С ПЕРВЫМ СЕНТЯБРЯ!

Я сегодня посчитала - я пойду в школу 25 раз. Это мои походы и походы моих детей.

Хорошего учебного года, знаний и оценок.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Почему в команде оказываются не те люди, даже если с инструментами подбора всё ясно?

Три классические ошибки подбора:

Первая ошибка - договориться с собой, решив, что «и так сойдёт». Цейтнот, выгорание, давление сверху - и вот мы уже берём первого попавшегося, лишь бы закрыть вакансию. Это классическая ловушка. Слабый кандидат не тянет задачи, и через несколько месяцев его всё равно приходится менять.

Вторая ошибка - брать сотрудников с избыточными компетенциями. Очень хочется иметь в команде «звезду». Но слишком сильному кандидату быстро становится скучно, и он уходит к более амбициозным конкурентам.

Третья ошибка - брать людей, похожих на себя. Нам нравятся те, кто думает как мы, выглядит как мы, соглашается с нами. Мы считываем их как «своих» и быстро уговариваем себя взять в команду, даже при несоответствии заявленным компетенциям.

И еще несколько важных факторов - ограничений, где причина ограничений - руководитель.

Руководитель боится конкуренции. Руководители часто не нанимают людей сильнее себя, потому что опасаются конкуренции или того, что сотрудник их подсидит. На деле же они своими руками устанавливают «потолок» для развития отдела и компании. Их личный уровень знаний и навыков становится пределом для всей команды.

Руководитель не готов меняться и менять бизнес-процессы или руководитель не признает эффективными незнакомые ему решения. Такие руководители не берут себе активных, заряженных, инициативных сотрудников.

Что делать?
Первые три ошибки лечатся точной оценкой кандидата на соответствие заявленным требованиями.

Последние две - сменой руководителя.

В редких случаях с руководителем можно индивидуально работать, но для этого он должен быть готов меняться. Такой тип редко готов к изменениям.

Неизменное правило: нанимайте долго и вдумчиво, увольняйте быстро и решительно.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Как когнитивные искажения мешают в выборе правильного человека.

Я уже писала про когнитивные искажения. Сейчас хочу их приземлить на выбор сотрудника.

Мы уверены, что принимаем решения рационально, но на самом деле наш мозг постоянно обманывает нас.

Главные ловушки:

🔹 Эффект слепого пятна.
Мы думаем, что на нас когнитивные искажения не действуют.
Точно действуют, как и на всех людей.

Привлекайте к собеседованию коллег. Наличие нескольких мнений поможет не совершить ошибку при выборе сотрудника.

🔹 Иллюзия контроля.
Мы переоцениваем свое влияние на результат. Считаем, что чем больше мы контролируем, тем лучше результат.

Доверьте профессионалам, большую часть выбора оставьте специалистам HR. Сами встречайтесь только с рекомендованными HR сотрудниками. Поверьте, достойные до вас дойдут. На остальных время тратить не стоит.

🔹Гало-эффект.
Мы думаем, что объективно оцениваем людей.
На самом деле первое впечатление искажает оценку человека.

70 % оценки компетенций должно проводится с применением объективных методик: тексты, кейсы, задачи. Так Вы снизите влияние первого впечатления при оценке.

🔹 Проклятие знания
Эксперту сложно использовать простые слова. Он живет и объясняется сложными терминами. Кажется, что другие «тупят», но это не так.

Если кандидат общается на более простом языке, это не значит, что он не обладает знанием. Это значит, что на предыдущем месте работы был другой словарь. Слушайте смысл.

🔹 Эвристика доступности.
Мы считаем, что объективно оцениваем обстоятельства. На самом деле мы учитываем то, что легко вспомнить: последнюю или яркую информацию.

Используйте бальную оценку при выборе кандидата, тогда финалиста вы выберете по сумме балов, а не по яркости воспоминаний о нем.

🔹Рефлекс Земмельвайса.
Мы считаем, что открыты изменениям. На самом деле мы всегда цепляемся за стабильность и не хотим ничего менять.

При смене сотрудника, мы часто ищем похожего на текущего сотрудника кандидата и пропускаем носителей новизны. Оценивайте с применением объективных инструментов оценки компетенций и помните, что не меняя подход, вы не сможете получить иной результат. Берите новых, отличных от предыдущих людей. Меняйтесь!

Ссылки на аудио, где я рассказываю об искажениях подробнее:

https://t.me/easy_to_manage/901

https://t.me/easy_to_manage/902

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Люди и мыши.

С крысами проводили эксперимент. Крысы любят играть, и поведенчески, слабая крыса приглашает в игру сильную. Так вот, чтобы сильную крысу приглашали, она должна хотя бы в 30% случаев проигрывать.

Есть лидеры, которые все время хотят быть правыми и выигрывать.

У таких лидеров несколько проблем, которые они вполне могут не замечать:
• с ними не хотят сотрудничать партнеры;
• с ними не хотят работать другие руководители;
• с ними не хотят работать сильные, компетентные сотрудники, которые не готовы все время уступать и чувствовать себя проигравшими.

Для того чтобы узнать свой стиль коммуникации, пройдите тест Томаса-Килманна.

Если у вас высокий показатель по шкале «соперничество», проанализируйте взаимоотношения с коллегами и партнерами. Возможно, пора стать более внимательным к чужим целям и идеям. Научитесь уступать, в вашем контексте - проигрывать, хотя бы 30 % времени.

Тест полезен не только управленцам.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Сотрудничество

Типы поведения в конфликте и самый продуктивный из них.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Ты меня не понимаешь

Когда мы говорим о конфликте, первое, с чем нужно разобраться – это его источник.

Источниками конфликта может быть:
• Отсутствие понимания
• Различия в ценностях и убеждениях
• Различие интересов и устремлений
• Межличностные различия
• Чувства и эмоции

В конфликте есть конструктивное и деструктивное поведение.

Конструктивное — когда стороны ищут способы решения проблемы.

Деструктивное — когда стороны видят проблему друг в друге.

Конфликт может развиваться по трём сценариям:

1. Конструктивный сценарий: Ингредиенты и контекст → Искра → Жар → Охлаждение → Потепление друг к другу → Разрешение.

2. Деструктивный сценарий: Ингредиенты и контекст → Искра → Горящий запал → Взрыв → Оценка разрушений → Ремонт и восстановление.

3. Самый худший сценарий — заморозка конфликта и избегание. За ним идут распад и разбор завалов.
Замороженный конфликт не виден, может длится долго и наносить серьезной ущерб в работе его сторон.

В работе с конфликтом наша задача перевести диструктивеный конфликт на рельсы конструктивного.

Как это сделать, мы поговорим в следующем посте.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Как перевести конфликт в конструктивное русло.

Конфликт рождает разность целей, непонимание контекста, оценочные суждения.

Пример:
Менеджеру нужно срочно подать документы на тендер, которые ему может предоставить только бухгалтер. Бухгалтеру в это время нужно срочно сдать отчет, и он отказывает менеджеру.

1. Цели. Кажется, у сотрудников в примере разные цели.

На самом деле цель одна: принести пользу компании.
Первый хочет получить прибыль, второй избежать штраф.

2. Контекст. Контекст у сотрудников разный.
Бухгалтер не знает, что если не дать документы, компания потеряет деньги.

Менеджер не знает, что если бухгалтер не сдаст отчет, то компания также потеряет деньги.

Если всем участникам задачи объяснить условия, то они смогут договориться.

3. Оценочные суждения.
Когда менеджер пришел с установкой: «Она мне не помогает. Ей все равно, какую выручку получит компания». А бухгалтер в этот момент думает: «Он не профессионал, не знает законодательства, не понимает насколько важно сдать отчет». Шансов договориться с такими установками нет.

Как это исправить?

1. Прояснять общность цели. Мы работаем в одной компании и хотим принести компании пользу.

2. Прояснить все условия задачи.
Объяснить свой контекст: расскажите, почему это важно, и опишите последствия для компании при положительном и отрицательном сценариях.

Прояснить контекст коллеги: спросите, почему коллега не может сейчас вам помочь, и что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию.

3. Не делать оценочных суждений.
Помните, никто не пришел на работу с установкой навредить.Не проснулся с утра с мыслью: «пойду творить зло».

Чем больше информации вы дадите, тем легче буду переговоры.


🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Не помогаешь сейчас

Часто на работе или совещаниях мы сталкиваемся с тихим саботажем сотрудников и коллег. Они либо открыто, но без аргументов критикуют наши предложения, либо просто потом не выполняют договоренности.

Мы тратим много слов объясняя, что их критика неконструктивна, направлена не на решение, а на затягивание процесса. Объясняем, что критиковать легче всего. Призываем предоставить предложения, аргументы. В общем, тратим огромное количество сил и времени, чтобы вернуть критиканов в русло продуктивной работы.

Недавно на одном из вебинаров со мной поделились отличной фразой, которая избавляет от ненужного словоблудия и очень четко описывает ситуацию с коллегами - саботажниками: «Не помогаешь сейчас».

Одна фраза передает все, что происходит.

Поэтому, если в следующий раз вы увидите на совещании открытое неконструктивное противодействие, цель которого - «не договориться», можете воспользоваться этой короткой, но емкой формулировкой: «Не помогаешь сейчас».

То же самое можно сделать в процессе работы, когда вы понимаете, что достигнутые ранее договоренности откровенно не выполняются.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Я - молодец

Недавно моя хорошая приятельница вошла в сотню лучших коммерческих директоров России по версии «Коммерсанта». Когда я поздравила её с этим огромным достижением, в ответ услышала: «Спасибо, но это не я, это пиарщики».

Мне хотелось спросить: «Наверное, и рост компании обеспечили пиарщики?» — но я промолчала, посмеялась и вернулась к поздравлению, сказав: «Нет, Настя, это ты».

А незадолго до этого я разговаривала с другой дамой — высоким руководителем, которая призналась, что не может сформулировать свои заслуги. Ещё раньше был молодой человек, также очень состоявшийся в жизни, занимающий высокую позицию, который заявил: «У меня плохо с самопрезентацией».
И перед ним я общалась с девушкой-гением автоматизации, возглавляющей большой IT-блок в компании. В момент, когда я сформулировала её сильные стороны (заметьте, это сделала я, а не она), она ответила: «Не может быть, что это про меня! Я должна сжиться со своими заслугами».

Список собеседников можно продолжать бесконечно. Мы не привыкли гордиться своими заслугами и присваивать себе свои достижения. На нас сильно повлияла школа, где нам говорили «не выпячивайся», рассказывали, что все достижения — это достижения класса, а не личные, и объясняли, что «я» — последняя буква в алфавите.

Так вот, это не так. То, чего вы достигли, — достигли именно вы. То, что вы сделали, — сделали именно вы. И это нужно уметь увидеть, сформулировать, завернуть в красивую обёртку и научиться предъявлять миру.

Задание вам:
напишите 20 своих достижений
20 своих сильных сторон.

Поверьте у вас их больше, но сформулируйте для начала 20.

Если навык не развит, каждый вечер фиксируйте 3 вещи за которые вы себя можете похвалить в прошедшем дне.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Обо мне

Я продолжу предыдущий пост и напишу о себе.

Этот канал — вторая версия. И я еще не представилась новым подписчикам.

Меня зовут Ирина Никитина. Я много лет работаю директором по финансовому и организационному развитию. Компании, в которые я прихожу работать, всегда растут. Считаю, что для этого есть три причины:
• я умею набрать команду профессионалов;
• умею дать сотрудникам свободу проявлять и применять свой профессионализм;
• у меня хватает аргументов, чтобы заразить коллег-управленцев принципом «собери команду профессионалов и не мешай людям работать».

Когда в компании работают идеи всех участников процесса, а не только руководителей, шансов на лучшие идеи и решения в разы больше.

Мое образование:
• Два образования - экономика и психология
• Мастер-коуч по стандартам ICI и MRI.
• Имею степень MBA

Признание профессионального сообщества:
• Обладатель Национальной премии «Финансовый директор года» в 2023 году
• Член Национальной ассоциации финансовых директоров

Дополнительно:
Я часто выступаю на разных площадках на тему работы с людьми. Это площадки Газпром-Нефть, НАФД, 1С, Сбербанк, Актион и многие другие.

У меня в коучинге много управленцев, и я часто работаю ментором для руководителей.

Я автор и ведущий тренингов «Лучшая команда», «Поколение Z», «Эффективная межфункциональная коммуникация».

В этом канале я рассказываю о своем опыте работы с командами. Так же я часто учусь и все что узнаю, сразу размещаю в канале.

Надеюсь, что информация на канале будет для вас полезной!

Если вы хотите переосмыслить свое взаимодействие с командой или взаимодействие внутри команды, вы можете прийти ко мне в коучинг или приобрести у меня тренинги.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Я могу быть руководителем?

Часто задаваемый вопрос.

Да! Но нужно работать в правильном направлении.

В психологии есть несколько оснований для успешного развития: задатки, способности, одаренность, талант и гениальность.

Задатки - это врожденные предпосылки, особенности нервной системы, памяти, мышления. Для того чтобы стать руководителем, не нужны какие-то уникальные задатки, как в музыке, спорте или живописи.

Способности - это индивидуально-психологические особенности, которые помогают успешно выполнять определенную деятельность. Если у вас есть способности к какой-то деятельности, вы разовьетесь в ней быстрее и будете успешнее.

Одаренность - это сочетание способностей, которое позволяет человеку достигать высоких результатов.
Одаренность, если её непрерывно развивать, может перерасти в талант.

Талант - это высокий уровень развития специальных способностей. Талантливый руководитель видит нестандартные решения, умеет вдохновлять команду, эффективно распределяет ресурсы и быстро адаптируется к изменениям.

Гениальность — высший уровень развития способностей, когда результаты деятельности человека меняют целые отрасли или эпохи.

Значимо во всём этом следующее: вы можете не стать гениальным руководителем, но талантливым станете. Если будете развивать то, к чему у вас есть способности.

Важно строить и развивать карьеру с опорой на сильные компетенции.

Определитесь: у вас есть способности к эффективной коммуникации, стратегии, организации процессов, высокий эмоциональный интеллект, вам даётся аналитика или вы мастер аргументации. Развивайте то, к чему у вас есть склонность. При постоянных вложениях вы получите результат, который значительно вас продвинет в карьере.

Абсолютная глупость - пытаться развить в себе все характеристики. Это невозможно.

Задача лидера - знать свои сильные стороны, а слабые компенсировать с помощью команды.

Каждый может быть руководителем, когда знает, в чём силён, развивает это и умеет собрать команду, которая дополнит его недостающие компетенции.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

«Ты можешь всё» — одна из самых глупых фраз современности

Очень модная, но совершенно необоснованная установка. Говорить, что любой человек способен на всё — игнорировать реальность.

Как писала в предыдущем посте, человек может добиться успеха в том к чему у него есть способности и только тогда, когда будет их непрерывно развивать.

Я видела клубы которые за несколько сотен рублей обещали сделать из каждого успешного бизнесменами. Так не работает. Есть статистика - лишь 2% людей обладают талантом к предпринимательству.

Если вы завтра захотите стать олимпийским чемпионом или гениальным певцом, то вряд ли добьётся успеха. То же самое касается бизнеса, управления и любой сложной деятельности.

Так что ты:
1. Точно не можешь все
2. Точно не можешь все делать хорошо

Если руководитель думает, что он может все - он в тупике.

Для успешной деятельности ему нужно понять в чем он хорошо, для остального набрать команду.

Как же оценить свои способности?

1. Самоанализ. При достаточном уровне самосознания вы уже знаете, в чём сильны.
2. Профессиональная оценка. Обратитесь к специалистам и пройдите ассессметнт. Люди, вооружённые профессиональными инструментами и непредвзятым взглядом, легко выявят ваши сильные стороны и «слепые зоны».
3. Поговорите со своим руководителем или коллегами. Они могут дать вам оценку со стороны.

Поймите в чем сильны, для остального наберите команду.

Только вместе со сбалансированной командой вы можете многое.

В книге от «Хорошего у великому» Джим Коллинз утверждал, что правильный путь «сначала понять с кем ты, потом решить куда вы идете» - команда определяет вектор развития.

Задумайте кто у вас в команде и кто вам еще нужен.


🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Слушайте!

Один из необходимых талантов руководителя - умение слышать.

Часто руководитель настолько уверен в своем знании, в своих компетенциях и возможностях, что отвергает иные мнения, предложения, суждения. Тем самым организация живёт в рамках компетенции и знаний руководителя. Другие мнения остаются непринятыми и нереализованными.

Есть две основные помехи в принятии нового.
Первое - опыт!
Чем старше мы становимся, тем сложнее принимать новые предложения. Это естественный процесс: мы обладатели опыта, который привёл нас к позиции руководителя. Это опыт, подтверждённый успехом. И зачем принимать что-то новое, если мы знаем, как нужно, и знание подтверждено? Здесь мы забываем, что внешние обстоятельства меняются и мы должны менять свои подходы.

Второе - наш мозг!
Всё новое мозг воспринимает как опасное, задача мозга - нас защищать, поэтому он склонен отвергать новое.
Мозг - самый энергоёмкий орган. Для обработки нового требуется больше энергии и мозг в попытке сэкономить энергию любит ходить проложенными тропами.

Фрэнсис Бэкон (16-17 век) считал, что проблема познания в том, что люди не могут очистить разум от уже принятых убеждений.

Поэтому ваша основная задача - научиться услушать, что вам говорят.

Два вопроса в помощь:
«А что если?». Он помогает допустить иное.

«Надо же, как интересно» - он помогает включиться и прояснить информацию.

Завтра выложу в канале алгоритм активного слушания.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹