работы может не родиться решение.
А еще, проявляя эмпатию к себе, любознательные люди помогают себе сохранить цельность принципов и действий. Возможно, вы согласитесь с тем, что это - важно.
Завершение следует.
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
Привычки любознательных людей 9
9. Приветствовать непредсказуемое. Для любознательных людей перемены нашего мира - это фича, а не баг. Они считают, что их ответ определяет то, насколько дестабилизация влияет на них, и они выбирают любознательность. Они странствуют по хаосу не только для того, чтобы выжить, но и для того, чтобы процветать.
Любознательность имеет преимущества - она помогает быть молодым, изучать новое и улучшать отношения. Привнесение доли любознательности в жизнь имеет долговременные последствия.
Большинство исследователей согласны, что любознательность можно развить. Автор статьи, по материалам которой я сделала последние несколько постов,
предлагает первые посильные шаги для этого.
_________________________
А знаете, периоды внешних кризисов - это отличный способ улучшить свою жизнь.) Будущего мы не знаем, что нас ждет - нам неизвестно. А у любознательных людей есть их привычки - устойчивые механизмы узнавания нового.
Эти привычки помогают исследовать и менять окружение, работу, стиль жизни, профессию, восприятие себя (если необходимо).
Любознательность HRа - основа интереса к бизнесу, в котором он работает, к его результатам и к людям, которые его делают. Вспоминаются слова Айгюн Курбановой - одного из известных HRов рынка - на регулярных встречах лидерской команды не стоит просто доложить свои результаты и убегать по своим всегда неотложным делам.
Имеет смысл послушать коллег, узнать о главном на сегодня и всегда. Выйти из своего пузыря. Допустить возможность другой картины мира. Услышать о проблемах бизнеса и подумать о возможных способах их решения. В диалоге с бизнесом.
Это непросто. Это, я бы сказала даже, рискованно.
Однако, если бизнес не видит готовность HRа замечать свои проблемы, принимать их во внимание и работать над ними, то бизнес перестает видеть в HR ”своих” людей. Есть риск превратиться в “кадры”.
Представляется мне, что у любознательных людей больше выборов. Это, правда, не означает, что они ими всегда пользуются ;-).
Это - завершающий пост на тему любознательности.
Большое спасибо за ваш интерес и комментарии к предыдущим постам!
Галина Ларионова
Ранее в канале:
Привычки любознательных людей 1 и 2
Привычки любознательных людей 3 и 4
Привычки любознательных людей 5 и 6
Привычки любознательных людей 7 и 8
#LLLкаконесть
9. Приветствовать непредсказуемое. Для любознательных людей перемены нашего мира - это фича, а не баг. Они считают, что их ответ определяет то, насколько дестабилизация влияет на них, и они выбирают любознательность. Они странствуют по хаосу не только для того, чтобы выжить, но и для того, чтобы процветать.
Любознательность имеет преимущества - она помогает быть молодым, изучать новое и улучшать отношения. Привнесение доли любознательности в жизнь имеет долговременные последствия.
Большинство исследователей согласны, что любознательность можно развить. Автор статьи, по материалам которой я сделала последние несколько постов,
предлагает первые посильные шаги для этого.
_________________________
А знаете, периоды внешних кризисов - это отличный способ улучшить свою жизнь.) Будущего мы не знаем, что нас ждет - нам неизвестно. А у любознательных людей есть их привычки - устойчивые механизмы узнавания нового.
Эти привычки помогают исследовать и менять окружение, работу, стиль жизни, профессию, восприятие себя (если необходимо).
Любознательность HRа - основа интереса к бизнесу, в котором он работает, к его результатам и к людям, которые его делают. Вспоминаются слова Айгюн Курбановой - одного из известных HRов рынка - на регулярных встречах лидерской команды не стоит просто доложить свои результаты и убегать по своим всегда неотложным делам.
Имеет смысл послушать коллег, узнать о главном на сегодня и всегда. Выйти из своего пузыря. Допустить возможность другой картины мира. Услышать о проблемах бизнеса и подумать о возможных способах их решения. В диалоге с бизнесом.
Это непросто. Это, я бы сказала даже, рискованно.
Однако, если бизнес не видит готовность HRа замечать свои проблемы, принимать их во внимание и работать над ними, то бизнес перестает видеть в HR ”своих” людей. Есть риск превратиться в “кадры”.
Представляется мне, что у любознательных людей больше выборов. Это, правда, не означает, что они ими всегда пользуются ;-).
Это - завершающий пост на тему любознательности.
Большое спасибо за ваш интерес и комментарии к предыдущим постам!
Галина Ларионова
Ранее в канале:
Привычки любознательных людей 1 и 2
Привычки любознательных людей 3 и 4
Привычки любознательных людей 5 и 6
Привычки любознательных людей 7 и 8
#LLLкаконесть
Поиски золотого руна
Отправляюсь за золотым руном.
“Золотое руно, где же ты, золотое руно?
Всю дорогу шумели морские тяжелые волны.
И, покинув корабль, натрудивший в морях полотно,
Одиссей возвратился, пространством и временем полный.”
До встречи 17/04.
Галина Ларионова
Отправляюсь за золотым руном.
“Золотое руно, где же ты, золотое руно?
Всю дорогу шумели морские тяжелые волны.
И, покинув корабль, натрудивший в морях полотно,
Одиссей возвратился, пространством и временем полный.”
До встречи 17/04.
Галина Ларионова
I am not perfect, but I am limited edition
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Я не совершенен, но я выпущен ограниченной партией.
Хотели бы вы, чтобы в вашей команде работала звезда? Осознающая, что он/она - звезда?
Звезда - это известный на рынке профессионал с сильной репутацией. И эту репутацию фаундеру хочется поставить на службу своей компании. Представляется, что этот человек может сотворить волшебство, что ему могут быть открыты те двери, в которые ваша команда заходит с трудом - сейчас вам нужно много и кропотливо выполнять свои обещания, данные клиентам, трудиться над улучшением клиентского опыта, обеспечивать ровный уровень качества. Делать это изо дня в день.
Кажется, что, пригласив в команду звезду, вы сразу же сможете открыть эти двери шире и сказать своим конкурентам - вот какие мы успешные, у нас прекрасное настоящее и будущее - такой человек у нас работает! И расходы на продвижение, как будто, можно чуть сократить.
И правда же, есть ситуации, в которых обойтись без приглашенной звезды сложно - например, когда молодая компания выходит на достаточно конкурентный рынок, на котором нужно заявить о себе, создать аванс доверия у клиентов и некоторых партнеров. Команде нужно поверить самой в себя, в дело, которое она делает, в то, что все идет правильно.
Однако, в этой фразе есть два отрицания - “not perfect” и “but” - “не совершенен” и “но”. Что за ними может крыться для ежедневной работы?
Неготовность этого человека сотрудничать с другими в команде, перетягивание одеяла результатов на себя, привлечения к себе особенного внимания, ожидание, что его статус даст ему исключительное положение: может работать по индивидуальному графику, не соблюдать договоренности, нарушать операционные процессы и стандарты и др.
Многовато как-то. Особенно, когда команда работает над задачей, превышающей по объему возможности одного человека. “У нас были очень яркие англичане в лицее, но они совершенно не могли договориться друг с другом и я вынуждена была гасить постоянные ссоры. Я больше так не хочу,” - говорит фаундер. “Мы делали ставку на нашего звездного сотрудника, шли ему во многом навстречу, а он подвел нас в самый трудный момент. Сказал, что уходит от нас,” - говорит руководитель отдела ВУЗа.
В этих фразах кроется, с моей точки зрения, обратная сторона этих двух “но”.
Мне представляется, что если еще на этапе переговоров с потенциальной звездой дать ей понять, что вы в компании цените командную работу, а также сформулировать это на уровне ценностей и операционных процессов - то шансов дать правильный посыл звезде будет больше. Хотя никто не отменял ежедневную и последовательную работу по поддержке данного посыла.
Галина Ларионова
#hrimpact
Менторская программа для Лидеров образования 2.0._ некоторые выводы
17 апреля, в эту среду, завершился второй поток двухмесячной Менторской программы для Лидеров образования .
Оргкомитет программы уже во многом сложился - 6 человек: Алла Пономарева, Максим Скрябин, Ирина Шатова, Полина Эйстрих-Геллер, Андрей Богатырь, Галина Ларионова.
Сначала, по традиции, несколько цифр:
- продолжительность программы - 2 месяца
- 16 (15) менторских пар, включая две менторские тройки
- 3 встреч для менторов + менти
- 9 встреч для менторов
- 1 встреча с приглашенным экспертом
- 3 ментора из потока 1.0
Некоторые выводы:
- нам удается создавать среду доверия и безопасности и собирать в одном пространстве людей из образования, разделяющими общие ценности уважения, развития, результативности;
- доходимость 15 из 16 пар (это тот случай, когда ты гордишься, что в этот раз на программе все пары дошли до завершения, а потом, уже после финальной встречи, узнаешь, что одна пара фактически распалась);
- общую удовлетворенность менти можно описать как высокую - от 8 и выше, есть запрос на отдельный трек;
- общую удовлетворенность менторов можно описать как: “Программа дает пошаговую поддержку ментору, было бы здорово делать ее индивидуальной.”
Отличительной особенностью нашей программы становится наша способность подбирать пары. “Для меня остается загадкой, как вы это делаете, - написал один из менторов. Но результаты отличные. У нас мэтч с менти - превосходный.”
Нам удалось способствовать росту Лидеров образования на такой географии: Кипр, Черногория, Москва, Ереван, Ростов-на-Дону, Тбилиси, Сербия, Челябинск, Санкт-Петербург, Тайланд, Калининград.
Наши участники работают в вузовском образовании, школьном, EdTech, частном, корпоративном, в консалтинге. К нам на программу пришли фаундеры в образовании, традиционно к нам приходят директора в образовании.
А еще мы очень гордимся, что на вторую программу пришли менторы из первой программы. Так что можем уже говорить о преемственности.
И, чем не могу не поделиться в завершение - наш Клуб выпускников Менторской программы для Лидеров образования растет на благо его участников. Это - пространство поддержки, общих ценностей и событий. Вчера прошла первая закрытая встреча Клуба.
Один из отзывов менти:
“Я шла на программу с плохо сформированным запросом и почти полным отсутствием понимания цели прохождения программы. В итоге я получила суперпрофессиональную поддержку от своего ментора, четкость, заботу и искреннее желание помочь мне в самоопределении. Мне кажется, мой ментор была идеальным "мэтчем" для меня. Спасибо вам огромное за такой внимательный подбор пар!
Программа понравилась мне на всех уровнях от организации и подбора пар, до поддержки менторов (она была видна в том, как ментор общался со мной).
Чувствовала вину от того, что совершенно не было возможности и времени участвовать в дискуссиях в чате.
Точно буду рекомендовать программу!
Еще раз хочу выразить огромную благодарность и пожелать успехов в росте и развитии!”
_________________
Мы сделали дело, которое невозможно сделать одному. В программу пришли и остались в ней те, кто проявил к ней доверие и нашел в ней пользу для себя. И все вместе мы создали наш общий источник света.
Тьму не нужно бить палками, достаточно зажечь свечу. Наших свечей становится больше.
Продолжение следует ;-)
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
лендинги программы: https://hrgallar.com/mentor, https://hrgallar.com/mentee
17 апреля, в эту среду, завершился второй поток двухмесячной Менторской программы для Лидеров образования .
Оргкомитет программы уже во многом сложился - 6 человек: Алла Пономарева, Максим Скрябин, Ирина Шатова, Полина Эйстрих-Геллер, Андрей Богатырь, Галина Ларионова.
Сначала, по традиции, несколько цифр:
- продолжительность программы - 2 месяца
- 16 (15) менторских пар, включая две менторские тройки
- 3 встреч для менторов + менти
- 9 встреч для менторов
- 1 встреча с приглашенным экспертом
- 3 ментора из потока 1.0
Некоторые выводы:
- нам удается создавать среду доверия и безопасности и собирать в одном пространстве людей из образования, разделяющими общие ценности уважения, развития, результативности;
- доходимость 15 из 16 пар (это тот случай, когда ты гордишься, что в этот раз на программе все пары дошли до завершения, а потом, уже после финальной встречи, узнаешь, что одна пара фактически распалась);
- общую удовлетворенность менти можно описать как высокую - от 8 и выше, есть запрос на отдельный трек;
- общую удовлетворенность менторов можно описать как: “Программа дает пошаговую поддержку ментору, было бы здорово делать ее индивидуальной.”
Отличительной особенностью нашей программы становится наша способность подбирать пары. “Для меня остается загадкой, как вы это делаете, - написал один из менторов. Но результаты отличные. У нас мэтч с менти - превосходный.”
Нам удалось способствовать росту Лидеров образования на такой географии: Кипр, Черногория, Москва, Ереван, Ростов-на-Дону, Тбилиси, Сербия, Челябинск, Санкт-Петербург, Тайланд, Калининград.
Наши участники работают в вузовском образовании, школьном, EdTech, частном, корпоративном, в консалтинге. К нам на программу пришли фаундеры в образовании, традиционно к нам приходят директора в образовании.
А еще мы очень гордимся, что на вторую программу пришли менторы из первой программы. Так что можем уже говорить о преемственности.
И, чем не могу не поделиться в завершение - наш Клуб выпускников Менторской программы для Лидеров образования растет на благо его участников. Это - пространство поддержки, общих ценностей и событий. Вчера прошла первая закрытая встреча Клуба.
Один из отзывов менти:
“Я шла на программу с плохо сформированным запросом и почти полным отсутствием понимания цели прохождения программы. В итоге я получила суперпрофессиональную поддержку от своего ментора, четкость, заботу и искреннее желание помочь мне в самоопределении. Мне кажется, мой ментор была идеальным "мэтчем" для меня. Спасибо вам огромное за такой внимательный подбор пар!
Программа понравилась мне на всех уровнях от организации и подбора пар, до поддержки менторов (она была видна в том, как ментор общался со мной).
Чувствовала вину от того, что совершенно не было возможности и времени участвовать в дискуссиях в чате.
Точно буду рекомендовать программу!
Еще раз хочу выразить огромную благодарность и пожелать успехов в росте и развитии!”
_________________
Мы сделали дело, которое невозможно сделать одному. В программу пришли и остались в ней те, кто проявил к ней доверие и нашел в ней пользу для себя. И все вместе мы создали наш общий источник света.
Тьму не нужно бить палками, достаточно зажечь свечу. Наших свечей становится больше.
Продолжение следует ;-)
Stay tuned
Галина Ларионова
#LLLкаконесть
лендинги программы: https://hrgallar.com/mentor, https://hrgallar.com/mentee
Hrgallar
Менторская программа для менторов
Главное - польза
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Моя поездка за золотым руном принесла мне не только руно, но понимание, что понимание своих приоритетов - важнее стремления отличаться.
Сейчас будет немного про историю
Наверное, вы тоже когда-то задавались вопросом “почему одно из королевств в Европе называлось Королевством Двух Сицилий?” остров-то Сицилия - один, а Королевство - Двух.
Отступление
Нужно сказать, что одаренные гиды - те, кто может описать не только непосредственно канву событий, но и - контекст этих событий - очень редки. Из моего пятнадцатилетнего опыта поездок с гидами в разные города я сформировала классификацию гидов по мере роста их профессионального мастерства: 1. гид понятно описывает выбранную последовательность событий. 2. гид может описать, и то, что в это время происходило в стране 3. гид может описать и то, что в это время происходило в других странах.
Мой опыт говорит, что не всегда те, кто знают по п. 2, будут рады поделиться. Так мы услышали в Шотландии один раз: “Я вам что теперь должна описывать всю историю Англии?”
В этот раз гид был очень хорош и предлагал интересные и детальные истории по всем трем пунктам, чем приводил меня в восторг.
И благодаря ему я узнала чуть больше о норманнах, как о важной силе освоения новых земель в Европе 11 - 12 века. Нельзя, конечно, обойтись здесь без даты 1066 год - главной даты истории Англии. В этот год норманны захватили Англию, после чего она 3 века находилась под их властью. Можно не знать никаких других дат из истории Англии, но если вы знаете эту - по мне, вы уже сдали историю на проходной балл.
Но норманны этим не ограничились и, со временем, пройдя всю Европу, расположились на о. Сицилия и стали его активно заселять, постепенно осваивая новые и новые территории. Через несколько десятков лет они смогли захватить Апулию и Калабрию (носок и каблук Апеннинского полуострова). И - что же вы думали? дали этому носку и каблуку название второй Сицилии. Почему??? Где же здесь стремление отличаться? Создавать уникальность? Выделиться из ряда?
Оказалось, согласно нашему гиду, главной причиной завоеваний норманнов было стремление расширить земли, на которых они могли расселяться. Это стремление толкнуло их и в Англию, это же стремление погнало их и на юг Европы. Плодородные, благодатные земли, на которых можно укорениться и которые обеспечат проживающих на них.
Конечно, нельзя не согласиться, что в этом случае не важно, как назваться. Здесь главное - другое - какую эти земли приносят пользу.
Теперь - про HR
Должна признаться, что со временем я стала считать, что мысли глобальных лидеров на тему HR имеют небольшую связь с тем, что происходит в HR в образовании, о котором я пишу по мере сил. Тренды, прогнозы, анализ, лучшие практики - все это, конечно, хорошо для больших международных корпораций, но чем это может быть полезно компаниям в образовании? И перестала читать этих лидеров.
Но недавно небольшая статья и короткий подкаст Джоша Берсина (Josh Bersin) стали для меня источником размышлений о том, что объединяет HR практики в корпорации и образовании, и что их отличает.
Думаю поделиться ими с вами в нескольких постах далее. Я буду, конечно, стремиться твердо застолбить себе место в п. 1 моей классификации. Будем посмотреть, что из этого выйдет.
Stay tuned
Галина Ларионова
#hrimpact
Оценка деятельности в образовании
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Josh Bersin (Джош Берсин) в своей статье Talent Density (Плотность талантов) делится несколькими тезисами в работе с талантами. В частности, он говорит о том, что по неизвестной и статистически необоснованной причине в компаниях при оценке деятельности сотрудников принято основывать его на гауссовой кривой (кривая нормального распределения / колоколообразная кривая).
Здесь нельзя забыть, что оценка деятельности - это процесс, в результате которого сотрудники получают или не получают повышение и бонусы. Так вот, при предварительном распределении результатов в организации на основании гауссовой кривой, и, главное - последствий этого распределения - руководство последовательно ведет организацию к среднему уровню, лишая лучших сотрудников заслуженных ими плюшек, говорит Берсин.
Такое распределение не только лишает лучших заработанной ими награды, но и демотивирует их, а еще создает и поддерживает в организации пространство для политических игр. Середняки твердо закрепляют свое место в организации и начинают со временем определять качество нанимаемых сотрудников и, конечно, результатов этих сотрудников.
Берсин утверждает, что гораздо более корректное правило распределения бенефитов по результатам отчетного периода будет правило Парето. Когда 20% сотрудников выполняют 80% работы, или 10% сотрудников выполняют 90% работы, или когда 5% сотрудников выполняют 95% работы. Конечно, под этим утверждением есть исследования и Берсин дает ссылку на них.
__________________
Насколько модель оценки деятельности применима к образованию в его классическом виде (школа/вуз) и модернизированном виде (ДПО, центры образовательных услуг и др)?
С моей точки зрения - применимо очень мало. И причин этому - несколько:
1) В образовании за образовательные результаты конкретной группы учеников / студентов по конкретной дисциплине очень часто отвечает один человек, иногда два. То есть конкуренции здесь почти нет. И результаты в образовании - часто отсрочены.
И только, если мы понимаем результаты этой деятельности узко (статистика на экзаменах, результаты учеников на конкурсах и олимпиадах), она может быть рассмотрена как кандидат для стандартной оценки деятельности. Не важно, на основании какого математического подхода.
2) В образовании для педагогов почти нет карьерного роста в классическом смысле, на который руководство может повлиять классическими стимулами. Многие основания для повышения, в частности, в ВУЗах будут результатом внутренней мотивации педагогов - написание научных работ, получение ученой степени, проведение исследований и т.д.
3) Быть сконцентрированным на процессе образования, активности учеников, динамике развития их представления о предмете, развития их способностей, твердых и мягких навыков, их само-эффективности и др. можно, как мне представляется, только, когда у педагога есть ресурс и воздух для этого: есть время подумать, запланировать, проанализировать, как прошло. Когда педагог волен выбирать подход, экспериментировать.
Поэтому важна среда доверия, а не конкуренции.
Есть, вероятно, и другие причины. Что думаете?
Продолжение следует.
Stay tuned.
Галина Ларионова
#будниобразования
Статья Talent Density
Маленькая организация - это сколько?
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Продолжаю делиться своими размышлениями на тему применимости некоторых утверждений о работе с талантами к HR практикам в образовании, читая статью Talent Density by Josh Bersin.
Один из тезисов этой статьи:
Производительность из расчета на одного сотрудника в маленькой организации почти всегда - значительно выше, чем в большой. Почему? По мере роста организации Talent density (плотность талантов) падает. Раньше мы нанимали, пишет Берсин, на основании потенциальной производительности потенциального кандидата. Рынок труда был изобильным, должности были четко определены, людей с низкими показателями можно было легко заменить на тех, у кого показатели выше.
Но сейчас предложение на рынке труда сокращается, одновременно мы наблюдаем дефицит нужных квалификаций, генеративный ИИ - становится потенциальной конкурентной силой.
Сегодня большинство компаний побеждают благодаря инновациям, сокращенному времени выхода на рынок, близким отношениям с клиентами - не благодаря масштабу или “способности работать больше”.
________________________________
О плотности талантов и ее поддержке, поговорим, видимо, уже в следующий раз.)
А сейчас у меня возникло несколько вопросов, в частности:
1. Как определить производительность одного сотрудника в образовании?
В часах? В оценках учеников / студентов? В других количественных показателях? В исследовательских работах?
2. Как вообще можно определить понятие “деятельность и ее результаты” в образовании?
Конечно, можно узко и поверхностно - на основе оценок или результатов конкурсов. А как можно измерить или даже четко описать участие педагогов, психологов и тьюторов в достижении образовательных результатов или формировании навыков мышления, навыков в профессии или взаимодействия в социуме?
И когда студент получил свою первую работу по специальности - это хороший результат или главное - немного другое? Например, насколько он сможет быть полезен там.
2. Когда для поддержки ученика / студента в организации есть и психологи, и тьюторы, и кураторы - это избыток рабочей силы или как раз ее норма?
А в ВУЗе или в дополнительном образовании есть еще и большая и значимая группа административных сотрудников, технически облегчающих процесс обучения. Они - излишни или как раз помогают?
2. В ситуации, когда у педагогов есть несколько довольно значимых внутренних и внешних клиентов (местное сообщество, руководство, родители учеников, учредитель) - что значит для организации в образовании “сократить время выхода на рынок”?
Много вопросов, мало ответов. (((
В условиях, когда хочется “волшебной таблетки”, такой дисбаланс не радует.
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#будниобразования
Принцип плотности талантов (talent density) в образовании
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
В предыдущем посте я поспорила с Джошом Берсиным в том, что минимальный размер штата - это значимый критерий для достижения конкурентного преимущества в образовании.
Но интересно же рассмотреть далее. Если мы все-таки сокращаем штатную численность, то мы тогда должны повышать концентрацию талантов, говорит Берсин. Вместо того, чтобы “заполнять должность”, нам нужно искать того, кто своей деятельностью усилит или умножит работу команды. Того, кто нарушит сложившийся статус кво и привнесет новые идеи, навыки и определит “работу” более широко, чем сейчас. Берсин говорит о книге No rules rules - Netflix and the culture of reinvention (Правила отсутствия правил - Нетфликс и культура преобразования). И далее, конечно же, Берсин перечисляет некоторые ценности Нетфликс - храбрость, инновации, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа. Это не слова, описывающие “выполнение работы, как она определена”.
Он утверждает, что, при следовании принципу плотности талантов, найм должен способствовать тому, чтобы:
1) Все в компании и все в команде работали на более высоком уровне. Но не все менеджеры к этому готовы. И в этом - большая проблема.
2) Далее, говорит Берсин, деятельность нужно оценивать на основе распределения Парето. Два - три правильно подобранных специалиста выполняют работу десятерых и получают вознаграждение пропорциональное их достижениям. Об этом распределении я писала ранее. Таланты довольны, они остаются в компании. Компания достигает своих амбициозных целей.
3) В-третьих, говорит Берсин, чтобы это работало, в Нетфликс есть огромные возможности проявлять самостоятельность, собирать обратную связь 360 градусов, задор и честность. Честная и прямая обратная связь. Напортачил - значит напортачил. Отлично сработал - значит, воздаем тебе по заслугам.
4) Цели должны быть поставлены как для отдельных людей, так и для команд. И деятельность, соответственно, будет вознаграждена на пересечении индивидуальных целей и целей команды.
___________________________
Насколько принцип плотности талантов при найме - нанимай того, кто, говоря языком инноваций, взорвет (disrupt) процесс и кардинально его обновит и улучшит - сработает в образовании?
Классически, Берсин начинает и продолжает ценностями Нетфликс. Как HR я знаю, что максимальные результаты могут прийти, если ценности сотрудника совпадают с его командой и компанией.
Однако, в какой философии образования такие ценности - инновации, храбрость, отсутствие эгоизма, принятие и командная работа, задор и честность сработают как прорывные?
В - академической? я сомневаюсь. В ней ценна передача знаний и способов накопления этих знаний.
В философии ученикоцентризма? я сомневаюсь также. Там, где организация помогает ученику самореализовываться и раскрывать свой потенциал, кажется, все сконцентрировано на его достижениях и прорывах относительно себя.
Возможно, в философии социальной реконструкции? Сомневаюсь так же. Общественный идеал, с моей точки зрения, часто не лежит в области прорыва отдельных индивидов.
Остается философия социальной эффективности. Обучить учеников быть эффективными в современном обществе. Или его части. Наиболее конкурентной и получающей вознаграждения на основе закона Парето.
У меня сомнения, что система образования готова перейти к таким ценностям и что принцип повышения плотности талантов при найме будет в ней очень популярен. А вы что думаете?
Галина Ларионова
#будниобразования
Интересный обзор от Джоша Берсина эволюции корпоративного обучения с 1998 по 2024+
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin
Моя точка интереса - вопрос, что именно было движущей силой изменений рынка?
То, что я видела как менеджер по обучению в конце двухтысячных - середине 2010х - это сменяющие друг друга объявляемые основы обучения. Сегодня Киркпатрик, а потом - уже 70-20-10. На слайде они называются философией обучения и обозначены зелеными квадратами:
1998 - 2000. Педагогическое проектирование. Киркпатрик.
2005 - 2012. Смешанное обучение. Социальное обучение.
2012 - 2018. Таксономии 70-20-10
2023 Обучение через опыт. Развитие способностей
2024 Академии развития способностей. Маркетплейсы талантов
Но что было реальным источником изменений корпоративного рынка?
1990-е - это - интернет. Вендоры бросились создавать LMS системы с каталогами онлайн-курсов. В онлайн-курсах создатели пытались воспроизвести обучение, лидером которого в офлайн формате был бы педагог.
У корпораций эти LMS системы были нарасхват и они поняли со временем, что просто большие каталоги курсов - не очень полезны сами по себе.
Так возник запрос на достраивание в LMS курсов на развитие компетенций, на обучение на конкретной должности и карьерные треки.
Эти запросы сделали LMS более похожими на HR-системы, пишет Берсин, и подвигли вендоров к встраиванию новых блоков в LMS - управления талантами. Пионеры среди вендоров, Saba и Cornerstone, стали предлагать инструменты оценки деятельности.
И вдруг, корпорации осознали, что, чем покупать просто LMS системы, почему бы не приобрести сразу целый “офис по управлению талантами”. Что заставило вендоров сфокусироваться на рекрутменте, постановке целей и даже управлении компенсациями и льготами. И тут, пишет Берсин, вендоры забыли свой генетический код и, отказавшись от своей специализации, они открыли дорогу к подрыву своего рынка.
Приход Facebook (2004), YouTube (2005) и Twitter (2006) еще раз неожиданно изменил мир контента. Теперь люди могли найти видео, статьи и экспертов онлайн и громоздкие LMS системы постепенно стали ощущать себя уходящими в небытие, особенно инвестировав недавно в системы управления талантами. Так появились LXP (Learning Experience Platform). И компании сменили направление своих инвестиций на них. Всем хотелось в начале 2010х стать как Google и создать систему корпоративного обучения динамичную, как Twitter и такую же богатую контентом как Youtube.
После чего настала эра микрообучения. I-Phone стал видео платформой (2008) и такие компании как Instagram (2010), Snapchat (2011) и позже TikTok (2015) показали, что микрообучение - это весело. Двухчасовые курсы стали теперь слишком длинными и медленными, что подвигло LXP вендоров к расширению. По мере включения все больших объемов контента в свои LXP, они поняли, что его нужно персонализировать.
Конечно же, на этой волне расцвел рынок контента. Такие вендоры, как LinkedIn, Coursera, Udemy и др приняли решение капитализировать эту потребность, заливая новый материал для потребления.
Пишу я и думаю - в какой точке сходится борьба за удовлетворение потребностей рынка и философии обучения?)
Продолжение следует.
Галина Ларионова
#hrimpact
Статья The $340 Billion Corporate Learning Industry Is Poised For Disruption by Josh Bersin