Из недавно прочитанного: Дейв Керпен «Гений коммуникации»

📚 Закончил «Гений коммуникации» Дейва Керпена – книгу, которая отлично структурирует понимание того, как строить эффективное общение в бизнесе и жизни.

💡 Основная идея

Коммуникация – это не врожденный талант, а навык, который можно развивать. Причем не через сложные теории, а через простые, но работающие принципы, которые можно применять буквально сразу.

💡 Ключевые инсайты из книги

📌 Будьте внимательным слушателем
Хороший собеседник – это тот, кто умеет слушать, а не тот, кто красиво говорит. Люди ценят, когда их слышат, поэтому активное слушание = ключ к доверию.

📌 Говорите ясно и просто
Сложные термины, длинные объяснения – не работают. Люди запоминают только то, что понятно и легко усваивается.

📌 Будьте искренними
Формальная коммуникация без эмоций не вызывает отклика. Чем больше искренности и эмпатии, тем легче выстроить доверие.

📌 Истории работают лучше фактов
Люди запоминают не цифры, а эмоции. Если хотите убедить кого-то – расскажите историю, а не просто приводите аргументы.

📌 Умение признавать ошибки = сильная сторона
Признание ошибок делает коммуникацию более честной и открытой. Это касается как личного общения, так и взаимодействия с командой.

📌 Социальные сети = тоже коммуникация
Как мы общаемся онлайн, так же нас воспринимают и в офлайне. Поэтому умение взаимодействовать в digital-среде – важный навык современного общения.

💡 Что делает эту книгу особенно полезной?
После каждой главы автор предлагает практические упражнения, которые помогают закрепить тему и сразу применить в жизни. Это делает книгу не просто теоретической, а реально рабочей.

💡 Кому полезна эта книга?
✔ Тем, кто хочет прокачать soft skills и строить доверительные отношения.
✔ Руководителям, HR, L&D – для эффективного общения с командами.
✔ Всем, кто хочет лучше понимать людей и быть услышанным.

Коммуникация – это фундамент любых отношений, и книга Керпена помогает сделать этот навык осознанным и управляемым. Рекомендую к прочтению! 🚀

Как обучение влияет на удержание сотрудников?

Часто в бизнесе обучение рассматривают как инструмент развития, повышения эффективности или подготовки кадрового резерва.

Но есть еще один мощный эффект – обучение влияет на удержание сотрудников.

💡 Почему обучение = снижение текучести?

📌 Развитие = ценность для сотрудника
Если компания инвестирует в обучение, сотрудники видят, что у них есть возможности для роста. Это снижает риск ухода в другую компанию, где перспективы неочевидны.

📌 Обучение показывает заботу
Когда бизнес вкладывается в развитие, это воспринимается как признак уважения и заинтересованности в людях, а не просто в их рабочих функциях.

📌 Люди уходят не только за деньгами
Исследования показывают, что отсутствие роста и развития – одна из ключевых причин увольнений, наряду с неудовлетворенностью зарплатой и руководством.

📌 Обучение снижает стресс от изменений
Время, когда можно было работать по одной модели 10 лет, прошло. Новые технологии, процессы, рынки – все меняется быстро. Компания, которая обучает сотрудников адаптироваться, помогает им чувствовать себя увереннее.

💡 Что может сделать L&D для удержания сотрудников?
✅ Привязать обучение к карьерным трекам – показывать, куда можно расти внутри компании.
✅ Фокусироваться на soft skills – развитие коммуникации, эмоционального интеллекта и адаптивности делает сотрудников более удовлетворенными.
✅ Создавать понятные маршруты развития – чтобы люди видели, как обучение ведет к новым возможностям.
✅ Включать обучение в EVP (ценностное предложение работодателя) – развитие = конкурентное преимущество компании.

Обучение – не просто процесс, а стратегический инструмент управления персоналом. Если люди чувствуют, что у них есть перспективы, они остаются и развиваются вместе с компанией. А что думаете вы?

Стагнация в развитии: почему это происходит и как с этим бороться?

В продолжение темы карьерных комитетов. При оценке результативности и потенциальности сотрудников на руководящих должностях часто вижу один и тот же паттерн:

чем дольше человек работает на одной позиции, тем больше у него репродуктивных установок и завышенных ожиданий к подчиненным.

На комитете регулярно звучит термин «стагнация» в развитии. Давайте разберемся, почему она возникает и как с этим бороться.

💡 Почему возникает стагнация?

📌 Зона комфорта
Человек привыкает к своим задачам, автоматизирует рутину и перестает искать новые вызовы. Развитие требует выхода за рамки привычного, а это не всегда комфортно.

📌 Отсутствие новых стимулов
Если нет карьерных перспектив или вызовов в работе, пропадает мотивация учиться и развиваться.

📌 Когнитивная инерция
Чем дольше человек работает в одной среде, тем сложнее ему принимать новые методы, адаптироваться к изменениям и быть гибким.

💡 Как бороться со стагнацией?

✅ 1. Выйти за пределы своей функции
🔹 Погрузиться в смежные области: участвовать в кросс-функциональных проектах, расширять кругозор.
🔹 Искать нестандартные задачи, которые требуют нового подхода.

✅ 2. Регулярно обновлять знания
🔹 Постоянное обучение: курсы, воркшопы, книги, менторство.
🔹 Обратная связь от коллег и подчиненных (360°) помогает увидеть зоны роста. Главное — работать с ними.

✅ 3. Давать себе новые вызовы
🔹 Менять формат работы, искать новые роли внутри компании.
🔹 Пробовать себя в наставничестве, фасилитации, внутренних тренингах.

💡 Стагнация – это не приговор, а сигнал к переменам. Главное – не застревать в зоне комфорта и искать способы оставаться в движении 🚀

Как составить индивидуальный план развития и определить трек обучения?

В продолжение темы стагнации в развитии логично задаться вопросом: что делать, чтобы не застрять на месте и постоянно расти?

Один из самых эффективных инструментов – индивидуальный план развития (ИПР). Он помогает структурировать цели, определить необходимые навыки и выбрать оптимальный путь обучения.

💡 Как правильно составить ИПР?

📌 1. Определить точку А и точку Б
✅ Где я сейчас? Какие у меня сильные стороны и зоны роста?
✅ Чего я хочу достичь через год-два-три?

📌 2. Разбить цель на компетенции
Какие навыки и знания нужны для следующего шага? Например, если цель – перейти в управленческую роль, то какие soft и hard skills важны?

📌 3. Выбрать трек обучения
Как именно развивать нужные компетенции? Тут важно сочетание разных форматов:
✔ Практика (70%) – участие в новых проектах, выполнение сложных задач, shadowing.
✔ Обучение у других (20%) – менторство, коучинг, обмен опытом с коллегами.
✔ Формальное обучение (10%) – курсы, тренинги, книги, конференции.

📌 4. Установить сроки и метрики
Как понять, что навык действительно прокачан? Например:
🔹 Пройти курс → применить навык в работе → получить фидбек.
🔹 Внедрить новый подход в проекте → оценить результаты.

📌 5. Регулярно пересматривать ИПР
Развитие – это гибкий процесс, поэтому раз в 3-6 месяцев стоит анализировать прогресс и корректировать план.

💡 Индивидуальный план развития – это не просто документ, а инструмент, который делает обучение осознанным и приводит к реальным карьерным изменениям.

Используете ли вы ИПР? Какие форматы обучения вам больше всего подходят? 🚀

Почему корпоративное обучение не работает? Разбираем ключевые ошибки

Обучение – важная часть развития сотрудников, но не всегда оно дает нужный эффект. Иногда после тренингов и курсов ничего не меняется, а вложенные ресурсы не приносят результата. Почему так происходит?

💡 Основные ошибки корпоративного обучения

📌 1. Обучение ради обучения
Если запускать обучение без четкой бизнес-задачи, оно останется «галочкой» в отчете. Важно понимать: какую проблему решает обучение?

📌 2. Нет поддержки со стороны руководителей
Сотрудники не будут внедрять новые знания, если руководители не поддерживают обучение и сами в него не вовлечены.

📌 3. Формальный подход к выбору программы
«Давайте закажем тренинг по мотивации» – а точно ли он нужен? Без анализа реальных проблем и запросов бизнеса обучение не принесет пользы.

📌 4. Отсутствие оценки эффективности
Провели обучение – что дальше? Если нет замеров поведенческих изменений, влияния на KPI и обратной связи, невозможно понять, сработала ли программа.

📌 5. Игнорирование практики
Если сотрудник только слушает, но не применяет знания, они быстро забываются. Важно интегрировать обучение в реальные задачи.

💡 Как сделать обучение результативным?
✅ Выявлять реальные потребности бизнеса перед запуском программ.
✅ Вовлекать руководителей – обучение должно быть частью стратегии команды.
✅ Использовать 70/20/10 – 70% практика, 20% обмен опытом, 10% теория.
✅ Замерять эффективность – обучение должно давать измеримые результаты.

Обучение – это не просто процесс, а инструмент для изменений. Главное – правильно его использовать! 🚀

Текучесть персонала в рознице: как с ней бороться?

Ритейл – одна из сфер с наибольшей текучестью кадров. Высокая нагрузка, сменные графики, эмоциональное выгорание – все это приводит к тому, что сотрудники уходят, не проработав и года. Как можно предотвратить текучесть и какие меры работают на практике?

💡 Превентивные меры: как удерживать сотрудников?

📌 1. Качественная адаптация
🔹 Первые недели = критически важны. Если новый сотрудник чувствует поддержку, ему проще адаптироваться.
🔹 Продуманный онбординг + наставничество снижают риск увольнения в первые месяцы.

📌 2. Прозрачные карьерные перспективы
🔹 В рознице многие не видят перспектив роста, из-за чего уходят.
🔹 Карьерные треки и программы развития мотивируют оставаться в компании.

📌 3. Баланс нагрузки и мотивация
🔹 Стабильный график, понятные требования, честная оплата – то, что реально удерживает персонал.
🔹 Дополнительная мотивация: система бонусов, внутренние конкурсы, нематериальные поощрения.

📌 4. Развитие сотрудников
🔹 Инвестиции в обучение = сигнал, что в сотруднике заинтересованы.
🔹 Программы наставничества и L&D повышают вовлеченность.

💡 Реактивные меры: что делать, если текучесть уже высокая?

📌 1. Анализ причин увольнений
🔹 Интервью при уходе сотрудников помогают понять реальные причины.
🔹 Если уходят массово – значит, проблема в системе, а не в людях.

📌 2. Работа с «группой риска»
🔹 Есть сотрудники, которые сомневаются, но пока остаются.
🔹 Важно вовремя дать обратную связь, выяснить проблемы, предложить решения.

📌 3. Улучшение условий труда
🔹 Простые изменения (например, удобная зона отдыха, гибкие смены) могут сильно повлиять на желание остаться.

📌 4. Быстрое закрытие вакансий
🔹 Чем дольше точка работает с нехваткой людей, тем выше нагрузка на остальных → больше увольнений.
🔹 Автоматизация подбора и работа с кадровым резервом помогают быстрее восполнять потери.

💡 Вывод
Текучесть – не просто HR-проблема, а серьезный вызов для бизнеса.

Удержание сотрудников требует работы сразу на нескольких уровнях – от адаптации и развития до оперативного реагирования на тревожные сигналы.

Какие инструменты по снижению текучести работают у вас? 🚀

Growth Mindset: что это и зачем его прокачивать?

Сегодня директор розничного направления задал интересный вопрос: «Будем ли мы прокачивать Growth Mindset?»

Отличный повод разобраться, что это такое и с чем его едят.

💡 Что такое Growth Mindset?
Термин ввела Кэрол Двек, профессор Стэнфорда.

Growth Mindset – это «установка на рост», убежденность в том, что способности и интеллект можно развивать.

Противоположность – Fixed Mindset («фиксированная установка»), когда человек считает, что таланты и возможности ограничены и менять что-то бесполезно.

💡 Как это проявляется в работе?

📌 Growth Mindset:
✔ Ошибки – это опыт, из них можно вынести уроки.
✔ Новые задачи – это вызов, а не проблема.
✔ Развитие – процесс, а не результат.
✔ Обратная связь – инструмент роста, а не критика.

📌 Fixed Mindset:
❌ «Я просто не умею продавать» vs. «Я могу научиться продавать лучше».
❌ «Этот клиент сложный» vs. «Какой подход сработает именно с ним?».
❌ «Я не лидер» vs. «Лидерство – это навык, который можно развивать».

💡 Почему Growth Mindset важен в ритейле?
✔ Гибкость – способность адаптироваться к изменениям рынка.
✔ Ориентация на развитие – сотрудники ищут решения, а не зацикливаются на проблемах.
✔ Клиентоориентированность – умение работать с разными покупателями и не бояться сложных ситуаций.

💡 Как прокачивать Growth Mindset?

✅ 1. Учиться новому, даже если страшно
Чем сложнее задача, тем больше точек роста. Комфортная зона – враг развития.

✅ 2. Принимать ошибки как часть процесса
Важно не «не ошибаться», а анализировать ошибки и делать выводы.

✅ 3. Просить обратную связь и работать с ней
Не воспринимать фидбек как критику, а как инструмент для улучшения.

💡 Вывод: Growth Mindset – это не про мотивационные лозунги, а про способ мышления, который реально влияет на эффективность бизнеса.

А у вас в команде больше Growth или Fixed Mindset? 🚀

Таксономия Блума: как она помогает в обучении?

Таксономия Блума – это модель, которая структурирует уровни мышления и помогает разрабатывать эффективные обучающие программы. Ее суть – разделение когнитивных процессов на шесть уровней, от простого к сложному.

💡 Шесть уровней таксономии Блума

📌 1. Знание (Remembering) – запоминание информации.
✔ Пример: вспомнить определения, термины, даты.
✔ Вопросы: «Что такое таксономия Блума?»

📌 2. Понимание (Understanding) – объяснение смысла.
✔ Пример: пересказать своими словами, найти примеры.
✔ Вопросы: «Как применить этот метод в обучении?»

📌 3. Применение (Applying) – использование знаний на практике.
✔ Пример: решать задачи, использовать метод в работе.
✔ Вопросы: «Как создать программу обучения с учетом таксономии Блума?»

📌 4. Анализ (Analyzing) – разбор структуры, выявление связей.
✔ Пример: сравнивать, находить закономерности, выявлять ошибки.
✔ Вопросы: «Чем эта модель отличается от других?»

📌 5. Оценка (Evaluating) – критическое осмысление информации.
✔ Пример: аргументировать, доказывать, делать выводы.
✔ Вопросы: «Насколько эта модель эффективна в L&D?»

📌 6. Создание (Creating) – генерация новых идей на основе знаний.
✔ Пример: разрабатывать новые методики, придумывать нестандартные решения.
✔ Вопросы: «Как адаптировать таксономию Блума под бизнес-обучение?»

💡 Как применять таксономию Блума в L&D?
✔ Формулировать цели обучения – от простого запоминания к глубокому пониманию.
✔ Выстраивать программы – постепенно усложняя задачи.
✔ Оценивать прогресс сотрудников – проверяя не только знание, но и применение.

Таксономия Блума – ключ к созданию действительно эффективного обучения, где сотрудники не просто запоминают информацию, а применяют ее в работе 🚀

Альтернативы таксономии Блума: какие модели еще работают?

Таксономия Блума – популярный инструмент для проектирования обучения, но она не единственная. Какие еще модели можно использовать для структурирования знаний и развития сотрудников?

💡 1. Таксономия SOLO (Structure of Observed Learning Outcome)
📌 Разработана Джоном Биггсом и Кевином Коллисом, фокусируется на глубине понимания.
📌 Оценивает, насколько сложные связи устанавливает человек между знаниями.

🔹 До-структурный уровень – нет понимания темы.
🔹 Одноаспектный уровень – понимание одного элемента.
🔹 Многоаспектный уровень – понимание нескольких элементов, но без связи между ними.
🔹 Связанный уровень – четкое понимание взаимосвязей.
🔹 Абстрактный уровень – способность использовать знания в новых контекстах.

📌 Где применять? В курсах, где важно не просто запомнить материал, а выстроить систему знаний.

💡 2. Таксономия Финка (Fink’s Taxonomy of Significant Learning)
📌 Модель Дии Финка расширяет таксономию Блума, добавляя эмоциональный и мотивационный факторы.

🔹 Основные знания – факты, термины, концепции.
🔹 Применение – как использовать знания на практике.
🔹 Интеграция – как связать знания из разных областей.
🔹 Гуманистическое измерение – как обучение влияет на личность.
🔹 Обучение учиться – развитие навыка самообразования.

📌 Где применять? В корпоративном обучении, где важно не только получить знания, но и включить эмоции, мотивацию и личностный рост.

💡 3. Дельта-модель обучения (The Delta Model)
📌 Основана на концепции, что обучение – это не линейный процесс, а динамическое движение между тремя зонами:

🔹 Знания (Cognitive Domain) – что человек знает.
🔹 Навыки (Behavioral Domain) – что он умеет делать.
🔹 Отношение (Affective Domain) – как он относится к знаниям и навыкам.

📌 Где применять? В обучении, где важны не только знания, но и изменение поведения (например, лидерские программы, клиентоориентированность).

💡 Как выбрать модель?
✔ Если нужен глубокий анализ понимания – SOLO.
✔ Если обучение влияет на мотивацию и эмоции – Fink.
✔ Если важно менять поведение и отношение – Delta Model.

Какую модель используете в работе? 🚀

Цикл Колба: как обучать через опыт?

Дэвид Колб разработал модель обучения через опыт, которая помогает людям не просто запоминать информацию, а применять знания на практике.

💡 Что такое цикл Колба?
Модель основана на том, что эффективное обучение проходит через 4 стадии:

📌 1. Конкретный опыт (Concrete Experience)
✔ Новый опыт, задача или ситуация, с которой сталкивается сотрудник.
✔ Пример: продавец в магазине сталкивается с покупателем, который говорит: «У вас дорого».

📌 2. Рефлексия (Reflective Observation)
✔ Анализ и осмысление ситуации: что сказал покупатель, как отреагировал сотрудник, какой был результат?
✔ Пример: сотрудник задумывается: «Я растерялся и не смог ответить» или «Я предложил аргумент, но покупатель все равно ушел».

📌 3. Формирование концепций (Abstract Conceptualization)
✔ Выводы из опыта + изучение теории.
✔ Пример: сотрудник изучает техники работы с возражениями, разбирает успешные примеры коллег.

📌 4. Применение на практике (Active Experimentation)
✔ Пробуем новые знания в реальной ситуации.
✔ Пример: в следующий раз при возражении «У вас дорого» сотрудник уверенно использует метод «Разделение стоимости» или «Сравнение ценности» и доводит покупателя до покупки.

💡 Как использовать цикл Колба в обучении сотрудников розницы?

✅ Начинать обучение с реальных ситуаций
✔ Разбирать типичные клиентские сценарии, а не просто теорию.

✅ Давать сотрудникам возможность анализировать свой опыт
✔ После общения с покупателями разбирать: что сработало, а что нет?

✅ Создавать безопасную среду для тестирования новых техник
✔ Отрабатывать новые подходы в ролевых играх, а затем закреплять их в реальной работе.

💡 Преимущества цикла Колба
✔ Закрепляет знания через реальный опыт, а не просто заучивание.
✔ Помогает сотрудникам чувствовать себя увереннее в сложных ситуациях.
✔ Ускоряет адаптацию новичков и повышает конверсию продаж.

Если обучение не проходит через все 4 этапа, знания остаются теоретическими и редко превращаются в результат 👌🏼

Модели обучения сотрудников розницы: что еще работает?

Обучение в ритейле – это не просто тренинги, а система, которая должна давать быстрые и практичные результаты. Помимо цикла Колба, какие еще модели можно использовать?

💡 1. 70/20/10 – учимся через работу, а не только через курсы
✔ 70% – практика (работа в магазине, взаимодействие с клиентами)
✔ 20% – обучение через наставников и коллег
✔ 10% – тренинги, вебинары, книги

📌 Где применять?
Наставничество, стажировка новичков, разбор кейсов после смены.

💡 2. 4C (Content, Connection, Context, Correction) – «четыре С» эффективного обучения
✔ Content (Контент) – даем полезные знания (например, стандарты продаж).
✔ Connection (Связь) – показываем, как это связано с их работой.
✔ Context (Контекст) – учим на примерах, приближенных к реальности.
✔ Correction (Коррекция) – даем обратную связь, чтобы закрепить навык.

📌 Где применять?
В обучении продажам, сервису, продуктовой экспертизе.

💡 3. Ebbinghaus Forgetting Curve – «борьба с забыванием»
✔ Люди забывают до 80% информации уже через 2 недели, если ее не применять.
✔ Регулярные напоминания, тесты, повторение материала небольшими блоками позволяют лучше запоминать информацию.

📌 Где применять?
В обучении новых товаров, скриптов, техник работы с клиентами.

💡 4. BITE (Bite-sized, Interactive, Timely, Engaging) – микрообучение для розницы
✔ Bite-sized (короткие модули) – обучение небольшими частями (2-5 минут).
✔ Interactive (интерактив) – видео, квизы, карточки вместо длинных текстов.
✔ Timely (своевременность) – даем знания тогда, когда они нужны.
✔ Engaging (вовлечение) – геймификация, челленджи, конкурсы.

📌 Где применять?
Быстрое обучение новому ассортименту, акциям, техникам продаж прямо во время работы.

💡 Как выбрать модель?
✔ 70/20/10 – если нужно встроить обучение в рабочий процесс.
✔ 4C – если важно не просто дать знания, а научить применять.
✔ Ebbinghaus – если сотрудники забывают материал после тренингов.
✔ BITE – если обучение должно быть быстрым и удобным.

Какой формат обучения используете или использовали? 🚀

Talent Management: что это и зачем он бизнесу?

Всё чаще на карьерных комитетах, стратегических сессиях и внутри HR звучит фраза «талент-менеджмент». Но что это на самом деле? Просто модный термин или стратегический подход?

💡 Что такое Talent Management?

Талент-менеджмент — это системная работа с ключевыми сотрудниками компании: от их привлечения и адаптации до развития, удержания и продвижения.

Не путать с просто обучением или подбором — это весь цикл управления «талантами» в компании.

💼 Что входит в систему талент-менеджмента:

📌 1. Привлечение талантов
✔ Построение бренда работодателя
✔ Продуманный процесс подбора и адаптации
✔ Привлечение не просто «исполнителей», а людей с потенциалом роста

📌 2. Оценка и идентификация потенциала
✔ 9-box, ассессмент-центры, оценка компетенций
✔ Кто готов к следующей роли? Кто может взять на себя больше?

📌 3. Развитие и обучение
✔ Индивидуальные планы развития
✔ Наставничество, обучение, карьерные треки
✔ Программы для high-potential сотрудников

📌 4. Удержание и мотивация
✔ Карьерные возможности внутри компании
✔ Разнообразие задач и расширение зоны ответственности
✔ Осознанная работа с вовлеченностью и лояльностью

📌 5. Планирование преемственности (Succession Planning)
✔ Подготовка людей на ключевые роли заранее
✔ Снижение рисков «кадрового вакуума» при уходе сотрудников

💡 Зачем бизнесу заниматься талент-менеджментом?
✅ Снижается текучесть среди ключевых сотрудников
✅ Повышается вовлеченность и производительность
✅ Внутри компании формируется кадровый резерв
✅ Быстрее закрываются управленческие позиции изнутри
✅ Бизнес меньше зависит от внешнего подбора

Talent Management — это не про «одарённых», а про системный подход к людям с потенциалом.

А как работает талент-менеджмент у вас в компании? Есть преемники и резервы?

Что такое L&D и чем мы занимаемся на практике?

Недавно сотрудник розницы задал мне простой, но очень точный вопрос:
«А что такое L&D?»

Хороший вопрос, особенно если учесть, что в разных компаниях в L&D могут входить совершенно разные направления. Расскажу, чем именно занимается наш отдел в ВинЛаб.

💡 L&D = Learning & Development = Обучение и развитие персонала
Но по факту — намного шире, чем просто “проведение тренингов”.

📌 1. Обязательное обучение и адаптация
✔ Онлайн-курсы, обучение стандартам, инструкции, вводные тренинги — всё, что позволяет сотруднику выполнять работу качественно с первого дня.

📌 2. Развитие soft skills и управленческих навыков
✔ Больше 20 программ для руководителей розницы: эмоциональный интеллект, лидерство, управление командой, вовлеченность, наставничество и др.
✔ Форматы: вебинары, тренинги, практикумы, онлайн-курсы.

📌 3. Внешние программы обучения для офиса
✔ Мы ищем и оцениваем внешних провайдеров, встречаемся, собираем предложения, участвуем в формировании программ, помогаем заказчикам выбрать лучшее решение.
✔ Конференции, проектные треки, индивидуальное обучение – всё проходит через нас.

📌 4. Оценка персонала и развитие талантов
✔ У нас нет отдельной функции Talent Management, поэтому этим тоже занимается L&D.
✔ Ассессмент-центры, карьерные комитеты, помощь в составлении ИПР (индивидуальных планов развития) – наша зона ответственности.

📌 5. Внутренние коммуникации
✔ Руководитель L&D функционально управляет специалистом по внутренним коммуникациям.
✔ Это и награды, и рассылки, и мероприятия, и крупные спецпроекты, включая обучение для топ-менеджмента.

L&D в ВинЛаб — это не просто про “научить”, а про то, чтобы сотрудники развивались, росли и чувствовали свою ценность внутри компании.

А как устроена L&D-функция в вашей компании? Делитесь в комментариях! 🚀

Из Питера — с пользой: «Надо думать» Непряхин & Скворцов

Уже традиционно, из поездки в Питер привожу не только впечатления, но и новую книгу.
В этот раз мой выбор — «Надо думать» Никиты Непряхина и Алексея Скворцова.

Книга сразу цепляет форматом — она двухсторонняя: открываешь с одной стороны — читаешь главу от одного автора, переворачиваешь — видишь взгляд второго. Одна тема — два подхода, две оптики, два языка. Это делает чтение живым, местами — спорным, но точно небанальным.

💡 О чём книга?

✔ О критическом мышлении, искажениях восприятия, логических ловушках, в которые мы попадаем каждый день
✔ О том, почему мы думаем не так, как думаем, что думаем
✔ Как нас манипулируют СМИ, соцсети, реклама — и как включать фильтры
✔ Почему важно не соглашаться автоматически, а задавать вопросы — и себе, и миру

Это не учебник и не «мотивашка» — это интеллектуальный спор двух сильных авторов, которые помогают не только понять, как устроено мышление, но и нащупать свою позицию в информационном шуме.

Если хотите мыслить ясно, не вестись на манипуляции и включать голову осознанно — “Надо думать” точно стоит вашего внимания.

Пять лет назад — первая демо-презентация. Сегодня — всё ещё актуально.

Свою первую презентацию я готовил более пяти лет назад — это был вебинар на тему профессионального выгорания, который я проводил на втором этапе собеседования на позицию тренера учебного центра.
Тему подсказал коллега Саша Никольский, который тогда сам был тренером, а сегодня — практикующий психолог.

С тех пор прошло больше пяти лет, но тема не теряет актуальности ни для одной сферы, особенно для тех, кто работает с людьми.

Сегодня в ленте снова наткнулся на треугольник Карпмана — простую, но очень точную модель, которая часто незаметно включается в рабочих и личных взаимодействиях, а главное — может усиливать выгорание.

💡 Треугольник Карпмана включает три роли:

🔹 Жертва – «со мной всё несправедливо», «я бессилен»
🔹 Преследователь – «они сами виноваты», «я всё контролирую»
🔹 Спасатель – «я должен помочь всем», «без меня не справятся»

Каждая из этих ролей может казаться «нормальной» или даже «благородной», но в итоге они ведут к накоплению стресса, снижению ресурса и хроническому эмоциональному истощению.

Понимание этих ролей — первый шаг к выходу из деструктивных сценариев и сохранению себя.

А вы знакомы с треугольником Карпмана? Как боретесь с выгоранием лично вы? Делитесь в комментариях — может, кому-то это тоже поможет сохранить ресурс.

📘«Эстетический интеллект» — Полин Браун
Как развивать и использовать в бизнесе и жизни

Когда в заголовке «интеллект», но речь не про IQ и даже не про EQ — становится интересно. Полин Браун, экс-глава LVMH в Северной Америке, предлагает бизнесу осваивать ещё одну форму интеллекта — эстетическую. Почему? Потому что в мире переизбытка функциональных решений побеждают те, кто делает красиво, чувственно, с вниманием к деталям.

💡 Что беру в копилку L&D:

▪️ Обучение должно не только «работать», но и «чувствоваться». Атмосфера, визуальный стиль, «вкус» презентаций — не второстепенно, а стратегически важно.

▪️ Компетенция «эстетический интеллект» — must-have для продуктовых команд, бренд-менеджеров и, как оказалось, L&D-специалистов. Мы тоже создаём опыт. И тоже хотим, чтобы его не только поняли, но и полюбили.

▪️ Отличный повод пересмотреть свои материалы: что если вместо «ещё одной методички» — сделать эстетически притягательный опыт?

📌 Формат — лёгкий, с примерами из бизнеса и моды. Не про художников, а про бренды, которые покупают сердцем.
Рекомендую к прочтению — особенно тем, кто отвечает за дизайн корпоративного обучения или занимается внутренним брендингом L&D.

🔭 7 страт Эллиота Джексa: как развивать горизонт мышления

В чём разница между администратором магазина и CEO корпорации? Не только в зоне ответственности и зарплате.

Главное — в горизонте мышления. Это и есть основа теории стратифицированных систем Эллиота Джекса.

Он выделил 7 уровней сложности мышления (страты) — каждый соответствует определённому горизонту планирования:
1. Страта I — до 3 месяцев
2. Страта II — до 1 года
3. Страта III — 1–2 года
4. Страта IV — 2–5 лет
5. Страта V — 5–10 лет
6. Страта VI — 10–20 лет
7. Страта VII — 20–50 лет

📈 Чем выше страта — тем сложнее связи, шире масштаб и дальше в будущее нужно смотреть. Это не про “IQ”, а про умение мыслить в системах и перспективах.

🧠 3 упражнения, чтобы развить мышление на 2–5 лет вперёд (Страта IV):
1. Карта решений
Возьми важное управленческое решение, которое ты недавно принял. Нарисуй, как оно повлияет:
• через месяц
• через год
• через три года
• на сотрудников / процессы / клиентов
Анализируй причинно-следственные связи.
2. Стратегический дневник
В течение недели записывай:
• какие задачи ты решаешь (сроки, влияние)
• на какой горизонт ты смотришь (оперативный или дальний?)
• что из этого стоит делегировать, а что — развить до стратегии
Это простая привычка, которая открывает глаза на свой текущий “уровень”.
3. Проект из будущего
Представь, что ты — директор через 5 лет. Опиши:
• какие решения ты принимаешь
• какие показатели отслеживаешь
• с какими рисками работаешь
Сравни с тем, чем ты занят сейчас. Что нужно развить, чтобы дотянуться?


🛠 А главное — не спеши. Рост горизонта мышления — это марафон, а не спринт.
Работая с мышлением, ты строишь фундамент не только для карьеры, но и для осмысленной жизни.

Прыжок на новую S-кривую: почему не страшно менять работу

Три года — и новый старт. Я завершаю путь в «ВинЛаб» и перехожу в ещё более крупный ритейл, где буду выстраивать с нуля T&D: стратегию, процессы, метрики, продукты и команду. Решение зрелое и осознанное — делюсь цифрами и рамками, которые помогли.

Что говорят данные
• Россия. В 2024 году средний стаж работы в одной компании — ≈5,5 лет (опрос «Авито Работа»). По сферам сильнее всего «держат» образование/наука (≈7,1), финансы (≈6,8), медицина (≈6,1).
• США. Медианный стаж у текущего работодателя в январе 2024 — 3,9 года, самый низкий с 2002 года.
• OECD (мировая картина = сильная зависимость от возраста/рынка): у 15–29-летних в среднем 2 года 5 месяцев, у 30–54 — 10 лет 1 месяц, у 55–64 — 18 лет 10 месяцев.
• Контраст: Япония — одна из «самых лояльных» экономик, средний стаж ≈12,3 года.

Вывод: «Как часто менять работу?» — не универсальный норматив. Это функция возраста, рынка, профессии и ваших целей роста. Но есть хорошие рамки решения.

Рамки, по которым я принимаю решение о смене
1. S-кривая обучения (Whitney Johnson). Любая роль проходит «старт — ускорение — мастерство». В «сладком участке» продуктивность максимальна, и оставаться там логично ~3–4 года. Дальше риск плато — пора «перескочить» на новую S-кривую.
2. Planned Happenstance (Krumboltz). Осознанно создавайте «случайности» — любопытство, пробование нового, готовность к шансам. Карьеры нелинейны, и это нормально.
3. Career Plateau. Есть два плато — контентное (работа перестала меняться по сути) и структурное (больше некуда расти в иерархии). Длительное плато бьёт по вовлечённости и результатам — сигнал к движению.

Чек-лист «Пора прыгать на новую кривую?»
🔻За последние 6–9 месяцев вы решаете одни и те же задачи одними и теми же способами.
🔻Ваша кривая обучения выпрямилась: новые компетенции растут медленнее, чем административная нагрузка.
🔻Эффект масштаба/влияния внутри текущей структуры больше не увеличивается (стеклянный потолок).
🔻Внешний рынок даёт задачи сложнее, чем вы можете получить внутри.
• Вас привлекает миссия/масштаб, требующие собрать систему с нуля (или радикально её перестроить).

≥3 пункта — точно стоит оценить переход (или перезапуск роли).

Почему менять работу «даже когда всё хорошо» — рационально
🔹Вы уходите в фазу «исследования» (exploration), где возврат на единицу времени/обучения снова высокий.
🔹Риск профессиональной инерции снижается: вы не «консервируете» старые решения под новые вызовы.
🔹Капитал карьеры (навыки, сеть, репутация в других контекстах) растёт быстрее, чем при длительном «сидении» в одной системе.

Я выбрал переход после 3 лет: масштаб больше, амбиция выше, эффект для бизнеса измеримее. Буду делиться в канале архитектурой T&D «с нуля»: оргдизайн, KPI-контур, продуктовая линейка обучения, метрики влияния на P&L, посадка в процессы, автоматизации.

Вопрос к вам: где вы сейчас на своей S-кривой — старт, ускорение или мастерство? Что мешает «перескочить»?