Есть вещи, которые невозможно объяснить — их можно только почувствовать.

«Ёжик в тумане» для меня именно такой. Я считаю его самым философским мультфильмом в своей жизни. И знаете, что удивительно — его обожают все. Дети, взрослые, люди из разных стран. В нём есть что-то универсальное и в то же время очень личное.
На днях познакомился с автором — Юрием Норштейном. Получил постер с автографом. Уже повесил на стену.

Расскажите, что для вас значит этот мультфильм?👇

Почему вы можете потерять свой бизнес.

И это произойдёт не потому что вы плохо работаете.
В истории это уже случалось много раз. Мелкие фабрики работали хорошо — до появления электричества. Музыкальная индустрия работала хорошо — до появления интернета. Традиционная розница работала хорошо — до появления маркетплейсов.
Никто из них не считал себя уязвимым.

Сейчас начинается следующая волна. И правила конкуренции меняются снова — фундаментально, не косметически.

Написал об этом подробно в своей колонке на РБК: что именно меняется, кто выживет и почему привычное оружие — цена, продукт, охват — скоро перестанет работать 👇
https://companies.rbc.ru/news/9MyLPXbWIA/shestoj-tehnologicheskij-uklad-pochemu-doverie-stanet-glavnoj-tehnologiej/

━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Кейс; Два кризиса за девять месяцев.

Первый — срыв трёх поставок и штрафы на 2,3 млн рублей.
Второй — потеря клиента с годовым оборотом 18 млн. В обоих случаях выяснилось одно и то же: линейные руководители знали о проблеме за две-три недели. Наверх не сообщили.
Генеральный директор в первом случае узнал из претензии клиента. Во втором — из письма об отказе от контракта.

Когда мы провели диагностику доверия, индекс вертикального контура составил 29 из 100. При этом горизонтальный — 64. Люди доверяли друг другу. Руководству — нет.
Причина обнаружилась быстро. Три года назад один из руководителей цеха сообщил директору о серьёзной проблеме. Реакция: выговор. За то, что не решил сам и не сообщил раньше. Остальные запомнили. С тех пор плохие новости наверх не шли — только те, которые уже нельзя было скрыть.

Это не культура и не менталитет. Это один конкретный эпизод, который задал норму поведения на три года вперёд.

Что именно менялось, почему самым трудным шагом стало публичное признание директора — и как индекс вырос с 29 до 61 за пять месяцев — разобрал в кейсе на РБК.
https://companies.rbc.ru/news/HpdYm6uYw6/perestali-skryivat-problemyi-ot-rukovoditelya-i-uskorili-resheniya-vdvoe/

📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz

Друзья, я теперь и на MAX 👋
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Конверсия упала с 32% до 11% за один квартал.

Менеджер не деградировал. Технически — безупречен. Руководитель уверен: нужен тренинг.

Я уверен в другом.
За 30 лет работы с продающими командами я снова и снова вижу одно и то же. Хороший продавец теряет сделки не из-за техники. Причины глубже — и они разные.

Первая: он готовится рассказывать, а не спрашивать. Сорок минут слайдов, характеристик, сравнений с конкурентами. Клиент вежливо кивает — и уходит навсегда. Потому что никто не спросил, что у него болит.

Вторая: на переговорах обещают одно, после подписания начинается другое. Клиент не формулирует это словами. Он просто чувствует разрыв — и больше не возвращается.

Третья: продавец сам не верит в то, что продаёт. Не притворяется, не лжёт. Просто внутри есть маленькая оговорка. Невидимая. Но клиенты её чувствуют в интонации, в паузах, во взгляде в момент ключевого обещания.

Тренинг по технике здесь — как пластырь на перелом.
Я разобрал все три причины подробно — с реальными историями — в моей колонке на РБК 👇 https://companies.rbc.ru/news/nN05FUMjP0/pochemu-klient-ne-pokupaet-u-horoshego-prodavtsa/
━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Как вырастить сильного менеджера по продажам с нуля

Тридцать лет наблюдений и одна история из квартала гейш в Киото: путь от агрессивных продаж к экспертным — это не выбор, это обязательный маршрут

Много лет назад я прочитал «Мемуары гейши» Артура Голдена. На меня произвело впечатление описание чайного домика в квартале Гион в Киото, где жила и работала Минако Ивасаки. Когда много лет спустя я оказался в Киото, первым делом поехал именно в Гион. Очень хотелось увидеть все воочию и сравнить с тем образом, который сложился от прочтения. И особенно — увидеть гейшу вживую.

Мне повезло. В тот вечер я увидел сразу двух.

Читать статью на РБК https://companies.rbc.ru/news/dYG7phtNMU/kak-vyirastit-silnogo-menedzhera-po-prodazham-s-nulya/

Друзья, я теперь и на MAX 👋
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Почему ChatGPT сделает вас быстрее, а не умнее

Когда я писал книгу «Нейросети в B2B-продажах. Как технологии помогают понимать клиента», одна из центральных идей звучала так: нейросеть — это инструмент усиления. Она берет на себя рутину, высвобождает время, помогает быстрее обрабатывать информацию. У человека остается больше ресурса на то, что машина не умеет: думать, анализировать, выстраивать доверие с клиентом.

Я до сих пор верю в эту идею. Но за последний год я наблюдаю кое-что, о чем в книге тоже написано отдельно: нейросеть галлюцинирует, ошибается, не несет никакой ответственности за результат. И когда человек перестает это помнить — начинаются истории, которые я хочу рассказать.

В комментариях расскажите ваши истории

Читать в моей колонке на РБК https://companies.rbc.ru/news/nWbUQn0ToI/pochemu-chatgpt-sdelaet-vas-byistree-a-ne-umnee/

У меня шок! Я не знаю как на это реагировать)))

Ошибки: наказывать или капитализировать

В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково.
Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали.
Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем.
А получается наоборот. Люди перестают пробовать.
Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое.

Как выглядит наказание
Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало.
На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел?
Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать.
Или другой пример.
Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл.
Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому.
Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать?
Ещё пример.
Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо.
Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай.
Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает.

Что это делает с людьми
Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая.
Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся.
Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше.
И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно.
Потому что признать ошибку означает публичный разбор.

Что значит капитализировать ошибку
Это значит извлечь из неё ценность.
Не разобрать человека. А разобрать ситуацию.
Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому.
Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт.

Как это выглядит
Сотрудник попробовал. Не сработало.
Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз?
Без обвинений. Просто разбор.
И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает.
Это сообщение: пробовать безопасно.
Или другой пример.
Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе.
Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться.
И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт.

Почему это важно
Потому что развитие невозможно без ошибок.
Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное.
А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится.
И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом.
Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы.
Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое.
И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя.

Что проверить
Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали?
Разобрали человека или ситуацию?
Искали виноватого или искали урок?
Наказали за попытку или поблагодарили за опыт?
Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться?
Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития.
Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое?
Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия.

Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training

Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?

Друзья, я теперь и на MAX 👋
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz

Ошибки: наказывать или капитализировать

В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково.
Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали.
Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем.
А получается наоборот. Люди перестают пробовать.
Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое.

Как выглядит наказание
Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало.
На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел?
Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать.
Или другой пример.
Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл.
Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому.
Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать?
Ещё пример.
Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо.
Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай.
Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает.

Что это делает с людьми
Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая.
Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся.
Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше.
И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно.
Потому что признать ошибку означает публичный разбор.

Что значит капитализировать ошибку
Это значит извлечь из неё ценность.
Не разобрать человека. А разобрать ситуацию.
Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому.
Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт.

Как это выглядит
Сотрудник попробовал. Не сработало.
Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз?
Без обвинений. Просто разбор.
И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает.
Это сообщение: пробовать безопасно.
Или другой пример.
Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе.
Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться.
И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт.

Почему это важно
Потому что развитие невозможно без ошибок.
Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное.
А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится.
И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом.
Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы.
Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое.
И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя.

Что проверить
Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали?
Разобрали человека или ситуацию?
Искали виноватого или искали урок?
Наказали за попытку или поблагодарили за опыт?
Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться?
Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития.
Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое?
Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия.

Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training

Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?

Почему ваш заряженный продавец отпугивает клиентов

Несколько дней назад я наткнулся в сети на обсуждение. Люди делились опытом: как правильно организовать утреннюю мотивационную сессию для команды отдела продаж. Предлагали речевки, кричалки, командные ритуалы, музыку для разогрева. Писали серьезно, с энтузиазмом, с примерами из практики.

Я дочитал до середины и непроизвольно посмотрел на календарь. Решил проверить — не 1995 ли год на дворе.

Год был другой. Но картинка передо мной стояла та, из далеких девяностых. Лето, небольшой садик во дворе жилого дома, группа молодых людей стоит полукругом. Перед ними — парень чуть старше остальных, в костюме, с горящими глазами. Он кричит им, что они могут все, что они горы свернут, что сегодня их день. Потом они расходятся по улицам города продавать копеечный товар по завышенной цене под палящим солнцем. И так каждое утро.

Те, кто помнит девяностые, знают этих людей. Коробейники, которые заполонили улицы, офисы и вагоны метро. Тяжелая работа, которая держалась исключительно на внешнем давлении и ежеутреннем эмоциональном разогреве. Без этого разогрева люди просто не выходили на маршрут. С тех пор прошло тридцать лет.

Читать статью на РБК компании https://companies.rbc.ru/news/ZDoxEEhjhF/pochemu-vash-zaryazhennyij-prodavets-otpugivaet-klientov/

Ответственность без полномочий

Самая токсичная управленческая ситуация выглядит так.
Руководитель говорит: ты отвечаешь за этот проект. За результат. За сроки. За качество.
А когда сотрудник пытается принять решение — слышит: согласуй со мной. Или с другим отделом. Или подожди, я подумаю.
Ответственность есть. Полномочий нет.
И человек застревает. Он не может действовать. Но отвечать должен.

Как это выглядит
Менеджеру дают клиента. Говорят: ты ответственный. Твоя задача — закрыть сделку.
Но скидку больше пяти процентов давать нельзя. Условия оплаты менять нельзя. Сроки поставки менять нельзя.
Клиент просит гибкость. Менеджер не может дать. Идёт согласовывать. Ждёт. Клиент уходит к конкурентам.
Руководитель спрашивает: почему потерял? Ты же отвечал.
Или другой пример.
Руководителю отдела дают план. Говорят: ты отвечаешь за результат команды.
А нанимать людей нельзя без согласования сверху. Увольнять — тоже. Менять мотивацию — нельзя. Менять процессы — согласовывай.
План не выполняется. Говорят: ты же руководитель. Почему не справился?
Ещё пример.
Сотруднику дают задачу: организовать мероприятие. Ты отвечаешь.
А бюджет согласовывается отдельно. Подрядчиков выбирает другой отдел. Программу утверждает руководитель. Каждое изменение — через три согласования.
Мероприятие проходит плохо. Говорят: ты же отвечал.

Что происходит с человеком
Он застревает между ответственностью и бессилием.
Формально он должен отвечать за результат. Но реально не может на него влиять.
Он пытается действовать — упирается в ограничения. Согласовывает — теряет время. Ждёт решений — упускает возможности.
И в итоге отвечает за то, на что не мог повлиять.

Почему руководители так делают
Они хотят контролировать риски. Не дать сотруднику наделать ошибок.
Они думают: дам ответственность, но полномочия — осторожно. Постепенно. Когда заслужит.
Но это не работает.
Потому что ответственность без полномочий — это не мотивация. Это стресс.
Человек не может действовать. Но должен отвечать.

Что происходит дальше
Люди перестают брать ответственность. Зачем? Она формальная.
Они начинают перекладывать решения на руководителя. Вы же не даёте полномочий — вы и решайте.
Сильные сотрудники уходят. Потому что не могут реально управлять тем, за что отвечают.
Остаются те, кто готов формально носить ответственность без реальных полномочий. Исполнители.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Менеджер без полномочий не может быстро решать вопросы клиента. Всё нужно согласовывать.
Команда без полномочий не может быть гибкой. Каждое изменение идёт наверх.
Сотрудник без полномочий не может взять на себя. Он только передаёт запросы.
И клиент это чувствует. Он видит, что люди не принимают решений. Что всё тормозится. Что никто не может дать чёткий ответ.
И это убивает доверие к компании.

Что проверить
Посмотрите на людей, которым вы дали ответственность.
Какие полномочия у них есть? Какие решения они могут принимать сами?
Если список короткий — у них нет реальной ответственности. Только формальная.
Спросите: сколько времени уходит на согласования? Сколько решений застревает?
Если много — значит, ответственность есть, полномочий нет.
Посмотрите на текучесть среди тех, кому дали ответственность. Они уходят? Значит, им душно.
Потому что ответственность и полномочия должны идти вместе.
Либо даёте и то, и другое. Либо не даёте ничего.
Но давать одно без другого — это создавать иллюзию управления. И разрушать доверие.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.

Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training

У вас есть люди с ответственностью, но без полномочий? Сколько решений они могут принимать сами?