Бизнес со вкусом
Для понимания масштабов переездов прикрепляю схемы: как было и как будет. И небольшое видео. Общая смета строительства этой пиццерии, думаю, перевалит за 40 млн. При том, что когда-то на финансирование стройки двух пиццерий в Мурманске мы привлекали от инвесторов…
Стройка новой Додо в Мурманске вышла в активную фазу. Прикреплю рендеры визуализации будущего ресторана и фото текущего состояния стройки.
Запустить доставку планируем к июню, а ещё через месяц – открыть зал. По смете строительства этой пиццерии идём на рекорд: с высокой долей вероятности перевалим за 40 миллионов 😬😅
Запустить доставку планируем к июню, а ещё через месяц – открыть зал. По смете строительства этой пиццерии идём на рекорд: с высокой долей вероятности перевалим за 40 миллионов 😬😅
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
По всем пиццериям, где есть инвесторы, у нас есть отдельный канал в Telegram. По началу там обычно публикуются детальные апдейты по стройке и запуску пиццерии. После запуска – только ключевые новости. Ну а спустя годы канал становится похож на вот этот 🙂😇
Активный маркетинг Ванлава в Петрозаводске обогнал наши операционные возможности. Начали страдать качество и скорость.
Приняли решение притормозить в мае с маркетингом и сосредоточиться на производственной модели, эффективности и регулярном менеджменте.
Временно даже пришлось повышать сумму минимального заказа на доставку, чтобы хоть как-то сдержать рост.
В мае будем проверять две гипотезы:
– Как изменится клиентская база без активного маркетинга. Будут ли клиенты оставаться с нами? Какая доля выручки останется с нами?
– Сможем ли довести производственную модель и операционку до необходимых показателей производительности? Наша ближайшая цель – 1500 руб на человека в час, более долгосрочная – 2000 руб.
Задачи предстоят сложные, но очень интересные ✊
Приняли решение притормозить в мае с маркетингом и сосредоточиться на производственной модели, эффективности и регулярном менеджменте.
Временно даже пришлось повышать сумму минимального заказа на доставку, чтобы хоть как-то сдержать рост.
В мае будем проверять две гипотезы:
– Как изменится клиентская база без активного маркетинга. Будут ли клиенты оставаться с нами? Какая доля выручки останется с нами?
– Сможем ли довести производственную модель и операционку до необходимых показателей производительности? Наша ближайшая цель – 1500 руб на человека в час, более долгосрочная – 2000 руб.
Задачи предстоят сложные, но очень интересные ✊
Бизнес со вкусом
Выручка за март.
Выручку за апрель забыл вовремя опубликовать, исправляюсь 😅 Актуальная таблица всегда доступна по ссылке.
Готов P&L по Ванлаву за апрель. Время идёт, а динамика недостаточная. Пришло время предпринимать более решительные шаги.
Коротко расскажу как вообще дела. Вроде и есть чем поделиться, но времени не хватает 😬
Какие вообще проекты в работе?
1) Большая стройка в Мурманске. Строим на новом месте закрытую два года назад пиццерию Мурманск-1. Большое четырёхсотметровое помещение. Изначально целились в смету 35 миллионов, но по предварительным оценкам она вырастет до 53 миллионов.
Запустить доставку планируем ближе к концу июля. Строим всё на свои деньги, потому что инвесторов в Мурманске привлекали сразу на две пиццерии, а новая – это переезд Мурманск-1, то есть для новых инвесторов в её экономике места нет.
Всё ещё продолжается суд с арендодателем. Там тоже потенциально можем потерять ещё до 10 миллионов рублей.
2) Также строим пиццерию в городе Елец Липецкой области. Замеры помещения сняли ещё в ноябре, но из-за экспериментального проектирования с новыми подрядчиками УК сроки очень сильно затянулись, а сейчас мы сталкиваемся с новыми проблемами по поиску адекватных строителей, так как запланированные изначально строители нас не дождались.
Готовы были выходить на стройку в Ельце на несколько месяцев раньше, чем в Мурманске, но из-за проблем с проектированием и подрядчиками закончим вероятно позднее. Смета в Ельце также сильно растёт: с изначальных 25 миллионов до 35 в текущем моменте, но и это ещё не финал.
3) Затягивается стройка и в городе Русе в Болгарии. Как и Юра Костин, который параллельно строится в городе Стара Загора, столкнулись с очень неспешным архитектурным согласованием со стороны города.
Поскольку дом новый, только вводится в эксплуатацию, у нас задача ещё усложнилась. Фактически сначала вводится в эксплуатацию наше помещение, а потом остальной дом. Ко всему прочему добавились возражения соседей, которые теперь требуют проработки на официальном уровне.
У нас сейчас на руках полный комплект документации: дизайн-проект от УК, полный комплект инженерных проектов, первичное согласование с администрацией о смене назначения помещения и согласованный с администрацией проект. Вроде бы осталось не так много, но точных сроков по прежнему нет.
По срокам открытия уже не берусь прогнозировать, потому что несколько раз плановые сроки сдвигались и довольно сильно. Изначально вообще хотели приступить к строительным работам уже к концу 2023 🙈
Параллельно уже ищем помещения в Варне. Если в Русе будет затягиваться и дальше, то возможно стоит вперёд стартовать стройку в Варне.
4) Мы также стали мастер-франчайзи Dodo Pizza в Молдавии. Планируем строить по 2 пиццерии в 2025, 2026 и 2027 годах. У нас высокие ожидания от этого рынка, потому что именно на таких рынках текущая международная концепция Додо чувствует себя лучше всего.
5) Ванлав Суши. Проект всё так же убыточен. Конечно, мы понимали, что придется инвестировать в него довольно длительный период, однако масштаб убытков превысил наши ожидания. Размер убытка мы планировали в пределах 2 миллионов в месяц. По факту имеем 4+ миллионов в месяц. Такая ситуация нас не устраивает, но об этом подробнее в отдельных постах.
Какие вообще проекты в работе?
1) Большая стройка в Мурманске. Строим на новом месте закрытую два года назад пиццерию Мурманск-1. Большое четырёхсотметровое помещение. Изначально целились в смету 35 миллионов, но по предварительным оценкам она вырастет до 53 миллионов.
Запустить доставку планируем ближе к концу июля. Строим всё на свои деньги, потому что инвесторов в Мурманске привлекали сразу на две пиццерии, а новая – это переезд Мурманск-1, то есть для новых инвесторов в её экономике места нет.
Всё ещё продолжается суд с арендодателем. Там тоже потенциально можем потерять ещё до 10 миллионов рублей.
2) Также строим пиццерию в городе Елец Липецкой области. Замеры помещения сняли ещё в ноябре, но из-за экспериментального проектирования с новыми подрядчиками УК сроки очень сильно затянулись, а сейчас мы сталкиваемся с новыми проблемами по поиску адекватных строителей, так как запланированные изначально строители нас не дождались.
Готовы были выходить на стройку в Ельце на несколько месяцев раньше, чем в Мурманске, но из-за проблем с проектированием и подрядчиками закончим вероятно позднее. Смета в Ельце также сильно растёт: с изначальных 25 миллионов до 35 в текущем моменте, но и это ещё не финал.
3) Затягивается стройка и в городе Русе в Болгарии. Как и Юра Костин, который параллельно строится в городе Стара Загора, столкнулись с очень неспешным архитектурным согласованием со стороны города.
Поскольку дом новый, только вводится в эксплуатацию, у нас задача ещё усложнилась. Фактически сначала вводится в эксплуатацию наше помещение, а потом остальной дом. Ко всему прочему добавились возражения соседей, которые теперь требуют проработки на официальном уровне.
У нас сейчас на руках полный комплект документации: дизайн-проект от УК, полный комплект инженерных проектов, первичное согласование с администрацией о смене назначения помещения и согласованный с администрацией проект. Вроде бы осталось не так много, но точных сроков по прежнему нет.
По срокам открытия уже не берусь прогнозировать, потому что несколько раз плановые сроки сдвигались и довольно сильно. Изначально вообще хотели приступить к строительным работам уже к концу 2023 🙈
Параллельно уже ищем помещения в Варне. Если в Русе будет затягиваться и дальше, то возможно стоит вперёд стартовать стройку в Варне.
4) Мы также стали мастер-франчайзи Dodo Pizza в Молдавии. Планируем строить по 2 пиццерии в 2025, 2026 и 2027 годах. У нас высокие ожидания от этого рынка, потому что именно на таких рынках текущая международная концепция Додо чувствует себя лучше всего.
5) Ванлав Суши. Проект всё так же убыточен. Конечно, мы понимали, что придется инвестировать в него довольно длительный период, однако масштаб убытков превысил наши ожидания. Размер убытка мы планировали в пределах 2 миллионов в месяц. По факту имеем 4+ миллионов в месяц. Такая ситуация нас не устраивает, но об этом подробнее в отдельных постах.
Немного про Белгород
Ситуация в Белгороде, что называется, стабильно тяжёлая. С конца прошлого года город начал попадать под регулярные обстрелы. Происходит это периодами: то вроде поменьше, то очередной виток эскалации и ежедневные прилёты.
Конкретно нас пока, тьфу-тьфу-тьфу, физически серьёзно не задевало. Был прилёт беспилотника в дом, где расположена пиццерия Белгород-3 (но там пострадали высокие этажи), а до пиццерии Белгород-1 долетели осколки при попадании в Белгород-Арену (на фото).
Уже даже как-то немного научились работать в таких условиях. Обклеили окна бронированной плёнкой, чтобы от выбитых стёкол хотя бы никто не пострадал.
Динамически корректируем зоны доставки, время работы, быстро реагируем на воздушную тревогу и т.д. Если ожидаем риски обстрелов, то пиццерии не открываем.
Действует программа релокации: помогаем с переездом и трудоустройством в пиццерии других наших городов тем ребятам, кто готов к такому шагу.
Также отмечу, что управляющая компания Додо Пиццы пошла нам навстречу в части оплаты маркетингового фонда и роялти, временно снизив эти платежи.
Спасибо УК и партнёрскому сообществу за поддержку. Отдельная благодарность Дмитрию Трояну – крупнейшему франчайзи Додо, действующему члену Совета партнёров Додо, за помощь в контактах с УК и готовность поддержать нашу программу релокации для сотрудников.
Не остались в стороне и инвесторы по Белгороду, и даже арендодатели. Все осознают положение в городе и помогают, кто чем может.
Касательно финансов с начала этого года мы приняли концепцию, что из Белгорода прибыль не вытаскиваем, а вкладываемся в первую очередь в поддержку локальной команды. Если по итогам работы всё-таки образуется чистая прибыль, распределяем её в виде премий или иным образом.
Всем хочется вернуться к мирной жизни.
Ситуация в Белгороде, что называется, стабильно тяжёлая. С конца прошлого года город начал попадать под регулярные обстрелы. Происходит это периодами: то вроде поменьше, то очередной виток эскалации и ежедневные прилёты.
Конкретно нас пока, тьфу-тьфу-тьфу, физически серьёзно не задевало. Был прилёт беспилотника в дом, где расположена пиццерия Белгород-3 (но там пострадали высокие этажи), а до пиццерии Белгород-1 долетели осколки при попадании в Белгород-Арену (на фото).
Уже даже как-то немного научились работать в таких условиях. Обклеили окна бронированной плёнкой, чтобы от выбитых стёкол хотя бы никто не пострадал.
Динамически корректируем зоны доставки, время работы, быстро реагируем на воздушную тревогу и т.д. Если ожидаем риски обстрелов, то пиццерии не открываем.
Действует программа релокации: помогаем с переездом и трудоустройством в пиццерии других наших городов тем ребятам, кто готов к такому шагу.
Также отмечу, что управляющая компания Додо Пиццы пошла нам навстречу в части оплаты маркетингового фонда и роялти, временно снизив эти платежи.
Спасибо УК и партнёрскому сообществу за поддержку. Отдельная благодарность Дмитрию Трояну – крупнейшему франчайзи Додо, действующему члену Совета партнёров Додо, за помощь в контактах с УК и готовность поддержать нашу программу релокации для сотрудников.
Не остались в стороне и инвесторы по Белгороду, и даже арендодатели. Все осознают положение в городе и помогают, кто чем может.
Касательно финансов с начала этого года мы приняли концепцию, что из Белгорода прибыль не вытаскиваем, а вкладываемся в первую очередь в поддержку локальной команды. Если по итогам работы всё-таки образуется чистая прибыль, распределяем её в виде премий или иным образом.
Всем хочется вернуться к мирной жизни.
Мы закрыли Ванлав Суши в Петрозаводске
Уверен, сейчас это самое рациональное решение. О причинах ниже.
Формат. Ключевая причина – то, что у нас пропала вера в быстрый рост по модели самовывоза. Когда мы зашли в роллы, то приняли на веру, что формат точек, обеспечивающих только доставку и самовывоз – это эффективное решение.
Очевидно, что отсутствие зала даёт большое преимущество в цене аренды и капитальных вложениях. Это делает вход в бизнес очень доступным, масштаб вложений в одну точку отличается от Додо на порядок.
В этом формате есть локальные успехи у некоторых игроков, когда в отдельном городе или регионе удаётся достичь высокого знания бренда и даже лидерских позиций в доставке роллов.
Но, во-первых, на достижение такого результата обычно тратятся многие годы, если не десятилетия. Во-вторых, такой результат достигается лишь в регионах с менее развитой конкуренцией, и не является надёжно повторяемым.
Конечно, и у модели самовывоза есть какой-то потенциал, но он, кажется, невелик. Сложно создавать эмоциональную связь с клиентом без нормальной витрины бренда в виде зала, отражающего серьёзность и ценности нашей концепции.
Точки самовывоза в текущем формате выглядят предельно скромно и непрезентабельно.
Да, можно довольно быстро и недорого открывать новые филиалы, но это не означает быстрого захвата лидерских позиций в новых регионах. Очень сложно выйти из статуса «просто ещё одной доставки роллов» не имея качественные залы для гостей.
Мы с разницей в 5 лет проделали в Петрозаводске очень схожее упражнение: сначала с Додо, а теперь с Ванлав. Даже в один и тот же календарный период: с декабря по апрель. И наши действия были во многом похожи, а вот выводы получились разные.
Несмотря на прирост клиентской базы, соотношение вложений и результата в Ванлаве кажется сильно менее эффективным, чем в Додо в 2019.
Сейчас, на базе накопленного опыта, я считаю, что таким форматом глобально рынок не взломать. Нужно переосмыслять формат в сторону более ресторанного подхода.
Финансы. Мы начали с двух филиалов в Петрозаводске, планируя суммарный убыток до 2 миллионов в месяц при условии активного маркетинга. По факту уложиться в эти рамки не удалось, как это часто бывает со стартапами.
Потом к нам присоединился также убыточный филиал в Ломоносове, бросить который мы не могли. В итоге, как можно увидеть из отчётов P&L, которые я публиковал последние месяцы, суммарный убыток по трём филиалам был в районе 4-4,5 миллионов ежемесячно.
Мы не готовы инвестировать столько на длинной дистанции, а имеющаяся динамика не обещает нам быстрого роста и достаточного улучшения финмодели. Работать с небольшими вложениями в маркетинг, ожидая органического роста, нам тоже не подходит, у нас нет в запасе нескольких лет.
Экономить за счёт серой ЗП, перемаркировок просроченных продуктов или подмены заявленных клиентам продуктов более дешёвыми аналогами мы точно не готовы. Наша юнит-экономика должна сходиться или честно, или никак.
Расфокус. Петрозаводск и Ломоносов – это два разных рынка. Работать небольшой командой на два рынка, когда у тебя ещё только формируется продукт, формат и модель, кратно сложнее, а выгоды минимальные.
Нет смысла дальше тянуть три точки одного формата. Эффективнее сосредоточиться на одной в Ломоносове.
В Петрозаводске для большого рывка нужно перестраивать имеющиеся старые точки, а в идеале добавлять новые. Тогда и покрытие доставкой, и представленность бренда будут хорошими.
Нашего же текущего филиала в Ломоносове кажется пока достаточно для хорошего покрытия и продолжения работы над продуктом и концепцией.
Да и просто, чем лично я ближе к филиалу, тем в каком-то смысле проще работать. До Петрозаводска мне ехать 5 часов, а до Ломоносова – 40 минут. Это упрощает эксперименты и понимание ситуации.
Поэтому пока так.
Петрозаводск закрываем. Ломоносов продолжает работу. На базе Ломоносова продолжаем оттачивать производственную модель, продукт, сервис в рамках старого формата (да, там тоже есть что улучшить).
Когда будем готовы по ресурсам, задумаемся о тесте нового формата где-то рядом – в Петергофе, например.
Уверен, сейчас это самое рациональное решение. О причинах ниже.
Формат. Ключевая причина – то, что у нас пропала вера в быстрый рост по модели самовывоза. Когда мы зашли в роллы, то приняли на веру, что формат точек, обеспечивающих только доставку и самовывоз – это эффективное решение.
Очевидно, что отсутствие зала даёт большое преимущество в цене аренды и капитальных вложениях. Это делает вход в бизнес очень доступным, масштаб вложений в одну точку отличается от Додо на порядок.
В этом формате есть локальные успехи у некоторых игроков, когда в отдельном городе или регионе удаётся достичь высокого знания бренда и даже лидерских позиций в доставке роллов.
Но, во-первых, на достижение такого результата обычно тратятся многие годы, если не десятилетия. Во-вторых, такой результат достигается лишь в регионах с менее развитой конкуренцией, и не является надёжно повторяемым.
Конечно, и у модели самовывоза есть какой-то потенциал, но он, кажется, невелик. Сложно создавать эмоциональную связь с клиентом без нормальной витрины бренда в виде зала, отражающего серьёзность и ценности нашей концепции.
Точки самовывоза в текущем формате выглядят предельно скромно и непрезентабельно.
Да, можно довольно быстро и недорого открывать новые филиалы, но это не означает быстрого захвата лидерских позиций в новых регионах. Очень сложно выйти из статуса «просто ещё одной доставки роллов» не имея качественные залы для гостей.
Мы с разницей в 5 лет проделали в Петрозаводске очень схожее упражнение: сначала с Додо, а теперь с Ванлав. Даже в один и тот же календарный период: с декабря по апрель. И наши действия были во многом похожи, а вот выводы получились разные.
Несмотря на прирост клиентской базы, соотношение вложений и результата в Ванлаве кажется сильно менее эффективным, чем в Додо в 2019.
Сейчас, на базе накопленного опыта, я считаю, что таким форматом глобально рынок не взломать. Нужно переосмыслять формат в сторону более ресторанного подхода.
Финансы. Мы начали с двух филиалов в Петрозаводске, планируя суммарный убыток до 2 миллионов в месяц при условии активного маркетинга. По факту уложиться в эти рамки не удалось, как это часто бывает со стартапами.
Потом к нам присоединился также убыточный филиал в Ломоносове, бросить который мы не могли. В итоге, как можно увидеть из отчётов P&L, которые я публиковал последние месяцы, суммарный убыток по трём филиалам был в районе 4-4,5 миллионов ежемесячно.
Мы не готовы инвестировать столько на длинной дистанции, а имеющаяся динамика не обещает нам быстрого роста и достаточного улучшения финмодели. Работать с небольшими вложениями в маркетинг, ожидая органического роста, нам тоже не подходит, у нас нет в запасе нескольких лет.
Экономить за счёт серой ЗП, перемаркировок просроченных продуктов или подмены заявленных клиентам продуктов более дешёвыми аналогами мы точно не готовы. Наша юнит-экономика должна сходиться или честно, или никак.
Расфокус. Петрозаводск и Ломоносов – это два разных рынка. Работать небольшой командой на два рынка, когда у тебя ещё только формируется продукт, формат и модель, кратно сложнее, а выгоды минимальные.
Нет смысла дальше тянуть три точки одного формата. Эффективнее сосредоточиться на одной в Ломоносове.
В Петрозаводске для большого рывка нужно перестраивать имеющиеся старые точки, а в идеале добавлять новые. Тогда и покрытие доставкой, и представленность бренда будут хорошими.
Нашего же текущего филиала в Ломоносове кажется пока достаточно для хорошего покрытия и продолжения работы над продуктом и концепцией.
Да и просто, чем лично я ближе к филиалу, тем в каком-то смысле проще работать. До Петрозаводска мне ехать 5 часов, а до Ломоносова – 40 минут. Это упрощает эксперименты и понимание ситуации.
Поэтому пока так.
Петрозаводск закрываем. Ломоносов продолжает работу. На базе Ломоносова продолжаем оттачивать производственную модель, продукт, сервис в рамках старого формата (да, там тоже есть что улучшить).
Когда будем готовы по ресурсам, задумаемся о тесте нового формата где-то рядом – в Петергофе, например.