Во время интервью открыла интересную дискуссию с РОПами на тему этапности продаж (для b2b, входящий лид). Поделюсь своей практикой.
Обычно последовательность этапов работы сейлза выглядит так:
-Заявка. Выявление потребности.
-Презентация товара/услуги.
-Отправка коммерческого предложения.
-Договор/Выставление счета.
-Получение денег.
В своей же практике разбила воронку на понятие 5 этапов и на шаги внутри каждого из них. Декомпозиция позволяет прозрачнее отслеживать конверсию и усилить зоны контроля работы отдела.
🔶Во вложении накидала вариант этих этапов и дашборда.
Несколько акцентов:
- Чтобы снизить завышенные ожидания клиента уже в проектном управлении, которые создаются обычно на старте переговоров сейлзом, созданы шаги «Брифинг с экспертом», «Второй этап квалификации», «Подготовка к передаче PM». К этой мысли пришли после замера LT части новых контрактов.
- Для усиления понимания экспертиз компании идут шаги «Презентация экспертиз», «Подборка Promo материалов отправлена». Они помогают сразу на старте показать весь портфель услуг агентства и успеть выявить потребность в других направлениях в первые 3 дня. Т.к. на этапе брифинга и квалификации фокус лида идет в решение текущей проблемы. Его восприятие ценности по всей линейке услуг куда ниже. Эти шаги идут, как уже начали готовить КП. Это позволяет дополнительно еще сократить временой разрыв в коммуникации, пока производство берет дни на разработку КП. Важно: эти шаги, с нужным контентом, также могут выступать как триггер или трипваер.
- Полезно вывести метрики в отдельный дашборд, если есть у вас подрядчик или бизнес-аналитик внутри.
- У нас 7 шагов для проигранных сделок.
- От услуги обязательность шагов мы меняем.
- Вопрос воронки должен быть гибким и изменяться под получаемые результаты/выводы РОПа.
Внимание к шагам делает алгоритм продаж понятнее для самого специалиста + на выходе коммуникация с лидом идет с большим уважением к его времени. Где цель «не впарить», а помочь+показать ценность работы с нами.
P.S. Я вернулась из отпуска💜
Обычно последовательность этапов работы сейлза выглядит так:
-Заявка. Выявление потребности.
-Презентация товара/услуги.
-Отправка коммерческого предложения.
-Договор/Выставление счета.
-Получение денег.
В своей же практике разбила воронку на понятие 5 этапов и на шаги внутри каждого из них. Декомпозиция позволяет прозрачнее отслеживать конверсию и усилить зоны контроля работы отдела.
🔶Во вложении накидала вариант этих этапов и дашборда.
Несколько акцентов:
- Чтобы снизить завышенные ожидания клиента уже в проектном управлении, которые создаются обычно на старте переговоров сейлзом, созданы шаги «Брифинг с экспертом», «Второй этап квалификации», «Подготовка к передаче PM». К этой мысли пришли после замера LT части новых контрактов.
- Для усиления понимания экспертиз компании идут шаги «Презентация экспертиз», «Подборка Promo материалов отправлена». Они помогают сразу на старте показать весь портфель услуг агентства и успеть выявить потребность в других направлениях в первые 3 дня. Т.к. на этапе брифинга и квалификации фокус лида идет в решение текущей проблемы. Его восприятие ценности по всей линейке услуг куда ниже. Эти шаги идут, как уже начали готовить КП. Это позволяет дополнительно еще сократить временой разрыв в коммуникации, пока производство берет дни на разработку КП. Важно: эти шаги, с нужным контентом, также могут выступать как триггер или трипваер.
- Полезно вывести метрики в отдельный дашборд, если есть у вас подрядчик или бизнес-аналитик внутри.
- У нас 7 шагов для проигранных сделок.
- От услуги обязательность шагов мы меняем.
- Вопрос воронки должен быть гибким и изменяться под получаемые результаты/выводы РОПа.
Внимание к шагам делает алгоритм продаж понятнее для самого специалиста + на выходе коммуникация с лидом идет с большим уважением к его времени. Где цель «не впарить», а помочь+показать ценность работы с нами.
P.S. Я вернулась из отпуска💜
👍3🔥2👏1
Понятный инструмент для выработки решения вашей проблемы: причинно-следственная диаграмма Исикавы («рыбий скелет») 🔝
Предположим, вы столкнулись с проблемой:
- низкая конверсия товара;
- сорваны сроки на проектах;
- ушел важный клиент из портфеля;
- высокая текучка кадров;
- низкий NPS по вашим клиентам и т.п. Вы хотите выработать решение, но не знаете, что начать делать первым делом? Тогда эта диаграмма для вас.
Возьмите листок с ручкой или, например, зайдите в «miro» - там есть уже шаблон диаграммы. Рисуйте «голову рыбы» и в центре «головы» впишите сформулированную проблему. Далее от «головы» рисуем горизонтальную линию (хребет рыбы) и от него выводим ключевые «кости»: отделы, компетенции или другие зоны влияния на полученную проблему. Это те важные категории, которые нужно будет проанализировать. Для этого по каждому блоку выводим следом «отправные кости» - они же причины. Выводим на них все ваши мысли в голове. И далее по каждой такой причине вы делаете развилку ее появления еще глубже, рисуя уже более «мелкие кости» - частные причины.
Такой метод позволяет выявлять причинно-следственные связи, структурировать мысли, быстро визуально оценить ситуацию. Соответственно, далее на каждую «кость» вы предлагаете решение и как «матрешку» собираете алгоритм действий. Приоритеты выработки шагов теперь сразу понятны.
Диаграмму может использовать как руководитель, так и любой специалист. Отлично вписывается для проведения общего совещания и рефлексии сразу становятся более эффективными.
Проверено на себе и своей команде!
Во вложении визуальный пример диаграммы, как разбирала проблему высокого CAC. Текст не прочтете, но увидите саму структуру. Поэтому в качестве примера чуть позже покажу «рыбий скелет» для анализа проблемы обратного делегирования.
Предположим, вы столкнулись с проблемой:
- низкая конверсия товара;
- сорваны сроки на проектах;
- ушел важный клиент из портфеля;
- высокая текучка кадров;
- низкий NPS по вашим клиентам и т.п. Вы хотите выработать решение, но не знаете, что начать делать первым делом? Тогда эта диаграмма для вас.
Возьмите листок с ручкой или, например, зайдите в «miro» - там есть уже шаблон диаграммы. Рисуйте «голову рыбы» и в центре «головы» впишите сформулированную проблему. Далее от «головы» рисуем горизонтальную линию (хребет рыбы) и от него выводим ключевые «кости»: отделы, компетенции или другие зоны влияния на полученную проблему. Это те важные категории, которые нужно будет проанализировать. Для этого по каждому блоку выводим следом «отправные кости» - они же причины. Выводим на них все ваши мысли в голове. И далее по каждой такой причине вы делаете развилку ее появления еще глубже, рисуя уже более «мелкие кости» - частные причины.
Такой метод позволяет выявлять причинно-следственные связи, структурировать мысли, быстро визуально оценить ситуацию. Соответственно, далее на каждую «кость» вы предлагаете решение и как «матрешку» собираете алгоритм действий. Приоритеты выработки шагов теперь сразу понятны.
Диаграмму может использовать как руководитель, так и любой специалист. Отлично вписывается для проведения общего совещания и рефлексии сразу становятся более эффективными.
Проверено на себе и своей команде!
Во вложении визуальный пример диаграммы, как разбирала проблему высокого CAC. Текст не прочтете, но увидите саму структуру. Поэтому в качестве примера чуть позже покажу «рыбий скелет» для анализа проблемы обратного делегирования.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2👍1👏1
Книга отличный подарок. Да, но подарок в виде профессионального обучения еще круче! Ведь когда компания поддерживает развитие сотрудников и дает ресурсы - разве это не подарок? 🫶
Мы создаем условия для развития кадров, но и не забываем про развитие топов компании.
Захожу параллельно на второй курс по «Стратегии». Впереди несколько кварталов работ.
Мы создаем условия для развития кадров, но и не забываем про развитие топов компании.
Захожу параллельно на второй курс по «Стратегии». Впереди несколько кварталов работ.
👍2🔥2
Обратное делегирование.
Здесь сделала предложение разобрать причины появления обратного делегирования по диаграмме Исикавы. Но сперва несколько тезисов, что вообще такое делегирование и обратное делегирование, чтобы нам быть с вами в одном контексте.
В моем понимании, уметь делегировать - это делать успешно работу руками других людей. Соответственно, это одна из 4х ключевых компетенций руководителя. Поэтому делегированием можно считать процесс, при котором поставленная задача/функция выполняется на 100% (в должном объеме, сроках и качестве) тем сотрудником, кому она была передана. И тогда понятие «обратное делегирование» - это процесс, при котором на руководителя задача возвращается обратно.
Почему мы получаем задачи обратно или задачи не выполняются?
Выделим 4 ключевые причины:
1) задача была делегирована некорректно. Не продумано ТЗ, делегирована сотруднику с несоответствующими компетенциями, недостаточно дано ресурсов (в т.ч. приоритеты), делегирована не на том уровне: устно на уровне идеи (например, поймал в коридоре) или тезисов, а нужно было делегировать через задачу.
Соответственно, решение очевидное: дописать ТЗ, выделить ресурсы, поставить и декомпозировать задачу, делегировать на спеца нужной квалификации и т.п. Это ошибка руководителя, не подчиненного;
2) проблема в руководителе - он просто не умеет управлять/не хочет отдавать часть функционала осознанно или нет. Тут тезисы из серии «кто если не я», «да проще самому сделать», «вот какой я важный и незаменимый». Еще часто бывает, что человек просто боится перезагрузить подчиненных или хочет быть «хорошим», боится испортить отношения или получить сопротивление.
Как решение: нужно поднимать квалификацию руководителя. Нужно работать над лидерством внутри команды (быть лидером, а не казаться) и менять стиль управления.
3) проблема в сотруднике - не хочет принимать задачу: тупо лень, он не организован/дисциплинирован или он не уверен в себе/не хочет рисковать (вопрос безопасности).
Как решение: создать атмосферу внутри коллектива, а с ленивым или саботажниками провести один раз разговор о правилах работы в вашей команде и обозначить о мерах наказания, условно, сколько «жизней» (допущенных нарушений) есть у сотрудника перед последним разговором. Прописать стандарты приемки работ, обозначать контрольные точки исполнения задачи и внедрить правило в компании «Не приходи с проблемой, а приходи с решением». Нужно ориентировать сотрудников мыслить и вырабатывать решения, например, задавая вопросы:
а) в чем суть проблемы?
б) какие последствия?
в) какие ограничения существуют?
г) какие варианты решений он видит?
д) какой вариант он считает наилучшим и почему?
В идеале, вопрос за советом к руководителю должен быть поставлен так, чтобы он смог однозначно ответить «да/нет».
Еще важно здесь: развивать инициативность подчиненных.
4) комбинация вариаций выше.
Здесь сделала предложение разобрать причины появления обратного делегирования по диаграмме Исикавы. Но сперва несколько тезисов, что вообще такое делегирование и обратное делегирование, чтобы нам быть с вами в одном контексте.
В моем понимании, уметь делегировать - это делать успешно работу руками других людей. Соответственно, это одна из 4х ключевых компетенций руководителя. Поэтому делегированием можно считать процесс, при котором поставленная задача/функция выполняется на 100% (в должном объеме, сроках и качестве) тем сотрудником, кому она была передана. И тогда понятие «обратное делегирование» - это процесс, при котором на руководителя задача возвращается обратно.
Почему мы получаем задачи обратно или задачи не выполняются?
Выделим 4 ключевые причины:
1) задача была делегирована некорректно. Не продумано ТЗ, делегирована сотруднику с несоответствующими компетенциями, недостаточно дано ресурсов (в т.ч. приоритеты), делегирована не на том уровне: устно на уровне идеи (например, поймал в коридоре) или тезисов, а нужно было делегировать через задачу.
Соответственно, решение очевидное: дописать ТЗ, выделить ресурсы, поставить и декомпозировать задачу, делегировать на спеца нужной квалификации и т.п. Это ошибка руководителя, не подчиненного;
2) проблема в руководителе - он просто не умеет управлять/не хочет отдавать часть функционала осознанно или нет. Тут тезисы из серии «кто если не я», «да проще самому сделать», «вот какой я важный и незаменимый». Еще часто бывает, что человек просто боится перезагрузить подчиненных или хочет быть «хорошим», боится испортить отношения или получить сопротивление.
Как решение: нужно поднимать квалификацию руководителя. Нужно работать над лидерством внутри команды (быть лидером, а не казаться) и менять стиль управления.
3) проблема в сотруднике - не хочет принимать задачу: тупо лень, он не организован/дисциплинирован или он не уверен в себе/не хочет рисковать (вопрос безопасности).
Как решение: создать атмосферу внутри коллектива, а с ленивым или саботажниками провести один раз разговор о правилах работы в вашей команде и обозначить о мерах наказания, условно, сколько «жизней» (допущенных нарушений) есть у сотрудника перед последним разговором. Прописать стандарты приемки работ, обозначать контрольные точки исполнения задачи и внедрить правило в компании «Не приходи с проблемой, а приходи с решением». Нужно ориентировать сотрудников мыслить и вырабатывать решения, например, задавая вопросы:
а) в чем суть проблемы?
б) какие последствия?
в) какие ограничения существуют?
г) какие варианты решений он видит?
д) какой вариант он считает наилучшим и почему?
В идеале, вопрос за советом к руководителю должен быть поставлен так, чтобы он смог однозначно ответить «да/нет».
Еще важно здесь: развивать инициативность подчиненных.
4) комбинация вариаций выше.
🔥3👍2👏1
Теперь можем и сформировать причины «обратного делегирования»:
1) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались. Ему льстит, когда к нему обращаются за помощью, чувствует свое превосходство;
2) сотрудник боится некорректной критики и допустить ошибку;
3) подчиненный не уверен в себе;
4) руководитель не умеет говорить «нет» и подчиненные садятся на шею;
5) нехватка ресурсов.
Как понять, что это у вас этот диагноз? Когда подчиненные не дают прохода, а качество исполнения задач страдает.
Напомню, что цель этого метода - найти причины, факторы не соответствия. Чтобы ее создать - важно провести расследование внутри компании, причины могут быть не на поверхности. Как из инструментов: анкетирование, оценочные сессии/перфоманс ревью, «one on one» встречи. Ключевые блоки проблем зависят от изучаемой проблемы, в примере сделала фокус на человека и методы. У вас могут быть поставщики, знания, окружающая среда. Важно задавать вопросы себе в момент пострения причин «а почему?», «чем она вызвана?» и т.п. Я показала пример, но «кости» можно углублять и далее.
1) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались. Ему льстит, когда к нему обращаются за помощью, чувствует свое превосходство;
2) сотрудник боится некорректной критики и допустить ошибку;
3) подчиненный не уверен в себе;
4) руководитель не умеет говорить «нет» и подчиненные садятся на шею;
5) нехватка ресурсов.
Как понять, что это у вас этот диагноз? Когда подчиненные не дают прохода, а качество исполнения задач страдает.
Пример изложенных тезисов во вложении, в miro шаблон называется «Fishbone Diagram». Напомню, что цель этого метода - найти причины, факторы не соответствия. Чтобы ее создать - важно провести расследование внутри компании, причины могут быть не на поверхности. Как из инструментов: анкетирование, оценочные сессии/перфоманс ревью, «one on one» встречи. Ключевые блоки проблем зависят от изучаемой проблемы, в примере сделала фокус на человека и методы. У вас могут быть поставщики, знания, окружающая среда. Важно задавать вопросы себе в момент пострения причин «а почему?», «чем она вызвана?» и т.п. Я показала пример, но «кости» можно углублять и далее.
👍3🔥2🙏1
Forwarded from Digital-бар
Медицинский маркетинг имеет ряд особенностей и ограничений в связи со спецификой сферы. Особую роль здесь играет этика, и многие приемы продвижения классического бизнеса будут неприменимы или даже незаконны.
В статье мы разберемся в том, что такое медицинский маркетинг, какие есть ограничения и с чего стоит начать.
👉Читать статью👈
В статье мы разберемся в том, что такое медицинский маркетинг, какие есть ограничения и с чего стоит начать.
👉Читать статью👈
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
У каждого должно быть увлечение, которое вдохновляет и наполняет энергией 🫶
В моем случае, одно из них, это аквариумистика.
Всем отличных выходных!
В моем случае, одно из них, это аквариумистика.
Всем отличных выходных!
🔥6🥰3👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Договориться можно обо всем!
Профессиональная деформация, это когда ты смотришь «Мстителей» и в этой сценке вспоминаешь книгу Гэвина Кеннеди: Договориться можно обо всем😂
А если без смеха - это ценный труд, который описывает техники и ситуации в продажах, показывая, что профессиональные переговоры - сильнейшая суперсила менеджера. Кто с ней еще не знаком, но работает в продажах или клиентском сервисе: прочитайте обязательно. 🫶
Профессиональная деформация, это когда ты смотришь «Мстителей» и в этой сценке вспоминаешь книгу Гэвина Кеннеди: Договориться можно обо всем😂
А если без смеха - это ценный труд, который описывает техники и ситуации в продажах, показывая, что профессиональные переговоры - сильнейшая суперсила менеджера. Кто с ней еще не знаком, но работает в продажах или клиентском сервисе: прочитайте обязательно. 🫶
😁2🤣1
Конкурентов так много, как их анализировать? Используем анализ стратегических групп.
Разработка стратегии компании включает (в т.ч.) анализ конкурентов в ней. Если понимание, что это нужно делать уже есть, то как быть, если список для исследования слишком большой? Обычно, его просто режут до ключевых игроков.
До недавнего времени, такой подход и сама пробовала. Пока на обучение по программе MBA не освоила новый инструмент - анализ стратегических групп. Логика тут очевидна: формируем конкурентов в группы, которые имеют схожую стратегию/характеристики работы в одной отрасли. Такой анализ позволяет смотреть шире и строить «карту» рынка, в основе которой заложены наиболее важные метрики конкурентной стратегии.
Правильно сформулировать две метрики, по которым будете классифицировать группу. Почему две: мы группы будем формировать на осях в виде графика.
Например:
- средний чек и география продаж;
- низкие издержки и скорость поставки;
- разнообразие товаров и маркетинг/сильный бренд. Пар можно сформировать несколько.
В качестве подсказки для определения этих переменных можно использовать данные из вашего: SWOT, ЦКП, УТП, КФУ (ключевые факторы успеха) отрасли, КПЭ (ключевые показатели эффективности).
Далее рисуем оси, распределяем на них наши выбранные характеристики. После к каждой из них от позиции «0» добавляем степень соответствия. Например, для осей «средний чек & география продаж» будут:
- низкий чек, средний, высокий (можете в цифрах отразить);
- региональный уровень, национальный, международный.
Распределяете конкурентов на графике в виде точек. Те, что находятся рядом, и формируем в группу.
Если вы следом график разобьете на квадраты с этими группами, то проведете оценку интенсивности отраслевой конкуренции, увидите стратегические пространства и возможные зоны роста.
P.S. Референс из интернета для визуалов.
Разработка стратегии компании включает (в т.ч.) анализ конкурентов в ней. Если понимание, что это нужно делать уже есть, то как быть, если список для исследования слишком большой? Обычно, его просто режут до ключевых игроков.
До недавнего времени, такой подход и сама пробовала. Пока на обучение по программе MBA не освоила новый инструмент - анализ стратегических групп. Логика тут очевидна: формируем конкурентов в группы, которые имеют схожую стратегию/характеристики работы в одной отрасли. Такой анализ позволяет смотреть шире и строить «карту» рынка, в основе которой заложены наиболее важные метрики конкурентной стратегии.
Что самое сложное в этом подходе? Правильно сформулировать две метрики, по которым будете классифицировать группу. Почему две: мы группы будем формировать на осях в виде графика.
Важно учесть, что эти 2 переменные должны быть:
1) независимы друг от друга,
2) наиболее важными для вашей отрасли,
3) могут меняться со временем.
Например:
- средний чек и география продаж;
- низкие издержки и скорость поставки;
- разнообразие товаров и маркетинг/сильный бренд. Пар можно сформировать несколько.
В качестве подсказки для определения этих переменных можно использовать данные из вашего: SWOT, ЦКП, УТП, КФУ (ключевые факторы успеха) отрасли, КПЭ (ключевые показатели эффективности).
Далее рисуем оси, распределяем на них наши выбранные характеристики. После к каждой из них от позиции «0» добавляем степень соответствия. Например, для осей «средний чек & география продаж» будут:
- низкий чек, средний, высокий (можете в цифрах отразить);
- региональный уровень, национальный, международный.
Распределяете конкурентов на графике в виде точек. Те, что находятся рядом, и формируем в группу.
Если вы следом график разобьете на квадраты с этими группами, то проведете оценку интенсивности отраслевой конкуренции, увидите стратегические пространства и возможные зоны роста.
P.S. Референс из интернета для визуалов.
🔥3👍2👏1
Анкета для сбора ОС зло, если не продумать дизайн ее вопросов
Наткнулась на интересную статью , в которой Марк Ритсон рассказал ценные моменты относительно проведения опросов. Если кратко - результат опроса может еще больше усугубить ситуацию, если не задаться ранее внимательно дизайном самих вопросов.
Под дизайном мы понимаем контекст, в который погружен респондент без давления на соблюдение общественных тенденций. Иначе мы можем наткнуться на существенные искажения и полученные цифры не будут иметь никакой ценности. Т.е. важно уметь составить вопрос и балансировать объем и сложность вопросов так, чтобы респонденты:
- не заполняли на бум от скуки, как следом - потеря внимания и концентрации на вопросах;
- не заполняли ради поощрения с преукрашиванием;
- не было предубеждений и страха показаться не привлекательным относительно общественного мнения.
Наткнулась на интересную статью , в которой Марк Ритсон рассказал ценные моменты относительно проведения опросов. Если кратко - результат опроса может еще больше усугубить ситуацию, если не задаться ранее внимательно дизайном самих вопросов.
Под дизайном мы понимаем контекст, в который погружен респондент без давления на соблюдение общественных тенденций. Иначе мы можем наткнуться на существенные искажения и полученные цифры не будут иметь никакой ценности. Т.е. важно уметь составить вопрос и балансировать объем и сложность вопросов так, чтобы респонденты:
- не заполняли на бум от скуки, как следом - потеря внимания и концентрации на вопросах;
- не заполняли ради поощрения с преукрашиванием;
- не было предубеждений и страха показаться не привлекательным относительно общественного мнения.
👍5🔥3
Как влияет друг на друга культура и система корпоративного управления - важно знать каждому руководителю 🔥
Последние В основе ОС лежат:
- ценности компании;
- принципы/парадигмы;
- нормы;
- правила, инструкции, процессы;
- терминология и единое инфо поле на всех уровнях и отделах.
Например, у нас в работе мы применяем основы регулярного менеджмента.
При этом корпоративная культура - это некий уникальный набор правил поведения внутри команды и отделов, миссия и ценности компании, традиции, стиль общения и сама команда. И если культура компании и внедренная система управления находится в тандеме и синергии, то они взаимоусиливают друг друга. Компания начинает развиваться быстрее.
Если же они противоречат друг другу или «нейтральны», то здесь появляются риски. Это приводит к обострению работы разных отделов, к смене кадрового состава команды, к потери лидерства внутри групп, к негативной конкуренции, к «расслоению» видения и информационного потока.
Часто такое можно видеть, когда компания нарастила выручку и темп ее роста усилился. Уже недостаточно «ламповой» команды, где высокая роль личностных отношений, эмоций из серии «друг за друга». Нужна команда, которая может масштабироваться, внедрять новые методики и больше оцифровки процессов. Нужны стандарты, инструкции, регламенты, фокус на их конечный ЦКП. Нужна новая управленческая экспертиза.
Поэтому, как следствие, сбивается фокус сотрудников бизнеса. А фокус должен быть только один - выработка наиболее эффективных мер в целях роста компании + ориентация на руководителя, который, в свою очередь, предоставляет ресурсы для их достижения. Рост компании связан и с ростом компетенции команды, их финансовой мотивации, стабильности, безопасности и профессиональному самовыражению.
Поэтому важно следить за рисками/балансом культуры и системы корп.управления.
🔥4👍3
Теперь открыто и официально: Яндекс дал возможность вести рекламу с показами в Telegram-каналах
Этот функционал ранее (с лета) был в закрытой версии для агентств, поэтому мы его тестировали по части проектов, оценивали эффективность. 👌 Сегодня пришла расссылка от Яндекс.Team, где раскрыли "все карты".
Этот функционал ранее (с лета) был в закрытой версии для агентств, поэтому мы его тестировали по части проектов, оценивали эффективность. 👌 Сегодня пришла расссылка от Яндекс.Team, где раскрыли "все карты".
👍3🔥2👏1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Сперва не сразу поняла, почему часть настроек «слетело» в Tg. Показалось, что фон и цвет текста изменился. А в итоге не показалось. Дошли руки и прочитала апдейты от Telegram .
И для меня это прям зачет! Почему?
Коллеги знают, как я люблю визуально разделять данные в таблицах, чтобы в долю секунд ориентироваться на нужный блок. Моя собственная методика 😎(хотя со стороны всем кажется, что это просто цветные таблички). И вот возможность выбрать разные стили по цвету шрифта и обложки - радуют мой глаз. И все легко делается через настройки, буквально пары кликов.
И для меня это прям зачет! Почему?
Коллеги знают, как я люблю визуально разделять данные в таблицах, чтобы в долю секунд ориентироваться на нужный блок. Моя собственная методика 😎(хотя со стороны всем кажется, что это просто цветные таблички). И вот возможность выбрать разные стили по цвету шрифта и обложки - радуют мой глаз. И все легко делается через настройки, буквально пары кликов.
❤3👍3😁2
Душнит от планерок с руководителем?
Каждую неделю руководитель проводит 100500 планерок со своими сотрудниками (под руководителем мы можем понимать как позицию на уровне отдела, так и на уровне проектных команд). И обычно эти встречи носят рабочий характер, где обсуждаются важные для компании/проекта вопросы, и где требуется концентрация для выработки решений - мозг работает активно. И это должно быть так. Но...
Мы в команде с людьми, понимание их уровня "энергии" и "эмоционального послевкусья" от встреч тоже важная задача руководителя. Вопрос выгорания уже на рынке со всех сторон разобрали "по косточкам", а исследования от HR не устают напоминать о высокой стоимости найма кандидатов высокого грейда. Следовательно, важно давать поддержку своей команде. Поэтому существуют "one on one" и прочие рефлексии по итогу X-периода. Но к этому вопросу можно подойти и более креативно. P.S. За следующую идею можно поблагодарить нашего "полководца" (это про гендира).
Итак, немного трансформировав идею, я предлагаю вам попробовать внедрить следующий формат:
🤌🏻 по итогам недели ставить планерку с командой на 15-20 минут, цель которой - задать позитивный тон на выходные и «растрясти мозг от сложных дум» в конце пятницы. Делается очень просто.
Готово.
Вы, во-первых, сможете многое понять о настрое команды. Во-вторых, создадите легкость команде в конце сложных трудовых будней и задорно проведете встречу. На примере во вложении я просто использовала Google презентации.
Каждую неделю руководитель проводит 100500 планерок со своими сотрудниками (под руководителем мы можем понимать как позицию на уровне отдела, так и на уровне проектных команд). И обычно эти встречи носят рабочий характер, где обсуждаются важные для компании/проекта вопросы, и где требуется концентрация для выработки решений - мозг работает активно. И это должно быть так. Но...
Мы в команде с людьми, понимание их уровня "энергии" и "эмоционального послевкусья" от встреч тоже важная задача руководителя. Вопрос выгорания уже на рынке со всех сторон разобрали "по косточкам", а исследования от HR не устают напоминать о высокой стоимости найма кандидатов высокого грейда. Следовательно, важно давать поддержку своей команде. Поэтому существуют "one on one" и прочие рефлексии по итогу X-периода. Но к этому вопросу можно подойти и более креативно. P.S. За следующую идею можно поблагодарить нашего "полководца" (это про гендира).
Итак, немного трансформировав идею, я предлагаю вам попробовать внедрить следующий формат:
🤌🏻 по итогам недели ставить планерку с командой на 15-20 минут, цель которой - задать позитивный тон на выходные и «растрясти мозг от сложных дум» в конце пятницы. Делается очень просто.
⚪️Создайте в удобном вам сервисе слайд с онлайн-доступом и правом на редактирование на ваших спецов;
⚪️Далее внесите шаблон, где отразите 3 вопроса (вы можете свои придумать и сделать их больше):
а) как ты себя ощущаешь по итогам недели?
б) как вы поработали с командой?
г) чего ты ждешь от следующей недели?
⚪️Попросите каждого ответить на этот вопрос (перед встречей) в виде картинки, которая ассоциируется с их ответом/состоянием.
⚪️Обсудите их ассоциации на встрече.
Готово.
Вы, во-первых, сможете многое понять о настрое команды. Во-вторых, создадите легкость команде в конце сложных трудовых будней и задорно проведете встречу. На примере во вложении я просто использовала Google презентации.
🔥4👍3❤1💯1
Помните ранее делилась, как можно продвигать свой канал через папки?
А вот и пример реализации на личном бренде основателя компании, в отдельной статье: https://vc.ru/marketing/933744-kak-poluchit-1000-podpischikov-v-telegram-vsego-po-10 🔥
Поэтому, если вы находитесь в комьюнити вашего рынка - отличный ход!
Про проектные истории приходится 🤐
Об этом писала тут.
А вот и пример реализации на личном бренде основателя компании, в отдельной статье: https://vc.ru/marketing/933744-kak-poluchit-1000-podpischikov-v-telegram-vsego-po-10 🔥
Поэтому, если вы находитесь в комьюнити вашего рынка - отличный ход!
vc.ru
Как получить 1000 подписчиков в Telegram всего по 10 ₽?
Все ведь задумываются, как быстро и недорого нагнать подписчиков в свой Telegram-канал, да чтобы они были качественными? Я не исключение.
👍4🔥2❤1👏1