«Хороший сервис» переоценен

Один из самых скандальных вопросов в мире бизнеса.

Чтобы ответить на него без лишней категоричности, нужно держать в голове две вводные, о них ниже.

Хороший сервис — это не фигура речи, а набор конкретных параметров, которые влияют на удовлетворенность.
Это не интуитивное восприятие гостя, а выстроенная система понимания и шагов.
Сюда можно включить обслуживание в ресторанах, интерфейс мобильного приложения, скорость доставки и многое-многое другое.
Сейчас, адаптируя сервис под все, убеждаюсь, что это не просто про удовлетворение гостя или клиента и любой его потребности.

Ещё важно различать сервис в двух плоскостях: внешний сервис, когда мы напрямую взаимодействуем с гостем (например, помогаем в выборе заказа в ресторан или запаковываем заказ с собой) и внутренний, когда мы не видим человека, но всё равно стараемся ради него (проектируем ресторан или разрабатываем удобное мобильное приложение).

Если закрывать сразу все параметры, то работы и расходов тут на сто жизней вперёд.

Хороший сервис — это очень дорого.
И это неизбежно отражается на ценах. Соответственно, чем хуже экономическая ситуация в стране или в мире, тем меньше люди готовы платить за сервис. Пусть лучше он хромает на одну, а то и на обе ноги, но зато блюда супер, на них буду ходить)

Здесь часто возникает разрыв между идеологией «хороший сервис удерживает» и реальностью «идут туда, где вкусно и маркетинг красивый».
То есть из заведомо сказочной формулы «быстро, красиво и качественно» ребята убирают «качественно», удовлетворяют потребность в «быстро» и «красиво», строя свой вариант прибыльного бизнеса.
Правда прибыльный на сколько лет?

Итак, хороший сервис не равен идеальному сервису. Не всегда есть смысл обеспечивать все параметры одновременно. Может получится убыточное предприятие, потому что вы будете вынуждены поднять чек до такого уровня, где окупаемость просто покинет чат))

Если мы хотим обеспечить хороший и жизнеспособный сервис — надо искать оптимальный набор параметров. Это очень индивидуальная история. Надо смотреть, что для бизнеса принципиально, а на чём можно сэкономить или что мы и вовсе вычёркиваем, потому что заботимся о маржинальности.

Миром, как и во многих случаях, правит баланс.

В обзоре Apple Vision Pro есть шикарная функция. Шефы готовьтесь от лука больше плакать не придется)

Правила аналитики, которой можно доверять, но которые мало используют в ресторанах.

Вы можете вести аналитику в Excel, ваять отчеты в Power BI привлекать консалтинг или собирать Data Office в стиле крупнейших корпораций, но эти принципы надо соблюдать в любом случае. Иначе всё превращается в бессмысленную, а то и убыточную гонку за цифрами. Есть правила. Без них — никуда.

Большая аналитика начинается с культуры данных: сбора, структурирования, систематизации и очистки данных.

Отчеты выдают неверные цифры, если получает неверные данные на входе. Поэтому без развития культуры данных нет смысла даже заговаривать про эту тему.
Прийдя в новую компанию, понимая, что данные грязные и показатели не верные начала с маленькой вещи и это вбивать правильно гостей например, разграничивать время, и правда задуматься нахрена такая мелочь?!
Эта мелочь чистота данных и мало кто в ресторанах думает об этом.

Культура данных — это про структурность и идеальный порядок. Надо определить, какие данные используются в компании, как мы их собираем, где храним, как структурируем, как убеждаемся в точности и актуальности. Важна каждая деталь, если мы хотим получить чистые, понятные и надёжные данные.

Каждый руководитель должен регулярно работать с аналитикой. Без неё нельзя распоряжаться ресурсами, оценивать результаты, заниматься стратегией и принимать управленческие решения. Это если хочется идти вверх по карьерной лестнице.

🔥 [Уже сегодня] Как построить эффективную систему управления рестораном

Друзья, здравствуйте!

Уже сегодня мы проведем открытый мастер-класс Кирилла Куницкого и Александры Ломакиной на тему: «Как построить эффективную систему управления рестораном?».

В прямом эфире будем говорить о методах успешного ведения ресторанного бизнеса в Казахстане, стратегии масштабирования, цифровизации и эффективных инструментах повышения прибыльности вашей компании.

📍Александра Ломакина – операционный директор компании ABR и продукта Beast. Eх-управленец компании «Кофемания».

📍 Кирилл Куницкий – основатель и CEO международной образовательно-консалтинговой компании «Бизнес-Конструктор». Бизнесмен с 20-летним опытом управления компаниями в разных сферах.

В последние 10 лет Кирилл лично консультирует владельцев и топменеджмент ведущих компаний (Stone House, Jet Logistic, Shymkent Plaza, Serebroff, Проектная академия KAZGOR, Discovery Borovoe, UMAMI, Deus Travel, Жаңа шың, Детский магазин «Puti», AVA QAZAQSTAN, Naimi.kz).

👉 13 февраля в 19:00 по времени Астаны
👉 Бесплатно

🔗 Ссылки на трансляцию отправим в этот бот за 30 минут до старта.

❗Забронируйте время в календаре и не выключайте уведомления.

В каждой ресторанной компании должна быть библиотека знаний, где есть вся информация про регламенты, стандарты и теперь я понимаю и аналитика, что важно сейчас.

Когда знания собраны в одном месте — это дико удобно. Онбординг становится качественнее, информация не теряется, не надо рассказывать одно и то же по 100 раз.
Поэтому когда мне говорят зачем облако с папками и документами, то я про себя думаю и правда зачем🤔

Библиотека знаний — это про безопасность, уважаемые умные люди.
Если ключевые сотрудники уволятся, уйдут в отпуск или заболеют, то (как и любое другое направление) не умрёт: остальные смогут добыть необходимую информацию, подхватить задачи и во всём разобраться. Потому что процессы чётко описаны.
Вы у себя в голове все не удержите и не сможете передать, только если вы не решили, что вы не заменимы, но вы заменимы очень легко.

Даже сейчас. Кто-то выгорает.

Руководитель — это точка опоры и защита команды от лишнего стресса внутри компании. Если есть конфликт с другим департаментом, возьми на себя. Если идет прессинг со стороны руководства, возьми на себя.
Ты в какой-то степени родитель.

Как сохранить команду

Быть позитивным и искренним, но не выливать на людей свои эмоции. Можно сказать: «В компании сложности, изменится это и это». А можно сорваться: «да, мудаки». Команда смотрит и думает, что если даже у руководителя всё так плохо, то им проще сразу отсюда бежать.

Хвалить людей даже за маленькие важные вещи. Каюсь, сама иногда забываю об этом.
Мы начинаем принимать регулярные успехи как должное. Часто даже простое человеческое отношение сглаживает углы и укрепляет связи. И да, это не вопрос премии, — ощущение нужности и поддержки за деньги не купить.

Проводить один на один встречи и знать, как человек себя чувствует. Это не про стату по задачам, «Как отпуск? Как ты сейчас? Как в команде? ». И ты должен располагать к тому, чтобы люди были с тобой откровенными. Это колоссальный труд.

Если выгорают, разбираться в причинах. Это может оказаться и не рабочим вопросом. Вот есть у тебя руководитель, который начал фигово работать и срываться на команду.
Скажу по себя улетая из Москвы я знала, что маму больше не увижу, меня начало тревожить за пол года до её смерти, я то закидывала себя задачами, чтобы не думать и могла пропустить встречу, то просто говорила сил нет, потому я не понимала, что происходит.

Всё идет к увольнению если не разобраться.
А затем выясняется, что у сотрудника проблемы дома, с ребенком что-то, родственники приехали — ему каждый вечер выносят мозг. И вместо увольнения его лучше отправить в отпуск, чтобы он со всем разобрался.

Ввести культурный запрет на негатив из дома. Мне раньше казалось, что в западной культуре все эти вечные улыбки — фальш. Но если разобраться, в них есть смысл. Это маркер культуры, где запрещено приносить негативные эмоции из дома на работу. Коллектив не превращается в свалку.

В России не так. Часто берут всё, что накопилось, и выливают на коллег, Будто у этих людей своих проблем нет, а ты еще свои навешиваешь. Я как раз всегда держала все при себе, не приемлемо говорить, но стоит если у тебя проблемы, аккуратно это сказать, но не нести в массы с негативом.

«Оставить личные проблемы за дверью» не значит, что ты не важен как человек. Это значит, что в рабочем коллективе есть границы. В конце концов, это просто уважительное и бережное отношение к окружающим, в котором мы и сами нуждаемся.

Создание позитивной и искренней культуры в команде — сложный путь. Универсальных рецептов здесь нет, придется пробовать разные подходы и искать свои. В заголовке — лучший ответ, значит у вас получается)

Женщины в управлении ресторанами

Часто попадаются мнения, что ресторанная индустрия — преимущественно мужская, но это не совсем совпадает с моими наблюдениями, особенно если говорить об управлении. Действительно, чаще всего глава компании — это мужчина. И исследования указывают на то, что, хотя в сфере в целом больше женщин (56%), но в руководстве верхнего звена все еще преобладают мужчины (женщин — 38%). Это данные по США от National Restaurant Association, но, думаю, у нас пропорция может быть схожей.

Тем не менее, и в abr, и в других компаниях я встречала подавляющее большинство женщин-управленцев и задумывалась: а почему так? 🤔

Далеко не последнюю роль тут играет эмоциональный интеллект, который у женщин, как правило, развит лучше. В индустрии гостеприимства, где надо постоянно взаимодействовать с гостями и с персоналом, способность распознавать эмоции, желания и намерения других людей — ключевой навык.

Это может показаться неожиданным, но привычная роль в семье тоже влияет на женскую предрасположенность к управлению ресторанами, как мне кажется. Будем честны, на нашем постсоветском пространстве в основном именно женщина ведет семью. Поэтому и процессами в ресторанах ей руководить сподручнее. К тому же практика показывает, что многие успешно совмещают обе роли.

Ну и, конечно, управление ресторанами — это работа, которая предполагает режим  постоянного давления, способность импровизировать и умение многое выдерживать, а женщины все это умеют хорошо.

Не так давно в Казахстане запустилась платформа BEAST. Она позволяет оцифровать работу ресторана. В первую очередь, сделать операционные процессы прозрачными и улучшить клиентский сервис. Главная задача решения – помочь заведениям увеличить средний чек каждого гостя и оптимизировать расходы на содержание. Сейчас к платформе подключено около 100 точек общепита, которые уже смогли серьезно улучшить свою эффективность.

Какой инструментарий BEAST предоставляет бизнесу? Благодаря чему платформа способна в короткие сроки повысить выручку ресторана? Что требуется от владельца? Об этом мы поговорили с командой abr tech, которая разработала BEAST.

Подробнее

Почему важна аналитика в ресторанах?

Сейчас мне очевидно — если бы раньше, лет 12 назад, я начала анализировать данные, то понимала бы гораздо больше. Моей большой ошибкой было этого не делать.

Что дает аналитика? В первую очередь, объективную картину всех процессов, происходящих в вашем ресторане. Когда вы видите реальное положение дел, сразу понимаете точки для роста и возможные пути к повышению прибыли.  

Аналитика должна быть комплексной, грамотной и быстрой — и тут, конечно, очень помогают качественные инструменты.

Я бы сказала, что в современном мире аналитика в ресторанах — это не просто преимущество, а необходимость, если вы хотите оставаться конкурентоспособными. Тут отсылаю к недавней статье Harvard Business Review “How Data-Driven Decisions Help Restaurants Stay Competitive”. Авторы пишут, что ресторанная индустрия сейчас переживает большую и захватывающую трансформацию, которая основана на данных и их анализе.

Как внедрять изменения, чтобы все получилось?

Мало просто придумать хорошую идею (хотя часто мне приходит в голову что все реально, но после оценки нет), которая в теории может быть эффективной для бизнеса, — ее нужно грамотно внедрить и получить ожидаемый результат. Как этого добиться?

Во-первых, осознать и сформулировать проблему. Четко и конкретно. Бывает, что руководитель «за все хорошее, против всего плохого». Прекрасно, конечно, но далеко с этим не уедешь. Не идеализируйте текущее положение дел, не отрицайте проблем, стремитесь к объективности.

И второе, что здесь важно: провести качественное исследование процессов. Прежде чем переходить к конкретным действиям, ответьте на ряд вопросов. Что сейчас происходит в рабочих процессах? Как они организованы? Кто в них участвует? Как сотрудник работает, и почему он делает именно так?

Только после того, как вы четко поймете проблему и разберетесь в текущих процессах, можно переходить к следующему этапу — непосредственному внедрению изменений в работу. Такой порядок действий обеспечит более высокую вероятность, что все получится именно так, как вы рассчитывали.

Практические рекомендации управленцам

Как выстроить эффективное управление и сделать так, чтобы всё работало на результат? На этот счет есть много теорий, но всегда же хочется конкретных советов, которые можно сразу начать применять на практике? Делюсь тем важным, что я сама когда-то поняла в работе.

1. Будьте играющим тренером. Нужно не только ставить задачи, но и уметь крутить руками, показывать, как и что нужно делать. Команда постоянно на вас смотрит и ищет живой пример — он всегда работает лучше, чем теоретические объяснения.

2. Разбирайтесь в психологии. Не стоит пренебрегать этим пунктом, поскольку базовое понимание внутренней мотивации и особенностей личности сотрудника повышает эффективность управления. К каждому человеку нужен индивидуальный подход.

3. Четко ставьте задачи и контролируйте результаты. Здесь от управленца зависит не меньше, чем от исполнителя. Если сотрудник не справляется, для начала спросите себя: «Насколько хорошо я сформулировал запрос?». Если же сотрудник хорошо работает, все равно никогда не забывайте о контроле и держите руку на пульсе.

4. Планируйте риски. Не рассчитывайте, что всё будет развиваться именно так, как вы задумали. Форс-мажоры возможны всегда, и к этому лучше быть готовым — закладывать больше времени и иметь при себе «план Б».

Недавно встречалась с одним новым директором который стажируется и мы говорили об ответственности и я вспомнила три практических совета из книги Питера Брегмана «Эмоциональная смелость»

В погоне за лидерской позицией многие забывают о том, что партнерство и умение договариваться — это ключевые вещи в работе. Коммуникация должна быть предельно ясной, и тогда сотрудникам будет проще брать на себя ответственность.

Пример:
Быть ответственным — это не только признавать свою вину, если что-то идет не так. Это значит быть нацеленным на итоговый результат, а не просто выполнять конкретные задачи. И для этого важно проявлять инициативу.

Не всегда сотрудники выполняют обязательства, которые они на себя берут. Это может вызывать фрустрацию, расстраивать и злить, но давление и крики, конечно, не помогут сделать работников более ответственными. А что поможет?

Питер Брегман, бизнес-консультант и автор бестселлера «Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других» считает, что со своей стороны руководитель точно может внести ясность в коммуникацию. Как именно?

— Четко сформулируйте, каких результатов вы ожидаете от сотрудника. Эти цели не обязательно должны спускаться сверху — чем компетентнее человек, тем больше идей и предложений будет исходить от него самого. Обсудите их вместе и зафиксируйте то, о чем договорились.

— Определите, какие компетенции нужны для достижения результатов. Убедитесь, что сотрудник обладает необходимыми навыками или может их развить в нужные сроки. А если нет — лучше не рисковать и выбрать другого человека для выполнения этих задач.

— Проясните метрики, по которым будет оцениваться работа. А также определите, как вы будете следить за прогрессом — как часто будете проводить замеры, чтобы не допустить отклонения от курса.

Как мотивировать сотрудников?

Раньше я не умела правильно мотивировать своих сотрудников, теперь же понимаю, насколько это важно. Без нужной мотивации вы можете просто растерять команду.

Этот чек-лист поможет проверить, всё ли получается у вас как у руководителя:

— Психологический комфорт (Этот пункт я считаю одним из первостепенных)
Насколько комфортна коммуникация внутри команды? Развита ли при этом дисциплина? Не забыли ли вы о корпоративной культуре? Начните с ответов на эти вопросы.

— Чувство защищенности
Вы позволите человеку с улицы орать на вашего ребенка, даже если тот накосячил? Нет. Я бы тоже не позволила. Пускай этот человек высказывает претензии родителям, но ребенка трогать нельзя. С сотрудниками — та же история. Они должны чувствовать, что вы всегда возьмете на себя решение внешних конфликтов, а затем уже спокойно решите всё в команде.

— Возможность быть услышанным
У вас есть вопросы к работе сотрудника? Не делайте поспешных выводов. Поинтересуйтесь, что происходит в его жизни, есть ли какие-то проблемы. Хороший руководитель должен быть о таком осведомлен. Это не значит быть навязчивым, это просто здоровое понимание, что все мы люди и проходим через разные периоды, а это может влиять на нашу работу.

— Комфорт на рабочем месте
Как думаете, будет ли сотрудник с энтузиазмом спешить на рабочее место, где ему некомфортно? Я думаю, нет. И здесь речь идет не только о том психологическом комфорте, про который я говорила в первом пункте, но и о комфортных условиях работы в целом. И, конечно, задача руководителя — позаботиться об этом.

Нематериальная мотивация — это микроклимат, который руководитель создает для сотрудников. Если люди чувствуют заботу, внимание и участие, то и сами рады стараться на рабочем месте.

И еще важный момент. Изменения не происходят везде и сразу. Изменяется одна команда, ее микроклимат, вайб, мотивация — со временем изменятся и другие, глядя на нее.
Сложно поменять мир, но можно поменять себя!

Когда вкладываешь, а они уходят

«Столько в тебя вложено, а ты уходишь?»

Не надо так. Это, пожалуй, главная ошибка расставания с людьми — воспринимать решение человека как личную обиду. Такую реакцию можно понять: вы действительно вкладываете в человека свой опыт и время, рассчитываете на него, а он вдруг заявляет, что готов двигаться дальше.

Причем увольняться, скорее всего, будут именно сильные люди с потенциалом и большим опытом. Но это нормальный эволюционный путь, не нужно считать это оскорблением. Им тоже нужно расти, а бывает и так, что рост связан с переходом на новое место работы.

Другое дело, что чуткий руководитель, скорее всего, почувствует, что его сотрудник достиг потолка на текущей позиции (или даже в текущей компании) и со спокойной душой отпустит его в свободное плавание. Или даже проявит инициативу в подобной ситуации. Я обычно опережаю события и сама отправляю этих людей дальше.