Скоро открываем от abr.
TÖR - современный ресторан казахской кухни, вдохновленный гостеприимством кочевников. Переосмысливаем традиционные продукты казахской культуры используя современные технологии.

Живя уже почти год в Казахстане, понимаю что гостеприимство у людей с самого рождения и это отражается в ресторанах.

https://instagram.com/tor.restaurant.almaty?igshid=MzRlODBiNWFlZA==

Для рубрики #интервью Александра Ломакина, операционный директор abr и автор канала об управлении, ECHO, рассказала о своей роли в крупной компании, о переезде и возможностях трудоустройства в Казахстане.

Если вам интересно узнать о работе в Казахстане, читайте интервью по ссылке, а чтобы узнать больше об управлении — подпишитесь на канал и Инстаграм Саши!

Это ваш первый опыт переезда? Как вы его оцениваете?
Не первый. Приехав сюда, поняла, что это идеальный город для работы. Мало что может отвлечь. Работай и учись — идеально!
Нравятся горы и солнце зимой. Чувствую себя на курорте, когда смотрю на горы.
Скучаю по друзьям и в целом по Москве: там все родное, куда бы ни зашел, увидишь знакомые лица.

Отличается ли темп работы в Алматы от Московского?
Если рассматривать abr, то мы быстрее рынĸа Казахстана: у сотрудниĸов высоĸий ритм, и сам владелец ĸомпании держит руĸу на пульсе, усĸоряет процессы. Мне близĸа его сĸорость, и все приучаются ĸ этому внутри ĸомпании. Сам город Алматы в целом споĸойнее, чем Мосĸва, и, на мой взгляд, это помогает работать продуĸтивнее.

Вы готовы брать на работу новых релокантов?
Мы готовы рассматривать новые таланты, однако наша основная цель все же — растить и развивать те кадры, которые уже есть в компании.

А если говорить о новых талантах, то с кем вы готовы сотрудничать?
Мы сотрудничаем с шеф-поварами, но готовы рассматривать и людей, которые открывали собственные проекты и готовы развивать наши проекты внутри. Если кандидат активный и имеет свое видение, такого человека хочется пригласить в команду.

У канала складывается комфортная дисциплина публикаций: вторник и четверг.
В остальное время работаю и учусь, о чем тоже потом напишу.

Часть 1.
Одна из ошибок управляющего - повышение сотрудника до лидерской позиции без оценки его возможностей.

Назначение сотрудников до лидерских или менеджерских позиций, опираясь на один-единственный принцип: «человек самостоятельный, ответственный и проактивный - справится с новой задачей».
Признаюсь, именно так я когда-то и делала. Мне не нужно было объяснять, дайте только возможность, а дальше схвачу и разберусь - по этому своему опыту думала, что раз мне тогда не нужна была помощь в начинаниях, то и другим не нужно, упуская поддержку, объяснение, проверку, чтобы качественно растить команду.

Например, есть менеджер, который отлично справляется со своими задачами. В команду нужно нанять ещё пару джуниоров, чтобы растить. Кто сможет закрыть дыру в управлении? Тот самый менеджер. И вот я прихожу к нему со словами: «Теперь ты руководитель команды». Никаких инструкций — только напутствие.
Дальше как-нибудь сам, рука набивается с опытом.
Ошибкой было кидать людей в прямиком в открытое море, я писала об этом ранее.
По статистике лично у меня с такой ситуацией справлялись только двое из двухсот человек. Подумайте как мало. В дальнейшем этому нашлось простое объяснение, объясню потом как-нибудь, почему так)

Что хорошего есть в этом решении?

Сотрудник действительно погружен в контекст компании и проекта, а потому уже знаком со всеми участниками процессов. В течение некоторого времени это будет преимуществом по сравнению с новым человеком в компании. Но дело еще в том, что компетенции у сотрудника для этой работы мало, и, если ты его не развиваешь, это Троянский конь для вашего дела.

Что с этим решением было не так, и что увидела на других примерах?

• Сотруднику не рассказали, что входит в его будущую работу, не научили.
• Никто не проверил, позволяет ли текущая компетенция человека справиться с новыми обязанностями («быть самостоятельным и организованным» не равно «уметь управлять командой или вести новый проект»).
• Человеку передали ответственность, но не наделили полномочиями принимать решения. В итоге он не управленец, а скорее ассистент, в которого при этом летят все шишки за ошибки.

#ИсследуйСНГ Никогда не видел у ресторанных групп ролики уровня огромных банков или экосистем. Что ж, поздравляю казахстанский abr с таким уровнем продакшена — это прям круто.

Сам продукт, приложение abr+, выглядит стильно и функционально. Продолжаем следить, что интересного сделают в следующий раз!

@sysoevfm

Часть 2.
Что из всего этого получится?

• Большая часть работы новоиспечённого лидера будет строиться по реактивному принципу «починить то, что поломалось или вот-вот поломается».
• Сотрудник больше не сможет расти как профессионал в своей области, потому что теперь ему придётся в первую очередь прокачивать лидерские качества и компетенции.
• Из-за реактивного принципа работы новые знания и компетенции будут прокачиваться хаотично и бессистемно. В какой-то момент они застопорятся на уровне «сделаю вот так, но не знаю, почему».

Недавно посмотрела TED про долгосрочное планирование и поняла, что все в будущем так будут растить людей по примеру который ты задаешь (кидать или учить). Я предполагала это, исходя из своих ошибок, но сейчас уверена в этом до конца.

https://www.ted.com/talks/ari_wallach_3_ways_to_plan_for_the_very_long_term?language=ru

Часть с нагнетанием?

Так как позиция для человека новая, а компетенций ему, скорее всего, не хватает, многое будет не получаться.
Сотрудник постепенно осознает, что дело в нём, но декомпозировать проблему не сможет, поэтому будет падать духом всё стремительнее. Вскоре его руководитель, конечно, заметит, что команда перформит не так, как хотелось бы.

И что теперь не повышать рядовых сотрудников до лидов?

Растить сотрудников внутри компании — отличная рабочая тактика. Я лишь предлагаем подходить к этому более осознанно и заранее обозначать, за что человек должен будет отвечать и какие компетенции ему для этого понадобятся.

Вывод дать базу и после поддерживать и развивать новых руководителей.

Как правильно замерять эффективность.

Часть «вторник».

Тренд на эффективность звучит отовсюду уже минимум лет десять и успел надоесть.
Почему столкнулась с этим?
Потому что всю жизнь слышала «ты эффективная», но не до конца понимала, что на самом деле это значит.
Многие воспринимают буквально — мол, нужно работать по-максимуму, как можно больше и как можно усерднее.
Другие же отстреливаются фразой: «Работать нужно не 8 часов в день, а головой».
Всё это очень поверхностно, и я долго разбиралась в прошлом об эффективности.

Определение слова. Эффективность — это использование времени, энергии и других доступных ресурсов без потерь. Иными словами, это минимум ресурсов, необходимый для решения задачи.

Что это значит для меня?
Начну с малого: сначала нужно определить относительно чего замерять эффективность:

• Какую задачу решаю?
• Какие ресурсы и в каком количестве выделяю на её решение?

Что дано?

Допустим, на повестке одновременно и удовлетворённость гостя, и стабильность текущего продукта, и развитие новых проектов (их необходимость ещё не подтверждена, но вы уже собираете под них команды).
А ещё масштабирование на другие рынки и оптимизация затрат.
Такое количество целей сбивает с толку.
В итоге сотрудники хватаются за то, что им более-менее понятно и близко, а остальное время тратят на синхронизацию, решение конфликтов и приоритезацию.
Обожаю термин “тушить пожары”! Все и тушат, но не думают как избежать этого. Сама тушила море пожаров до 25-27 лет, из-за нехватки опыта и не включения мозгов когда-то хотя бы на 5-10 секунд чтобы просчитать!
Получается, что достижение каждой цели сопровождается лишними движениями, а они, в свою очередь, приводят к потерям.

Как правильно замерять эффективность.

Часть №2 «четверг»

Решение: четкий фокус

Определите, на чём важно сфокусироваться в ближайшее время.
Допустим, вы решили поддерживать стабильность (например, продукта) и объявили об этом команде.
Однако никакого значительного продвижения в этом направлении вы всё ещё не видите. Почему?

Что делать дальше — синхронизируйте метрики и результат.

Сформируйте пул метрик, по которым будете замерять приближение к цели. Убедитесь, что эти показатели действительно ей соответствуют и регулярно замеряются. Так проще всего отслеживать прогресс.

Как обнаружить потери и что с ними делать?

Замеряйте усилия и ресурсы, которые затрачиваются для достижения цели, затем соотносите их с результатами. Для этого нужно декомпозировать этапы работы.

Предположим, стабильность продукта можно поддерживать систематическими проверками. Разложите этот процесс на кусочки: этап 1 —> этап 2 —> проверка.

При этом:
• до ввода должно пройти три тестирования;
• после того как подтвердили, что схема рабочая, её проверяют и не обнаруживают проблем в 95% случаев.

Следующий шаг — исследование причины и оптимизирование процесса так, чтобы минимизироапть потери.

Резюмируя, можно подойти к эффективности, давав себе два вопроса:

• Какую цель я преследую?
• Получаю ли я от своих усилий желаемый результат?

А дальше — всё по плану.