«Вредные советы» менеджеру: как завалить работу.
«Что не должен делать менеджер?», - такой вопрос мне однажды адресовали СМИ. Пояснили: хотим собрать своего рода список анти-навыков этого специалиста. И нарисовать словесный портрет раздражающего коллектив непродуктивного менеджера.
Исходя из моего опыта, грамотный менеджер должен быть частью коллектива. Он должен чуть «возвышаться» над остальными – без этого никуда не денешься. Поскольку он обязан требовать выполнения работы с других. Но без нездорового фанатизма. Если он требует самопожертвования от других – в любой момент проявить такое же качество и самому. А не сидеть, вытянув ноги.
Вообще же, надо понимать: люди не должны трудиться в режиме подвига. И когда менеджер выдвигает такие требования к другим сотрудникам, это обречено на провал. Психологическая усталость, работа на износ – от такого управленца просто-напросто все сбегут. Либо «забьют» на него. Рабочий процесс должен идти ровно, без переработок.
И опять же: разные люди в коллективе трудятся на разных должностях. И всегда есть те, кто просто отрабатывают день и строго по графику уходят домой. И требовать от таких подчинённых, чтобы они «жили» на работе, как ты сам, нельзя ни в коем случае. Потому, что мотивация у вас разная. Ты, допустим, делаешь карьеру, а этот специалист работает за гораздо меньшую зарплату. Довольно часто я слышу от владельцев бизнеса: «Почему? Я ещё на работе, всю душу в неё вкладываю, а Петя уже убежал!». Я отвечаю: «Так положи Пете свою зарплату. И свою должность. Может, и он будет проявлять то же рвение к ресторанному делу, что и ты!».
«Что не должен делать менеджер?», - такой вопрос мне однажды адресовали СМИ. Пояснили: хотим собрать своего рода список анти-навыков этого специалиста. И нарисовать словесный портрет раздражающего коллектив непродуктивного менеджера.
Исходя из моего опыта, грамотный менеджер должен быть частью коллектива. Он должен чуть «возвышаться» над остальными – без этого никуда не денешься. Поскольку он обязан требовать выполнения работы с других. Но без нездорового фанатизма. Если он требует самопожертвования от других – в любой момент проявить такое же качество и самому. А не сидеть, вытянув ноги.
Вообще же, надо понимать: люди не должны трудиться в режиме подвига. И когда менеджер выдвигает такие требования к другим сотрудникам, это обречено на провал. Психологическая усталость, работа на износ – от такого управленца просто-напросто все сбегут. Либо «забьют» на него. Рабочий процесс должен идти ровно, без переработок.
И опять же: разные люди в коллективе трудятся на разных должностях. И всегда есть те, кто просто отрабатывают день и строго по графику уходят домой. И требовать от таких подчинённых, чтобы они «жили» на работе, как ты сам, нельзя ни в коем случае. Потому, что мотивация у вас разная. Ты, допустим, делаешь карьеру, а этот специалист работает за гораздо меньшую зарплату. Довольно часто я слышу от владельцев бизнеса: «Почему? Я ещё на работе, всю душу в неё вкладываю, а Петя уже убежал!». Я отвечаю: «Так положи Пете свою зарплату. И свою должность. Может, и он будет проявлять то же рвение к ресторанному делу, что и ты!».
Как себя продать? Если речь про руководителя ресторанного бизнеса. Заинтересовать собой партнёров, потенциальных инвесторов. Есть ли специальные приёмы, чтобы понравиться нужным людям? На мой взгляд, современный ресторатор просто обязан быть публичным. Об этом я говорил уже неоднократно. И речь не только про социальные сети. Но и про публичные выступления перед самой разной аудиторией, личные контакты с нужными и важными людьми. Глобально «искусство нравиться» - такой момент, которым человек либо владеет, либо нет. Как говорят: «Это есть в тебе, или этого нет». Любой разговор, интервью – тоже умение. Если с этим возникают проблемы – необходимо идти на курсы, брать преподавателя, заниматься ораторским мастерством. Не лишним будет и разбираться в психологии. Ведь нужному вам человеку важно бывает сказать именно те вещи, в которых он заинтересован, которые хочет услышать. А не основанные на самолюбовании спичи. Если хочешь хорошо выступать – «рабочее» правило одно: как можно больше говорить. На аудиторию. Говорите тосты, речи и так далее. И когда надо, и даже когда не нужно, тренируйтесь на «домашних» – иначе этим навыком вы не овладеете никогда.
Как быть с сотрудником, ценным для бизнеса, но некомфортным для коллектива? Например, с тем, кто эффективен в работе, но за спиной у шефа перекладывает свои обязанности на третьих лиц, изворачивается и так далее? Рассмотрим этот аспект.
Не зря говорят: «Бизнес и ничего личного». Симпатии или антипатии на подчинённых я не распространяю. Смотрю, чем именно он полезен для нашей сети. Конкретный подчинённый может и не сильно нравиться мне самому. Но быть незаменимым в нашем общем деле.
Тут важно понимать и другое: что значит «хорош» или «плох». Работа конкретного специалиста в ресторане, прежде всего, командная. И без выстраивания нормальных отношений с другими сотрудниками он в нашем бизнесе долго и не продержится. Никакие «личные» отношения с владельцем бизнеса тут не помогут в принципе.
Не зря говорят: «Бизнес и ничего личного». Симпатии или антипатии на подчинённых я не распространяю. Смотрю, чем именно он полезен для нашей сети. Конкретный подчинённый может и не сильно нравиться мне самому. Но быть незаменимым в нашем общем деле.
Тут важно понимать и другое: что значит «хорош» или «плох». Работа конкретного специалиста в ресторане, прежде всего, командная. И без выстраивания нормальных отношений с другими сотрудниками он в нашем бизнесе долго и не продержится. Никакие «личные» отношения с владельцем бизнеса тут не помогут в принципе.
Расти, бургер, большой и маленький! Бургеры из растительного мяса теперь можно попробовать в ресторанах наших коллег. Речь про холдинг
White Rabbit Family.
Об этом сообщает The Village, говоря читателям: это мясо вы запросто спутаете с обычным.
Мясо Beyond Meat — инновационный веганский продукт. Целых 7 лет 40 учёных, шеф-поваров, молекулярных биологов, физиологов растений «колдовали» над ним в Калифорнии. Котлеты для бургеров состоят из горохового белка, воды и масла. А красный цвет растительному мясу придает свекольный сок. В нем содержатся 20 граммов Белка. А вот ГМО, глютена, сои и антибиотиков нет.
Попробовать такое мясо можно и в некоторых других российских ресторанах.
Мясо растительное и даже - искусственное. Разговоры о таком идут давно.
А пока коллеги экспериментируют, мы предлагаем своим гостям мясо натуральное. Премиальная говядина, зерновой откорм. Российский продукт от проверенного поставщика. В дополнение к этому - оптимальное соотношение цены и качества. Судите сами: наш фирменный «мраморный» стейк Mironoff. Целых полкило за 1990 рублей. И не забудьте про единственный в своём роде перечный соус - он выгодно подчеркнёт вкус.
Кстати, на этот и некоторые другие стейки до конца июня с понедельника по четверг у нас действует акция: бокал вина в подарок.
White Rabbit Family.
Об этом сообщает The Village, говоря читателям: это мясо вы запросто спутаете с обычным.
Мясо Beyond Meat — инновационный веганский продукт. Целых 7 лет 40 учёных, шеф-поваров, молекулярных биологов, физиологов растений «колдовали» над ним в Калифорнии. Котлеты для бургеров состоят из горохового белка, воды и масла. А красный цвет растительному мясу придает свекольный сок. В нем содержатся 20 граммов Белка. А вот ГМО, глютена, сои и антибиотиков нет.
Попробовать такое мясо можно и в некоторых других российских ресторанах.
Мясо растительное и даже - искусственное. Разговоры о таком идут давно.
А пока коллеги экспериментируют, мы предлагаем своим гостям мясо натуральное. Премиальная говядина, зерновой откорм. Российский продукт от проверенного поставщика. В дополнение к этому - оптимальное соотношение цены и качества. Судите сами: наш фирменный «мраморный» стейк Mironoff. Целых полкило за 1990 рублей. И не забудьте про единственный в своём роде перечный соус - он выгодно подчеркнёт вкус.
Кстати, на этот и некоторые другие стейки до конца июня с понедельника по четверг у нас действует акция: бокал вина в подарок.
Новый гастрономический кластер вскоре может появиться в Москве.
Открыть такой - по информации The Village - собираются в «Москва-Сити».
В торговой галерее башни «Федерация» на минус четвёртом этаже под эти цели отдадут сразу 4,5 тысячи квадратных метров.
На минус втором разместят рестораны авторской кухни, а на минус первом - 16 корнеров с разными «вкусными» концепциями.
В последнее время подобного рода «съедобные» пространства становятся все более востребованными в мегаполисе. Точнее: их самих становится все больше.
Отчасти связано это с тем, что такие места давно популярны в большинстве зарубежных стран и крупных городов.
Но выстрелят или провалятся эти «гастро-маркеты» у нас - порой довольно сложно предугадать.
Успех здесь зависит и от грамотно выбранной локации: много ли вокруг офисов, жилых домов и торговых центров. И от специфики «публики». А ещё - от ассортимента и цен.
Так, многие посетители одного из подобных пространств отмечают, что хоть однажды и заехали в него из любопытства, вернутся сюда вряд ли.
Слишком много народа, да и «напиханка» концепций гостям этих мест больше напоминает винегрет. Здесь неудобно ни выбирать что-либо, ни элементарно присесть с комфортом.
На мой взгляд, интерес к таким «фудкортам» со временем в Москве напротив пойдёт на спад. Дефицитом выбора ресторанов жители российской столицы не страдают. И хотя маститые рестораторы в таких гастрокластерах стараются чем-то удивить гостя, тот, скорее, предпочтёт наведаться в какое-то более привычное и удобное ему заведение, возможно, даже под той же самой вывеской, но - в привычном месте.
А для кого хороша такая концепция? Вероятно, для начинающих, экспериментаторов и гастроэнтузиастов. Которые могут не только попробовать свои силы на больших пространствах наравне с более опытными игроками. Но и получить всевозможные преференции от арендодателей.
Открыть такой - по информации The Village - собираются в «Москва-Сити».
В торговой галерее башни «Федерация» на минус четвёртом этаже под эти цели отдадут сразу 4,5 тысячи квадратных метров.
На минус втором разместят рестораны авторской кухни, а на минус первом - 16 корнеров с разными «вкусными» концепциями.
В последнее время подобного рода «съедобные» пространства становятся все более востребованными в мегаполисе. Точнее: их самих становится все больше.
Отчасти связано это с тем, что такие места давно популярны в большинстве зарубежных стран и крупных городов.
Но выстрелят или провалятся эти «гастро-маркеты» у нас - порой довольно сложно предугадать.
Успех здесь зависит и от грамотно выбранной локации: много ли вокруг офисов, жилых домов и торговых центров. И от специфики «публики». А ещё - от ассортимента и цен.
Так, многие посетители одного из подобных пространств отмечают, что хоть однажды и заехали в него из любопытства, вернутся сюда вряд ли.
Слишком много народа, да и «напиханка» концепций гостям этих мест больше напоминает винегрет. Здесь неудобно ни выбирать что-либо, ни элементарно присесть с комфортом.
На мой взгляд, интерес к таким «фудкортам» со временем в Москве напротив пойдёт на спад. Дефицитом выбора ресторанов жители российской столицы не страдают. И хотя маститые рестораторы в таких гастрокластерах стараются чем-то удивить гостя, тот, скорее, предпочтёт наведаться в какое-то более привычное и удобное ему заведение, возможно, даже под той же самой вывеской, но - в привычном месте.
А для кого хороша такая концепция? Вероятно, для начинающих, экспериментаторов и гастроэнтузиастов. Которые могут не только попробовать свои силы на больших пространствах наравне с более опытными игроками. Но и получить всевозможные преференции от арендодателей.
Ресторан - бизнес или семья? Разберем эту тему на конкретном примере.
Скажем, у вас пару лет работает официант Вася. Ответственный и исполнительный.
И вдруг вам требуется менеджер. Вы присматриваетесь к Васе и ставите его на этот пост.
Так проходит ещё пара лет. Василий трудится не особо эффективно, звёзд с неба не хватает. Но в этот момент увольняется директор.
И вы вновь решаете рискнуть. Даёте Васе шанс занять это кресло.
Объясняя себе: такой карьерный рост сотрудника прекрасен для имиджа компании. Мотивирует остальных.
Хотя и видите: управленец из Василия никакой.
Он всё так же дружит с коллегами. А с кем не дружит – тех начинает давить свалившимся на него авторитетом. Забывая, что ещё вчера и сам был на их месте. Он слаб в «операционке», плох в обращении с гостями (официантом уже наработался, больше не хочет). И объективно вы понимаете: такого человека пора убирать.
Но ведь вы так давно знакомы! Как быть?
Момент и впрямь очень тонкий. Вот только фразу: «Бизнес - не семья» забывать не стоит.
Иначе, оглянувшись на всю компанию, мы рискуем увидеть очень много таких «вась». Сидящих явно не на своём месте. Они уже достигли потолка, не хотят расти дальше.
Так как же поступить? Есть огромное количество методик работы с сотрудниками. Начиная от постоянных аттестаций и переаттестаций – до смены управленческого состава раз в год.
Попробуйте пристально вглядеться в «ближний круг». В самых «давних» сотрудников. И вы увидите: они могут быть балластом для коллектива!
В 14м году я столкнулся с ситуацией, когда вынужден был провести масштабные «чистки» рядов. И именно «новая кровь» тогда вдохнула жизнь в бизнес.
Словом, всегда нужен «незамыленный взгляд». И тогда вы поймёте, кто - слабое звено в команде. Работающее тут по привычке и явно попусту тратящее ваши деньги.
Скажем, у вас пару лет работает официант Вася. Ответственный и исполнительный.
И вдруг вам требуется менеджер. Вы присматриваетесь к Васе и ставите его на этот пост.
Так проходит ещё пара лет. Василий трудится не особо эффективно, звёзд с неба не хватает. Но в этот момент увольняется директор.
И вы вновь решаете рискнуть. Даёте Васе шанс занять это кресло.
Объясняя себе: такой карьерный рост сотрудника прекрасен для имиджа компании. Мотивирует остальных.
Хотя и видите: управленец из Василия никакой.
Он всё так же дружит с коллегами. А с кем не дружит – тех начинает давить свалившимся на него авторитетом. Забывая, что ещё вчера и сам был на их месте. Он слаб в «операционке», плох в обращении с гостями (официантом уже наработался, больше не хочет). И объективно вы понимаете: такого человека пора убирать.
Но ведь вы так давно знакомы! Как быть?
Момент и впрямь очень тонкий. Вот только фразу: «Бизнес - не семья» забывать не стоит.
Иначе, оглянувшись на всю компанию, мы рискуем увидеть очень много таких «вась». Сидящих явно не на своём месте. Они уже достигли потолка, не хотят расти дальше.
Так как же поступить? Есть огромное количество методик работы с сотрудниками. Начиная от постоянных аттестаций и переаттестаций – до смены управленческого состава раз в год.
Попробуйте пристально вглядеться в «ближний круг». В самых «давних» сотрудников. И вы увидите: они могут быть балластом для коллектива!
В 14м году я столкнулся с ситуацией, когда вынужден был провести масштабные «чистки» рядов. И именно «новая кровь» тогда вдохнула жизнь в бизнес.
Словом, всегда нужен «незамыленный взгляд». И тогда вы поймёте, кто - слабое звено в команде. Работающее тут по привычке и явно попусту тратящее ваши деньги.
Выпить чаю с ... помидорным джемом предлагает читателям сайт «Особое блюдо». Его корреспонденты рассказывают, что томаты - лучший ингредиент для приготовления сладостей. А пришли к такому выводу итальянцы. Так, шеф-повар компании Mutti Карло Казони поделился с читателями рецептами сразу четырёх овощных и - одновременно - сладких блюд. Ими стали печенье с томатным джемом, с вареньем из помидорок и шоколадом, баварский крем и рисовый пирог.
По наблюдению мастера, десерты из овощей низкокалорийны, богаты витаминами, помогают выводу токсинов. Ну, и конечно - очень востребованы у тех, кто ими лакомится.
Свой «роман с томатами» случился и у «Мясо&Рыба». Ведь и в нашем меню есть томатный джем. Идею ввести его туда я почерпнул в Португалии. Где и попробовал это необычное лакомство. В сочетании с сырами оно было просто бомбой. До того о томатном джеме мне говорил бренд-шеф испанского «Лизаррана», но тогда мысль эта вызвала сомнения.
Зато теперь мы приступили к поиску того самого рецепта. В итоге на свет и появился наш фирменный томатный джем. Который мы подаём к сырам и ассорти паштетов. А оценить этот необычный вкус я приглашаю и вас.
По наблюдению мастера, десерты из овощей низкокалорийны, богаты витаминами, помогают выводу токсинов. Ну, и конечно - очень востребованы у тех, кто ими лакомится.
Свой «роман с томатами» случился и у «Мясо&Рыба». Ведь и в нашем меню есть томатный джем. Идею ввести его туда я почерпнул в Португалии. Где и попробовал это необычное лакомство. В сочетании с сырами оно было просто бомбой. До того о томатном джеме мне говорил бренд-шеф испанского «Лизаррана», но тогда мысль эта вызвала сомнения.
Зато теперь мы приступили к поиску того самого рецепта. В итоге на свет и появился наш фирменный томатный джем. Который мы подаём к сырам и ассорти паштетов. А оценить этот необычный вкус я приглашаю и вас.
Поговорим о чаевых.
Что лучше: «общак», из которого официанты поровну распределяют «чай», отдавая процент в другие подразделения, или каждый официант сам решает, кому и сколько сегодня раздаст?
Мое однозначное мнение — чаевые полностью должны доставаться тому официанту, кто их заработал.
Делить их нельзя по ряду причин. Основная — слабая мотивация работать хорошо. Особенно в случае с новыми сотрудниками. Представьте себе ситуацию, когда все заработанные чаевые складываются в «общак». Новый опытный фициант хорошо обслуживает стол, выкладывается по полной и в итоге получает высокий «чай». А рядом с ним старый сотрудник работает спустя рукава. Новичок отработал смену, заработал 5000 рублей, а после распределения получил только три. При этом он видел рядом коллегу, который всю смену практически ничего не делал, сдал всего 1 тысячу и… тоже получил три. Как вы думаете, долго этот официант будет терпеть такую ситуацию?
Почти сразу у него возникнет вопрос: зачем выкладываться, если результат все равно перейдет в «общак» и от твоих стараний собственный заработок не зависит?
Следующая причина — воровство. Официанты, вручая бармену после смены сто рублей, на вопрос: «Почему так мало?» ответят: «А ты пропусти пару чашек кофе без чека, и тогда будет больше». И это только начало.
А вот менее очевидный пример. Официант обслужил стол и за свои личные усилия получил 5 тысяч рублей. По идее, он должен все сдать в «общак», но сделает ли он это — большой вопрос. Он выстрадал эти деньги, заслужил их, они — его награда. И даже самый порядочный человек может задуматься и не сдать всю сумму.
Что лучше: «общак», из которого официанты поровну распределяют «чай», отдавая процент в другие подразделения, или каждый официант сам решает, кому и сколько сегодня раздаст?
Мое однозначное мнение — чаевые полностью должны доставаться тому официанту, кто их заработал.
Делить их нельзя по ряду причин. Основная — слабая мотивация работать хорошо. Особенно в случае с новыми сотрудниками. Представьте себе ситуацию, когда все заработанные чаевые складываются в «общак». Новый опытный фициант хорошо обслуживает стол, выкладывается по полной и в итоге получает высокий «чай». А рядом с ним старый сотрудник работает спустя рукава. Новичок отработал смену, заработал 5000 рублей, а после распределения получил только три. При этом он видел рядом коллегу, который всю смену практически ничего не делал, сдал всего 1 тысячу и… тоже получил три. Как вы думаете, долго этот официант будет терпеть такую ситуацию?
Почти сразу у него возникнет вопрос: зачем выкладываться, если результат все равно перейдет в «общак» и от твоих стараний собственный заработок не зависит?
Следующая причина — воровство. Официанты, вручая бармену после смены сто рублей, на вопрос: «Почему так мало?» ответят: «А ты пропусти пару чашек кофе без чека, и тогда будет больше». И это только начало.
А вот менее очевидный пример. Официант обслужил стол и за свои личные усилия получил 5 тысяч рублей. По идее, он должен все сдать в «общак», но сделает ли он это — большой вопрос. Он выстрадал эти деньги, заслужил их, они — его награда. И даже самый порядочный человек может задуматься и не сдать всю сумму.
Чаевые в ресторане. Продолжим разбор темы. Почему я против «делёжки» чаевых? Вот следующие причины.
⠀
Одна из них - очередность отдачи заказов. Официанты, которые самостоятельно решают, с кем и в каком объеме делиться чаевыми, могут «купить» себе приоритет перед другими сотрудниками, например, при отдаче заказов. В этом случае бар и кухня начнут в первую очередь обслуживать того официанта, который им больше платит.
Это хорошо для столов именно этого работника, но катастрофично для других гостей, вынужденных подолгу ожидать своей очереди. Если официант делится чаевыми с хостес, она, пренебрегая равномерностью рассадки гостей по всему залу, начнет загружать столы самого щедрого официанта. В итоге один сотрудник будет носиться на своих позициях в запаре, а остальные останутся стоять в сторонке.
⠀
Наконец, клинический случай, когда официант делится чаевыми с менеджером. В итоге тот теряет способность управлять и наказывать людей, от воли которых зависит его финансовое благополучие.
⠀
Вы можете задаться вопросом: если лишить барменов, посудомойщиц и прочих этого источника дохода, они мгновенно разбегутся? Не разбегутся, если вы будете платить им такие деньги, которые смогут компенсировать эту разницу. Не пытайтесь закрыть ее за счет чаевых. Кроме того, в некоторых случаях можно пересмотреть официальную зарплату официанта, ведь при отсутствии «общака» ему не нужно будет содержать еще десяток человек.
⠀
Работник с куда большим удовольствием и отдачей трудится тогда, когда его доходы зависят только от него.
⠀
Одна из них - очередность отдачи заказов. Официанты, которые самостоятельно решают, с кем и в каком объеме делиться чаевыми, могут «купить» себе приоритет перед другими сотрудниками, например, при отдаче заказов. В этом случае бар и кухня начнут в первую очередь обслуживать того официанта, который им больше платит.
Это хорошо для столов именно этого работника, но катастрофично для других гостей, вынужденных подолгу ожидать своей очереди. Если официант делится чаевыми с хостес, она, пренебрегая равномерностью рассадки гостей по всему залу, начнет загружать столы самого щедрого официанта. В итоге один сотрудник будет носиться на своих позициях в запаре, а остальные останутся стоять в сторонке.
⠀
Наконец, клинический случай, когда официант делится чаевыми с менеджером. В итоге тот теряет способность управлять и наказывать людей, от воли которых зависит его финансовое благополучие.
⠀
Вы можете задаться вопросом: если лишить барменов, посудомойщиц и прочих этого источника дохода, они мгновенно разбегутся? Не разбегутся, если вы будете платить им такие деньги, которые смогут компенсировать эту разницу. Не пытайтесь закрыть ее за счет чаевых. Кроме того, в некоторых случаях можно пересмотреть официальную зарплату официанта, ведь при отсутствии «общака» ему не нужно будет содержать еще десяток человек.
⠀
Работник с куда большим удовольствием и отдачей трудится тогда, когда его доходы зависят только от него.
Поговорим про постоянного гостя. Кто он такой?
Если смотреть в целом - долгожданный посетитель любого ресторана.
Человек, ради которого мы и работаем. Лояльный заведению, истинный ценитель блюд. Он хорошо знает меню, знаком персоналу. Под него (разумеется, как и под всех остальных гостей) заточен «эмоциональный сервис». Ведь задача сотрудников, цель владельца - сделать так, чтобы каждый, кто приходит в ресторан, захотел заглянуть сюда ещё, а в идеале - стал тем самым постоянным гостем.
Если перевести все сказанное на язык цифр, выйдет так: 20 % посетителей приносят 80 % дохода. Так звучит закон Парето.
Конечно, цифры эти по ресторанам разнятся.
Но суть одна: постоянный гость - тот, кто даёт ресторану основную прибыль.
Однако бывают и другие типы постоянных гостей.
Разберём на примере собирательного образа.
Этот человек приходит при любом удобном случае. Раньше он часто бывал с большой компанией и хорошо проводил вечер. Он попросил у вас 20-процентную скидку, и вы ему ее дали. Ведь всегда хочется иметь таких приятных людей в своем ресторане, которые к тому же оставляют значительные суммы. Но со временем гость начинает чувствовать себя в вашем ресторане как дома. У него появляется любимый столик. Точнее большой стол, ведь раньше за ним сидела толпа друзей. Теперь, даже если завсегдатай является вдвоем с подругой, он настаивает на том, чтобы сидеть за «своим» столом. Он всегда требует привилегированного отношения к своей особе со стороны персонала.
И если вдруг его не получает, начинает активно возмущаться. Все это видят и слышат другие гости ресторана. Он может себе позволить излишне громко разговаривать по телефону, выяснять на глазах у всех отношения со своей девушкой, выпив лишнего, хамить окружающим и фамильярничать с персоналом. Если бы себя так повел любой другой посетитель, вы бы давно попросили его покинуть ваш ресторан, но на выходки завсегдатая закрываете глаза или пытаетесь лично провести с ним вразумляющую беседу. Но задайте себе вопрос: так ли хорош и необходим вам этот постоянный гость? Он весь вечер занимает большой стол, который мог бы за это время несколько раз обернуться. Повышенная скидка съедает еще часть оборота. Остальные гости в его присутствии чувствуют себя некомфортно — не факт, что они придут к вам еще раз...
Стоит ли идти на поводу у такого человека? На мой взгляд, нет.
Доводя работу по повышению лояльности посетителей до абсурда, вы тем самым загоняете в минус свой ресторан. А как постоянный гость может превратиться в шантажиста - расскажу скоро.
Если смотреть в целом - долгожданный посетитель любого ресторана.
Человек, ради которого мы и работаем. Лояльный заведению, истинный ценитель блюд. Он хорошо знает меню, знаком персоналу. Под него (разумеется, как и под всех остальных гостей) заточен «эмоциональный сервис». Ведь задача сотрудников, цель владельца - сделать так, чтобы каждый, кто приходит в ресторан, захотел заглянуть сюда ещё, а в идеале - стал тем самым постоянным гостем.
Если перевести все сказанное на язык цифр, выйдет так: 20 % посетителей приносят 80 % дохода. Так звучит закон Парето.
Конечно, цифры эти по ресторанам разнятся.
Но суть одна: постоянный гость - тот, кто даёт ресторану основную прибыль.
Однако бывают и другие типы постоянных гостей.
Разберём на примере собирательного образа.
Этот человек приходит при любом удобном случае. Раньше он часто бывал с большой компанией и хорошо проводил вечер. Он попросил у вас 20-процентную скидку, и вы ему ее дали. Ведь всегда хочется иметь таких приятных людей в своем ресторане, которые к тому же оставляют значительные суммы. Но со временем гость начинает чувствовать себя в вашем ресторане как дома. У него появляется любимый столик. Точнее большой стол, ведь раньше за ним сидела толпа друзей. Теперь, даже если завсегдатай является вдвоем с подругой, он настаивает на том, чтобы сидеть за «своим» столом. Он всегда требует привилегированного отношения к своей особе со стороны персонала.
И если вдруг его не получает, начинает активно возмущаться. Все это видят и слышат другие гости ресторана. Он может себе позволить излишне громко разговаривать по телефону, выяснять на глазах у всех отношения со своей девушкой, выпив лишнего, хамить окружающим и фамильярничать с персоналом. Если бы себя так повел любой другой посетитель, вы бы давно попросили его покинуть ваш ресторан, но на выходки завсегдатая закрываете глаза или пытаетесь лично провести с ним вразумляющую беседу. Но задайте себе вопрос: так ли хорош и необходим вам этот постоянный гость? Он весь вечер занимает большой стол, который мог бы за это время несколько раз обернуться. Повышенная скидка съедает еще часть оборота. Остальные гости в его присутствии чувствуют себя некомфортно — не факт, что они придут к вам еще раз...
Стоит ли идти на поводу у такого человека? На мой взгляд, нет.
Доводя работу по повышению лояльности посетителей до абсурда, вы тем самым загоняете в минус свой ресторан. А как постоянный гость может превратиться в шантажиста - расскажу скоро.
И вновь - про отдельную «касту» постоянных гостей.
Бывают случаи, когда в ресторане их собирается несколько.
И все друг друга знают. Один достаёт карту на скидку в 20%. Другие начинают возмущаться, почему у них - только на 10%. А то и шантажировать: «И мне такую, не то к вам больше не приду!».
В итоге дисконтных карт на большую скидку выдаётся столько, что прибыль заведения сменяется убытком. Такие карты я вообще рекомендую выдавать с осторожностью. Особо важным гостям можно дать 15-процентные, но не более того, и количество таких карт должно быть сильно ограничено.
Карты с большими скидками можно выдать своим друзьям, партнерам или каким-то очень важным для вас людям, но не простым гостям, пусть даже очень часто вас посещающим.
Ещё одна категория не совсем желанных гостей - разберу на примере.
Известный ресторан в районе Остоженки.
Туда в своё время я зашёл, услышав лестные отзывы об их кальянщиках.
Первое, что бросилось мне в глаза, — толпа молодых людей борцовского телосложения, говорящих на незнакомом мне языке. Каждый новый «борец», заходя в ресторан, обходил все столы и обнимался с другими такими же мужчинами. А на прощание - еще и с официантами. Те - в свою очередь - воспринимали «борцов» с явным радушием. И хоть кальян действительно был на высоте, второй раз, зная атмосферу этого ресторана, я туда не пошёл. Вопрос в манере поведения этих гостей, которая заставляет остальных посетителей чувствовать себя некомфортно. Ресторатор должен выстраивать атмосферу своего заведения и пресекать любые попытки нарушить гармонию с чьей бы то ни было стороны. Ведь это чревато потерей гостя.
Вариант «гость всегда прав» так же неприменим к жизни, как и противоположный: «хозяин — барин». Истина всегда где-то посередине.
И порой некоторые (подчеркну - далеко не все) постоянные гости могут приносить ресторану только проблемы. И, скажем, распугать других людей, которые тоже питали симпатию к вашему заведению и сперва надеялись ходить сюда чаще.
Потому варианта два: либо заставить таких постоянных гостей вести себя прилично, либо - если не вышло - проститься с ними.
Поскольку вред вашему ресторану в каждом таком случае явно больше денег, что у вас оставляют эти люди.
Бывают случаи, когда в ресторане их собирается несколько.
И все друг друга знают. Один достаёт карту на скидку в 20%. Другие начинают возмущаться, почему у них - только на 10%. А то и шантажировать: «И мне такую, не то к вам больше не приду!».
В итоге дисконтных карт на большую скидку выдаётся столько, что прибыль заведения сменяется убытком. Такие карты я вообще рекомендую выдавать с осторожностью. Особо важным гостям можно дать 15-процентные, но не более того, и количество таких карт должно быть сильно ограничено.
Карты с большими скидками можно выдать своим друзьям, партнерам или каким-то очень важным для вас людям, но не простым гостям, пусть даже очень часто вас посещающим.
Ещё одна категория не совсем желанных гостей - разберу на примере.
Известный ресторан в районе Остоженки.
Туда в своё время я зашёл, услышав лестные отзывы об их кальянщиках.
Первое, что бросилось мне в глаза, — толпа молодых людей борцовского телосложения, говорящих на незнакомом мне языке. Каждый новый «борец», заходя в ресторан, обходил все столы и обнимался с другими такими же мужчинами. А на прощание - еще и с официантами. Те - в свою очередь - воспринимали «борцов» с явным радушием. И хоть кальян действительно был на высоте, второй раз, зная атмосферу этого ресторана, я туда не пошёл. Вопрос в манере поведения этих гостей, которая заставляет остальных посетителей чувствовать себя некомфортно. Ресторатор должен выстраивать атмосферу своего заведения и пресекать любые попытки нарушить гармонию с чьей бы то ни было стороны. Ведь это чревато потерей гостя.
Вариант «гость всегда прав» так же неприменим к жизни, как и противоположный: «хозяин — барин». Истина всегда где-то посередине.
И порой некоторые (подчеркну - далеко не все) постоянные гости могут приносить ресторану только проблемы. И, скажем, распугать других людей, которые тоже питали симпатию к вашему заведению и сперва надеялись ходить сюда чаще.
Потому варианта два: либо заставить таких постоянных гостей вести себя прилично, либо - если не вышло - проститься с ними.
Поскольку вред вашему ресторану в каждом таком случае явно больше денег, что у вас оставляют эти люди.
Поговорим про «летнее» меню. Какие есть тренды?
Исходя из моего опыта, оно всегда «двухчастно»:
1. блюда, которые в этот сезон готовят ежегодно. Тут своя шкала популярности: окрошка, свекольник, гаспачо
2. что-то «авторское», от шеф-повара. Специальное блюдо, подчёркивающее индивидуальность ресторана
Но все же самое популярное блюдо в любом ресторане летом (чаще всего) - окрошка. И с этим ничего не поделаешь.
В чистом виде мы летнего меню и не делаем. Просто «вставляем» летние блюда в ланч. Например: в этом году в обед кормим гостей окрошкой на квасе и свекольником на кефире.
Делаем спецпредложения по напиткам. Разные летние коктейли, безалкогольные напитки. Холодный кофе. Так, наши гости очень любят лимонад манго-маракуйя. Смузи (скажем, клубничный с ананасом). Клубничный же «Мохито». Но этим мы и ограничиваемся.
Есть ли отличия между летним и - условно: осенним, зимним меню? Правильно ли летом «затачивать» блюда под фермерский продукт - расскажу в следующий раз.
Исходя из моего опыта, оно всегда «двухчастно»:
1. блюда, которые в этот сезон готовят ежегодно. Тут своя шкала популярности: окрошка, свекольник, гаспачо
2. что-то «авторское», от шеф-повара. Специальное блюдо, подчёркивающее индивидуальность ресторана
Но все же самое популярное блюдо в любом ресторане летом (чаще всего) - окрошка. И с этим ничего не поделаешь.
В чистом виде мы летнего меню и не делаем. Просто «вставляем» летние блюда в ланч. Например: в этом году в обед кормим гостей окрошкой на квасе и свекольником на кефире.
Делаем спецпредложения по напиткам. Разные летние коктейли, безалкогольные напитки. Холодный кофе. Так, наши гости очень любят лимонад манго-маракуйя. Смузи (скажем, клубничный с ананасом). Клубничный же «Мохито». Но этим мы и ограничиваемся.
Есть ли отличия между летним и - условно: осенним, зимним меню? Правильно ли летом «затачивать» блюда под фермерский продукт - расскажу в следующий раз.
Завершим тему «летнего» меню.
Вообще я считаю, что что практика сезонного меню применима лишь в отдельных ресторанах. Гастрономических, заточенных под то, чтобы постоянно удивлять гостей, привлекая все новых.
Но нельзя забывать: гость - как правило - достаточно консервативен.
Пример: конкретный человек выбрал вас за определённое блюдо. Бефстроганов. Полюбил и ходит только
на него всегда. А летом вы вдруг объявляете это блюдо «зимним» и не дадите гостю. Чем как минимум расстроите его.
Полагаю, что меню в ресторане должно быть одно. Гость к нему привыкает. А играть «в Мишлен» в зависимости от сезона - ошибка. Можно, допустим, осенью ввести в меню пару блюд с дичью. Некоторые наши коллеги так и поступают. Но обычному ресторану провоцировать недовольство гостя все же не стоит.
Фермерские продукты, продукты сезонные и работа с производителем.
Летом их (продуктов) появляется великое множество. Фермерам как производителям лично я не доверяю. Не потому, что не сторонник - в прямом смысле - плодов их труда.
Я сторонник здорового и качественного продукта. Но.
К сожалению, крайне редко вижу фермеров, которые делали бы экологически чистый продукт. Нередко фермер - тот же коммерсант. Он зарабатывает деньги. И не гнушается использовать нитраты, пестициды.
Если речь про крупные агрохолдинги, там есть специалисты, регулирующие количество химикатов. А «частники» - сами себе хозяева.
Я предпочитаю работать с крупным поставщиком.
Если же гость заинтересуется, из чего именно сделано то или иное блюдо, в наших ресторанах ответ он получит всегда. В любое время года.
У нас есть интересные истории о каждом блюде из меню. Из этого рассказа гость обязательно узнает все и про ингредиенты: натуральные, российские продукты.
Вообще я считаю, что что практика сезонного меню применима лишь в отдельных ресторанах. Гастрономических, заточенных под то, чтобы постоянно удивлять гостей, привлекая все новых.
Но нельзя забывать: гость - как правило - достаточно консервативен.
Пример: конкретный человек выбрал вас за определённое блюдо. Бефстроганов. Полюбил и ходит только
на него всегда. А летом вы вдруг объявляете это блюдо «зимним» и не дадите гостю. Чем как минимум расстроите его.
Полагаю, что меню в ресторане должно быть одно. Гость к нему привыкает. А играть «в Мишлен» в зависимости от сезона - ошибка. Можно, допустим, осенью ввести в меню пару блюд с дичью. Некоторые наши коллеги так и поступают. Но обычному ресторану провоцировать недовольство гостя все же не стоит.
Фермерские продукты, продукты сезонные и работа с производителем.
Летом их (продуктов) появляется великое множество. Фермерам как производителям лично я не доверяю. Не потому, что не сторонник - в прямом смысле - плодов их труда.
Я сторонник здорового и качественного продукта. Но.
К сожалению, крайне редко вижу фермеров, которые делали бы экологически чистый продукт. Нередко фермер - тот же коммерсант. Он зарабатывает деньги. И не гнушается использовать нитраты, пестициды.
Если речь про крупные агрохолдинги, там есть специалисты, регулирующие количество химикатов. А «частники» - сами себе хозяева.
Я предпочитаю работать с крупным поставщиком.
Если же гость заинтересуется, из чего именно сделано то или иное блюдо, в наших ресторанах ответ он получит всегда. В любое время года.
У нас есть интересные истории о каждом блюде из меню. Из этого рассказа гость обязательно узнает все и про ингредиенты: натуральные, российские продукты.
Критерии успеха ресторатора. Поговорим о них.
Пару лет назад меня пригласили проконсультировать одно заведение. Дела которого на первый взгляд шли безупречно.
Интерьер от известных дизайнеров, вкусные блюда по доступным ценам. Приветливый персонал. Посадка вечерами была полной, но в конце месяца этот ресторан уходил в глубокий минус.
Я стал разбирать его работу. И выяснилось: при внешнем благополучии здесь существовало немало банальных и часто встречающихся проблем.
«Задвоенные» оплаты поставщикам в бухгалтерии, откаты винных компаний управляющему и сомелье, из-за которых ресторан не получал нужных скидок, цены на продукцию поставщиков, на четверть превышающие оптимально возможные, составленные шеф-поваром и одобренные калькулятором некорректные технологические карты с огромным процентом отхода, дикие списания, фиктивный учет барных остатков, прямо провоцирующий воровство, неконтролируемые скидочные карты, а также большое количество необоснованных ручных скидок, фонд оплаты труда, который без проблем можно было сократить процентов на 20, и множество подобных «мелочей». То есть в ресторане напрочь отсутствовала система учета и контроля.
Но главная сложность заключалась даже не в этом: исправив все ошибки, именно этот ресторан можно было вывести на совсем смешную прибыль, не адекватную затратам на проект. Но почему так? В чем заключалась ошибка? В следующий раз дам ответ на этот вопрос.
Пару лет назад меня пригласили проконсультировать одно заведение. Дела которого на первый взгляд шли безупречно.
Интерьер от известных дизайнеров, вкусные блюда по доступным ценам. Приветливый персонал. Посадка вечерами была полной, но в конце месяца этот ресторан уходил в глубокий минус.
Я стал разбирать его работу. И выяснилось: при внешнем благополучии здесь существовало немало банальных и часто встречающихся проблем.
«Задвоенные» оплаты поставщикам в бухгалтерии, откаты винных компаний управляющему и сомелье, из-за которых ресторан не получал нужных скидок, цены на продукцию поставщиков, на четверть превышающие оптимально возможные, составленные шеф-поваром и одобренные калькулятором некорректные технологические карты с огромным процентом отхода, дикие списания, фиктивный учет барных остатков, прямо провоцирующий воровство, неконтролируемые скидочные карты, а также большое количество необоснованных ручных скидок, фонд оплаты труда, который без проблем можно было сократить процентов на 20, и множество подобных «мелочей». То есть в ресторане напрочь отсутствовала система учета и контроля.
Но главная сложность заключалась даже не в этом: исправив все ошибки, именно этот ресторан можно было вывести на совсем смешную прибыль, не адекватную затратам на проект. Но почему так? В чем заключалась ошибка? В следующий раз дам ответ на этот вопрос.
Так где же просчитался владелец распиаренного СМИ ресторана? И что можно назвать критерием успеха самого ресторатора?
Завершу начатую выше историю.
Демократичные цены при полной - но увы - единственной за день вечерней посадке не позволяли тому проекту покрыть аренду.
Несмотря на то, что данный ресторан бурно хвалили «вне». В частности, те, кто не знал внутренней его «кухни».
Ни удачная локация, ни первоклассный интерьер, ни дорогие повара на кухне - не показатель. Если за всем этим не стоит ресторатор. Ведь иначе любой сантехник при наличии нужной суммы легко повторит этот бизнес-проект.
В данном же случае ресторатор корректировал идеи дизайнеров и утверждал составляемое шеф-поваром меню, но если бы он не лез в работу профессионалов, все было бы только лучше.
На мой взгляд, ресторатор должен быть в первую очередь управленцем, умеющим создавать четкие комплексные системы жизнедеятельности и внутреннего контроля заведения, без которых эти разрекламированные рестораны оказываются просто мыльными пузырями и лопаются, как только теряют денежную подпитку.
Как антикризисный ресторанный консалтер, в таких историях я сознательно не выношу имён и названий «на люди». Поскольку мои заказчики - крупные сетевые проекты и довольно известные рестораторы.
Но считаю: очень важно понимать, что может скрываться под обёрткой крайне успешного внешне заведения. И уметь вовремя взять проблему под контроль. Либо пригласить на помощь специалиста.
Завершу начатую выше историю.
Демократичные цены при полной - но увы - единственной за день вечерней посадке не позволяли тому проекту покрыть аренду.
Несмотря на то, что данный ресторан бурно хвалили «вне». В частности, те, кто не знал внутренней его «кухни».
Ни удачная локация, ни первоклассный интерьер, ни дорогие повара на кухне - не показатель. Если за всем этим не стоит ресторатор. Ведь иначе любой сантехник при наличии нужной суммы легко повторит этот бизнес-проект.
В данном же случае ресторатор корректировал идеи дизайнеров и утверждал составляемое шеф-поваром меню, но если бы он не лез в работу профессионалов, все было бы только лучше.
На мой взгляд, ресторатор должен быть в первую очередь управленцем, умеющим создавать четкие комплексные системы жизнедеятельности и внутреннего контроля заведения, без которых эти разрекламированные рестораны оказываются просто мыльными пузырями и лопаются, как только теряют денежную подпитку.
Как антикризисный ресторанный консалтер, в таких историях я сознательно не выношу имён и названий «на люди». Поскольку мои заказчики - крупные сетевые проекты и довольно известные рестораторы.
Но считаю: очень важно понимать, что может скрываться под обёрткой крайне успешного внешне заведения. И уметь вовремя взять проблему под контроль. Либо пригласить на помощь специалиста.
Антикризисное управление рестораном.
Всегда актуальная тема. Хотя бы потому, что 8 из 10 открывшихся заведений впору закрывать уже после первого года работы.
На два извечных вопроса: «Кто виноват и что делать?» ответов несколько.
Рассмотрим их все.
Первая ошибка: неверно составлен бизнес-план. Рассмотрим на конкретном примере.
В центре Москвы открылся спортбар, гости - молодежь. На плазменных панелях каждый вечер - футбольные матчи. Вечером всегда много посетителей, болельщиков. На первый взгляд могло показаться, что это достаточно успешное место, у которого нет проблем с доходами. На деле же бар терпел ежемесячные убытки и держался на плаву лишь благодаря постоянным финансовым вливаниям хозяев. Почему?
Руководство допустило серьезный просчет еще в самом начале. Аренда помещения в центре Москвы не может обходиться дешево. Так как заведение ориентировано в основном на молодежь, то цены приходилось устанавливать довольно демократичные. Средний чек на человека вечером выходил очень уж небольшим.
Из-за того, что спортбар – узко ориентированное заведение, днем гостей в нем практически нет, а вечером бывает только одна длительная посадка на просмотр игры. Футбольные матчи, которые могут собрать полный зал, проходят в лучшем случае три-четыре раза в месяц. В остальные же вечера наполняемость составляет приблизительно 120 гостей при возможных 200. Даже при очень грубом подсчете становится ясно, что спортбар при всем желании не мог приносить прибыль.
Владельцам нельзя было увеличивать цены - аудитория бара тут же бы перекочевала в более дешевые заведения. Привлечь состоятельную публику у рестораторов тоже бы вряд ли получилось – заведение уже зарекомендовало себя как недорогое студенческое место, тем более обстановка бара не соответствовала запросам искушенной и взыскательной публики. В итоге спортбар пришлось перепрофилировать в кофейню, потратив на это немалые средства.
Похожий пример: музыкальный клуб. Популярные группы. Билеты - в районе 5 тысяч раскупались заранее. Высокие цены, состоятельная публика. Большой средний чек. И опять убытки.
Дело в том, что площадь помещения была маленькой из-за концепции «камерного заведения для своих», соответственно, посадочных мест было немного. В результате входные билеты еле покрывали гонорары дорогих звезд. Топовые концерты со 100% посадкой проводились максимум два раза в месяц. В остальное время шли «проходные» концерты с бесплатным входом по клубным картам. В результате зал часто пустовал, и заведение не приносило владельцам никакой прибыли.
Оба примера показывают, как важно не ошибиться при первоначальных расчетах в бизнес-плане. Как важно правильно определить такие показатели как заполняемость, средний чек, целевая аудитория и прочее.
Всегда актуальная тема. Хотя бы потому, что 8 из 10 открывшихся заведений впору закрывать уже после первого года работы.
На два извечных вопроса: «Кто виноват и что делать?» ответов несколько.
Рассмотрим их все.
Первая ошибка: неверно составлен бизнес-план. Рассмотрим на конкретном примере.
В центре Москвы открылся спортбар, гости - молодежь. На плазменных панелях каждый вечер - футбольные матчи. Вечером всегда много посетителей, болельщиков. На первый взгляд могло показаться, что это достаточно успешное место, у которого нет проблем с доходами. На деле же бар терпел ежемесячные убытки и держался на плаву лишь благодаря постоянным финансовым вливаниям хозяев. Почему?
Руководство допустило серьезный просчет еще в самом начале. Аренда помещения в центре Москвы не может обходиться дешево. Так как заведение ориентировано в основном на молодежь, то цены приходилось устанавливать довольно демократичные. Средний чек на человека вечером выходил очень уж небольшим.
Из-за того, что спортбар – узко ориентированное заведение, днем гостей в нем практически нет, а вечером бывает только одна длительная посадка на просмотр игры. Футбольные матчи, которые могут собрать полный зал, проходят в лучшем случае три-четыре раза в месяц. В остальные же вечера наполняемость составляет приблизительно 120 гостей при возможных 200. Даже при очень грубом подсчете становится ясно, что спортбар при всем желании не мог приносить прибыль.
Владельцам нельзя было увеличивать цены - аудитория бара тут же бы перекочевала в более дешевые заведения. Привлечь состоятельную публику у рестораторов тоже бы вряд ли получилось – заведение уже зарекомендовало себя как недорогое студенческое место, тем более обстановка бара не соответствовала запросам искушенной и взыскательной публики. В итоге спортбар пришлось перепрофилировать в кофейню, потратив на это немалые средства.
Похожий пример: музыкальный клуб. Популярные группы. Билеты - в районе 5 тысяч раскупались заранее. Высокие цены, состоятельная публика. Большой средний чек. И опять убытки.
Дело в том, что площадь помещения была маленькой из-за концепции «камерного заведения для своих», соответственно, посадочных мест было немного. В результате входные билеты еле покрывали гонорары дорогих звезд. Топовые концерты со 100% посадкой проводились максимум два раза в месяц. В остальное время шли «проходные» концерты с бесплатным входом по клубным картам. В результате зал часто пустовал, и заведение не приносило владельцам никакой прибыли.
Оба примера показывают, как важно не ошибиться при первоначальных расчетах в бизнес-плане. Как важно правильно определить такие показатели как заполняемость, средний чек, целевая аудитория и прочее.
Продолжим об антикризисном управлении рестораном.
Второй «подводный камень» - воровство персонала. Причём, на всех уровнях, начиная от рядового сотрудника (барменов, официантов, поваров и даже уборщиц) и заканчивая менеджерами, бухгалтерами и наемными директорами, управляющими. Так как учредители заведения не всегда имеют опыт в ресторанном бизнесе, часто бывает, что львиная доля прибыли оседает в чужих карманах. Это происходит из-за отсутствия налаженной системы контроля и учета.
Возьмем, к примеру, один из крупных комплексов, который специализируется на организации банкетов и мероприятий. Руководили комплексом люди, которые работали на высочайшем уровне. Они знали, как правильно организовать масштабное мероприятие и шоу-программу, занимались маркетингом и рекламой. Отбоя в клиентах не было. Только вот подразделением по питанию, бару, сервису и кухне «рулили» наемные профессионалы с не совсем чистой совестью. За несколько лет они сделали свое подразделение абсолютно непрозрачным для учета и контроля со стороны руководителей комплекса. И хотя внешне все было на должном уровне: сервис хороший, официанты обучены, качество банкетных блюд великолепно, при детальной проверке оказалось, что внутри - полный провал. Цены закупки продуктов и напитков завышены на 20%, действовала система откатов, товар растаскивался персоналом в огромных количествах, маркетинговые бюджеты оседали в карманах руководителей подразделения.
В другом заведении один из рестораторов решил бороться с хищениями с помощью специально нанятых финансовых директоров и аудиторов. Они должны были поймать воров с поличным, но никто из новой команды ни разу не сталкивался с ресторанным бизнесом. Специалисты просто не знали, как и что можно украсть в баре, в зале или на кухне. Эти люди прекрасно разбирались в общих экономических вопросах и бухгалтерии, но за полгода не смогли изменить ситуацию. В конечном итоге денег на затею было потрачено много, а результат так не был достигнут. И более того, аудиторы настолько вымотали персонал, что сотрудники стали увольняться. И возникла другая проблема – нехватка кадров. Итог: ловить воришек не имеет смысла, на их место придут другие. Необходимо разработать и внедрить специальную систему, при которой подобный криминальный подход будет невозможен.
Второй «подводный камень» - воровство персонала. Причём, на всех уровнях, начиная от рядового сотрудника (барменов, официантов, поваров и даже уборщиц) и заканчивая менеджерами, бухгалтерами и наемными директорами, управляющими. Так как учредители заведения не всегда имеют опыт в ресторанном бизнесе, часто бывает, что львиная доля прибыли оседает в чужих карманах. Это происходит из-за отсутствия налаженной системы контроля и учета.
Возьмем, к примеру, один из крупных комплексов, который специализируется на организации банкетов и мероприятий. Руководили комплексом люди, которые работали на высочайшем уровне. Они знали, как правильно организовать масштабное мероприятие и шоу-программу, занимались маркетингом и рекламой. Отбоя в клиентах не было. Только вот подразделением по питанию, бару, сервису и кухне «рулили» наемные профессионалы с не совсем чистой совестью. За несколько лет они сделали свое подразделение абсолютно непрозрачным для учета и контроля со стороны руководителей комплекса. И хотя внешне все было на должном уровне: сервис хороший, официанты обучены, качество банкетных блюд великолепно, при детальной проверке оказалось, что внутри - полный провал. Цены закупки продуктов и напитков завышены на 20%, действовала система откатов, товар растаскивался персоналом в огромных количествах, маркетинговые бюджеты оседали в карманах руководителей подразделения.
В другом заведении один из рестораторов решил бороться с хищениями с помощью специально нанятых финансовых директоров и аудиторов. Они должны были поймать воров с поличным, но никто из новой команды ни разу не сталкивался с ресторанным бизнесом. Специалисты просто не знали, как и что можно украсть в баре, в зале или на кухне. Эти люди прекрасно разбирались в общих экономических вопросах и бухгалтерии, но за полгода не смогли изменить ситуацию. В конечном итоге денег на затею было потрачено много, а результат так не был достигнут. И более того, аудиторы настолько вымотали персонал, что сотрудники стали увольняться. И возникла другая проблема – нехватка кадров. Итог: ловить воришек не имеет смысла, на их место придут другие. Необходимо разработать и внедрить специальную систему, при которой подобный криминальный подход будет невозможен.
Ещё один «подводный камень» ресторанной сферы -непрофессиональные топ-менеджеры. Такое наемное руководство (как показывает практика) может привести ресторан к кризису.
Какие самые распространённые ошибки могут допустить эти люди?
Недостаточно профессиональный шеф-повар может неправильно выбирать продукты. Более доступным по цене ингредиентам предпочитать дорогие аналоги. А ведь таким образом растёт и себестоимость блюд.
Слишком творческий шеф может сосредоточиться на «шедеврах» и оставить персонал без контроля.
Например: оставит без внимания списание продуктов, возникнут неконтролируемые излишки. Что потянет за собой ряд нарушений.
Менеджеры, не обладающие достаточным профессионализмом, часто неправильно расставляют приоритеты, отодвигая монотонную, но необходимую для правильного функционирования ресторана работу на более позднее время. Например, не проводят с персоналом тренинги по сервису и знанию меню. В результате уровень обслуживания постепенно падает, и гости это замечают. Бывает, вводится новое блюдо и менеджер, стремясь быстрее запустить его в продажу, неправильно рассчитывает себестоимость. Лично я знаю несколько случаев, когда блюда в ресторане продавались посетителям дешевле, чем они обходились заведению. А это опять же – убыток.
Бывает, что при составлении графиков не учитываются разные факторы, такие как время суток и особенности заведения. В результате утром несколько бесцельно бродящих официантов делают подготовительную работу, с которой вполне может справиться один человек. А это отрицательно сказывается на фонде оплаты труда.
Все эти ошибки вместе могут привести к затяжному кризису, требующего оперативного вмешательства.
Какие самые распространённые ошибки могут допустить эти люди?
Недостаточно профессиональный шеф-повар может неправильно выбирать продукты. Более доступным по цене ингредиентам предпочитать дорогие аналоги. А ведь таким образом растёт и себестоимость блюд.
Слишком творческий шеф может сосредоточиться на «шедеврах» и оставить персонал без контроля.
Например: оставит без внимания списание продуктов, возникнут неконтролируемые излишки. Что потянет за собой ряд нарушений.
Менеджеры, не обладающие достаточным профессионализмом, часто неправильно расставляют приоритеты, отодвигая монотонную, но необходимую для правильного функционирования ресторана работу на более позднее время. Например, не проводят с персоналом тренинги по сервису и знанию меню. В результате уровень обслуживания постепенно падает, и гости это замечают. Бывает, вводится новое блюдо и менеджер, стремясь быстрее запустить его в продажу, неправильно рассчитывает себестоимость. Лично я знаю несколько случаев, когда блюда в ресторане продавались посетителям дешевле, чем они обходились заведению. А это опять же – убыток.
Бывает, что при составлении графиков не учитываются разные факторы, такие как время суток и особенности заведения. В результате утром несколько бесцельно бродящих официантов делают подготовительную работу, с которой вполне может справиться один человек. А это отрицательно сказывается на фонде оплаты труда.
Все эти ошибки вместе могут привести к затяжному кризису, требующего оперативного вмешательства.
Финал рассказа об антикризисном управлении.
Для спасения «утопающего» ресторана подход - как правило - требуется комплексный.
Но иногда бывает достаточно лишь грамотно выстроить систему продаж.
И в относительно короткие сроки прибыль может вырасти в разы!
Приведу пример. Один концертный клуб находился на грани.
В дорогое и «сильное» заведение состоятельный гость шёл послушать джаз.
Все тут было сделано правильно: хороший шеф-повар, правильная концепция, удачное место.
Только работу официантов организовали неверно. Итог:
средний чек едва превышал 1000 рублей на человека. Официанты просто не стремились ничего продавать.
Гость листал меню, просил рассказать о блюдах или посоветовать что-то, но получал невразумительный шаблонный ответ.
В результате человек выбирал банальный салат «Цезарь» и бокал вина. Хотя, возможно, и был готов к дорогому алкоголю с блюдом «от шефа».
И лишь после того, как владельцы поняли, в чем проблема, тренинг-менеджер начал работать с официантами, и средний чек вырос втрое.
Чтобы вдохнуть в ресторан вторую «финансовую жизнь», улучшить его показатели, можно менять концепцию, дизайн. Но без замотивированных официантов рост прибыли невозможен.
Опыт показывает: персонал, который напрямую общается с гостем, чаще заинтересован только в получении чаевых и не всегда - в высоких продажах. Некоторые даже думают: чем больше заказ, тем меньше им оставят на чай.
И от неправильной или некачественной работы официанта ресторан теряет огромные суммы.
Начинающий ресторатор иной раз думает: «Прекрасное заведение я видел в Нью-Йорке, открою-ка такое же в Москве!». Но время идет, наступает затяжной кризис.
А ежемесячную оплату аренды и зарплату сотрудникам никто не отменял!
И у хозяина заведения остаётся только два варианта: отказаться от убыточного бизнеса, или пригласить антикризисного управляющего.
А в последнем случае - ещё и оперативно научиться у него всему. Иначе есть риск снова «вляпаться» в кризис.
Для спасения «утопающего» ресторана подход - как правило - требуется комплексный.
Но иногда бывает достаточно лишь грамотно выстроить систему продаж.
И в относительно короткие сроки прибыль может вырасти в разы!
Приведу пример. Один концертный клуб находился на грани.
В дорогое и «сильное» заведение состоятельный гость шёл послушать джаз.
Все тут было сделано правильно: хороший шеф-повар, правильная концепция, удачное место.
Только работу официантов организовали неверно. Итог:
средний чек едва превышал 1000 рублей на человека. Официанты просто не стремились ничего продавать.
Гость листал меню, просил рассказать о блюдах или посоветовать что-то, но получал невразумительный шаблонный ответ.
В результате человек выбирал банальный салат «Цезарь» и бокал вина. Хотя, возможно, и был готов к дорогому алкоголю с блюдом «от шефа».
И лишь после того, как владельцы поняли, в чем проблема, тренинг-менеджер начал работать с официантами, и средний чек вырос втрое.
Чтобы вдохнуть в ресторан вторую «финансовую жизнь», улучшить его показатели, можно менять концепцию, дизайн. Но без замотивированных официантов рост прибыли невозможен.
Опыт показывает: персонал, который напрямую общается с гостем, чаще заинтересован только в получении чаевых и не всегда - в высоких продажах. Некоторые даже думают: чем больше заказ, тем меньше им оставят на чай.
И от неправильной или некачественной работы официанта ресторан теряет огромные суммы.
Начинающий ресторатор иной раз думает: «Прекрасное заведение я видел в Нью-Йорке, открою-ка такое же в Москве!». Но время идет, наступает затяжной кризис.
А ежемесячную оплату аренды и зарплату сотрудникам никто не отменял!
И у хозяина заведения остаётся только два варианта: отказаться от убыточного бизнеса, или пригласить антикризисного управляющего.
А в последнем случае - ещё и оперативно научиться у него всему. Иначе есть риск снова «вляпаться» в кризис.