Зацепила простая, но емкая фраза:

«Твою жизнь меняют люди, которых ты встретишь, и книги, которые ты прочитаешь».

Поэтому важно заботиться о своем окружении.

Сейчас этим и занимаюсь, работаю весь день на обучении сегодня с сильными коллегами по бизнесу разных сфер 🔥

Книга отличный подарок. Да, но подарок в виде профессионального обучения еще круче! Ведь когда компания поддерживает развитие сотрудников и дает ресурсы - разве это не подарок? 🫶

Мы создаем условия для развития кадров, но и не забываем про развитие топов компании.

Захожу параллельно на второй курс по «Стратегии». Впереди несколько кварталов работ.

Обратное делегирование.

Здесь сделала предложение разобрать причины появления обратного делегирования по диаграмме Исикавы. Но сперва несколько тезисов, что вообще такое делегирование и обратное делегирование, чтобы нам быть с вами в одном контексте.

В моем понимании, уметь делегировать - это делать успешно работу руками других людей. Соответственно, это одна из 4х ключевых компетенций руководителя. Поэтому делегированием можно считать процесс, при котором поставленная задача/функция выполняется на 100% (в должном объеме, сроках и качестве) тем сотрудником, кому она была передана. И тогда понятие «обратное делегирование» - это процесс, при котором на руководителя задача возвращается обратно.

Почему мы получаем задачи обратно или задачи не выполняются?
Выделим 4 ключевые причины:
1) задача была делегирована некорректно. Не продумано ТЗ, делегирована сотруднику с несоответствующими компетенциями, недостаточно дано ресурсов (в т.ч. приоритеты), делегирована не на том уровне: устно на уровне идеи (например, поймал в коридоре) или тезисов, а нужно было делегировать через задачу.
Соответственно, решение очевидное: дописать ТЗ, выделить ресурсы, поставить и декомпозировать задачу, делегировать на спеца нужной квалификации и т.п. Это ошибка руководителя, не подчиненного;

2) проблема в руководителе - он просто не умеет управлять/не хочет отдавать часть функционала осознанно или нет. Тут тезисы из серии «кто если не я», «да проще самому сделать», «вот какой я важный и незаменимый». Еще часто бывает, что человек просто боится перезагрузить подчиненных или хочет быть «хорошим», боится испортить отношения или получить сопротивление.
Как решение: нужно поднимать квалификацию руководителя. Нужно работать над лидерством внутри команды (быть лидером, а не казаться) и менять стиль управления.

3) проблема в сотруднике - не хочет принимать задачу: тупо лень, он не организован/дисциплинирован или он не уверен в себе/не хочет рисковать (вопрос безопасности).
Как решение: создать атмосферу внутри коллектива, а с ленивым или саботажниками провести один раз разговор о правилах работы в вашей команде и обозначить о мерах наказания, условно, сколько «жизней» (допущенных нарушений) есть у сотрудника перед последним разговором. Прописать стандарты приемки работ, обозначать контрольные точки исполнения задачи и внедрить правило в компании «Не приходи с проблемой, а приходи с решением». Нужно ориентировать сотрудников мыслить и вырабатывать решения, например, задавая вопросы:
а) в чем суть проблемы?
б) какие последствия?
в) какие ограничения существуют?
г) какие варианты решений он видит?
д) какой вариант он считает наилучшим и почему?
В идеале, вопрос за советом к руководителю должен быть поставлен так, чтобы он смог однозначно ответить «да/нет».
Еще важно здесь: развивать инициативность подчиненных.

4) комбинация вариаций выше.

Теперь можем и сформировать причины «обратного делегирования»:
1) руководитель хочет, чтобы в нем нуждались. Ему льстит, когда к нему обращаются за помощью, чувствует свое превосходство;
2) сотрудник боится некорректной критики и допустить ошибку;
3) подчиненный не уверен в себе;
4) руководитель не умеет говорить «нет» и подчиненные садятся на шею;
5) нехватка ресурсов.

Как понять, что это у вас этот диагноз? Когда подчиненные не дают прохода, а качество исполнения задач страдает.

Пример изложенных тезисов во вложении, в miro шаблон называется «Fishbone Diagram».

Напомню, что цель этого метода - найти причины, факторы не соответствия. Чтобы ее создать - важно провести расследование внутри компании, причины могут быть не на поверхности. Как из инструментов: анкетирование, оценочные сессии/перфоманс ревью, «one on one» встречи. Ключевые блоки проблем зависят от изучаемой проблемы, в примере сделала фокус на человека и методы. У вас могут быть поставщики, знания, окружающая среда. Важно задавать вопросы себе в момент пострения причин «а почему?», «чем она вызвана?» и т.п. Я показала пример, но «кости» можно углублять и далее.

Понятные шаги, как стать номером один в том, что ты делаешь.

На руки попалась книга Игоря Манна. Читала ее в 2019, думаю, перечитать. Шаги все также актуальны.

​​Медицинский маркетинг имеет ряд особенностей и ограничений в связи со спецификой сферы. Особую роль здесь играет этика, и многие приемы продвижения классического бизнеса будут неприменимы или даже незаконны.

В статье мы разберемся в том, что такое медицинский маркетинг, какие есть ограничения и с чего стоит начать.

👉Читать статью👈