О роли РОПа.

Непривычные для бизнеса “борзота” и “завышенные требования” молодых кандидатов – это не случайное явление, которое получится переждать.

Поколение зумеров незаметно, но уверенно “обнуляет” процессный подход в управлении людьми и привычную материальную мотивацию.

Всё большее значение обретают цели, смыслы, персональный подход. А их доносят и формируют только люди.

Для молодого/будущего специалиста большую роль играет первый наниматель – именно он формирует отношение и интерес к работе в принципе. В его власти увлечь, заинтересовать, научить, развивать.

Да и в любом возрасте важно в какую рабочую среду попадает сотрудник. Поэтому роль непосредственного руководителя будет только возрастать. А значит, роль РОПа в будущем будет только расти.

Еще Плутарх (когда это было?) писал: “Ученик — это не сосуд, который нужно наполнить, а факел, который нужно зажечь”. В нашем случае не ученик, а сотрудник.

Молодые сотрудники быстро гаснут, теряют интерес. Есть такое?

На прошлой неделе на тренинге с руководителями рассмотрели ситуацию.
Постановка задачи для начинающего продавца. Будет не весь диалог по технологии, а только посыл руководителя.

Вариант 1.
- Иван, сегодня ты с 10 до 13 часов будешь звонить клиентам. Твоя задача – точно отработать скрипт, как мы тренировали вчера. У тебя получится! Используй варианты обработки возражений из перечня. Давай! Сразу в 13 подходи ко мне – поделишься результатами.

Вариант 2.
- Иван, сегодня ты с 10 до 13 часов будешь звонить клиентам. Твоя задача – точно отработать скрипт, как мы тренировали вчера. За три часа твоя задача – не останавливаться. Будет куча возражений. На все случаи используй этот один универсальный ответ, даже если тебе кажется, что он не подходит – должен быть ответ на возражение. Сыграем в игру: за эти три часа тебя должны послать минимум три раза! Сразу в 13 подходи ко мне – поделишься сколько раз послали в грубой форме.

Какие ожидания формируют эти варианты? И какое будет у новичка соотношение “ожидания-факт” в 13 часов?

Что вы чувствуете, когда вас обманывают?
(Ответ на вопрос предыдущего поста)

Обман всплывает, когда реальность не совпадают с ожиданиями.
Когда РОП ставит задачу, он помимо логической составляющей (что сделать) формирует у продавца ожидания. Например, сравните:
- Завтра в 10.
- Буду очень ждать завтра в 10.
- Постарайся завтра в 10.
- Пожалуйста, не забудь, завтра в 10.
- Что бы не случилось, завтра в 10.
Чувствуете разность посыла? А в тексте даже нет интонации голоса!

Теперь про вопрос поста выше.
По законам Мерфи (они же законы подлости) в первом варианте:
1. С какой реакцией клиентов продавец столкнется в самом начале, даже если будет очень стараться?
2. Если дело для него новое (не даром накануне тренировались), то насколько хорошо у него будет получатся в реальной работе?
3. Что будет с его настроением, желанием продолжать? И может, еще мечтаете, чтобы он проявил упорство?
4. Спасет ли ситуацию, если кто-то из клиентов согласится?

Самый важный вопрос:
- Какое у продавца будет мнение о РОПе? О его задачах? О компании? Об этой работе вообще?

Сравните это с ожиданиями во втором варианте и прикиньте что будет, если кто-то из клиентов согласится!

Руководители даже на замечают, как обманывают ожидания сотрудников! И почему-то искренне возмущаются, когда обманывают сотрудники!

Они лишь играют по правилам, которые негласно устанавливает руководитель.

Поэтому, когда продавец не оправдывает ваши ожидания, вопрос себе: Что изменить в постановке задачи, в оценке результата, в разборе полетов и т.п.

Пост-знакомство: кто я такой и чем могу быть полезен вам.

Я обучаю руководителей среднего звена общаться с подчиненными, чтобы сразу получать желаемый эффект:
- включить у сотрудников ответственность, осознанность
- поднять качество работы
- внедрить изменения
- построить рабочую среду.

Использую технологию обучения в реальных рабочих условиях. Я не столько даю информацию – ее легко получить, сколько помогаю точно применять технологию в правильный момент с учетом ваших личных качеств и сложившихся отношений с людьми. А это самое сложное в обучении.

Сам руковожу людьми с 1993 года – после строительного факультета (я инженер) я стал прорабом на стройке. Для вчерашнего студента в 22 года это была жесткая, но отличная школа руководства людьми, которые были вдвое старше меня и которые за словом в карман не лезли. Завоевать у них авторитет, да еще наладить дисциплину – непростая задача. А иначе просто “сожрут”.

В неполные 24 года, пройдя отбор и формально не подходя по возрасту, я стал самым молодым из всех стран региональным директором компании Saint-Gobain Isover. Наш офис отвечал за продажи стройматериалов в Беларуси и в Калининградской области России. К 2006 году мы сделали Isover самой продаваемой теплоизоляцией в регионе.
Зв время работы в Saint-Gobain я прошел управленческую подготовку в рамках корпоративной программы обучения концерна с обучением в России, Финляндии, Франции, Италии, Бразилии и перенимал опыт работы предприятий концерна в 9-ти странах.

В тренерском бизнесе с 2010 года. Разработал собственную технологию обучения отделов продаж для устойчивого внедрения изменений. После тестирования в 2020 году технологии удаленного руководства отделами продаж в компаниях Беларуси и России полностью переключился на обучение руководителей среднего звена, на трансформацию систем управления отделами продаж и построение рабочей среды.

Ко мне обращаются по следующим поводам: обучение продавцов в b2b, активизация отделов продаж, обучение РОПов, внедрение изменений в модель продаж.
В итоге мы будем вместе с вами разбираться, что изменить в действиях руководителей, чтобы создать рабочую среду, где сотрудники обучаются, внедряют изменения, берут на себя ответственность за свои результаты, проявляют инициативу.
Продавцы продают так, как ими управляют!

Ко мне вы приходите учиться управляться прежде всего с собой и, как следствие, получать желаемые ответные решения и действия сотрудников. В ходе проекта вам нужно будет сделать вашу часть работы, чтобы я смог выполнить свою часть – помочь вам. Вы получаете внимание, обратную связь, вопросы, на которые находите ответы, которые сработают у вас и получаете слова, которые помогают называть вещи своими именами. А также структуру и логику, чтобы определить и внедрить необходимые изменения.

За гарантированными результатами, за убойными приемами, за кандидатом, который всё разрулит, ко мне лучше не обращаться.

У меня есть информационные ресурсы, где можно познакомиться с моими подходами. Это сайт shamko.pro, Telegram канал "Шамко. Управление людьми в продажах" (вы сейчас здесь), Youtube канал Дмитрий Шамко

Как выбрать сотрудника из нескольких кандидатов?

Оцените каждого кандидата в баллах и выберите больший результат.

Балл = ПП х Ж(в квадрате)

Где ПП – профессиональная подготовка, Ж – желание работать в этой должности именно у вас.

Например:
Кандидат 1 ПП=10, Ж=7
Балл кандидата = 10х7(в квадрате) = 490

Кандидат 1 ПП=6, Ж=10
Балл кандидата = 6х10(в квадрате) = 600

Что продуктивнее: раскачать подуставшего профи или научить желающего работать?

Это главный вопрос в голове продавцов, когда руководитель предлагает активизацию работы, внедрение изменений, звонки-встречи с новыми клиентами и т.п.

Больше заработать? Выполнить план? – если ваши продавцы на это включаются, и если они с радостью и готовностью принимают ваши инициативы, дальше можете не читать! Наслаждайтесь жизнью!

В работе типа “Делай”, где “бери больше, бросай дальше”, может быть, так случается.

Но если ваши продажи – это работа типа “Делай, думая” в планировании своих действий, в общении с клиентами, в решении ситуаций, то как включить мозг сотрудника, в нужную вам сторону? В сторону осознанности, вовлеченности, ответственности.

Ведь этого хочется! Верно? И ребята у вас неглупые. И соображают, когда захотят.

Как сделать, чтобы захотели?

Поделюсь ответами из опыта в группе “Шамко. Сила влияния руководителя”. на онлайн встрече в среду 26 марта.
Начало, как обычно в 16:00 по Минску.

Чтобы участвовать, просто вступите в группу. https://t.me/Shamko_Sila_lidera

Онлайн встреча «Зачем продавцу напрягаться» пройдет в НОВОМ ФОРМАТЕ.

Свои тезисы публикую заранее!

Послушайте в удобное время. Помните, что в Telegram можно ускорить воспроизведение звука, чтобы сэкономить время.

И в среду 26 .03 в 16.00 мы с вами пообщаемся:
- Отвечу на ваши вопросы
- Задам вопросы ВАМ
- Обсудим конкретные ситуации
Поговорим максимально предметно!

Зачем продавцам менять свои действия?
0:00 В чем самые большие проблемы руководителей и где они теряют силы
2:12 Какие изменения/улучшения нужны
6:15 Продавцы уверены, что они – молодцы. Зачем, что-то менять в работе?
11:35 Как продавец может принять предлагаемую вами модель работы.
18:01 Что «заставит» продавцов принять изменения. Локальные цели.
21:15 Пример отсутствия точных локальных целей - как терять преимущество территориальной близости к клиентам.
25:08 Пример Alcoa

Зачем продавцам менять свои действия?
Кратко!
0:00 Сила руководителя определяется тем, как он может менять работу людей – внедрять изменения. Когда не идет, как задумал, это демотивирует. Силы уходят буквально физически.
Как не напрягаться впустую?

2:12 1. Сами продавцы уверены, что нужны другие более значимые изменения! Спросите у них, что вернее сработает – обработка возражения или снижение цены? - Ответ очевиден! Тогда зачем напрягаться – обучаться, пробовать новые подходы? Цены меньше, отсрочки больше, ассортимент шире – и будет счастье. Ну, план продаж так точно.

6:15 2. Продавцы уверены, что они – молодцы. Зачем, что-то менять в работе? Руководитель говорит, что нужно работать по-другому? Это его проблема – у него работа такая! У продавцов все хорошо! Когда к вам в последний раз подходил продажник и спрашивал: “Что мне изменить в своей работе?”

11:35 3. Продавцы не соблюдают технологию, не используют скрипты! А с чего вы взяли, что продавцы приняли вашу технологию, как свою? Они говорят, что они согласны и обещали выполнять?
Так они много чего вам говорят. Но дела показывают их реальное отношение. Не нужна им ваша технология – у них итак неплохо получается. А продажи упали, потому что “не сезон, конкуренты лютуют, клиенты обеднели ” - так ведь примерно отвечают. Верно?

18:01 4. Пока руководитель толкает продавцов, чтобы был результат, он постоянно будет упираться в сопротивление продавцов. У них другой ответ на вопрос, как увеличить продажи. См. п.1 И их не побороть на этом поле.

Решение на территории, где у продавцов нет аргументов. Это локальные цели руководителя. Важно! Не результаты. А какими вы должны быть для клиентов, конкурентов, для рынка? Отсюда без сопротивлений заходит модель работы продавцов, объективная без иллюзий оценка их работы и варианты, что нужно изменить, внедрить.

Варианты локальных целей обсудим на онлайн встрече.

Онлайн пойдет в моей группе. Присоединяйтесь.
https://t.me/Shamko_Sila_lidera
Присылайте вопросы, комментарии, особенно, если с чем-то не согласны!

К сожалению, нельзя купить желание работать, проявлять инициативу, включать мозг, напрягаться!

Если бы это работало, уже была бы выведена более-менее подходящая формула оплаты.

Работа в продажах, особенно в b2b, это не про «бери больше, бросай дальше».
Здесь нужно думать, проявляться лично, работать не больше, а умнее. А это значит постоянно внедрять что-то новое !

Но зачем? Особенно если уже есть какие-то результаты, репутация, заслуги. Все ж нормально!

Что делать руководителю, чтобы не тратить силы, авторитет, не терять людей и внедрять изменения?

Обсудим сегодня на онлайн встрече в группе Шамко. Сила влияния рукововдителя.

Начало в 16 по Минску

https://t.me/Shamko_Sila_lidera

Ответ по ситуации, которую рассматривали вчера на онлайн встрече.
Типичная по сули проблема с продавцом, она описана детально по этой ссылке
https://telegra.ph/Situciya-s-prodazhnikom-03-27, где продавец работает в привычном для себя режиме и вяло реагирует на потуги РОПа такой режим изменить.

Ответ РОПу:

Давайте посмотрим, как вы с коллегой видите одну и ту же ситуацию?
У вас (у РОПа):
Ситуация дефицита. Дефицит рабочих ресурсов для обработки лидов – коллега не успевает вовремя обрабатывать все свои лиды.

У коллеги:
Ситуация изобилия! У коллеги все хорошо – лидов предостаточно, он может выбирать и работать в режиме, где не надо разбираться в продукте, не надо учиться управлять ходом переговоров.
У продавца все хорошо!

Представьте себя на месте продавца: у вас все хорошо, а вас за это ругают, хотят наказать!

Итак, вы по-разному видите ситуацию! У вас разное отношение к ситуации!

Каковы шансы, что вы найдете общее для вас обоих решение? И не просто решение на отвяжись, а чтобы и в дальнейшем коллега действовал из общего с вами понимания ситуации. Иначе будут постоянные конфликты.

Как начать сближать видение ситуации?
Исходим из психологического правила «Человек слышит и понимает только то, что говорит сам»
Продавец поймет и примет только то, что скажет сам.
Кстати, «ответственность» строиться на том, что человек сам решает и отвечает. В том числе отвечает на ваши вопросы.

Спросите у продавца:
1. Что вам делать с необработанными вовремя лидами?
Не исключено, что для коллеги будет сюрпризом лимит времени на обработку лидов. Но пусть он предложит вариант действий. Ваша задача получить от него устраивающий вас ответ. Не отвечайте сами. Помогите только уточняющими вопросами.

2. Что вам, как руководителю, делать с продавцом, который тратит в среднем на 1 лид больше времени, чем другие коллеги при одинаковой или даже меньшей конверсии?
Вы наверняка знаете эти показатели. И коль скоро его ситуация вас беспокоит, предположу, конверсия у него не выдающаяся.

Уверен, вы услышите много интересного, если дадите ему сказать. И коллега увидит многие вещи по-другому!

Это для начала. Как построить такой разговор, ссылка здесь https://surl.li/veykqr

И вот что получается, когда руководители и продавцы по разному относятся к ситуации. А такая картина, к сожалению, типичная и касается не только продажи пива 😊

Кстати, в этом случае что даст идея провести обучение для продавцов?

https://youtube.com/shorts/AZZsAtuUjiM?si=1tbDoEgi9GbwwcFT

Обучение – это не событие.
Обучение – это процесс.

Мы с большим удовольствием повелись на посыл, что обучение – это яркое, запоминающееся событие, которое тебя меняет.

Так иногда и происходит. Вначале. Замечали? Я был просто в восторге от первого тренинга по продажам!
А потом … все реже. Уже нет такого эффекта. Что-то НЕ ТО!

Но самая большая ловушка – после начального успешного опыта руководители уверены, что такой же позитивный результат будет и для подчиненных. Те, конечно, кивают, соглашаясь с боссом, но действия и факты говорят, что нет.

Руководители не заметили, что событие, которое всё изменило, было лишь этапом в их процессе обучения:
1. Сначала была идея, намерение. Неважно – бизнес, работа.
2. Первые самостоятельные действия и подтверждение, что идея рабочая или работа неплохая, особенно после фигни, которой занимался до этого.
3. Быстрый подъем до своего потолка компетентности. И барьер при попытке увеличить, усилить, подняться.
4. Еще попытки! И осознание, что НЕ УМЕЮ. Надо научиться, найти решение - ощущение НОВИЧКА. Это если не случился облом и решение, что не такая уж и хорошая работа или бизнес.
5. Поиск информации, мастера, который умеет. Сначала почитал – поверил. Или доверился рекомендации и…
6. Ты участник события, где получаешь ответ на выношенный вопрос. Вот ОНО! СОБЫТИЕ!
7. На воодушевлении горячее желание применить. И даже если не очень получилось, видишь, что результат другой.
8. Продолжаешь. Ошибаешься. Но с каждым разом лучше и лучше.
9. И вот ты уже не помнишь, как лажал вначале. Всё получается хорошо!

Вывод: обучение – хорошее решение!

И руководитель посылает своего продавана куда? Правильно – на шаг 6.

И если продаван не выгорел и шаги 1 и 2 пройдены успешно, то дальше есть вопросы:
Шаг 3. Действительно ли он хочет роста в результатах. Здесь важно не путать с желанием роста зарплаты.
4. Он пытается? Или уже в состоянии «Всё знаю, всё умею»? А если уперся, то где гарантия, что не ищет другую компанию?
5. Хочет найти решение у вас? Задает вам вопросы, как научиться?
6. На этом фоне, каковы шансы, что ему “зайдет” событие?
7. Даже если тренер произвел впечатление, он будет пробовать что-то новое? Или просто повесит диплом на стенку?
8. Попробовав, будет практиковаться, ошибаться, нарабатывать навык? Особенно когда и без этого что-то получалось. И он в продажах уже целый год. А прикиньте, если уже 5 лет в продажах - захочет ли он вернуться с состояние НОВИЧКА?

Изменения – это процесс! И есть два варианта
1. Либо ждать, что появится такой же, как вы. И ВАЖНО! он согласится у вас работать.
2. Провести коллег по этому пути, чтобы без потери времени, нервов и людей получить нужный вам уровень качества работы.

Разговор о зарплате – один из самых тяжелых для руководителей отделов. Ведь РОП зарплату сам повысить не может (не может изменить условия), а продавцы приходят с этим вопросом именно к нему.

И бывает, случилось повышение зарплата сотруднику, а он … недоволен!

Как повышение зарплаты – событие само по себе желанное и позитивное – может вызвать даже раздражение и нежелание работать?

Т.е. представьте ситуацию: у человека небольшая зарплата, он в печали. Ему подняли зарплату и он стал ещё более недовольным. Не маразм ли?

Это происходит только в одном случае: когда повышение зарплаты хуже, чем ОЖИДАНИЯ сотрудника. Т.е. хуже его субъективной оценки ситуации.

Кто формирует ожидание сотрудников? Вопрос риторический.

Покажу на примерах, как это работает в случае руководителя отдела продаж, который не принимает решение по изменениям заработной платы. Но РОП знает, в какое близкое время может быть пересмотр зарплат руководством.

Как руководитель среднего звена формирует ожидания сотрудника?

Итак.
Сотрудник высказывает РОПу, что он недоволен заработной платой. При этом добавляет трагизма, говоря, что ему невозможно жить на эту зарплату! (Сейчас опустим ответы на вопросы, как он раньше с такой зарплатой жил, почему согласился на эту работу и что изменилось за время работы?)

Действия руководителя 1 (Здесь и далее упрощенная, схематичная модель).
- Да, понимаю, что тебе может не хватать, но скоро должно быть повышение заработной платы.

Формально руководитель ничего не обещает кроме самого факта повышение зарплаты. Но из контекста разговора что выносит сотрудник? Какое ожидание по сумме?

По контексту эта сумма должна быть ... барабанная дробь - достаточной для “возможно жить”! Т.е. то, что звучало в разговоре! В голове сотрудника контекст формируют слова, звучавшие в разговоре, хотите вы этого или нет. Причем, каждая сторона разговора любою неточность, любую неопределенность трактует в свою пользу - мы так устроены.

И в этом случае любое незначительное повышение заработной платы будет восприниматься, как обман. Обман додуманных самим сотрудником ОЖИДАНИЙ. Угадайте с трёх раз, кто будет в этом виноват?

Действие руководителя 2
- Да, понимаю, что тебе может не хватать. К сожалению, зарплата не в моих полномочиях.
И всё. Даже если знает о предстоящем повышении!

Как вариант, руководитель может сказать: я попробую поговорить с руководством по этому поводу, но ничего тебе не обещаю.

Через короткое время происходит повышение заработной платы. Какая будет реакция сотрудника?

Действие руководителя 3
- Да, понимаю, что у тебя тяжёлая ситуация. Скажи, какое повышение для тебя сейчас будет необходимым?
Сотрудник называет сумму
- Попробую поговорить с руководством по этому поводу, но ничего тебе не обещаю. Мы оба знаем, что зарплата не в моих полномочиях.

Через короткое время происходит повышение заработной платы.
Если повышение больше чем названная сотрудником сумма, то руководителю повезло.
Если сумма повышения меньше, у руководителя появляется возможность подготовить сотрудника к объявлению о повышении.

Появляется ли у руководителя возможность смягчить негативную реакцию сотрудника или даже в любом случае перевести, пусть и недостаточное, но повышение зарплаты в позитив?

Действие руководителя 4
- Да, понимаю, что у тебя тяжёлая ситуация. Мы оба знаем, что зарплата не в моих полномочиях. Скажи что я могу для тебя сделать?

Когда вы задаете сотрудникам вопросы о конкретных суммах или о конкретных действиях, их требования не будут слишком высокими. Да, руководителю нужно уметь нейтрализовать завышенные или нереальные требования и договориться на то, что действительно в его полномочиях. Кстати, это навыки торга, как при продажах клиентам.

Какая может быть реакция сотрудника на повышение зарплаты в этом случае?

Продолжение.

В любом случае речь идёт об умении выявлять и формировать ОЖИДАНИЯ у сотрудника! Точно так, как продавцы формируют ожидания клиентов от покупки страховки, кредита, депозита и т.п. И точно так, когда продавец, желая получить согласие, льет в уши клиента невыполнимые обещания, клиент останется недоволен.

В вопросах зарплаты, чем более точными вы будете в обсуждении цифр и в определении своих действий, тем более реальными будут ожидания ваших сотрудников! Тем более позитивной будет реакция коллег!

Это лишь один эпизод в формировании ОТНОШЕНИЙ с сотрудниками и их ОТНОШЕНИЯ к вам, к работе, к компании, к клиентам.

В качестве иллюстрации фрагмент из фильма «Славные парни», как важно услышать конкретные ожидания собеседника. А эти ожидания часто ниже, чем ваши опасения.

На всякий случай перевод: она начала выписывать чек на 10 тясяч.

Сейчас перечитал и немного исправил пост о том, как повышение зарплаты может испортить настроение.

У меня вопрос: На ваш взгляд, в чем принципиальная разница между вариантами действий 3 и 4?
Другими словами, в чем разница между вопросами
- Какое повышение для тебя сейчас будет необходимым?
и
- Что я могу для тебя сделать?