Ванлав +1
С первого марта к нам присоединился филиал в Ломоносове, пригороде Санкт-Петербурга. Тут большая предыстория, которую нужно рассказать.
В августе прошлого года к нам обратился Костя, родной брат Октавиана. У Кости уже есть свой бизнес, связанный с продажей компьютеров, но он захотел попробовать себя в новой сфере: рынок общепита представляется более стабильным и легче масштабируется в случае успеха.
В тот момент мы уже были заряжены на развитие своей сети внутри франшизы СушиSELL. Поэтому порекомендовали попробовать идти той же дорогой – стать франчайзи этого бренда, а мы выступим в роли инвесторов и менторов, поддержим финансово и морально.
Так и сделали. Костя прошёл обучение в Красноярске даже быстрее нас. Мы немного помогли с поиском помещения, всё остальное Костя делал самостоятельно: заключал договор, строил, нанимал команду и т.д. Запуск в Ломоносове состоялся 14 декабря 23 года.
Старт получился бодрый. Но за прошедшие месяцы Косте так и не удалось выйти в операционный плюс: точка каждый месяц генерировала убытки.
На то я вижу две причины:
– Недостаточный маркетинг. Конечно, мы старались делиться своим опытом в маркетинге с Костей, но просто взять и повторить – это тоже не так просто.
– Сказалась нехватка операционного опыта. Тяжело без релевантного опыта быстро выстроить системный менеджмент, поддерживать высокое качество, но не потерять контроль над затратами. А при небольшой выручке добиться прибыли ещё труднее. Выручка СушиSELL Ломоносов в феврале 2024 составила 1,273 млн.
Учитывая, что Костя зашёл в проект без финансового резерва, нарастающий кассовый разрыв стал для него серьёзной проблемой.
Мы, как инвесторы и неравнодушные партнёры, тоже встали перед непростым выбором. Рассмотрели варианты:
1. Продолжить финансировать убытки этой точки, надеясь, что ситуация наладится естественным образом. Эта идея у нас большого энтузиазма не вызвала. Знаем из опыта, что таким историям может не быть предела и лучше их своевременно отсекать.
2. Немедленно закрыть точку, зафиксировав убытки. Так мы хотя бы остановим их разрастание. Разумно, но жаль потраченных ресурсов, наших денег и времени Кости.
3. Попробовать продать эту точку кому-то внутри сети СушиSELL, таким образом вернув существенную часть инвестиций. Соблазнительно, но навскидку интересантов не нашлось. А растягивание этого процесса или большая скидка с цены приводят нас по сути к варианту 1 или 2.
4. Более активно включиться самим в работу точки, чтобы вывести её в плюс. Использовать ресурсы нашей команды, систему операционного и финансового менеджмента, маркетинговые инструменты. По сути, интегрировать предприятие в нашу сеть. Этот подход показался нам вполне разумным, кроме только того, что было бы странно таким образом развивать чужой бренд, когда параллельно строим свой собственный.
Поэтому решили сохранить заведение, переведя его под Onelove Sushi.
Да, придётся озаботиться его перезапуском. Это тоже ресурсы команды и просадка по выручке. Но зато у нас появляется понятный план и возможность полностью влиять на ситуацию.
Плюс у нас появятся дополнительные данные о соответствии нашей модели рынку.
Интересно же как будет вести себя точка в Ломоносове по сравнению с Петрозаводском. Будет ли расти? Сможет ли быстро вывести экономику в плюс? Насколько трудно нам будет менеджерить два отдельных города в суши-концепции? Много интересных вопросов, на которые нам предстоит получить ответы.
Костя продолжает владеть заведением как собственник, а мы останемся инвесторами, но теперь он оказывается в роли управляющего нашей сети. Так мы будем уверены в достижении целевых результатов, потому что сможем раскатать свою систему управления от А до Я. А со временем сможем повышать уровень его автономности до чего-то вроде франчайзи.
И хотя планов строить франшизу у нас не было и сейчас нет, но иногда приходится действовать более гибко, чтобы сохранить свои инвестиции.
Костя и вся команда, добро пожаловать в нашу банду 🫶
С первого марта к нам присоединился филиал в Ломоносове, пригороде Санкт-Петербурга. Тут большая предыстория, которую нужно рассказать.
В августе прошлого года к нам обратился Костя, родной брат Октавиана. У Кости уже есть свой бизнес, связанный с продажей компьютеров, но он захотел попробовать себя в новой сфере: рынок общепита представляется более стабильным и легче масштабируется в случае успеха.
В тот момент мы уже были заряжены на развитие своей сети внутри франшизы СушиSELL. Поэтому порекомендовали попробовать идти той же дорогой – стать франчайзи этого бренда, а мы выступим в роли инвесторов и менторов, поддержим финансово и морально.
Так и сделали. Костя прошёл обучение в Красноярске даже быстрее нас. Мы немного помогли с поиском помещения, всё остальное Костя делал самостоятельно: заключал договор, строил, нанимал команду и т.д. Запуск в Ломоносове состоялся 14 декабря 23 года.
Старт получился бодрый. Но за прошедшие месяцы Косте так и не удалось выйти в операционный плюс: точка каждый месяц генерировала убытки.
На то я вижу две причины:
– Недостаточный маркетинг. Конечно, мы старались делиться своим опытом в маркетинге с Костей, но просто взять и повторить – это тоже не так просто.
– Сказалась нехватка операционного опыта. Тяжело без релевантного опыта быстро выстроить системный менеджмент, поддерживать высокое качество, но не потерять контроль над затратами. А при небольшой выручке добиться прибыли ещё труднее. Выручка СушиSELL Ломоносов в феврале 2024 составила 1,273 млн.
Учитывая, что Костя зашёл в проект без финансового резерва, нарастающий кассовый разрыв стал для него серьёзной проблемой.
Мы, как инвесторы и неравнодушные партнёры, тоже встали перед непростым выбором. Рассмотрели варианты:
1. Продолжить финансировать убытки этой точки, надеясь, что ситуация наладится естественным образом. Эта идея у нас большого энтузиазма не вызвала. Знаем из опыта, что таким историям может не быть предела и лучше их своевременно отсекать.
2. Немедленно закрыть точку, зафиксировав убытки. Так мы хотя бы остановим их разрастание. Разумно, но жаль потраченных ресурсов, наших денег и времени Кости.
3. Попробовать продать эту точку кому-то внутри сети СушиSELL, таким образом вернув существенную часть инвестиций. Соблазнительно, но навскидку интересантов не нашлось. А растягивание этого процесса или большая скидка с цены приводят нас по сути к варианту 1 или 2.
4. Более активно включиться самим в работу точки, чтобы вывести её в плюс. Использовать ресурсы нашей команды, систему операционного и финансового менеджмента, маркетинговые инструменты. По сути, интегрировать предприятие в нашу сеть. Этот подход показался нам вполне разумным, кроме только того, что было бы странно таким образом развивать чужой бренд, когда параллельно строим свой собственный.
Поэтому решили сохранить заведение, переведя его под Onelove Sushi.
Да, придётся озаботиться его перезапуском. Это тоже ресурсы команды и просадка по выручке. Но зато у нас появляется понятный план и возможность полностью влиять на ситуацию.
Плюс у нас появятся дополнительные данные о соответствии нашей модели рынку.
Интересно же как будет вести себя точка в Ломоносове по сравнению с Петрозаводском. Будет ли расти? Сможет ли быстро вывести экономику в плюс? Насколько трудно нам будет менеджерить два отдельных города в суши-концепции? Много интересных вопросов, на которые нам предстоит получить ответы.
Костя продолжает владеть заведением как собственник, а мы останемся инвесторами, но теперь он оказывается в роли управляющего нашей сети. Так мы будем уверены в достижении целевых результатов, потому что сможем раскатать свою систему управления от А до Я. А со временем сможем повышать уровень его автономности до чего-то вроде франчайзи.
И хотя планов строить франшизу у нас не было и сейчас нет, но иногда приходится действовать более гибко, чтобы сохранить свои инвестиции.
Костя и вся команда, добро пожаловать в нашу банду 🫶
Краткий ликбез как из хейтера сделать амбассадора 🫶
Ванлав в Ломоносове открылся 1 марта. Естественно, задач море. Ещё и 8 марта на носу. Оперативный контроль за обратной связью выстроить не успели и сразу схлопотали за это.
Девушке к салатам в заказе не привезли соусы. Она написала об этом в сообщения в группу ВК. Служба поддержки передала этот вопрос Косте, но Костя ведь ещё не успел разобраться как это должно работать 😅
Потом девушка написала второй раз. А потом уже написала публичный отзыв.
И в этот момент Костя понял, что что-то пошло не так, как должно. Принял единственно верное решение: взял новые салаты, заскочил в цветочный магазин (дело ведь было накануне Международного женского дня) и лично отвёз клиенту.
Конечно, лучше таких ситуаций не допускать, вовремя реагируя на обратную связь. Но уж если как-то такое произошло – то и выходить из ситуации нужно красиво 🧡
Костя, респект ✊
Ванлав в Ломоносове открылся 1 марта. Естественно, задач море. Ещё и 8 марта на носу. Оперативный контроль за обратной связью выстроить не успели и сразу схлопотали за это.
Девушке к салатам в заказе не привезли соусы. Она написала об этом в сообщения в группу ВК. Служба поддержки передала этот вопрос Косте, но Костя ведь ещё не успел разобраться как это должно работать 😅
Потом девушка написала второй раз. А потом уже написала публичный отзыв.
И в этот момент Костя понял, что что-то пошло не так, как должно. Принял единственно верное решение: взял новые салаты, заскочил в цветочный магазин (дело ведь было накануне Международного женского дня) и лично отвёз клиенту.
Конечно, лучше таких ситуаций не допускать, вовремя реагируя на обратную связь. Но уж если как-то такое произошло – то и выходить из ситуации нужно красиво 🧡
Костя, респект ✊
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Бизнес со вкусом
Выручка выручкой, а что по прибыли в Ванлаве? А лучше и не спрашивайте 😅 Все хейтеры приглашаются в комментарии))
Итоги по прибыльности Ванлава за февраль. В процентах убыток уменьшился, но в абсолюте подрос. Сейчас, после сезона праздников, начинаем больше фокусироваться на затратах, производительности и потерях.
Ванлав – проект, который мы стартовали практически с нуля. В не самом маленьком городе, где конкуренции хватает, а региональные лидеры рынка давно закрепили свои места.
Раньше у нас именно такого опыта не было. Мы работали в общепите в рамках франшизы, где есть готовый продукт, рабочая финансовая модель, проработаны многие процессы.
Да, мы привносили и продолжаем привносить много своего: у нас и собственная система управления распределённой сетью пиццерий, маркетинг всегда был свой, отличающийся от принятых в сети стандартов, и отдел разработки, и пиццерии в разных странах, да и во многих других областях внутри Додо мы всегда были на передовой.
Но всё-таки опыта запуска своего розничного проекта с нуля у нас не было. И прямо сейчас мы этот опыт получаем. Что-то оказалось легче, чем мы ожидали, а что-то – сложнее.
Сейчас наша главная задача – доказать самим себе работоспособность бизнес-модели. Программа минимум – достичь точки безубыточности или хотя бы приблизиться к ней.
Если мы научимся работать в ноль на текущей, самой начальной фазе проекта, то нет сомнений, что сможем сделать этот бизнес стабильно прибыльным на более длинной дистанции. Инструменты и опыт как вывести экономику из 0% SL-EBITDA, скажем, в +15% – известны и уже неплохо отточены нами за последние годы.
Наш проект отягощён ограничениями, которые мы сами себе изначально выставили: это работа 100% вбелую и строгая стандартизация и соблюдение пищевой безопасности. Это нетипично для рынка и значимо «утяжеляет» нашу экономику, но без этих условий мы не хотели даже начинать новый бизнес.
Кроме того, разумеется, как у абсолютно нового стартапа, у нас пока нет никакой силы бренда. И нет прямо большого финансового ресурса для его прокачки.
С другой стороны, наша команда имеет огромный опыт в сети Додо, которая заслуженно является неоспоримым лидером пицца-рынка. А главное, что в Додо мы работаем с теми же самыми самоограничениями и при этом научились чувствовать себя не хуже остального рынка.
В принципе, рецепт у нас простой. То, что мы теряем в сравнении с локальными конкурентами на налогах и соблюдении требований пищевой безопасности, мы планируем компенсировать достижением более высокой производительности труда и большей выручкой. Когда ты изначально работаешь с ограничениями, то выбора нет – и вся энергия направляется на решение конкретных бизнес-задач, а не «оптимизацию» налогов.
Сейчас мы поставили себе две ключевые вехи для сведения бизнес-модели (она же юнит-экономика):
1. Довести среднюю выручку на точку хотя бы до 2 млн рублей. Это тот уровень, который по расчётам позволит приблизится к нулю и дальше продолжить работать над эффективностью.
Для этого мы тестируем различные маркетинговые механики, которые позволили бы нам быстро расти. Зачастую эти механики сопряжены с высоким дисконтом – да, это дорого, но если мы будем работать достаточно хорошо, предлагать продукт, отличающийся от рынка, то клиенты будут оставаться с нами и дальше, когда дисконт мы начнём снижать.
По этой причине в Петрозаводске в марте мы приготовили продуктов на 4,6 млн, а выручки получили только 2,6 млн. Но это нас не расстраивает, так как база постоянных клиентов неуклонно растет. О том, на какие показатели мы смотрим для оценки промежуточных результатов в маркетинге, расскажу в отдельном посте.
2. Производительность труда. Ближайшая цель – выйти на производительность 1500 рублей на человека в час на кухне и 1,5 заказа на курьера в час на доставке.
По доставке мы уже иногда выполняем этот таргет, а вот по кухне пока лучший недельный показатель, которого нам удалось достичь без потери в качестве и скорости – это около 1000 рублей на человека в час.
Но мы активно работаем над процессами и системным менеджментом, чтобы выполнять этот таргет. Ну и показатель 1500 наверное не будет окончательным, дальше будем повышать планку ещё выше, так что тут точно будет над чем работать.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Таким образом, план простой: доказать выживаемость модели, после чего можно будет принимать обоснованные решения о дальнейшем её масштабировании.
Операционный убыток в моменте мы рассматриваем как инвестиции в будущее. Надеемся, их будет не слишком много.
Октав говорит, что мы сейчас несём «чемодан без ручки»: и нести неудобно и выкинуть жалко.
С одной стороны – всё плохо и есть большой соблазн скорее зафиксировать убытки и сохранить ресурсы. С другой стороны – динамика. Она весьма позитивная и внушает уверенность в будущем.
Вот и находимся в промежуточном состоянии, когда объективные показатели в P&L кричат нам об одном, но взгляд, устремлённый в будущее, заставляет продолжать двигаться вперёд.
Лично я убеждён, что мы без сомнений докрутим и маркетинг, и операционную модель в ближайшие 3-6 месяцев до нужных показателей. И смело будем думать о следующих шагах этой истории.
А вы что думаете?
Операционный убыток в моменте мы рассматриваем как инвестиции в будущее. Надеемся, их будет не слишком много.
Октав говорит, что мы сейчас несём «чемодан без ручки»: и нести неудобно и выкинуть жалко.
С одной стороны – всё плохо и есть большой соблазн скорее зафиксировать убытки и сохранить ресурсы. С другой стороны – динамика. Она весьма позитивная и внушает уверенность в будущем.
Вот и находимся в промежуточном состоянии, когда объективные показатели в P&L кричат нам об одном, но взгляд, устремлённый в будущее, заставляет продолжать двигаться вперёд.
Лично я убеждён, что мы без сомнений докрутим и маркетинг, и операционную модель в ближайшие 3-6 месяцев до нужных показателей. И смело будем думать о следующих шагах этой истории.
А вы что думаете?
В это воскресенье проводим День Филадельфии в Петрозаводске.
Акция для нас дорогая (только фудкост Филадельфии – около 170 рублей), но позволяет за короткий срок получить большой охват, познакомить с продуктом большое количество новых гостей.
В своё время День пиццы отработал очень неплохо 🙂
Акция для нас дорогая (только фудкост Филадельфии – около 170 рублей), но позволяет за короткий срок получить большой охват, познакомить с продуктом большое количество новых гостей.
В своё время День пиццы отработал очень неплохо 🙂
P&L за март по Ванлаву. Убыток в Петрозаводске за месяц почти 3,5 млн, убыток в Ломоносове 0,9 млн. Суммарный убыток – 4 миллиона 398 тысяч рублей.
В Петрозаводске продолжаем агрессивную маркетинговую стратегию, в Ломоносове режим более лайтовый.
Перед командой стоит амбициозная задача снизить суммарный убыток до 2 миллионов уже по итогам мая. Как думаете, выполнимая задача?
В Петрозаводске продолжаем агрессивную маркетинговую стратегию, в Ломоносове режим более лайтовый.
Перед командой стоит амбициозная задача снизить суммарный убыток до 2 миллионов уже по итогам мая. Как думаете, выполнимая задача?
Forwarded from Вкратце | Петрозаводск | Карелия
Нам пишут подписчики:
"Попали сегодня в очередь длиной в жизнь на Октябрьской, 9. (Новый бренд роллов устроил акцию и вот что из этого вышло...) Зато роллов за сотку поели)))"
"На Древлянке толпой стоят за суши. Сегодня был день Филадельфии."
Спасибо нашим подписчикам за видео🤝
Подписаться | Предложить новость
"Попали сегодня в очередь длиной в жизнь на Октябрьской, 9. (Новый бренд роллов устроил акцию и вот что из этого вышло...) Зато роллов за сотку поели)))"
"На Древлянке толпой стоят за суши. Сегодня был день Филадельфии."
Спасибо нашим подписчикам за видео🤝
Подписаться | Предложить новость
Сегодня провели День Филадельфии. С большими операционными ошибками, но всё же.
Спасибо всей команде 🧡 Про результаты позже.
Спасибо всей команде 🧡 Про результаты позже.
Бизнес со вкусом via @like
И снова Россия-1 о Дне пиццы 🍕 https://www.youtube.com/watch?v=0o88pBDgBAg
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Наши давние друзья из Вести-Карелия выпустили сюжет на этот раз и про День Филадельфии ❤️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM