Зацепила простая, но емкая фраза:

«Твою жизнь меняют люди, которых ты встретишь, и книги, которые ты прочитаешь».

Поэтому важно заботиться о своем окружении.

Сейчас этим и занимаюсь, работаю весь день на обучении сегодня с сильными коллегами по бизнесу разных сфер 🔥

Книга отличный подарок. Да, но подарок в виде профессионального обучения еще круче! Ведь когда компания поддерживает развитие сотрудников и дает ресурсы - разве это не подарок? 🫶

Мы создаем условия для развития кадров, но и не забываем про развитие топов компании.

Захожу параллельно на второй курс по «Стратегии». Впереди несколько кварталов работ.

Обратное делегирование.

Здесь сделала предложение разобрать причины появления обратного делегирования по диаграмме Исикавы. Но сперва несколько тезисов, что вообще такое делегирование и обратное делегирование, чтобы нам быть с вами в одном контексте.

В моем понимании, уметь делегировать - это делать успешно работу руками других людей. Соответственно, это одна из 4х ключевых компетенций руководителя. Поэтому делегированием можно считать процесс, при котором поставленная задача/функция выполняется на 100% (в должном объеме, сроках и качестве) тем сотрудником, кому она была передана. И тогда понятие «обратное делегирование» - это процесс, при котором на руководителя задача возвращается обратно.

Почему мы получаем задачи обратно или задачи не выполняются?
Выделим 4 ключевые причины:
1) задача была делегирована некорректно. Не продумано ТЗ, делегирована сотруднику с несоответствующими компетенциями, недостаточно дано ресурсов (в т.ч. приоритеты), делегирована не на том уровне: устно на уровне идеи (например, поймал в коридоре) или тезисов, а нужно было делегировать через задачу.
Соответственно, решение очевидное: дописать ТЗ, выделить ресурсы, поставить и декомпозировать задачу, делегировать на спеца нужной квалификации и т.п. Это ошибка руководителя, не подчиненного;

2) проблема в руководителе - он просто не умеет управлять/не хочет отдавать часть функционала осознанно или нет. Тут тезисы из серии «кто если не я», «да проще самому сделать», «вот какой я важный и незаменимый». Еще часто бывает, что человек просто боится перезагрузить подчиненных или хочет быть «хорошим», боится испортить отношения или получить сопротивление.
Как решение: нужно поднимать квалификацию руководителя. Нужно работать над лидерством внутри команды (быть лидером, а не казаться) и менять стиль управления.

3) проблема в сотруднике - не хочет принимать задачу: тупо лень, он не организован/дисциплинирован или он не уверен в себе/не хочет рисковать (вопрос безопасности).
Как решение: создать атмосферу внутри коллектива, а с ленивым или саботажниками провести один раз разговор о правилах работы в вашей команде и обозначить о мерах наказания, условно, сколько «жизней» (допущенных нарушений) есть у сотрудника перед последним разговором. Прописать стандарты приемки работ, обозначать контрольные точки исполнения задачи и внедрить правило в компании «Не приходи с проблемой, а приходи с решением». Нужно ориентировать сотрудников мыслить и вырабатывать решения, например, задавая вопросы:
а) в чем суть проблемы?
б) какие последствия?
в) какие ограничения существуют?
г) какие варианты решений он видит?
д) какой вариант он считает наилучшим и почему?
В идеале, вопрос за советом к руководителю должен быть поставлен так, чтобы он смог однозначно ответить «да/нет».
Еще важно здесь: развивать инициативность подчиненных.

4) комбинация вариаций выше.

Теперь можем и сформировать причины «обратного делегирования»:
1) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались. Ему льстит, когда к нему обращаются за помощью, чувствует свое превосходство;
2) сотрудник боится некорректной критики и допустить ошибку;
3) подчиненный не уверен в себе;
4) руководитель не умеет говорить «нет» и подчиненные садятся на шею;
5) нехватка ресурсов.

Как понять, что это у вас этот диагноз? Когда подчиненные не дают прохода, а качество исполнения задач страдает.

Пример изложенных тезисов во вложении, в miro шаблон называется «Fishbone Diagram».

Напомню, что цель этого метода - найти причины, факторы не соответствия. Чтобы ее создать - важно провести расследование внутри компании, причины могут быть не на поверхности. Как из инструментов: анкетирование, оценочные сессии/перфоманс ревью, «one on one» встречи. Ключевые блоки проблем зависят от изучаемой проблемы, в примере сделала фокус на человека и методы. У вас могут быть поставщики, знания, окружающая среда. Важно задавать вопросы себе в момент пострения причин «а почему?», «чем она вызвана?» и т.п. Я показала пример, но «кости» можно углублять и далее.

Понятные шаги, как стать номером один в том, что ты делаешь.

На руки попалась книга Игоря Манна. Читала ее в 2019, думаю, перечитать. Шаги все также актуальны.

​​Медицинский маркетинг имеет ряд особенностей и ограничений в связи со спецификой сферы. Особую роль здесь играет этика, и многие приемы продвижения классического бизнеса будут неприменимы или даже незаконны.

В статье мы разберемся в том, что такое медицинский маркетинг, какие есть ограничения и с чего стоит начать.

👉Читать статью👈

У каждого должно быть увлечение, которое вдохновляет и наполняет энергией 🫶
В моем случае, одно из них, это аквариумистика.

Всем отличных выходных!

Договориться можно обо всем!

Профессиональная деформация, это когда ты смотришь «Мстителей» и в этой сценке вспоминаешь книгу Гэвина Кеннеди: Договориться можно обо всем😂

А если без смеха - это ценный труд, который описывает техники и ситуации в продажах, показывая, что профессиональные переговоры - сильнейшая суперсила менеджера. Кто с ней еще не знаком, но работает в продажах или клиентском сервисе: прочитайте обязательно. 🫶

Конкурентов так много, как их анализировать? Используем анализ стратегических групп.

Разработка стратегии компании включает (в т.ч.) анализ конкурентов в ней. Если понимание, что это нужно делать уже есть, то как быть, если список для исследования слишком большой? Обычно, его просто режут до ключевых игроков.

До недавнего времени, такой подход и сама пробовала. Пока на обучение по программе MBA не освоила новый инструмент - анализ стратегических групп. Логика тут очевидна: формируем конкурентов в группы, которые имеют схожую стратегию/характеристики работы в одной отрасли. Такой анализ позволяет смотреть шире и строить «карту» рынка, в основе которой заложены наиболее важные метрики конкурентной стратегии.

Что самое сложное в этом подходе?
Правильно сформулировать две метрики, по которым будете классифицировать группу. Почему две: мы группы будем формировать на осях в виде графика.

Важно учесть, что эти 2 переменные должны быть:
1) независимы друг от друга,
2) наиболее важными для вашей отрасли,
3) могут меняться со временем.

Например:
- средний чек и география продаж;
- низкие издержки и скорость поставки;
- разнообразие товаров и маркетинг/сильный бренд. Пар можно сформировать несколько.

В качестве подсказки для определения этих переменных можно использовать данные из вашего: SWOT, ЦКП, УТП, КФУ (ключевые факторы успеха) отрасли, КПЭ (ключевые показатели эффективности).

Далее рисуем оси, распределяем на них наши выбранные характеристики. После к каждой из них от позиции «0» добавляем степень соответствия. Например, для осей «средний чек & география продаж» будут:
- низкий чек, средний, высокий (можете в цифрах отразить);
- региональный уровень, национальный, международный.

Распределяете конкурентов на графике в виде точек. Те, что находятся рядом, и формируем в группу.

Если вы следом график разобьете на квадраты с этими группами, то проведете оценку интенсивности отраслевой конкуренции, увидите стратегические пространства и возможные зоны роста.

P.S. Референс из интернета для визуалов.

Анкета для сбора ОС зло, если не продумать дизайн ее вопросов

Наткнулась на интересную статью , в которой Марк Ритсон рассказал ценные моменты относительно проведения опросов. Если кратко - результат опроса может еще больше усугубить ситуацию, если не задаться ранее внимательно дизайном самих вопросов.

Под дизайном мы понимаем контекст, в который погружен респондент без давления на соблюдение общественных тенденций. Иначе мы можем наткнуться на существенные искажения и полученные цифры не будут иметь никакой ценности. Т.е. важно уметь составить вопрос и балансировать объем и сложность вопросов так, чтобы респонденты:
- не заполняли на бум от скуки, как следом - потеря внимания и концентрации на вопросах;
- не заполняли ради поощрения с преукрашиванием;
- не было предубеждений и страха показаться не привлекательным относительно общественного мнения.

Как влияет друг на друга культура и система корпоративного управления - важно знать каждому руководителю 🔥

Последние тренды в управлении усиливают роль профессионального менеджмента и озадачивают руководителя искать новые методы, инструменты. Это приводит к внедрению системы управления (операционная система) организацией.

В основе ОС лежат:
- ценности компании;
- принципы/парадигмы;
- нормы;
- правила, инструкции, процессы;
- терминология и единое инфо поле на всех уровнях и отделах.

Например, у нас в работе мы применяем основы регулярного менеджмента.

При этом корпоративная культура - это некий уникальный набор правил поведения внутри команды и отделов, миссия и ценности компании, традиции, стиль общения и сама команда. И если культура компании и внедренная система управления находится в тандеме и синергии, то они взаимоусиливают друг друга. Компания начинает развиваться быстрее.

Если же они противоречат друг другу или «нейтральны», то здесь появляются риски. Это приводит к обострению работы разных отделов, к смене кадрового состава команды, к потери лидерства внутри групп, к негативной конкуренции, к «расслоению» видения и информационного потока.
Часто такое можно видеть, когда компания нарастила выручку и темп ее роста усилился. Уже недостаточно «ламповой» команды, где высокая роль личностных отношений, эмоций из серии «друг за друга». Нужна команда, которая может масштабироваться, внедрять новые методики и больше оцифровки процессов. Нужны стандарты, инструкции, регламенты, фокус на их конечный ЦКП. Нужна новая управленческая экспертиза.

Поэтому, как следствие, сбивается фокус сотрудников бизнеса. А фокус должен быть только один - выработка наиболее эффективных мер в целях роста компании + ориентация на руководителя, который, в свою очередь, предоставляет ресурсы для их достижения. Рост компании связан и с ростом компетенции команды, их финансовой мотивации, стабильности, безопасности и профессиональному самовыражению.

Поэтому важно следить за рисками/балансом культуры и системы корп.управления.