Всегда ли существует стратегия

Стратегия есть у всего — говорят одни.
Это не стратегия, даже если называется стратегией — говорят другие.

Эти две непримиримые группы редко встречаются друг с другом.
Первые способны найти стратегию там, где её не только не предполагалось, но и действительно нет.
Вторые готовы отрицать наличие стратегии исходя из своего представления об идеальной стратегии из палаты мер и весов. И здесь ситуация усугубляется тем, что практически палата мер и весов у каждого своя.

Чтобы распутаться, можно посмотреть на стратегию на трех уровнях: формулирования, действования и результата.

Итак, идеальная стратегия сформулирована, компания работает согласно ей и это приносит ожидаемый результат.

Но может ли быть так, что стратегия не сформулирована, но компания работает и зарабатывает?
Это часто случается, когда стратегия сформулирована на уровне интуиции собственника. Стратегична ли эта интуиция? Если она проактивна и последовательна — то да. Если последовательность и проактивность проблематична, то скорее нет. Но иногда довольно четкая стратегия собственника приводит к хаотичным действиям внутри компании. Просто потому что эта хаотичность работает на эту самую стратегию. Если собственник мыслит себя ноуменом или, например, духовным лидером, успешность его бизнеса выражается не в прибыльности, а яркости, или, например, моральности. А это далеко не всегда связано с последовательностью и результативностью.

Может ли стратегия быть сформулированной, реализуемой и не приносить при этом ожидаемый результат?
Да, может. Это может быть связано с тем, что гипотеза стратегии не подтвердилась, где-то были допущены ошибки. Такое случается. Но нельзя сказать, что стратегии нет. Но эта стратегия очевидно нуждается в корректировке или переосмыслении. (Правда, стоит отметить, что очень часто стратегия приносит результат не сразу, а на больших промежутках времени. Возможно, время не пришло).

Дальше интереснее. Может ли стратегия быть сформулирована и приносить результат, но не делаться?
Здесь может быть одно из двух.
Во-первых, стратегия может работать как манифестация. (Я об этом писал в рамках механики работы позиционирования). Мы решили что наша стратегия такова, мы говорим об этом и не меняя ничего в бизнес-процессе, достигаем результата. Но это как раз означает, что стратегия делается, просто её действия лежат не в реальном, а в символическом ключе. И это очень крутая стратеги, которая может так работать. Я вам скажу, что такой стратег по силе и мощи близок к пророку средней руки.
Во-вторых, если стратегия сформулирована, лежит в столе, а результаты достигаются, это может быть просто совпадением, как те часы, которые показывают дважды в день верное время. В этом случае, конечно, стратегии нет, но если результаты стабильны, то всё-таки стоит посмотреть на пункт во-первых.

Когда отсутствуют два компонента, найти стратегию значительно сложнее.
Если стратегия сформулирована, но не делается и не приносит результата, то это не стратегия, а красивые слайды.
Если стратегия не сформулирована и не приносит результата, но каким-то образом делается, возможно, что это не стратегия, а просто организованная суета.
Если стратегия не сформулирована и не делается, но результат достигается, то здесь возможно мы сталкиваемся с феноменом техасского стрелка, который никогда не промахивается. Потому что сперва стреляет, а потом рисует мишень.
Таким образом, результатом мы называем то, что у нас получилось. Не особо стратегично.

В конце концов можно спросить, зачем искать стратегию?
Почему она вообще важна, и все говорят о её важности?

Ведь не всегда отсутствие стратегии — это гарантия неудачи.
Не всегда наличие стратегии — это гарантия успеха.

Но стратегия позволяет сделать при прочих равных успех вероятнее и долгосрочнее.
И чем лучше она выражается, тем более предсказуемы эти параметры.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Исследования как основа для стратегии

На заре моего погружения в социологию, Елизавета Евгениевна Горяченко, один из крупнейших специалистов в России в социологическим методам, рассказала такую историю: собрались, говорит, несколько титанов социологический методов, взяли страницу текста и договорились социологически её проанализировать.
И, как несложно догадаться, анализов и выводов получилось ровно столько же, сколько и было титанов-аналитиков.
Впрочем, эта история вовсе не демонстрирует преимущество количественных методов над качественными: думаю, если бы они анализировали базу опроса, то тоже бы столкнулись с вариативностью анализов.

Уверен, что примерно такая же будет картина, если мы раздадим хорошо собранную аналитику по рынку, конкурентам, аудитории и продукту титанам стратегии и попросим например придумать позиционирование.
Потому что кто-то ляжет по рынку, кто-то — пойдет против.
Кто-то будет в первую очередь дифференцироваться от конкурентов, кто-то — смотреть на нужды аудитории. Или на тренды. Да, это всё надо учитывать, но стиль и способ игры у каждого будет разный. Вплоть до того, что кто-то эти исследования не откроет, и придумает, на основе индустрии и своего чувства прекрасного, что-то своё.

Может показаться, что это показывает слабость стратегии, но на самом деле это её сила.
Во-первых, клиентам точно так же нужно совсем разное. А покупает у нас всё-таки клиент.
Во-вторых, любая стратегия — это гипотеза с той или иной степенью предсказательной силы. Да, чем больше у вас исследований, тем более определено эта гипотеза, но успех — это штука, в которую всегда подмешан секретный ингредиент, удача. Или неудача. И способность прочувствовать момент — это то, что отделяет хорошего стратега от отличного.
В-третьих, такая проблема повсеместна даже среди более точных дисциплин, таких как медицина или юриспруденция.

Так что нет ничего страшного в том, что на основе одних и тех же исследований получаются разные стратегии.
Куда более печально, если никакие не получаются.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Правила и принципы

В создании единства и консистентности бренда есть два уровня: правила и принципы.

Правила — это определенные границы: как мы делаем, как не делаем. Они обычно не обсуждаются и не объясняются. Вот просто так — охранное поле логотипа такое, цвета такие, так говорим, так не говорим.
Правила прикладные, и чем лучше и нагляднее они объяснены, тем более они эффективны в формате им следуют или нет.
Это, конечно, не спасает, если исполнитель в принципе не умеет читать брендбук, а такое, к сожалению, встречается чаще, чем хотелось бы. Но в случае нормальной исполнительности чем более понятно и с примерами вы напишете, тем лучше это работает.
То есть, если пишете:

Мы: эмоциональные, инновационные, классные
Не мы: сухие, консервативные, не классные

Это довольно плохие правила, потому что человеку, который пишет текст о вас, вы сообщаете довольно широкий спектр пожеланий от лабубу до йойо дискета. И кто будет судить сухость и эмоциональность тоже непонятно, потому что если в одной индустрии эмоциональный разрыв (типа написали «дорогие коллеги» вместо «уважаемые коллеги»), то в другой вообще слегка формально.

Сравните:

Мы пишем тексты от первого лица множественного числа. Используем местоимение «мы», но не чаще одного раза в абзац.

Допускаем использование профессиональных терминов (сплит, лид, брендформанс) и сленга (хайп, колл), но обязательно объясняем, что имели в виду. Например, ситуативное повышенное внимание к какой-либо теме, которое называют хайпом.

Не пишем прилагательные, которые отражают субъективную характеристику: нет глубокому исследованию и яркому креативу, да — глубокому озеру и яркому свету.

Можно придраться, но всё более менее понятно. Понятно так же, что детализацию можно производить бесконечно, разжевывая нюансы для людей, совсем не знакомых со спецификой, но важно сохранять целесообразность.

В отличие от правил, принципы максимально размыты и обозначают основания для решения, чем сами решения.

И в отличие от правил, их нельзя выдать и сказать: вот так делай, вот так не делай.
Они работают, когда человек пропускает их через себя и думает: а следую ли я нашим принципам, когда делаю то-то и то-то.

Например, если наш принцип — это говорить правду, даже если она неприятная, нам через этот принцип стоит просмотреть:
- а как мы описываем кейсы;
- как пишем письма клиентам;
- как проводим планерки;

и так далее.

В каком отношении находятся принципы и ценности?
Стратеги находятся в дискуссии. Я описываю это так: принципы — это практическое и императивное применение ценности.

Например, ценность «безапелляционная честность», а принцип — «говорить правду, даже если она неприятная».
Но поскольку у нас тут не естественные науки и нет единого понятийного аппарата, кто-то называет принципы ценностями, кто-то ценности –- принципами, а кто-то под принципами понимает мотивирующие слоганы. Не говоря уже о путанице в правилах и принципах.

Но я для того и пишу текст, чтобы немного распутаться.

Для того, чтобы бренд работал в рамках операционной модели, безусловно нужны правила.
Но стратегически и долгосрочно бренд может развиваться только посредством принципов.

Правила без принципов — механическое следование регламентам, разрушающееся при неизвестном.
Принципы без правил — это общие договоренности между высокими людьми, плохо транслируемые на землю.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Помочь нельзя продать

Классическая теория продаж говорит, что лучшая продажа — это помощь. Вы не говорите купи, вы помогаете решить задачу.
И если помогаете хорошо, то у вас покупают.

Но это гладко в теории, на деле же порой помощь состоит в том, чтобы отговорить от покупки.

Нам нужна стратегия, говорят одни. Ну это понятно, стратегия всем нужна. А сколько, спрашиваю, бюджет на продвижение. Выясняю — миллион. Нет, говорю, ребят, вам не стратегия нужна, и не фирменный стиль, вам бы раскидать тестовый бюджет по гипотезам, и где стрельнет вкладывать больше. А стратегию оставьте до времен, когда бюджет не будет хотя бы 15-20 миллионов. Вот вам такая стратегия.
Взял и не получил денег за стратегию.

Или приходят другие, говорят, нам нужна креативная кампания в наружную рекламу. А зачем — разумеется, спрашиваем. Да нашему приложению, говорят, не доверяют. А вот бахнем наружу, уровень доверия повысится. А как спрашиваем поняли, что не доверяют. А скачивают, говорят, пробуют, а потом не пользуются. Так это говорим мы, наружной не решить, это что-то не то с UX/UI.
Заработали денег какому-то дизайн-агентству, вероятно.

Или приходят третьи, говорят, нам бы корпоративный фильм снять.
Зачем, спрашиваем. Да говорят соискатели не хотят работать в нашей компании, репутация плохая.
Ну, говорим, корпоративный фильм в этом не очень помогает, лучше работать с отзывами, посмотреть процессы онбординга и оффбординга, да и в целом поисследовать что почему как.
Но это говорят долго и муторно, а вот корпоративный фильм понятно как сделать. Тут ничего не поделаешь.

Быстрый достичь успеха можно умея хорошо продавать.
Но для образования долгосрочных отношений необходимо научиться помогать, иногда даже против своих интересов.

Так где ставить запятую?

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Глупые гипотезы

Агентство часто обвиняют в том, что они недостаточно погрузились.
Порой это действительно критично: например, если в даркмарете предложить улыбающихся людей, и мы не снимаем сериал про Америку 60х, это просто неприемлемо. Или в коммуникационной стратегии для жесткого b2b предложить телек, наружку и контекстную рекламу.
Это показывает, что команда просто не обладает экспертизой на рынке.

Но бывает так, что агентство приносит смелые гипотезы, а клиент считает, что они глупые. Это вполне себе распространено.
Я призываю вас не увольнять агентство сразу, а по-крайней мере прослушать всё.

И расскажу один поучительный для меня кейс.
Как-то были мы в тендере с другим агентством, и тендер был довольно честным в том плане, что мы знали результаты теста по всем концептам.

Мы довольно активно работали с верификацией гипотез с клиентом, другая команда принесла просто большое количество, один раз встретились, выбрали и доработали, и в итоге от каждого вышло на тест по несколько гипотез.

Каков результат?
Одна или две гипотезы агентства-конкурента протестировалась хуже всех наших. Наши были лучше на порядок.
А другая — лучше.
И агентства выиграло тендер, а мы остались со своими средними утвержденными гипотезами.

Удивительным образом так работает: граница между безумием и смелостью, между чушью и креативностью выглядит далеко только на графике нормального распределения. На деле же это всё довольно тонко и пара слов могут сдвинуть концепцию туда или туда.

Поэтому не ругайте агентства за глупые гипотезы — потому что без них они не принесут вам лучшие.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Тест гипотез по бренд-стратегии

В одном брифе недавно прочитал «мы хотим протестировать гипотезу по бренд-стратегии».

Вот думаю и дожили.
Наверное, на следующих продуктов-маркетинговых конференциях услышим: «Мы разработали 20 гипотез по бренд-стратегии, и три показали хорошие результаты».

Но прежде всего такие штуки
1) Не все понимают, что такое бренд.
2) Не все понимают что такое стратегия.

Начнем с бренда, здесь всё довольно просто.
Бренд — это восприятие.
Чтобы построить восприятие, нужно время, деньги и инструменты.
И вот как раз инструменты формирования бренда вполне себе тестируется: гипотезы позиционирования, фирменного стиля, упаковки.
Медиавложения — тоже, только дороже.
Время, увы, неумолимо движется только вперед, его нельзя оттестировать, можно только найти, потерять или забыть.

Теперь стратегия.
Что такое стратегия — здесь можно найти определений десятки, предлагаю остановиться на целенаправленном создании долгосрочного конкурентного преимущества в условиях ограниченных ресурсов.

Может ли быть гипотеза стратегии?
Чисто теоретически возможно.
Мы собираемся что-то делать, что по нашему должно создавать конкурентные преимущества, но мы не знаем, создаст или нет.

Но проблемы начинаются с тестированием.
В работе стратегии есть три уровня:
Во-первых, мы что-то целенаправленно делаем. Здесь вроде как и никакое тестирование не нужно, нужна управленческая воля.
Во-вторых, от этих действий есть реальные изменения. Здесь вероятно уже можно что-то потестировать,
В-третьих, производимые изменения создают долгосрочное и конкурентное преимущество. И тут с тестированием опять беда. Потому что ладно еще с конкурентностью, но пока вы будете измерять долгосрочность проще будет просто проверить реальностью, чем протестировать.
Гипотезы по бизнес-стратегии так часто и тестируется, открывают направление, смотрят как идет, насколько берут, насколько тяжело скопировать. И всё это в параллель с основным бизнесом.

Теперь перейдем непосредственно к бренд-стратегии.
То есть, аналитически это целенаправленные усилия по созданию определенного восприятия с целью создания долгосрочного конкурентного преимущества.
И чтобы что-то протестировать, нам необходимо создать это самое определенное восприятие, а то и несколько. И создание если создание одного восприятия — это долго и дорого, но возможно, то целенаправленное создание нескольких восприятий одной и той же компании или бренда практически невозможно.

И это половина беды.
Вторая половина состоит в том, что порой бренд-стратегия состоит в любопытных телодвижениях типа копирования, создания брендов-заглушек, отказа от какой-либо работы с брендом и прочих вещей, которыми мы не особо занимаемся, но которые если разобраться вполне себе являются гипотезами по бренд-стратегии.
И задача по тестированию таких подходов практически нерешаемвая, потому что если восприятие можно протестировать, то его отсутствие — вообще нельзя.

Итак.

Можно ли тестировать гипотезу концепции, упаковки, рекламы?
Можно, а в некоторых случаях даже и стоит.

Можно ли тестировать гипотезу по бренд-стратегии?
Очень сомневаюсь.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратег против ИИ

Где ИИ никогда не заменит стратега?
Или почему бы прямо сейчас не заменить стратега LLM-моделью?
Тем более мы все в каком-то роде языковые модели.

Сейчас инсайты и гипотезы от ИИ довольно дженериковые, но
1) Со временем и насыщением информацией модели будут точнее;
2) Да будем честны будто многие стратеги выдают не дженериковые.

И всё же я считаю, что пока хорошим стратегам нечего опасаться ИИ.
Изучать надо, но искать новую работу рановато.

Где синтетическая машина не победит мясно-мозолистоготельного стратега?
Там, где собственно никогда им не станет: в вайбе, весе и внедрении.

С вайбом всё понятно. Когда вам рассказывают презентацию, это сильно лучше, чем вы ту же презентацию читаете. А кто на тебя настроится и сделает так, чтобы ты понял? С кем провести время на сессии? А с кем потом сходить на неформальные встречи? С кем потом будет классно? Человеку нужен человек.

Вес — это возможность добавлять плюсы к тому или иному решению, иметь насмотренность, опыт и как следствие свою точку зрения. Машина старается угодить, а порой полезные решения — они не всегда приятные. На стратега-человека можно опререться, ну и порой, цинично, но и скинуть ответственность.

Внедрение — самое сложное из трех. Но вот выдал тебе электронный стратег список рекомендаций. И ты сам пошел это исполнять, а что-то явно не получается. Кто поддержит, поможет, и тд. Будем честны, тут часто и наш живой брат пропадает после подписанных актов, но дыхание стратегического промпт-инжиниринга должно чуть остудить пыл такого скоропостижного исчезновения.

Другое дело, что эти качества — очень сложно и долго взращиваются, они не объективны, а интерсубъективны, и порой ИИ-стратег доступнее, дешевле, не задает вопрос и не просит дебрифинг и миллионы на ресеч.
Как и в любом рынке, у нас тут пропадает среднее. Будут элитные стратеги, работающие для сверхкрупного бизнеса с этими сумасшедше развитыми качествами, и будут массовые промпты с креативным брифом за 1,5 часа для МСБ и тем, кому не особо нужна стратегия.

Это в целом еще с Уэллса такая базовая антиутопия разделения на массовый и элитарный рынок, но пока все тренды в большинстве индустрий говорят об этом.

Так что хотите победить ИИ — просто будьте лучшим.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Внедрение стратегии как игры

Внедрять стратегию сложно, а порой и очень сложно.
Это в принципе не новость.

Играть — просто.
Игра увлекает и объединяет.

Но что если представить внедрение стратегию как игры или через игры.

Начать стоит с систематизации.
Один из главных теоретиков игр, Роже Кайуа выделял четыре типа игр.

Игры как соревнование (агон). Здесь всё понятно. Декомпозируете вашу стратегию на достижимые цели, индивидуальные или командные, в зависимости от типа стратегии, определяете правила и награды, и начинаете.
Из подобных игр состоит обыденность продавцов или других «достигаторских» ролей.

Игры как шанс или гадания (алеа). В отличие от соревнования, где есть понятная цель, правила и участники, в играх на шанс сражаются против хаоса и неопределенности. Поэтому вам нужно определить генератор хаоса (это не сложно) и придумать способ иллюзии его систематизации. Карты таро или форсайт-сессии — тут всё зависит опять же от стратегии, культуры и фантазии.

Игры как головокружение (илинкс). Эта тип игр, которые физичиески воздействуют на состояние нормальности. У одного моего преподавателя была гипотеза, что компании в целом делятся по этим самым головокружительным играм. Есть водочные компании, винные, пивные, кокаиновые, ну и так далее. Ни в коем случае ничего не пропагандирую.
Возможно, были бы даже карательные компании, но серьезные дяди и тети предпочитают запихивать в себя всякие вредные штуки, а не кружиться на аттракционах. В любом случае, важно понимать, какие релевантные стратегии практики у вас есть в этих играх.

Игры как симуляция (мимикрия). Этот тип игр создает вторичную реальность. В целом, мы в компании уже её создаем, потому что биологически нет никаких оснований ни для командной работы, ни для чувства общности в рамках отдельного юрлица, это мы всё придумываем. Но важно создавать даже в этом пространстве уже получается третичную реальность, где можно по-другому взглянуть на вещи. Одна моя знакомая рассказывала про практику в корейских компаниях, которые иерархичные даже не смотря на то, что южные. Там даже если ты генеральный директор минус один, то никакого слова против генеральному директору ты сказать не можешь, а твои подчиненные не могут сказать тебе. Конечно, создавать инновации в такой компании достаточно сложно, поэтому у них есть решение: они объявляют совещание по-американски, и в рамках его забывают, кто тут генеральный директор, а кто стажер, обсуждают, спорят на равных, а после завершения возвращаются к своему корейскому стилю управления как ни в чем не бывало.

Чтобы внедрение стратегии прошло успешнее, идеально, если у вас будет хотя бы одна практика на один тип игр.
Это, конечно, гипотеза.

Я сегодня в рамках другой книги набрел на Кайуа, и вспомнил, что вообще ссылался на него в своем дипломе, и книжка у меня его где-то лежит. Кажется, даже купил я её в Фаланстере, когда ездил на Зимнюю Школу в Вышку. Но это что-то я увлекся. Некоторые мысли просто имеют довольно непрямой путь.

А вы как, узнали какие-то из своих корпоративных игр?

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни