Мы закрыли Ванлав Суши в Петрозаводске

Уверен, сейчас это самое рациональное решение. О причинах ниже.

Формат. Ключевая причина – то, что у нас пропала вера в быстрый рост по модели самовывоза. Когда мы зашли в роллы, то приняли на веру, что формат точек, обеспечивающих только доставку и самовывоз – это эффективное решение.

Очевидно, что отсутствие зала даёт большое преимущество в цене аренды и капитальных вложениях. Это делает вход в бизнес очень доступным, масштаб вложений в одну точку отличается от Додо на порядок.

В этом формате есть локальные успехи у некоторых игроков, когда в отдельном городе или регионе удаётся достичь высокого знания бренда и даже лидерских позиций в доставке роллов.

Но, во-первых, на достижение такого результата обычно тратятся многие годы, если не десятилетия. Во-вторых, такой результат достигается лишь в регионах с менее развитой конкуренцией, и не является надёжно повторяемым.

Конечно, и у модели самовывоза есть какой-то потенциал, но он, кажется, невелик. Сложно создавать эмоциональную связь с клиентом без нормальной витрины бренда в виде зала, отражающего серьёзность и ценности нашей концепции.

Точки самовывоза в текущем формате выглядят предельно скромно и непрезентабельно.

Да, можно довольно быстро и недорого открывать новые филиалы, но это не означает быстрого захвата лидерских позиций в новых регионах. Очень сложно выйти из статуса «просто ещё одной доставки роллов» не имея качественные залы для гостей.

Мы с разницей в 5 лет проделали в Петрозаводске очень схожее упражнение: сначала с Додо, а теперь с Ванлав. Даже в один и тот же календарный период: с декабря по апрель. И наши действия были во многом похожи, а вот выводы получились разные.

Несмотря на прирост клиентской базы, соотношение вложений и результата в Ванлаве кажется сильно менее эффективным, чем в Додо в 2019.

Сейчас, на базе накопленного опыта, я считаю, что таким форматом глобально рынок не взломать. Нужно переосмыслять формат в сторону более ресторанного подхода.

Финансы. Мы начали с двух филиалов в Петрозаводске, планируя суммарный убыток до 2 миллионов в месяц при условии активного маркетинга. По факту уложиться в эти рамки не удалось, как это часто бывает со стартапами.

Потом к нам присоединился также убыточный филиал в Ломоносове, бросить который мы не могли. В итоге, как можно увидеть из отчётов P&L, которые я публиковал последние месяцы, суммарный убыток по трём филиалам был в районе 4-4,5 миллионов ежемесячно.

Мы не готовы инвестировать столько на длинной дистанции, а имеющаяся динамика не обещает нам быстрого роста и достаточного улучшения финмодели. Работать с небольшими вложениями в маркетинг, ожидая органического роста, нам тоже не подходит, у нас нет в запасе нескольких лет.

Экономить за счёт серой ЗП, перемаркировок просроченных продуктов или подмены заявленных клиентам продуктов более дешёвыми аналогами мы точно не готовы. Наша юнит-экономика должна сходиться или честно, или никак.

Расфокус. Петрозаводск и Ломоносов – это два разных рынка. Работать небольшой командой на два рынка, когда у тебя ещё только формируется продукт, формат и модель, кратно сложнее, а выгоды минимальные.

Нет смысла дальше тянуть три точки одного формата. Эффективнее сосредоточиться на одной в Ломоносове.

В Петрозаводске для большого рывка нужно перестраивать имеющиеся старые точки, а в идеале добавлять новые. Тогда и покрытие доставкой, и представленность бренда будут хорошими.

Нашего же текущего филиала в Ломоносове кажется пока достаточно для хорошего покрытия и продолжения работы над продуктом и концепцией.

Да и просто, чем лично я ближе к филиалу, тем в каком-то смысле проще работать. До Петрозаводска мне ехать 5 часов, а до Ломоносова – 40 минут. Это упрощает эксперименты и понимание ситуации.

Поэтому пока так.

Петрозаводск закрываем. Ломоносов продолжает работу. На базе Ломоносова продолжаем оттачивать производственную модель, продукт, сервис в рамках старого формата (да, там тоже есть что улучшить).

Когда будем готовы по ресурсам, задумаемся о тесте нового формата где-то рядом – в Петергофе, например.

Оля пришла в Додо в 2018. Сначала работала в Ижевске, а позже переехала к нам в Петергоф. В 2021 в команде открытия помогала запускать пиццерию в Шушарах, а в 2022 стала управляющей Додо Кронштадт.

В этом году предложили Оле стать управляющей в Ванлав Ломоносов – и она согласилась без раздумий. Оля, спасибо за доверие, трудолюбие и трепетное отношение к нашим стандартам и принципам 🙏

Давайте накидаем сердечек Оле 🫶

Сделали первую версию экрана мотивации для Ванлава. В Гуляше такого стандартного функционала нет, к сожалению.

Когда-то мы делали свою кастомную версию такого экрана для Додо (стандартная версия от УК на тот момент морально устарела). Потом уже и управляющая компания обновила свою версию, подтянув функционал.

К слову, последние полтора месяца сосредоточились на менеджменте смены. Кажется, есть серьёзные успехи в этом направлении. Оказывается, отдавать готовый заказ за 6-7 минут – вполне реально, если грамотно подойти к процессу ✊