▶️ 15 октября я выступала на Международном жилищном конгрессе с темой:

Методы обучения руководителей отделов продаж: системность, soft skills и лидерство.

И обратила внимание, что для многих “обучение” — это чаще курс, тренинг или разовое мероприятие.
А системное развитие сотрудников — что-то абстрактное и “далёкое от реальности”.

💬 В своём выступлении я говорила о том, что обучение руководителей — это не «история про мотивацию», а инструмент, который напрямую влияет на выполнение KPI компании/отдела🔼

И именно поэтому ROI от системного обучения руководителей всегда выше, чем от тимбилдингов и “разовых вдохновляющих мероприятий”.

📎На этом канале я продолжу делиться тем, как это работает на практике:

где граница между тренером и РОПом, зачем лидеру soft skills и как обучение превращается в бизнес-результат.

После конгресса планирую серию постов. Будет и про профстандарты тренера, soft skills команды и ROI обучения.
Если интересно ставьте 👍 или напишите, какая тема ближе.

А пока предлагаю уникальный диагностический чек-лист, который поможет провести полный аудит текущей системы обучения ✔️

✨ Бонус: по результатам диагностики вы получите готовый roadmap по развитию системы обучения на ближайшие 60 дней!

🎯 Кто такой бизнес-тренер — и почему это не РОП

В российских компаниях давно сложилось убеждение: если руководитель хорошо говорит — значит, он уже “тренер”.
Но это не так.
И с 1.03.2025 года это уже не просто вопрос предпочтений — это вопрос закона: Минтруд России утвердил новый профессиональный стандарт “Бизнес-тренер (специалист в области обучения и развития персонала)” — Приказ № 418н от 26 августа 2024 года.
И он чётко отделяет функцию обучения от функции управления.
В нем прописано: обучение персонала — это самостоятельная профессиональная деятельность со своими задачами, компетенциями и требованиями к квалификации.

🧭 Разные роли — разные задачи

РОП отвечает за результат.
Его метрика — деньги, доля рынка, эффективность отдела.

Бизнес-тренер отвечает за развитие компетенций. Его метрика — рост навыков, системность, перенос обучения в реальность.

Когда РОП “играет в тренера”, он путает мотивацию с обучением, а управление — с воспитанием.
В итоге получаются “корпоративные собрания с душой”,
которые не дают продуктивного эффекта ни бизнесу, ни людям.

🧩 Почему нельзя подменять одно другим

У тренера — методология.
Он понимает, как работает цикл обучения: анализ → цель → сценарий → закрепление.
У руководителя — задача влиять на поведение.
Это разные процессы, и оба требуют профессионализма.

У РОПа — авторитет.
Когда он “учит”, обратная связь превращается в контроль, а не развитие.

У тренера — дистанция.
Он может вытащить человека из “проблемной зоны”, где руководитель часто сам является её источником.

⚙️ Как правильно соединить

Не нужно, чтобы РОП был тренером.
Нужно, чтобы он был обучающим руководителем:
понимал, как люди осваивают навыки,
как формируется опыт,
и что системное обучение — не разовая акция, а инфраструктура.

Тренер обучает.
РОП применяет.
Вместе они создают систему развития бизнеса.

💼 Что это значит для бизнеса
Системное обучение руководителей даёт ROI выше, чем тренинги для сотрудников.
Компании, где РОП понимает роль обучения, показывают рост эффективности отделов на 15–25% (по данным СберУниверситета).
Но там, где обучение остаётся лишь “инициативой HR”, оно превращается в “корпоративную культурную программу”.

💬Когда руководитель понимает методологию обучения, он перестаёт “проводить тренинги” и начинает развивать.

Тренер создаёт знания.
Лидер превращает их в результат.
Вместе — это сила!

🌾Когда стандарты становятся личными

Недавно я писала пост о профессиональном стандарте.
О том, что он нужен, чтобы понимать, что значит быть профессионалом — не на словах, а на деле.
И вот — жизнь сразу дала проверку. Пришлось расстаться с человеком из команды.
Сомневалась, очень. Он был доброжелательным, открытым, умел выстраивать отношения — но не профессионал.

Иногда стандарт — не про документы. Он про внутреннюю планку. Про то, что “по-человечески жалко”, а профессионально - нельзя оставлять всё как есть.
Потому что команда держится не на симпатии. А на уважении к делу, к срокам, к качеству, к другим людям.
И кажется, именно это и отличает стандарт на бумаге от стандарта внутри 🫰

А вы чувствовали когда-нибудь, как профстандарт превращается в выбор?

✅ Soft skills и KPI руководителя: как цифры встречаются с поведением.

Когда говорят “soft skills”, многие представляют что-то неизмеримое — умение слушать, вдохновлять, держать контакт.

А когда говорят “KPI” — сразу всплывает Excel, цифры, конверсии, выполнение планов.
И кажется, будто это две параллельные реальности.

📍Как soft skills влияют на KPI руководителя
🔹Эмоциональная устойчивость → стабильность отдела.
Исследования Gallup показывают:
в отделах, где руководитель демонстрирует управляемое спокойствие, текучесть продавцов на 20–25% ниже.
А это значит, что план выполняется и не постоянными “новичками”, а специалистами.

🔹Навыки обратной связи → скорость корректировок.
Если руководитель умеет давать обратную связь конструктивно,
цикл исправления ошибок в сделках сокращается в среднем на 30%.
Меньше факапов — выше конверсия.

🔹Умение слушать → точнее прогноз.
РОП, который слышит не только отчёты, но и “сигналы” команды,
видит риски падения продаж раньше. И корректирует действия ДО того, как показатели просели или спрос упал.

❓Как этому обучать
Soft skills развиваются не лекциями.
Только через системные управленческие тренировки:
🔵разбор кейсов, 🔵развивающую обратную связь, 🔵моделирование реальных переговоров.

На одном из практикумов РОП заметил, что “дожимает” агентов к плану , но результаты не растут и мотивация команды падает.
После наблюдений и тренировки обратной связи свой подход изменил: стал чаще обсуждать цифры как командную задачу. За месяц конверсия сделок выросла на 9%.

Soft skills — навыки управления производительностью через людей.

И этому можно и нужно обучать!

💬А вы замечали, какие навыки влияют на показатели в первую очередь?

📚Почему лучший опыт не масштабируется

Корпоративное обучение почти всегда начинается с желания: «Научим всех делать так же, как наши лучшие…». На первый взгляд логично — взять эксперта, пусть расскажет, как он это делает, и остальные начнут делать то же самое. Но реальность, как обычно, не разделяет нашего оптимизма. Через пару месяцев после вебинаров, мастер-классов и «вдохновляющих встреч» всё остается как было. И кто-то в кулуарах резюмирует: «Мы всё рассказали, всё объяснили — а люди всё равно делают по-своему» 🤷‍♀️

Почему так происходит?
У людей с высоким уровнем мастерства многие решения уже автоматизированы. Они действуют по внутреннему чутью, а не по инструкции.

К тому же

эксперт часто не осознаёт, какая часть его успеха — личный стиль, а какая — универсальная технология.

Попробуйте заставить ковбоя объяснить, как именно он держит равновесие в седле, — и вы услышите вдохновенный рассказ про ветер, инстинкт и чувство дороги, но не пошаговую инструкцию.
В итоге ученики начинают копировать позу и шляпу, вместо того чтобы понять, как чувствовать лошадь.

🔹История 1: В одном банке решили «масштабировать опыт» лучшего менеджера по продажам. Он провёл три мастер-класса, рассказал и показал всё подробно — даже как он здоровается с клиентом и на какую кнопку жмёт в CRM. Через месяц показатели выросли, … только у него самого. Почему? Потому что обучаемые не уловили сути — КАК он не просто «говорит правильные фразы», а замечает сигналы клиента и подстраивается под них в моменте.

🔹История 2: В страховой компании хотели «передать опыт» лучшего переговорщика. Записали видео его встреч, сделали курс, оформили в LMS. Результат — ноль. Пока не пришёл методист, который разобрал видео покадрово и показал, где именно эксперт делает паузу, как он реагирует на возражение, какие микросигналы и техники использует. И после этого создал универсальный тренинг техники переговоров.

🖥 Компании часто путают «поделиться опытом» и «сформировать навык». Первое — рассказ. Второе — системная учебная работа: анализ, моделирование, упрощение, создание безопасной среды для практики и обратной связи. Чтобы масштабировать опыт (не мастерство), нужно не только позвать лучшего, а перевести его опыт на язык обучаемого. И это работа не эксперта, а методиста, тренера, педдизайнера. Профессионал аккуратно откопает то, что реально можно передать, и разъяснит то, что «из области магии».

Да, и вдогонку: мастерство не копируется 🤠 - и об этом расскажу в следующий раз.

Когда тренинг не работает

Итак, компания приглашает внешнего эксперта. Дорогого и известного.
👍 Тема отличная, отзывы блестящие, программа — золото.
👥 Все слушают, кивают, даже смеются в нужных местах.
📒 Проходит неделя — и ничего.
Работа сотрудников не меняется. Знания не применяются.
А менеджеры говорят:
“Наверное, тренинг был не тот.”

❓Но в чем же причина?

А в том, что никто не готовился к изменениям.
Не было предварительного анализа, оценки запроса, понятных и конкретных целей, проекта результата и условий сопровождения изменений😭

⚠️И никто не объяснил людям, зачем им вообще это всё.

Корпоративное обучение часто ждут как шоу: чтобы за один день исправить то, что формировалось годами.

А так не работает.
Даже на Диком Западе 🤠

Иногда всегда недоумеваю: учить хотят все. Но когда речь заходит про роли, ответственность, методологию, этапы адаптации — тишина. Каждый хочет «дать пару важных советов новичкам», но никто не хочет брать на себя системную рутину и ответственность за результат.

❓Потому что это не про вдохновение? Не про «свободный полет мысли» и восхищенные взгляды?
❓Потому что это про дисциплину, скучные регламенты, статистику и умение держать структуру?

🧳Для меня организация и проведение обучения — не кружок по интересам. Это большая работа. И она требует профессионализма, последовательности и структурности. Когда этого нет, талантливые люди сгорают, новички теряются, а бизнес начинает лечить проблемы вебинарами.

И да — в 2025 году умение строить процессы полезнее, чем умение красиво говорить … у доски со слайдами.

Согласны?

И снова день, когда нужно всё и сразу.
Если честно — он наступает регулярно. Так работаем: задачи появляются раньше логики, запросы — раньше планов.

Кто-то просит видеозаписи тренингов, кто-то — доклад «о пользе бизнесу», кто-то — статистику по результатам курса и «переделать программу, но чтобы как было у нас раньше»…
Это и есть закулисье обучения — огромный пласт работы, который остается «за кадром».

Когда строишь систему, приходится искать баланс между:
▫️ запросами без адекватного ТЗ,
◽️ вопросами «из любопытства»,
◽️ дедлайнами, которые падают сверху,
▫️ эмоциями всех сторон,
▫️ и собственными ресурсами, которые не бесконечны.

И, если честно, иногда это просто треш 😱

И в такие моменты я снова спрашиваю себя: какую роль я выполняю и зачем?
Стараться подстроиться под каждого или держать структуру там, где её никогда не было?

«Кем лучше быть? Затравленным уродцем
Или вершителем благополучных смут?... Кому-то надо быть канатоходцем,
Падения которого все ждут.....»

Это про тех, кто удерживает систему, пока остальные видят только фасад .

HR-тренды: куда сегодня смотрят HR

Была на конференции HR Поток.
Ощущение такое, что HR-функция тихо, но уверенно становится ИТ-функцией 😮 От «мотивации» и «заботы» в бизнес-процессы, цифры и AI-инструменты.

Что особенно отмечу:

1. Оценка перестала быть «психологией» — это бизнес-инструмент
Практически все, кто выступал, уже используют оценку как часть управления, она встроена в регулярный управленческий цикл.
Как база для решений: кому учиться, кого двигать, кого оставлять.
HR больше не «поддержка». Это фильтр качества.

2. Искусственный интеллект уже уверенно встроен в HR-процессы
Не как "фишка".
А как полноценный ассистент, который:
• пишет должностные,
• собирает брифы и ТЗ обучающих материалов,
• анализирует анкеты,
• подчищает рутину.
И это не «будущее». Это уже рабочая норма. Компании просто экономят.

3. Обучение становится продуктом, а не мероприятием
Каждая крупная компания, которая выступала, говорит одно и то же:
Обучение должно давать измеримый результат, иначе мы не тратим на него время.
➡️Отсюда тренд: короткие модули, быстрые циклы, конкретные метрики. Никаких «марафонов» на месяц.

Короткий формат → сразу применение → корректировка.

4. HR смотрит на то, что работает “в цехе”
Фантазии про “корпоративную культуру” уходят.
На первый план вышли:
✅адаптация как бизнес-процесс,
✅прозрачные карьерные траектории,
✅гибридные форматы обучения,
✅ответственность руководителей.

Инсайт дня:
HR-ы перестали пытаться «вдохновлять» бизнес. Они начали настраивать систему.

🔹 HR-функция «взрослеет».
🔹 Обучение становится такой же операционкой, как продажи.
🔹 AI перестает быть страшилкой и становится помощником.
🔹 Постоянная оценка персонала — страховка от текучести и дефицита компетенций.

«Что такое система обучения. И немного ковбойской правды»

Когда в компании начинают думать о системе обучения, многие представляют себе тренинги, вебинары или набор из выступлений "практикующих экспертов".
Но система — это управляемый маршрут, который удерживает качество процессов тогда, когда вокруг всё разное: подходы, руководители, привычки.
И построить систему там, где раньше каждый делал «как привык», — это как выровнять маршрут, когда определяешь проходы и правила движения.

💬 Разберемся?

ℹ️ Из чего состоит система обучения (7 элементов):
1. Стандарт профессии
Общий маршрут. Где нет «в нашем офисе\филиале мы делаем иначе». Есть корпоративный стандарт.
2. Маршрут обучения
Переходы: кандидат → стажёр → сотрудник → мастер → руководитель.
3. Материалы
Не рассказы по памяти, а структурированные описанные инструменты: чек-листы, инструкции, модули, тесты.
4. Оценка и контроль
Не «на глаз», а по критериям. В ковбойской метафоре — не «кажется, конь ходит ровно», а измеримо, проверено, зафиксировано.
5. Роль руководителя
Он не тренер и не шаман. Он — управляет результатом, а не заменяет систему собой.
6. Инструменты фиксации
СДО/LMS, документы, карты компетенций.
7. Ответственность
Без неё вся работа — просто обмен полезными советами.

ℹ️ Зачем компании нужна система обучения:
1. Чтобы результат был одинаково качественным в любом офисе/филиале, как предусмотрено планом.
2. Чтобы экономить время
Понятный регламент и разделение ответственности снимает нагрузку с руководителя. И он перестал, как ковбой, гоняться за каждым быком, потому что у него наконец есть план, траектория и порядок.
3. Чтобы экономить деньги
Стандарт уменьшает ошибки новичков и сокращает стоимость адаптации.
4. Чтобы быстрее выводить людей в результат
Маршрут всегда быстрее, чем путь по прерии.
5. Чтобы говорить на одном языке
Не десять «локальных технологий», а общая корпоративная.

ℹ️ Как строится система обучения:
Не интуиция, а технология:
Шаг 1. Зафиксировать стандарт
Это делает бизнес. Учебный центр переводит в учебный формат и транслирует.
Шаг 2. Создать маршруты
Кто, когда и что проходит.
Шаг 3. Оцифровать технологии
Убрать субъективность. Сделать методические материалы, а не «расскажи, как мы это делаем».
Шаг 4. Построить модули
Понятные, доступные каждому в нужный момент.
Шаг 5. Встроить оценку
Критерии, тесты, практики.
Шаг 6. Включить руководителей в ролевую модель
Не магия мнений, а управленческая функция.
Шаг 7. Ввести ответственность
Персональную, за результат полученного обучения.

🖥 Быстрый чек-лист: есть ли у вас система?
☑Есть стандарт профессии?
☑Новичок движется по "маршруту"?
☑Материалы стандартизированы, а не «кто во что горазд»?
☑Есть оценка (компетенций, результатов)
☑Есть единая логика обучения по офисам/филиалам?
☑Переходы в треках развития компетенций прозрачны?
☑Руководители понимают свою роль?
Если «да» меньше чем 5 — система пока только "рисуется в пыли".

Система обучения — это как большое ранчо: каждый участок работает по единым правилам, каждое животное движется по маршруту, каждый человек знает свою роль.
Это не про тотальный контроль, а про то, чтобы люди не тратили энергию на суету, а могли выполнять свою работу и достигать целей в предсказуемой и честной среде.

Как формируется корпоративная культура в компании и при чем тут обучение

Сегодня на ранке труда идет жестокая борьба за компетентных людей. Свободных профессионалов мало, хантить дорого.

Поэтому компаниям уже недостаточно просто дать сотрудникам «ценности» или красиво описать миссию. Теперь корпоративная культура компании становиться рабочим инструментом управления.
И формируется она в ежедневной рабочей рутине: в переговорах, в звонках и в работе с клиентами.
И самый надёжный способ создать это поведение — системное корпоративное обучение.

❓ Почему обучение это основа культуры
Корпоративная культура дает ответы на простые, но важные вопросы:
🟢как мы работаем?
🟢что считаем нормой? 🟢что такое «хорошо» в этой компании?
🟢за что здесь хвалят, а что не принимается?

Когда компания растёт, масштабирует офисы, вводит новые услуги, без единой системы обучения каждый офис начинает жить по своим правилам. Запускается «мини-культура»: привычки руководителя, случайные лайфхаки, личный опыт вместо единых стандартов.
В итоге - непредсказуемость результата, реагирование вместо управления, упущенная прибыль, размытый опыт клиента.
А это прямой путь к потере эффективности всей компании.
Поэтому, если культура должна быть единой, то и обучение должно быть единым, прозрачным и системным.

🆒 Стандартизация — фундамент рабочего поведения
Исследования корпоративного обучения показывают: когда обучение не стандартизировано, культура становится фрагментированной.

Системное обучение дает:
✔ единый язык действий
✔ одинаковые ожидания к сотрудникам
✔ единую логику работы на всех уровнях
✔ предсказуемость и честность
Это и есть корпоративная культура в действии: поведение, повторяемое по всей компании.

❓❓ Как обучение формирует отношение сотрудников к компании
Исследования подтверждают: регулярное и структурированное обучение формирует и повышает удовлетворённость, снижает текучесть , укрепляет чувство принадлежности.

Почему? Потому что системное обучение даёт сотруднику:
Предсказуемость — он понимает свои шаги роста.
Справедливость — правила одинаковые для всех.
Поддержку — обучение воспринимается как инвестиция в человека.

Именно на этих вещах формируется не просто корпоративная культура, а культура доверия.

А как построить корпоративную культуру через обучение — пошаговую рабочую схему дам в следующей публикации 🤠

Где формируется реальное управленческое поведение
В корпоративном обучении мы часто пытаемся научить через контент: презентации, лекции, методички, видео.
А в реальности поведение формируется через опыт — через ситуации, в которых человек проживает решение, выбор и последствия.

Я ещё раз в этом убедилась на одной очень нетипичной профессиональной встрече.
Меня пригласил Игорь Кривулин, коуч-тренер, с которым мы когда-то сотрудничали. Он собрал людей, с которыми пересекался на проектах в разные годы: руководителей из разных бизнесов, разных контекстов, но с общим опытом знакомства.
Формат был необычный.
Это была игра, которую он сам разработал.
Неклассический нетворкинг 😄

Игра оказалась действительно интересной:
✅заставляет думать,
✅вскрывает управленческие паттерны,
✅показывает, как люди принимают решения и слышат друг друга.

Для меня эта встреча была полезной сразу по нескольким причинам:
📌хороший игровой инструмент — как идея и как метод,
📌новые, сильные люди с разным управленческим опытом,
🔥и, честно, просто радость восстановить контакт с человеком, с которым когда-то было настоящее профессиональное партнёрство.

Ключевой элемент адаптации (и почему это не про мотивацию)
За этот год и внутри компании и через внешние коммуникации я ещё раз убедилась - адаптация не работает без руководителя.
Не без HR. Не без LMS.
А именно без живого общения с руководителем в первые 7–14 дней.
Конференции, отраслевые встречи, диалоги с коллегами из недвижимости и HR сходятся в одном - адаптация работает только при активном вовлечении руководителя. Это мега актуально для отделов продаж (но не только).

Именно поэтому мы всё жёстче разводим два понятия, которые долгое время было удобно считать одним:
✅Адаптация — это вход в роль и поддержка на старте профессионального трека.
✅Обучение — это развитие навыков и компетенций.
По сути, адаптация - процесс, а обучение - инструмент.

Когда и если эти понятия смешиваются, появляется опасная иллюзия: «Мы обучили — значит, адаптировали».
А спустя месяц начинаются вопросы: к людям, к подбору, к программе, к рынку. Ко всему, кроме самой логики старта.
При этом роль руководителя в адаптации часто понимают неправильно.
Он не мотиватор.
Не вдохновитель.
Не тот, кто должен «зажечь».
Руководитель — носитель нормы. Он показывает, как здесь принято работать, думать, принимать решения, реагировать на ошибки и неопределённость. И если его нет рядом в первые шаги новичка, никакая, даже самая выстроенная система обучения, это не компенсирует.

Я всё чаще ловлю себя на одном вопросе — и адресую его коллегам:

- какую часть адаптации вы сейчас, сами того не замечая, перекладываете на обучение?

Иногда ответ на него многое проясняет.