Почему команда кивает — и ничего не меняется?
— Молчание на совещании — это согласие или сигнал тревоги?
Вы провели совещание. Объяснили всё чётко. Команда кивала, соглашалась, задавала вопросы. Через две недели — ничего не изменилось.
Это не лень. Не некомпетентность. Это саботаж. Тихий, вежливый, почти незаметный. Но саботаж.
За тридцать лет работы с компаниями в восьмидесяти отраслях я видел эту картину сотни раз. И каждый раз задавал руководителю один вопрос: «А они вам доверяют?»
Самое опасное в тихом саботаже — его невидимость. Команда не бунтует, не спорит, не увольняется. Она просто не делает. А руководитель узнаёт об этом последним.
Молчание на совещании — это не согласие. Это сигнал тревоги. Когда человек не высказывается, он чаще всего не верит, что его слова что-то изменят.
Что именно происходит в голове у сотрудника, который саботирует — и пять вещей, которые реально меняют картину, разобрал в колонке для Бизнес Секретов Т-Банка.
https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/sabotazh-v-komande/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz
— Молчание на совещании — это согласие или сигнал тревоги?
Вы провели совещание. Объяснили всё чётко. Команда кивала, соглашалась, задавала вопросы. Через две недели — ничего не изменилось.
Это не лень. Не некомпетентность. Это саботаж. Тихий, вежливый, почти незаметный. Но саботаж.
За тридцать лет работы с компаниями в восьмидесяти отраслях я видел эту картину сотни раз. И каждый раз задавал руководителю один вопрос: «А они вам доверяют?»
Самое опасное в тихом саботаже — его невидимость. Команда не бунтует, не спорит, не увольняется. Она просто не делает. А руководитель узнаёт об этом последним.
Молчание на совещании — это не согласие. Это сигнал тревоги. Когда человек не высказывается, он чаще всего не верит, что его слова что-то изменят.
Что именно происходит в голове у сотрудника, который саботирует — и пять вещей, которые реально меняют картину, разобрал в колонке для Бизнес Секретов Т-Банка.
https://secrets.tbank.ru/blogi-kompanij/sabotazh-v-komande/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz
Т-Бизнес секреты
Саботаж в команде: как руководителю выявить и преодолеть скрытое сопротивление
Разбираем, почему команды саботируют даже правильные решения и что конкретно должен сделать руководитель, чтобы это остановить.
👍3🔥3👏2
Микроменеджмент: скрытая причина текучести
Руководитель жалуется: «Хорошие люди уходят. Не понимаю почему. Зарплата нормальная. Задачи интересные».
Спрашиваю: а как вы управляете?
Ответ: активно. Всегда в курсе всех деталей. Контролирую процесс. Помогаю принимать решения.
Вот здесь и причина. Только он её не видит.
Как выглядит микроуправление
Сотрудник пишет письмо клиенту. Руководитель просит показать перед отправкой. Правит формулировки. Меняет структуру.
В следующий раз сотрудник уже сам приносит на согласование. Зачем писать, если всё равно переделают?
Менеджер ведёт переговоры. Руководитель сидит рядом. Подсказывает. Поправляет. Дополняет ответы.
Клиент видит: менеджер не принимает решений. Значит, нужно общаться с руководителем.
Сотрудник взял задачу. Начал делать. Руководитель заходит каждый час. «Как дела? Покажи, что уже сделал. А почему так?»
Человек не может сосредоточиться. Постоянно отвлекают. И не на помощь. А на контроль.
Почему руководители так делают
Они искренне думают, что помогают.
Они видят ошибки раньше, чем сотрудник. Им проще самим сделать или показать как. Они хотят, чтобы всё было правильно.
И они не замечают главного.
Каждый раз, когда они вмешиваются — они посылают сообщение: я тебе не доверяю.
Не словами. Действиями.
Что происходит с людьми
Они перестают думать сами. Зачем? Всё равно руководитель переделает.
Они перестают брать инициативу. Любая инициатива будет скорректирована.
Они перестают учиться на ошибках. Потому что им не дают ошибаться.
И постепенно превращаются в исполнителей. Которые делают строго то, что сказали. И не больше.
А сильные люди — уходят. Потому что им душно.
Почему люди не говорят причину
Сотрудник пишет заявление. Руководитель удивлён. Спрашивает: почему?
Ответ: нашёл другую возможность. Хочу попробовать что-то новое.
Настоящая причина: я устал от того, что мне не доверяют.
Но он её не скажет. Руководитель не поймёт. Или обидится. Или начнёт убеждать.
Проще сказать что-то нейтральное. И уйти.
И руководитель остаётся в иллюзии. Думает: люди уходят за ростом. За деньгами.
А они уходят от удушья.
Особенно опасно для сильных
Средние сотрудники терпят микроуправление. Им так даже проще. Не нужно думать.
А сильные не выдерживают. Им нужна свобода. Доверие. Возможность принимать решения.
И когда её нет — они находят её в другом месте.
Поэтому компании с сильным микроуправлением теряют именно тех, кого нужно удерживать.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которому не доверяют принимать решения внутри, не может быстро решать вопросы клиента.
Менеджер, который привык согласовывать каждую мелочь, не может действовать гибко в переговорах.
И клиент это чувствует. Он видит, что люди не могут принять решение на месте. Что всё нужно согласовывать.
И это снижает доверие к компании.
Что проверить
Спросите себя: сколько решений в вашей команде принимают люди сами?
Если большинство решений проходят через вас — у вас микроуправление.
Спросите: когда в последний раз вы позволили сотруднику ошибиться и разобраться самому?
Если не помните — вы не даёте людям расти.
Спросите команду: что вы можете решать сами, без согласования?
Если список короткий — вы удушаете инициативу.
Доверие измеряется не словами. Оно измеряется полномочиями.
И это нужно видеть. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что микроуправление — это признак низкого доверия.
И пока вы его не измерите — вы будете терять людей. И не понимать почему.
Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training
Сколько решений ваши сотрудники принимают сами? Что вы контролируете — процесс или результат?
Руководитель жалуется: «Хорошие люди уходят. Не понимаю почему. Зарплата нормальная. Задачи интересные».
Спрашиваю: а как вы управляете?
Ответ: активно. Всегда в курсе всех деталей. Контролирую процесс. Помогаю принимать решения.
Вот здесь и причина. Только он её не видит.
Как выглядит микроуправление
Сотрудник пишет письмо клиенту. Руководитель просит показать перед отправкой. Правит формулировки. Меняет структуру.
В следующий раз сотрудник уже сам приносит на согласование. Зачем писать, если всё равно переделают?
Менеджер ведёт переговоры. Руководитель сидит рядом. Подсказывает. Поправляет. Дополняет ответы.
Клиент видит: менеджер не принимает решений. Значит, нужно общаться с руководителем.
Сотрудник взял задачу. Начал делать. Руководитель заходит каждый час. «Как дела? Покажи, что уже сделал. А почему так?»
Человек не может сосредоточиться. Постоянно отвлекают. И не на помощь. А на контроль.
Почему руководители так делают
Они искренне думают, что помогают.
Они видят ошибки раньше, чем сотрудник. Им проще самим сделать или показать как. Они хотят, чтобы всё было правильно.
И они не замечают главного.
Каждый раз, когда они вмешиваются — они посылают сообщение: я тебе не доверяю.
Не словами. Действиями.
Что происходит с людьми
Они перестают думать сами. Зачем? Всё равно руководитель переделает.
Они перестают брать инициативу. Любая инициатива будет скорректирована.
Они перестают учиться на ошибках. Потому что им не дают ошибаться.
И постепенно превращаются в исполнителей. Которые делают строго то, что сказали. И не больше.
А сильные люди — уходят. Потому что им душно.
Почему люди не говорят причину
Сотрудник пишет заявление. Руководитель удивлён. Спрашивает: почему?
Ответ: нашёл другую возможность. Хочу попробовать что-то новое.
Настоящая причина: я устал от того, что мне не доверяют.
Но он её не скажет. Руководитель не поймёт. Или обидится. Или начнёт убеждать.
Проще сказать что-то нейтральное. И уйти.
И руководитель остаётся в иллюзии. Думает: люди уходят за ростом. За деньгами.
А они уходят от удушья.
Особенно опасно для сильных
Средние сотрудники терпят микроуправление. Им так даже проще. Не нужно думать.
А сильные не выдерживают. Им нужна свобода. Доверие. Возможность принимать решения.
И когда её нет — они находят её в другом месте.
Поэтому компании с сильным микроуправлением теряют именно тех, кого нужно удерживать.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которому не доверяют принимать решения внутри, не может быстро решать вопросы клиента.
Менеджер, который привык согласовывать каждую мелочь, не может действовать гибко в переговорах.
И клиент это чувствует. Он видит, что люди не могут принять решение на месте. Что всё нужно согласовывать.
И это снижает доверие к компании.
Что проверить
Спросите себя: сколько решений в вашей команде принимают люди сами?
Если большинство решений проходят через вас — у вас микроуправление.
Спросите: когда в последний раз вы позволили сотруднику ошибиться и разобраться самому?
Если не помните — вы не даёте людям расти.
Спросите команду: что вы можете решать сами, без согласования?
Если список короткий — вы удушаете инициативу.
Доверие измеряется не словами. Оно измеряется полномочиями.
И это нужно видеть. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что микроуправление — это признак низкого доверия.
И пока вы его не измерите — вы будете терять людей. И не понимать почему.
Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training
Сколько решений ваши сотрудники принимают сами? Что вы контролируете — процесс или результат?
👍6🔥2👏2
Снова в рейтинге лучших бизнес-тренеров и консультантов страны.
Лауреат премии «Капитаны Российского Бизнеса 2026»
Спасибо организаторам — за то, что видите и отмечаете.
Спасибо клиентам — за то, что доверяете. Это главное.
🔗 top-personal.ru https://www.top-personal.ru/magazine.html?883
Лауреат премии «Капитаны Российского Бизнеса 2026»
Спасибо организаторам — за то, что видите и отмечаете.
Спасибо клиентам — за то, что доверяете. Это главное.
🔗 top-personal.ru https://www.top-personal.ru/magazine.html?883
🔥19👍4❤3👏1
Вы оптимизируете встречи. Вводите регламенты. Сокращаете число участников в переписке.
И это почти никогда не работает так, как ожидалось.
Потому что вы лечите симптом, а не причину.
Избыточная коммуникация — это не проблема процессов. Это компенсация дефицита доверия. Система не может координироваться без подстраховки, потому что предсказуемость упала.
Уберёте встречи — получите не освобождённое время, а накопившийся хаос, который раньше удерживался на плаву за счёт постоянных сверок.
Вопрос не «как сократить коммуникацию».
Вопрос — «почему система больше не может работать без неё».
Ответ на него указывает не на процессы. Он указывает на доверие.
Разобрал подробно — с примерами и конкретными признаками, по которым можно проверить себя прямо сейчас.
👇
https://companies.rbc.ru/news/ylh3qbVV8U/slishkom-mnogo-vstrech-kak-kompaniya-platit-za-defitsit-doveriya/
━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
И это почти никогда не работает так, как ожидалось.
Потому что вы лечите симптом, а не причину.
Избыточная коммуникация — это не проблема процессов. Это компенсация дефицита доверия. Система не может координироваться без подстраховки, потому что предсказуемость упала.
Уберёте встречи — получите не освобождённое время, а накопившийся хаос, который раньше удерживался на плаву за счёт постоянных сверок.
Вопрос не «как сократить коммуникацию».
Вопрос — «почему система больше не может работать без неё».
Ответ на него указывает не на процессы. Он указывает на доверие.
Разобрал подробно — с примерами и конкретными признаками, по которым можно проверить себя прямо сейчас.
👇
https://companies.rbc.ru/news/ylh3qbVV8U/slishkom-mnogo-vstrech-kak-kompaniya-platit-za-defitsit-doveriya/
━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
🔥1
This media is not supported in the widget
VIEW IN TELEGRAM
Есть вещи, которые невозможно объяснить — их можно только почувствовать.
«Ёжик в тумане» для меня именно такой. Я считаю его самым философским мультфильмом в своей жизни. И знаете, что удивительно — его обожают все. Дети, взрослые, люди из разных стран. В нём есть что-то универсальное и в то же время очень личное.
На днях познакомился с автором — Юрием Норштейном. Получил постер с автографом. Уже повесил на стену.
Расскажите, что для вас значит этот мультфильм?👇
«Ёжик в тумане» для меня именно такой. Я считаю его самым философским мультфильмом в своей жизни. И знаете, что удивительно — его обожают все. Дети, взрослые, люди из разных стран. В нём есть что-то универсальное и в то же время очень личное.
На днях познакомился с автором — Юрием Норштейном. Получил постер с автографом. Уже повесил на стену.
Расскажите, что для вас значит этот мультфильм?👇
🔥4
Почему вы можете потерять свой бизнес.
И это произойдёт не потому что вы плохо работаете.
В истории это уже случалось много раз. Мелкие фабрики работали хорошо — до появления электричества. Музыкальная индустрия работала хорошо — до появления интернета. Традиционная розница работала хорошо — до появления маркетплейсов.
Никто из них не считал себя уязвимым.
Сейчас начинается следующая волна. И правила конкуренции меняются снова — фундаментально, не косметически.
Написал об этом подробно в своей колонке на РБК: что именно меняется, кто выживет и почему привычное оружие — цена, продукт, охват — скоро перестанет работать 👇
https://companies.rbc.ru/news/9MyLPXbWIA/shestoj-tehnologicheskij-uklad-pochemu-doverie-stanet-glavnoj-tehnologiej/
━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
И это произойдёт не потому что вы плохо работаете.
В истории это уже случалось много раз. Мелкие фабрики работали хорошо — до появления электричества. Музыкальная индустрия работала хорошо — до появления интернета. Традиционная розница работала хорошо — до появления маркетплейсов.
Никто из них не считал себя уязвимым.
Сейчас начинается следующая волна. И правила конкуренции меняются снова — фундаментально, не косметически.
Написал об этом подробно в своей колонке на РБК: что именно меняется, кто выживет и почему привычное оружие — цена, продукт, охват — скоро перестанет работать 👇
https://companies.rbc.ru/news/9MyLPXbWIA/shestoj-tehnologicheskij-uklad-pochemu-doverie-stanet-glavnoj-tehnologiej/
━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
❤3🔥3👍2👏1
Кейс; Два кризиса за девять месяцев.
Первый — срыв трёх поставок и штрафы на 2,3 млн рублей.
Второй — потеря клиента с годовым оборотом 18 млн. В обоих случаях выяснилось одно и то же: линейные руководители знали о проблеме за две-три недели. Наверх не сообщили.
Генеральный директор в первом случае узнал из претензии клиента. Во втором — из письма об отказе от контракта.
Когда мы провели диагностику доверия, индекс вертикального контура составил 29 из 100. При этом горизонтальный — 64. Люди доверяли друг другу. Руководству — нет.
Причина обнаружилась быстро. Три года назад один из руководителей цеха сообщил директору о серьёзной проблеме. Реакция: выговор. За то, что не решил сам и не сообщил раньше. Остальные запомнили. С тех пор плохие новости наверх не шли — только те, которые уже нельзя было скрыть.
Это не культура и не менталитет. Это один конкретный эпизод, который задал норму поведения на три года вперёд.
Что именно менялось, почему самым трудным шагом стало публичное признание директора — и как индекс вырос с 29 до 61 за пять месяцев — разобрал в кейсе на РБК.
https://companies.rbc.ru/news/HpdYm6uYw6/perestali-skryivat-problemyi-ot-rukovoditelya-i-uskorili-resheniya-vdvoe/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz
Первый — срыв трёх поставок и штрафы на 2,3 млн рублей.
Второй — потеря клиента с годовым оборотом 18 млн. В обоих случаях выяснилось одно и то же: линейные руководители знали о проблеме за две-три недели. Наверх не сообщили.
Генеральный директор в первом случае узнал из претензии клиента. Во втором — из письма об отказе от контракта.
Когда мы провели диагностику доверия, индекс вертикального контура составил 29 из 100. При этом горизонтальный — 64. Люди доверяли друг другу. Руководству — нет.
Причина обнаружилась быстро. Три года назад один из руководителей цеха сообщил директору о серьёзной проблеме. Реакция: выговор. За то, что не решил сам и не сообщил раньше. Остальные запомнили. С тех пор плохие новости наверх не шли — только те, которые уже нельзя было скрыть.
Это не культура и не менталитет. Это один конкретный эпизод, который задал норму поведения на три года вперёд.
Что именно менялось, почему самым трудным шагом стало публичное признание директора — и как индекс вырос с 29 до 61 за пять месяцев — разобрал в кейсе на РБК.
https://companies.rbc.ru/news/HpdYm6uYw6/perestali-skryivat-problemyi-ot-rukovoditelya-i-uskorili-resheniya-vdvoe/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь: https://max.ru/id344202163376_biz
🔥6👍3👏1
Друзья, я теперь и на MAX 👋
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
MAX
Дмитрий Норка | Доверие | Лидерство | Продажи
Главный эксперт по организационному доверию. Президент международной ассоциации профессионалов продаж IASP. Автор шести книг. Федеральный спикер.
Проекты: www.…
Проекты: www.…
Конверсия упала с 32% до 11% за один квартал.
Менеджер не деградировал. Технически — безупречен. Руководитель уверен: нужен тренинг.
Я уверен в другом.
За 30 лет работы с продающими командами я снова и снова вижу одно и то же. Хороший продавец теряет сделки не из-за техники. Причины глубже — и они разные.
Первая: он готовится рассказывать, а не спрашивать. Сорок минут слайдов, характеристик, сравнений с конкурентами. Клиент вежливо кивает — и уходит навсегда. Потому что никто не спросил, что у него болит.
Вторая: на переговорах обещают одно, после подписания начинается другое. Клиент не формулирует это словами. Он просто чувствует разрыв — и больше не возвращается.
Третья: продавец сам не верит в то, что продаёт. Не притворяется, не лжёт. Просто внутри есть маленькая оговорка. Невидимая. Но клиенты её чувствуют в интонации, в паузах, во взгляде в момент ключевого обещания.
Тренинг по технике здесь — как пластырь на перелом.
Я разобрал все три причины подробно — с реальными историями — в моей колонке на РБК 👇 https://companies.rbc.ru/news/nN05FUMjP0/pochemu-klient-ne-pokupaet-u-horoshego-prodavtsa/
━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
Менеджер не деградировал. Технически — безупречен. Руководитель уверен: нужен тренинг.
Я уверен в другом.
За 30 лет работы с продающими командами я снова и снова вижу одно и то же. Хороший продавец теряет сделки не из-за техники. Причины глубже — и они разные.
Первая: он готовится рассказывать, а не спрашивать. Сорок минут слайдов, характеристик, сравнений с конкурентами. Клиент вежливо кивает — и уходит навсегда. Потому что никто не спросил, что у него болит.
Вторая: на переговорах обещают одно, после подписания начинается другое. Клиент не формулирует это словами. Он просто чувствует разрыв — и больше не возвращается.
Третья: продавец сам не верит в то, что продаёт. Не притворяется, не лжёт. Просто внутри есть маленькая оговорка. Невидимая. Но клиенты её чувствуют в интонации, в паузах, во взгляде в момент ключевого обещания.
Тренинг по технике здесь — как пластырь на перелом.
Я разобрал все три причины подробно — с реальными историями — в моей колонке на РБК 👇 https://companies.rbc.ru/news/nN05FUMjP0/pochemu-klient-ne-pokupaet-u-horoshego-prodavtsa/
━━━━━━━━━━━━━━━
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
📚 Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
🎓 Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
━━━━━━━━━━━━━━━
🔥 Подписывайтесь на мой канал в Max — там выходит всё первым: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
👍5👏2🔥1
Как вырастить сильного менеджера по продажам с нуля
Тридцать лет наблюдений и одна история из квартала гейш в Киото: путь от агрессивных продаж к экспертным — это не выбор, это обязательный маршрут
Много лет назад я прочитал «Мемуары гейши» Артура Голдена. На меня произвело впечатление описание чайного домика в квартале Гион в Киото, где жила и работала Минако Ивасаки. Когда много лет спустя я оказался в Киото, первым делом поехал именно в Гион. Очень хотелось увидеть все воочию и сравнить с тем образом, который сложился от прочтения. И особенно — увидеть гейшу вживую.
Мне повезло. В тот вечер я увидел сразу двух.
Читать статью на РБК https://companies.rbc.ru/news/dYG7phtNMU/kak-vyirastit-silnogo-menedzhera-po-prodazham-s-nulya/
Тридцать лет наблюдений и одна история из квартала гейш в Киото: путь от агрессивных продаж к экспертным — это не выбор, это обязательный маршрут
Много лет назад я прочитал «Мемуары гейши» Артура Голдена. На меня произвело впечатление описание чайного домика в квартале Гион в Киото, где жила и работала Минако Ивасаки. Когда много лет спустя я оказался в Киото, первым делом поехал именно в Гион. Очень хотелось увидеть все воочию и сравнить с тем образом, который сложился от прочтения. И особенно — увидеть гейшу вживую.
Мне повезло. В тот вечер я увидел сразу двух.
Читать статью на РБК https://companies.rbc.ru/news/dYG7phtNMU/kak-vyirastit-silnogo-menedzhera-po-prodazham-s-nulya/
❤6👍2👏1
Друзья, я теперь и на MAX 👋
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
MAX
Дмитрий Норка | Доверие | Лидерство | Продажи
Главный эксперт по организационному доверию. Президент международной ассоциации профессионалов продаж IASP. Автор шести книг. Федеральный спикер.
Проекты: www.…
Проекты: www.…
🔥1
Почему ChatGPT сделает вас быстрее, а не умнее
Когда я писал книгу «Нейросети в B2B-продажах. Как технологии помогают понимать клиента», одна из центральных идей звучала так: нейросеть — это инструмент усиления. Она берет на себя рутину, высвобождает время, помогает быстрее обрабатывать информацию. У человека остается больше ресурса на то, что машина не умеет: думать, анализировать, выстраивать доверие с клиентом.
Я до сих пор верю в эту идею. Но за последний год я наблюдаю кое-что, о чем в книге тоже написано отдельно: нейросеть галлюцинирует, ошибается, не несет никакой ответственности за результат. И когда человек перестает это помнить — начинаются истории, которые я хочу рассказать.
В комментариях расскажите ваши истории
Читать в моей колонке на РБК https://companies.rbc.ru/news/nWbUQn0ToI/pochemu-chatgpt-sdelaet-vas-byistree-a-ne-umnee/
Когда я писал книгу «Нейросети в B2B-продажах. Как технологии помогают понимать клиента», одна из центральных идей звучала так: нейросеть — это инструмент усиления. Она берет на себя рутину, высвобождает время, помогает быстрее обрабатывать информацию. У человека остается больше ресурса на то, что машина не умеет: думать, анализировать, выстраивать доверие с клиентом.
Я до сих пор верю в эту идею. Но за последний год я наблюдаю кое-что, о чем в книге тоже написано отдельно: нейросеть галлюцинирует, ошибается, не несет никакой ответственности за результат. И когда человек перестает это помнить — начинаются истории, которые я хочу рассказать.
В комментариях расскажите ваши истории
Читать в моей колонке на РБК https://companies.rbc.ru/news/nWbUQn0ToI/pochemu-chatgpt-sdelaet-vas-byistree-a-ne-umnee/
👍5🔥3👏1
Ошибки: наказывать или капитализировать
В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково.
Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали.
Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем.
А получается наоборот. Люди перестают пробовать.
Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое.
Как выглядит наказание
Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало.
На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел?
Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать.
Или другой пример.
Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл.
Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому.
Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать?
Ещё пример.
Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо.
Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай.
Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает.
Что это делает с людьми
Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая.
Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся.
Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше.
И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно.
Потому что признать ошибку означает публичный разбор.
Что значит капитализировать ошибку
Это значит извлечь из неё ценность.
Не разобрать человека. А разобрать ситуацию.
Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому.
Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт.
Как это выглядит
Сотрудник попробовал. Не сработало.
Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз?
Без обвинений. Просто разбор.
И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает.
Это сообщение: пробовать безопасно.
Или другой пример.
Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе.
Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться.
И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт.
Почему это важно
Потому что развитие невозможно без ошибок.
Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное.
А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится.
И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом.
Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы.
Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое.
И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя.
Что проверить
Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали?
Разобрали человека или ситуацию?
Искали виноватого или искали урок?
Наказали за попытку или поблагодарили за опыт?
Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться?
Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития.
Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое?
Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия.
Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training
Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?
В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково.
Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали.
Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем.
А получается наоборот. Люди перестают пробовать.
Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое.
Как выглядит наказание
Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало.
На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел?
Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать.
Или другой пример.
Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл.
Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому.
Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать?
Ещё пример.
Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо.
Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай.
Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает.
Что это делает с людьми
Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая.
Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся.
Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше.
И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно.
Потому что признать ошибку означает публичный разбор.
Что значит капитализировать ошибку
Это значит извлечь из неё ценность.
Не разобрать человека. А разобрать ситуацию.
Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому.
Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт.
Как это выглядит
Сотрудник попробовал. Не сработало.
Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз?
Без обвинений. Просто разбор.
И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает.
Это сообщение: пробовать безопасно.
Или другой пример.
Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе.
Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться.
И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт.
Почему это важно
Потому что развитие невозможно без ошибок.
Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное.
А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится.
И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом.
Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы.
Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое.
И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя.
Что проверить
Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали?
Разобрали человека или ситуацию?
Искали виноватого или искали урок?
Наказали за попытку или поблагодарили за опыт?
Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться?
Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития.
Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое?
Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия.
Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training
Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?
🔥3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, я теперь и на MAX 👋
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
Если вы ещё не там — самое время зарегистрироваться. Площадка российская, удобная, и я планирую там быть активно.
Подписывайтесь, чтобы не потерять: 👉 https://max.ru/id344202163376_biz
MAX
Дмитрий Норка | Доверие | Лидерство | Продажи
Главный эксперт по организационному доверию. Президент международной ассоциации профессионалов продаж IASP. Автор шести книг. Федеральный спикер.
Проекты: www.…
Проекты: www.…
Ошибки: наказывать или капитализировать
В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково.
Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали.
Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем.
А получается наоборот. Люди перестают пробовать.
Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое.
Как выглядит наказание
Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало.
На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел?
Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать.
Или другой пример.
Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл.
Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому.
Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать?
Ещё пример.
Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо.
Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай.
Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает.
Что это делает с людьми
Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая.
Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся.
Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше.
И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно.
Потому что признать ошибку означает публичный разбор.
Что значит капитализировать ошибку
Это значит извлечь из неё ценность.
Не разобрать человека. А разобрать ситуацию.
Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому.
Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт.
Как это выглядит
Сотрудник попробовал. Не сработало.
Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз?
Без обвинений. Просто разбор.
И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает.
Это сообщение: пробовать безопасно.
Или другой пример.
Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе.
Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться.
И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт.
Почему это важно
Потому что развитие невозможно без ошибок.
Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное.
А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится.
И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом.
Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы.
Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое.
И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя.
Что проверить
Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали?
Разобрали человека или ситуацию?
Искали виноватого или искали урок?
Наказали за попытку или поблагодарили за опыт?
Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться?
Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития.
Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое?
Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия.
Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training
Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?
В большинстве компаний к ошибкам относятся одинаково.
Кто-то ошибся — разбираем. Публично. Подробно. Чтобы другие знали.
Руководитель искренне думает: это предотвратит ошибки в будущем.
А получается наоборот. Люди перестают пробовать.
Потому что страх ошибиться сильнее желания попробовать что-то новое.
Как выглядит наказание
Сотрудник предложил идею. Попробовали. Не сработало.
На планёрке разбирают: почему так сделал? Почему не подумал? Почему не предусмотрел?
Все сидят и слушают. Запоминают: лучше не предлагать.
Или другой пример.
Менеджер взял сложного клиента. Старался. Не закрыл.
Руководитель на встрече: почему потерял? Где была ошибка? Надо было по-другому.
Менеджер запоминает: больше не буду брать сложных. Зачем рисковать?
Ещё пример.
Сотрудник попробовал новый подход. Формально нарушил инструкцию. Получилось хорошо.
Но руководитель говорит: молодец, что получилось. Но так делать нельзя. В следующий раз согласовывай.
Сообщение услышано: инициатива опасна. Даже когда работает.
Что это делает с людьми
Они перестают пробовать новое. Потому что цена ошибки слишком высокая.
Они берут только простые задачи. Где точно не ошибутся.
Они действуют строго по инструкции. Даже когда видят, что можно лучше.
И самое опасное — они скрывают ошибки. Пока можно.
Потому что признать ошибку означает публичный разбор.
Что значит капитализировать ошибку
Это значит извлечь из неё ценность.
Не разобрать человека. А разобрать ситуацию.
Не найти виноватого. А понять, что можно сделать по-другому.
Не наказать за попытку. А поблагодарить за опыт.
Как это выглядит
Сотрудник попробовал. Не сработало.
Руководитель спрашивает: что ты узнал? Что сделаешь иначе в следующий раз?
Без обвинений. Просто разбор.
И главное — публично говорит: спасибо, что попробовал. Теперь мы все знаем, что так не работает.
Это сообщение: пробовать безопасно.
Или другой пример.
Менеджер потерял сделку. Руководитель спрашивает: где был момент, когда можно было повернуть иначе? Давай разберём вместе.
Не чтобы найти ошибку. А чтобы научиться.
И менеджер запоминает: можно пробовать сложное. Даже если не получится — это опыт.
Почему это важно
Потому что развитие невозможно без ошибок.
Если наказывать за ошибки — люди перестанут развиваться. Будут делать только проверенное.
А компания остановится. Потому что проверенное работает до тех пор, пока рынок не изменится.
И когда изменится — окажется, что никто не умеет пробовать новое.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая боится ошибиться, не может быть гибкой с клиентом.
Менеджер, который помнит, как его разобрали за неудачную попытку, не будет пробовать нестандартные подходы.
Сотрудник, который знает, что за ошибку накажут, будет действовать по шаблону. Даже если клиенту нужно другое.
И клиент это чувствует. Он видит негибкость. Шаблонность. Страх взять на себя.
Что проверить
Вспомните последнюю ошибку в команде. Как вы на неё отреагировали?
Разобрали человека или ситуацию?
Искали виноватого или искали урок?
Наказали за попытку или поблагодарили за опыт?
Спросите команду: безопасно ли у нас ошибаться?
Если ответ «нет» — у вас культура страха. Не культура развития.
Посмотрите: кто берёт сложные задачи? Кто пробует новое?
Если это всегда одни и те же люди — остальные боятся.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что отношение к ошибкам — это прямой показатель доверия.
Барометр корпоративного доверия: 👉 https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: 👉 https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: 👉 https://doverie.biz/training
Как в вашей компании относятся к ошибкам? Последнюю ошибку разбирали или учились на ней?
👍2🔥2👏2