Упрощаем Оргструктуру: Как Построить Плоскую Систему Управления"
В современном мире бизнеса, где динамичность и конкуренция становятся нормой, создание эффективной оргструктуры играет важнейшую роль в успехе компании. Рассмотрим методику построения плоской оргструктуры, которая поможет собственникам и руководителям компаний управлять своими ресурсами и информацией более эффективно.
1. Взаимодействие с Заинтересованными Сторонами
Организация существует исключительно благодаря взаимодействию с различными заинтересованными сторонами, обмену ресурсами и информацией. Чтобы эффективно управлять этими процессами, необходимо идентифицировать все заинтересованные стороны. Собственники, клиенты, сотрудники, партнеры, инвесторы – все, кто принимает существенное участие в работе организации.
2. Группировка Заинтересованных Сторон
Каждый сотрудник и клиент это заинтересованная сторона компании. Однако управление отношениями с каждым из них в индивидуальном порядке невозможно. Поэтому мы группируем их, стандартизируя отношения с этими группами. Таким образом, мы упрощаем управление компанией и снижаем риски.
Компания должна быть гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющимся ресурсам компании и к динамичным условиям рынка. Для этого необходимо сохранить достаточное число групп заинтересованных сторон. Они служат как бы "рычагами" управления, позволяя переключаться между разными стратегическими режимами работы организации минимальными затратами.
В большинстве современных компаний это группа собственников и группа клиентов. Это позволяет гибко чередовать режимы повышения качества продукта и режим извлечения прибыли. Однако у современных компаний может и должно быть гораздо больше рычагов управления.
3. Управление Отношениями
Настройка управления отношениями с каждой из выбранных групп заинтересованных сторон - ключевой шаг. Для каждой из таких групп мы строим бизнес-процесс управления ей. Бизнес-процесс - это набор последовательных этапов с определенной функциональностью. За выполнение функций каждого такого этапа будет отвечать особая рабочая группа.
5. Оптимальные Функциональные Единицы
Пересечение функций этапов бизнес-процессов дает нам оптимальные функциональные единицы компании, каждая из которых становится прототипом отдельного подразделения.
6. Организационная структура
Для их превращения функциональных единиц в организационные единицы, нужно дополнительно изучить рынок труда и определить, какими должностями целесообразно закрыть функционал этих функциональных единиц, чтобы избежать зависимости от "уникальных специалистов".
Итог
В результате использования этой методики получается плоская оргструктура, состоящая из оптимальных независимых подразделений, связанных общими рабочими группами и бизнес-процессами. Такая организация обладает высочайшей стратегической гибкостью, способна быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, и при этом продолжает поддерживать идеальный внутренний порядок.
В современном мире бизнеса, где динамичность и конкуренция становятся нормой, создание эффективной оргструктуры играет важнейшую роль в успехе компании. Рассмотрим методику построения плоской оргструктуры, которая поможет собственникам и руководителям компаний управлять своими ресурсами и информацией более эффективно.
1. Взаимодействие с Заинтересованными Сторонами
Организация существует исключительно благодаря взаимодействию с различными заинтересованными сторонами, обмену ресурсами и информацией. Чтобы эффективно управлять этими процессами, необходимо идентифицировать все заинтересованные стороны. Собственники, клиенты, сотрудники, партнеры, инвесторы – все, кто принимает существенное участие в работе организации.
2. Группировка Заинтересованных Сторон
Каждый сотрудник и клиент это заинтересованная сторона компании. Однако управление отношениями с каждым из них в индивидуальном порядке невозможно. Поэтому мы группируем их, стандартизируя отношения с этими группами. Таким образом, мы упрощаем управление компанией и снижаем риски.
Компания должна быть гибкой, чтобы адаптироваться к изменяющимся ресурсам компании и к динамичным условиям рынка. Для этого необходимо сохранить достаточное число групп заинтересованных сторон. Они служат как бы "рычагами" управления, позволяя переключаться между разными стратегическими режимами работы организации минимальными затратами.
В большинстве современных компаний это группа собственников и группа клиентов. Это позволяет гибко чередовать режимы повышения качества продукта и режим извлечения прибыли. Однако у современных компаний может и должно быть гораздо больше рычагов управления.
3. Управление Отношениями
Настройка управления отношениями с каждой из выбранных групп заинтересованных сторон - ключевой шаг. Для каждой из таких групп мы строим бизнес-процесс управления ей. Бизнес-процесс - это набор последовательных этапов с определенной функциональностью. За выполнение функций каждого такого этапа будет отвечать особая рабочая группа.
5. Оптимальные Функциональные Единицы
Пересечение функций этапов бизнес-процессов дает нам оптимальные функциональные единицы компании, каждая из которых становится прототипом отдельного подразделения.
6. Организационная структура
Для их превращения функциональных единиц в организационные единицы, нужно дополнительно изучить рынок труда и определить, какими должностями целесообразно закрыть функционал этих функциональных единиц, чтобы избежать зависимости от "уникальных специалистов".
Итог
В результате использования этой методики получается плоская оргструктура, состоящая из оптимальных независимых подразделений, связанных общими рабочими группами и бизнес-процессами. Такая организация обладает высочайшей стратегической гибкостью, способна быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям, и при этом продолжает поддерживать идеальный внутренний порядок.
Друзья, сегодня я хочу поделиться с вами важными размышлениями о внутренней структуре подразделений и ее связи с процессами инноваций в компании. Эти вопросы кажутся разными, но, на самом деле, они тесно взаимосвязаны.
В плоской оргструктуре предполагается, что подразделения - это команды без внутренней организации. Однако, несмотря на это, в любой команде со временем формируется порядок принятия решений и распределения ролей. Если в подразделении много сотрудников, может появиться иерархия, будь то формальная или неформальная. Казалось бы, это нарушение принципа плоской организации, которое снижает ее преимущества. Но вместо того, чтобы бороться с самоорганизацией, компаниям следует ее использовать.
Любая самоорганизация команды опирается на объективные возможности, которые компания пока не использует в полной мере. Здесь важно понимать, что компания может гораздо более эффективно использовать эти возможности, если управление ими происходит не только внутри подразделений, но и на уровне всей компании.
Итак, какова наша стратегия? Если в команде образовалась хоть какая-либо ролевая структура, необходимо тщательно проанализировать ее и распространить на все остальные подразделения компании, внеся коррективы в плоскую структуру. После этих корректировок мы получим снова неорганизованные команды.
Организация должна рассматривать самоорганизацию подразделений как ключевой источник инноваций. В этом процессе множество идей проходит через коллективное обсуждение внутри каждого подразделения, чтобы реализовать лишь самые сильные из них. Такой предварительный отбор идей работает гораздо более эффективно, чем работа отдельного инновационного комитета. Важно подчеркнуть, что в такой инновационный процесс вовлекаются практически все сотрудники.
В итоге, самоорганизация подразделений в рамках плоской организационной структуры представляет собой отправную точку для инноваций. Этот совместный поиск идей предоставляет значительные выгоды, снижая затраты и повышая качество инноваций. Исследуйте результаты самоорганизации и будьте готовы распространить их на всю компанию. Это может оказаться ключевым фактором успешного развития вашего бизнеса!
В плоской оргструктуре предполагается, что подразделения - это команды без внутренней организации. Однако, несмотря на это, в любой команде со временем формируется порядок принятия решений и распределения ролей. Если в подразделении много сотрудников, может появиться иерархия, будь то формальная или неформальная. Казалось бы, это нарушение принципа плоской организации, которое снижает ее преимущества. Но вместо того, чтобы бороться с самоорганизацией, компаниям следует ее использовать.
Любая самоорганизация команды опирается на объективные возможности, которые компания пока не использует в полной мере. Здесь важно понимать, что компания может гораздо более эффективно использовать эти возможности, если управление ими происходит не только внутри подразделений, но и на уровне всей компании.
Итак, какова наша стратегия? Если в команде образовалась хоть какая-либо ролевая структура, необходимо тщательно проанализировать ее и распространить на все остальные подразделения компании, внеся коррективы в плоскую структуру. После этих корректировок мы получим снова неорганизованные команды.
Организация должна рассматривать самоорганизацию подразделений как ключевой источник инноваций. В этом процессе множество идей проходит через коллективное обсуждение внутри каждого подразделения, чтобы реализовать лишь самые сильные из них. Такой предварительный отбор идей работает гораздо более эффективно, чем работа отдельного инновационного комитета. Важно подчеркнуть, что в такой инновационный процесс вовлекаются практически все сотрудники.
В итоге, самоорганизация подразделений в рамках плоской организационной структуры представляет собой отправную точку для инноваций. Этот совместный поиск идей предоставляет значительные выгоды, снижая затраты и повышая качество инноваций. Исследуйте результаты самоорганизации и будьте готовы распространить их на всю компанию. Это может оказаться ключевым фактором успешного развития вашего бизнеса!
Сегодня мы поговорим о плоских организациях и их преимуществах. Когда такая сложность и перестройка структуры оправданы?
Ответ на этот вопрос кроется в степени стратегической гибкости. Давайте представим классическую иерархическую организацию, которая сосредоточена на прибыли. Пусть она ставит перед собой задачу создать новый продукт или увеличить свою долю на рынке. Теперь представьте, что существует команда, отвечающая за управление дорогостоящим оборудованием. Команда подчинена главному инженеру и занимается снижением износа, мониторингом, оптимизацией технического обслуживания и ремонта оборудования.
И вот Генеральный директор дал коммерческому директору задачу расширить рынок. Вот в чем заключается сложность: Главный инженер не видит, как эта задача касается непосредственно его и продолжает требовать от команды снижения затрат на управление оборудованием. Это как раз то, что ожидает Генеральный директор от Главного инженера. Но в действительности для принятой стратегии повышение качества оказывается важнее, чем снижение затрат, потому что способствует удовлетворенности потребителей, которая является одним из двигателей расширением рынка.
Проблема не ограничивается только управлением оборудованием. Она затрагивает другие активы, ресурсы и персонал. Почему так происходит? Потому что ответственные за управление ресурсами остаются в подчинении тем же руководителям, у которых стоит прежняя задача снижения затрат. Для того чтобы переориентировать на расширение рынка все ресурсы организации, необходимо было бы переподчинить эти ресурсы коммерческому директору. Но такая реорганизация требует слишком значительных усилий и изменений в структуре, системе отчетности, дополнительного обучения руководителей и персонала.
В этом состоит элемент негибкости иерархической организации. Такая организация может быть хороша в зарабатывании денег, но не в разработке новых продуктов или в расширении рынка. И наоборот.
Для того чтобы организовать безболезненную смену режима управления оборудованием, необходимо выделить команду в самостоятельное подразделение. Отношения этой команды с Главным инженером уже не «Подчиненный-Руководитель», а «Исполнитель-Заказчик». В этих же отношениях команда находится и с коммерческим директором. Это называется матричной организационной структурой, которая характерна наличием в ней двойного подчинения.
Подобная структура позволяет гибко менять режим работы компании. Смена режима может быть осуществлена просто распоряжением по компании с указанием новых приоритетов. После этого все ресурсы всей компании одновременно переориентируются на новую стратегию.
Плоская организационная структура более сложна и требует больше усилий в управлении, но в динамичных рыночных условиях это оправдано, так как помогает максимально использовать открывающиеся рыночные возможности.
#Управление #ПлоскиеОрганизации #Бизнес #Стратегия
Ответ на этот вопрос кроется в степени стратегической гибкости. Давайте представим классическую иерархическую организацию, которая сосредоточена на прибыли. Пусть она ставит перед собой задачу создать новый продукт или увеличить свою долю на рынке. Теперь представьте, что существует команда, отвечающая за управление дорогостоящим оборудованием. Команда подчинена главному инженеру и занимается снижением износа, мониторингом, оптимизацией технического обслуживания и ремонта оборудования.
И вот Генеральный директор дал коммерческому директору задачу расширить рынок. Вот в чем заключается сложность: Главный инженер не видит, как эта задача касается непосредственно его и продолжает требовать от команды снижения затрат на управление оборудованием. Это как раз то, что ожидает Генеральный директор от Главного инженера. Но в действительности для принятой стратегии повышение качества оказывается важнее, чем снижение затрат, потому что способствует удовлетворенности потребителей, которая является одним из двигателей расширением рынка.
Проблема не ограничивается только управлением оборудованием. Она затрагивает другие активы, ресурсы и персонал. Почему так происходит? Потому что ответственные за управление ресурсами остаются в подчинении тем же руководителям, у которых стоит прежняя задача снижения затрат. Для того чтобы переориентировать на расширение рынка все ресурсы организации, необходимо было бы переподчинить эти ресурсы коммерческому директору. Но такая реорганизация требует слишком значительных усилий и изменений в структуре, системе отчетности, дополнительного обучения руководителей и персонала.
В этом состоит элемент негибкости иерархической организации. Такая организация может быть хороша в зарабатывании денег, но не в разработке новых продуктов или в расширении рынка. И наоборот.
Для того чтобы организовать безболезненную смену режима управления оборудованием, необходимо выделить команду в самостоятельное подразделение. Отношения этой команды с Главным инженером уже не «Подчиненный-Руководитель», а «Исполнитель-Заказчик». В этих же отношениях команда находится и с коммерческим директором. Это называется матричной организационной структурой, которая характерна наличием в ней двойного подчинения.
Подобная структура позволяет гибко менять режим работы компании. Смена режима может быть осуществлена просто распоряжением по компании с указанием новых приоритетов. После этого все ресурсы всей компании одновременно переориентируются на новую стратегию.
Плоская организационная структура более сложна и требует больше усилий в управлении, но в динамичных рыночных условиях это оправдано, так как помогает максимально использовать открывающиеся рыночные возможности.
#Управление #ПлоскиеОрганизации #Бизнес #Стратегия
Организация, как социальная платформа
Драйверы любой организации – ее заинтересованные стороны. На них, как на фундаменте, располагается все элементы организации.
Каждая заинтересованная сторона, в свою очередь, тоже коммуницирует со своими заинтересованными сторонами. Например, у клиента есть заинтересованные стороны – наши конкуренты, с которыми он тоже коммуницирует. У женщины может быть ребенок, у компании-клиента есть налоговая инспекция. Каждая из этих вторичных заинтересованных сторон тоже являются заинтересованной стороной компании, поэтому отношения с ней тоже могут моделироваться и отражаться в бизнес-процессах или в продукте, хотя эта связь часто не очевидна.
Чем шире поддерживаемая социальная сеть, тем глубже ее вовлечение в работу организации. Поэтому на рынке есть тенденция расширения этой социальной сети. Например, от управления потребительскими качествами продукта переходят к управлению клиентским путем (CJM). Ведь любой шаг клиентского пути – это, по сути. взаимодействие с той или иной социальной ролью. Социальные роли находятся в определенных отношениях друг с другом и поддержка этих отношения отражается как в продукте, так и в бизнес-процессах компании.
Вот такой неожиданный вывод. На любую организацию можно смотреть, как на платформу, которая поддерживает взаимоотношения в окружающей ее социальной сети.
Драйверы любой организации – ее заинтересованные стороны. На них, как на фундаменте, располагается все элементы организации.
Каждая заинтересованная сторона, в свою очередь, тоже коммуницирует со своими заинтересованными сторонами. Например, у клиента есть заинтересованные стороны – наши конкуренты, с которыми он тоже коммуницирует. У женщины может быть ребенок, у компании-клиента есть налоговая инспекция. Каждая из этих вторичных заинтересованных сторон тоже являются заинтересованной стороной компании, поэтому отношения с ней тоже могут моделироваться и отражаться в бизнес-процессах или в продукте, хотя эта связь часто не очевидна.
Чем шире поддерживаемая социальная сеть, тем глубже ее вовлечение в работу организации. Поэтому на рынке есть тенденция расширения этой социальной сети. Например, от управления потребительскими качествами продукта переходят к управлению клиентским путем (CJM). Ведь любой шаг клиентского пути – это, по сути. взаимодействие с той или иной социальной ролью. Социальные роли находятся в определенных отношениях друг с другом и поддержка этих отношения отражается как в продукте, так и в бизнес-процессах компании.
Вот такой неожиданный вывод. На любую организацию можно смотреть, как на платформу, которая поддерживает взаимоотношения в окружающей ее социальной сети.
🚀 Организация продаж в гибкой компании
Продажи играют символическую роль в представлении предпринимателей. Уменьшение объемов продаж – это потенциальная угроза бизнесу. Следовательно, продажи нужно увеличивать. Разумеется, рассуждают предприниматели, нужно нанять опытных продавцов и мотивировать их, чтобы они смогли результативнее убеждать клиентов купить их продукт. Некоторые предприниматели осознают отсутствие системной стратегии в таком подходе, но альтернативных решений не видят.
🔍 Гибкие организации и продажи
Хочу поделиться информацией о процессах продаж в гибких организациях. Именно в сторону гибкости движется рынок организации и управления.
Вообще, все решения для гибких организаций применимы ко всем организациям, включая иерархические. Гибкие организации - это предел, в котором полностью решаются системные проблемы коммуникации и конфликтов интересов, снимаются ограничения на накопление и использование новых знаний. Иерархические организации могут извлечь выгоду и получить конкурентные преимущества, применяя любое из гибких решений, даже не меняя свою структуру принципиально.
🔍 Проблемы классической организации продаж
Во многих компаниях информация о продукте распределена по многим подразделениям. Отделы продаж и маркетинга вынуждены по крупицам собирать информацию о продукте, что часто приводит к искажениям и пропускам. Кроме того, каждый продавец по-своему интерпретирует эту информацию, поскольку для него это всего лишь теория. Все это повышает риск потери лида или неудовлетворенности клиентов после покупки, а также не позволяет в полной мере донести ценность продукта до потребителей.
🔄 Процесс управления продуктом
В гибком подходе признается, что процессы производства и использования продукта представляют собой разные стороны управления продуктом. С одной стороны производитель создает продукт, с другой — потребитель использует его. Суть продаж заключается в том, что специалисты компании совместно с потребителем формируют представления о будущем использовании продукта.
Тесная связь этих специалистов с производством часто недооценивается. Они должны взаимодействовать с производственниками и технологами, что требует определенного уровня знаний в области производства. Разделение экспертизы по уровням станет необходимостью, чтобы снизить когнитивную нагрузку на этих специалистов и тем самым открыть бизнесу новые возможности для самообучения. Один специалист будет отвечать за основные функции и характеристики продукта, другой будет фокусироваться на приемах непосредственной работы с ним, третий – на обеспечении ресурсами, рисках, окружении, с учетом различий у разных потребителей в различных ситуациях.
Времена, когда каждый менеджер по продажам мог самостоятельно консультировать клиентов, проходят.
🌐 Как это работает в гибких организациях?
Обычно знание о потребительском опыте распределено между множеством отделов, например отделом маркетинга, отделом продаж и отделом производства, где они многократно дублируются. Следуя принципу концентрации знания, гибкие компании соединяют разрозненные знания организационно, привязывая функции управления потребительским опытом к определенным специалистам или подразделениям. Из отделов продаж и отделов маркетинга эти функции в гибких организациях изымаются.
Эти специалисты и подразделения занимаются анализом и систематизацией информации о потребительском опыте, а также формированием представлений о будущем опыте клиентов, что и является, по сути, процессом продаж. В том отделе, который раньше был отделом продаж, остаются лишь функции ассистентов. Ассистент находится в контакте с пользователем, обеспечивает его базовые психологические и социальные потребности и координирует его взаимодействие с компанией. Однако за доведение до потребителя до продажи он ответственность не может нести и не несет.
(продолжение в следующем сообщении)
Продажи играют символическую роль в представлении предпринимателей. Уменьшение объемов продаж – это потенциальная угроза бизнесу. Следовательно, продажи нужно увеличивать. Разумеется, рассуждают предприниматели, нужно нанять опытных продавцов и мотивировать их, чтобы они смогли результативнее убеждать клиентов купить их продукт. Некоторые предприниматели осознают отсутствие системной стратегии в таком подходе, но альтернативных решений не видят.
🔍 Гибкие организации и продажи
Хочу поделиться информацией о процессах продаж в гибких организациях. Именно в сторону гибкости движется рынок организации и управления.
Вообще, все решения для гибких организаций применимы ко всем организациям, включая иерархические. Гибкие организации - это предел, в котором полностью решаются системные проблемы коммуникации и конфликтов интересов, снимаются ограничения на накопление и использование новых знаний. Иерархические организации могут извлечь выгоду и получить конкурентные преимущества, применяя любое из гибких решений, даже не меняя свою структуру принципиально.
🔍 Проблемы классической организации продаж
Во многих компаниях информация о продукте распределена по многим подразделениям. Отделы продаж и маркетинга вынуждены по крупицам собирать информацию о продукте, что часто приводит к искажениям и пропускам. Кроме того, каждый продавец по-своему интерпретирует эту информацию, поскольку для него это всего лишь теория. Все это повышает риск потери лида или неудовлетворенности клиентов после покупки, а также не позволяет в полной мере донести ценность продукта до потребителей.
🔄 Процесс управления продуктом
В гибком подходе признается, что процессы производства и использования продукта представляют собой разные стороны управления продуктом. С одной стороны производитель создает продукт, с другой — потребитель использует его. Суть продаж заключается в том, что специалисты компании совместно с потребителем формируют представления о будущем использовании продукта.
Тесная связь этих специалистов с производством часто недооценивается. Они должны взаимодействовать с производственниками и технологами, что требует определенного уровня знаний в области производства. Разделение экспертизы по уровням станет необходимостью, чтобы снизить когнитивную нагрузку на этих специалистов и тем самым открыть бизнесу новые возможности для самообучения. Один специалист будет отвечать за основные функции и характеристики продукта, другой будет фокусироваться на приемах непосредственной работы с ним, третий – на обеспечении ресурсами, рисках, окружении, с учетом различий у разных потребителей в различных ситуациях.
Времена, когда каждый менеджер по продажам мог самостоятельно консультировать клиентов, проходят.
🌐 Как это работает в гибких организациях?
Обычно знание о потребительском опыте распределено между множеством отделов, например отделом маркетинга, отделом продаж и отделом производства, где они многократно дублируются. Следуя принципу концентрации знания, гибкие компании соединяют разрозненные знания организационно, привязывая функции управления потребительским опытом к определенным специалистам или подразделениям. Из отделов продаж и отделов маркетинга эти функции в гибких организациях изымаются.
Эти специалисты и подразделения занимаются анализом и систематизацией информации о потребительском опыте, а также формированием представлений о будущем опыте клиентов, что и является, по сути, процессом продаж. В том отделе, который раньше был отделом продаж, остаются лишь функции ассистентов. Ассистент находится в контакте с пользователем, обеспечивает его базовые психологические и социальные потребности и координирует его взаимодействие с компанией. Однако за доведение до потребителя до продажи он ответственность не может нести и не несет.
(продолжение в следующем сообщении)
(продолжение)
То же самое касается и отдела маркетинга. Содержательные функции отдела маркетинга (анализ маркетинговой информации) и отдела продаж (доведение потребителя до заключения договора) соединяются в системе управления продуктом. В бывшем отделе маркетинга остаются лишь функция организации и проведения маркетинговых исследований.
📈 Как конкретно осуществляются продажи в гибкой организации?
Конкретные методы продаж сильно зависят от типа продукта. Для сложных продаж, таких как девелоперские проекты, необходима согласованная работа ассистента и дополняющих друг друга специалистов системы управления продуктом. На другом полюсе – массовые продукты, в продажах которых непосредственное участие специалистов невозможно. Для таких продуктов продажи реализуются через визуальное представление продукта, упаковку и информационное сопровождение, используя узконаправленную рекламу и тестовый период использования.
🎯 Резюме: Самостоятельные продажи отдельными менеджерами по продажам уходят в прошлое. Объем знаний, необходимых для обеспечения эффективной конверсии, становится слишком велик. Поэтому продажи в большей степени опираются на сам продукт и на его информационное сопровождение на пути клиента. Исключение составляют продажи крупных сложных продуктов, где эффективнее всего работает команда из ассистента и нескольких специалистов.
То же самое касается и отдела маркетинга. Содержательные функции отдела маркетинга (анализ маркетинговой информации) и отдела продаж (доведение потребителя до заключения договора) соединяются в системе управления продуктом. В бывшем отделе маркетинга остаются лишь функция организации и проведения маркетинговых исследований.
📈 Как конкретно осуществляются продажи в гибкой организации?
Конкретные методы продаж сильно зависят от типа продукта. Для сложных продаж, таких как девелоперские проекты, необходима согласованная работа ассистента и дополняющих друг друга специалистов системы управления продуктом. На другом полюсе – массовые продукты, в продажах которых непосредственное участие специалистов невозможно. Для таких продуктов продажи реализуются через визуальное представление продукта, упаковку и информационное сопровождение, используя узконаправленную рекламу и тестовый период использования.
🎯 Резюме: Самостоятельные продажи отдельными менеджерами по продажам уходят в прошлое. Объем знаний, необходимых для обеспечения эффективной конверсии, становится слишком велик. Поэтому продажи в большей степени опираются на сам продукт и на его информационное сопровождение на пути клиента. Исключение составляют продажи крупных сложных продуктов, где эффективнее всего работает команда из ассистента и нескольких специалистов.
🔍 Плоская Организация: Два Пути Создания
Первый путь – внутренние изменения. 🔄 Проанализировать стратегию, перераспределить ответственность, обучить персонал – и готово! Все последующие шаги – лишь тактические мероприятия.
Второй – стратегическое партнерство. 🤝 Начинаем с малой компании, разрабатываем стратегию, формируем функциональную структуру, ищем партнеров для каждой ее ячейки. Этот подход подробно описан в статье https://vc.ru/s/1163923-entrunity/402758-gibkaya-rynochnaya-strategiya-ili-kak-malenkoy-kompanii-obygrat-rynochnyh-gigantov
🌐 Флекси-Франшиза: Развитие с Партнерами
Вариант второго подхода – создание франшизы для каждой ячейки структуры. 🔄 Желающие присоединиться принимают условия франшизы, играя определенную роль в общей системе. Это не классическая франшиза, в которой лишь один вариант бизнеса, а множество ролей, которые можно выбрать, между которыми организовано сетевое взаимодействие.
🎯 Когда Использовать?
🏢 Первый путь – для среднего и крупного бизнеса. Второй – для выдающихся компетенций малой компании, нуждающейся в позиционировании на рынке.
В случае франшизы минимальные проблемы с мотивацией. 💪 Кандидаты конкурируют за роль, оставляя только самых мотивированных и инновационных. В остальных случаях – необходим определенная степень контроля. 🎯
Первый путь – внутренние изменения. 🔄 Проанализировать стратегию, перераспределить ответственность, обучить персонал – и готово! Все последующие шаги – лишь тактические мероприятия.
Второй – стратегическое партнерство. 🤝 Начинаем с малой компании, разрабатываем стратегию, формируем функциональную структуру, ищем партнеров для каждой ее ячейки. Этот подход подробно описан в статье https://vc.ru/s/1163923-entrunity/402758-gibkaya-rynochnaya-strategiya-ili-kak-malenkoy-kompanii-obygrat-rynochnyh-gigantov
🌐 Флекси-Франшиза: Развитие с Партнерами
Вариант второго подхода – создание франшизы для каждой ячейки структуры. 🔄 Желающие присоединиться принимают условия франшизы, играя определенную роль в общей системе. Это не классическая франшиза, в которой лишь один вариант бизнеса, а множество ролей, которые можно выбрать, между которыми организовано сетевое взаимодействие.
🎯 Когда Использовать?
🏢 Первый путь – для среднего и крупного бизнеса. Второй – для выдающихся компетенций малой компании, нуждающейся в позиционировании на рынке.
В случае франшизы минимальные проблемы с мотивацией. 💪 Кандидаты конкурируют за роль, оставляя только самых мотивированных и инновационных. В остальных случаях – необходим определенная степень контроля. 🎯
vc.ru
Гибкая рыночная стратегия или как маленькой компании обыграть рыночных гигантов — EntrUnity на vc.ru
Рыночную стратегию компании часто представляют, как индивидуальное решение предпринимателя в условиях рыночного хаоса. Предприниматель рассматривает рынок, как крепость, которую надо захватить.
🔄 Взаимодействие "Run" и "Change": Раскрытие Потенциала в Организации
Фундаментальная проблема, связанная с персоналом – умолчание о возможностях и отрицание новаторских идей. Работники, привыкшие к конкретным методам и инструментам, могут умалчивать о альтернативах, не вписывающихся в привычный порядок.
На самом деле, эта проблема является обратной стороной преимуществ таких сотрудников, а именно качественного и быстрого исполнения. Слаженное принятие решений требует выстроенной у коллектива и у сотрудника вспомогательной системы ценностей. Чем сильнее эта система ценностей, тем меньше противоречий и сомнений возникает в ходе исполнения планов и задач, тем меньше управленческие затраты. Это сотрудники типа «Run».
Однако, в ходе процесса целеполагания, когда компания анализирует свои ресурсы и возможности, чтобы понять, насколько амбициозные цели она может себе поставить, эти вспомогательные ценности превращаются в помеху. Дело в том, что заранее нельзя понять, будет ли конкретная возможность необходима для достижения амбициозной цели компании или нет. В ходе анализа все возможности должны быть представлены на равных. Однако сотрудникам и коллективам с сильной системой ценностей сложно бесстрастно и объективно относиться к различным вариантам. Поэтому сотрудники типа Run в ходе анализа и целеполагания имеют тенденцию избирательно представлять одни возможности, скрывая при этом другие, не понимая, что этим они отнимают возможности у компании в целом. По сути, они занимаются привычным делом – принятием решений – в процессе анализа, когда принятие преждевременных решений недопустимо и может только ухудшить результат.
Еще бывают сотрудники типа Change. Они более объективны, не имеют сильной субъективной системы ценностей, поэтому они не очень хорошие исполнители, потому что сомневаются и тратят слишком много времени на выбор. Зато они гораздо лучше справляются с анализом полного набора текущих возможностей, позволяя компании найти такие амбициозные цели, реалистичность которых не очевидна на первый взгляд. И уже после постановки этих целей придет черед их достижения сотрудниками типа Run.
Именно переизбыток людей типа Run является причиной бюрократизации, устаревания и смерти организаций в жизненном цикле по Адизесу. И эта проблема не решается системой мотивации. Должны прийти сотрудники типа Change и найти те возможности, которые люди Run все это время скрывали.
В следующем посте я расскажу, как правильно включить сотрудников типа Run и Change в систему организации, чтобы наилучшим образом использовать их сильные стороны.
Фундаментальная проблема, связанная с персоналом – умолчание о возможностях и отрицание новаторских идей. Работники, привыкшие к конкретным методам и инструментам, могут умалчивать о альтернативах, не вписывающихся в привычный порядок.
На самом деле, эта проблема является обратной стороной преимуществ таких сотрудников, а именно качественного и быстрого исполнения. Слаженное принятие решений требует выстроенной у коллектива и у сотрудника вспомогательной системы ценностей. Чем сильнее эта система ценностей, тем меньше противоречий и сомнений возникает в ходе исполнения планов и задач, тем меньше управленческие затраты. Это сотрудники типа «Run».
Однако, в ходе процесса целеполагания, когда компания анализирует свои ресурсы и возможности, чтобы понять, насколько амбициозные цели она может себе поставить, эти вспомогательные ценности превращаются в помеху. Дело в том, что заранее нельзя понять, будет ли конкретная возможность необходима для достижения амбициозной цели компании или нет. В ходе анализа все возможности должны быть представлены на равных. Однако сотрудникам и коллективам с сильной системой ценностей сложно бесстрастно и объективно относиться к различным вариантам. Поэтому сотрудники типа Run в ходе анализа и целеполагания имеют тенденцию избирательно представлять одни возможности, скрывая при этом другие, не понимая, что этим они отнимают возможности у компании в целом. По сути, они занимаются привычным делом – принятием решений – в процессе анализа, когда принятие преждевременных решений недопустимо и может только ухудшить результат.
Еще бывают сотрудники типа Change. Они более объективны, не имеют сильной субъективной системы ценностей, поэтому они не очень хорошие исполнители, потому что сомневаются и тратят слишком много времени на выбор. Зато они гораздо лучше справляются с анализом полного набора текущих возможностей, позволяя компании найти такие амбициозные цели, реалистичность которых не очевидна на первый взгляд. И уже после постановки этих целей придет черед их достижения сотрудниками типа Run.
Именно переизбыток людей типа Run является причиной бюрократизации, устаревания и смерти организаций в жизненном цикле по Адизесу. И эта проблема не решается системой мотивации. Должны прийти сотрудники типа Change и найти те возможности, которые люди Run все это время скрывали.
В следующем посте я расскажу, как правильно включить сотрудников типа Run и Change в систему организации, чтобы наилучшим образом использовать их сильные стороны.
🌐 Две Ветви Гибких Организаций
🔄 Проблема умолчания о возможностях в децентрализованных организациях становится более острой, особенно в условиях отсутствия традиционного контроля со стороны руководства. В таких структурах эксперты обладают большей автономией, что также приносит и значительные риски, связанные с потенциальными упущенными возможностями.
🌐 В рыночной модели децентрализованной организации, на каждую ее ячейку претендует несколько команд, конкурирующих за внимание и заказы. Лидеры этих команд вынуждены предоставлять оптимальные решения, т.к., те из них, кто умалчивает о возможностях, рискует остаться в стороне.
🔍 В данном посте мы рассмотрим, как преодолеть проблему умолчаний о возможностях в децентрализованной организации, которая не опирается на механизм конкуренции и в которой за каждую функциональную ячейку несет ответственность одна команда.
🤝 В любой организации чередуется два противоположных процесса: анализ и исполнение. Проблема умолчаний о возможностях возникает на этапе анализа, когда по тем или иным причинам преждевременно отбрасываются решения, которые потенциально помогли бы организации достичь большего.
🌐 В предыдущем посте мы отметили, что способность к полному объективному анализу и способность к исполнению представляют собой противоположные полюса. Попытка их объединения в одном сотруднике приводит к посредственным результатам и в том, и в другом. Поэтому целесообразно разделить этапы анализа и исполнения организационно. Это означает, что для каждой ячейки функциональной структуры мы предусматриваем двух разных ответственных – за анализ и за исполнение. Эти ответственные относятся к двум разным структурным ветвям организации – к ветви анализа и к ветви исполнения. Сотрудники типа "Run" относятся к исполнительской ветви, сотрудники типа "Change" – к ветви анализа. Вся ветвь анализа мотивирована на инновации и достижения, ветвь исполнения – на выполнение решений.
🚀 Ветвь анализа – это то, во что трансформируется система контроля классической организации. Основная цель этой ветви - максимально использовать все возможности для развития бизнеса. По сути, эта ветвь является инновационной частью организации, которая в том числе ответственна за целеполагание. Остается и функция децентрализованного контроля, которая призвана не допустить, чтобы сотрудники "Run" упустили в рутине исполнения лучшие возможности.
🔄 Проблема умолчания о возможностях в децентрализованных организациях становится более острой, особенно в условиях отсутствия традиционного контроля со стороны руководства. В таких структурах эксперты обладают большей автономией, что также приносит и значительные риски, связанные с потенциальными упущенными возможностями.
🌐 В рыночной модели децентрализованной организации, на каждую ее ячейку претендует несколько команд, конкурирующих за внимание и заказы. Лидеры этих команд вынуждены предоставлять оптимальные решения, т.к., те из них, кто умалчивает о возможностях, рискует остаться в стороне.
🔍 В данном посте мы рассмотрим, как преодолеть проблему умолчаний о возможностях в децентрализованной организации, которая не опирается на механизм конкуренции и в которой за каждую функциональную ячейку несет ответственность одна команда.
🤝 В любой организации чередуется два противоположных процесса: анализ и исполнение. Проблема умолчаний о возможностях возникает на этапе анализа, когда по тем или иным причинам преждевременно отбрасываются решения, которые потенциально помогли бы организации достичь большего.
🌐 В предыдущем посте мы отметили, что способность к полному объективному анализу и способность к исполнению представляют собой противоположные полюса. Попытка их объединения в одном сотруднике приводит к посредственным результатам и в том, и в другом. Поэтому целесообразно разделить этапы анализа и исполнения организационно. Это означает, что для каждой ячейки функциональной структуры мы предусматриваем двух разных ответственных – за анализ и за исполнение. Эти ответственные относятся к двум разным структурным ветвям организации – к ветви анализа и к ветви исполнения. Сотрудники типа "Run" относятся к исполнительской ветви, сотрудники типа "Change" – к ветви анализа. Вся ветвь анализа мотивирована на инновации и достижения, ветвь исполнения – на выполнение решений.
🚀 Ветвь анализа – это то, во что трансформируется система контроля классической организации. Основная цель этой ветви - максимально использовать все возможности для развития бизнеса. По сути, эта ветвь является инновационной частью организации, которая в том числе ответственна за целеполагание. Остается и функция децентрализованного контроля, которая призвана не допустить, чтобы сотрудники "Run" упустили в рутине исполнения лучшие возможности.
Всем привет! Написал футуристическую статью про будущее менеджмента и про превращение компаний в экосистемы!
https://vc.ru/future/1189547-kak-vernut-v-kompaniyu-zvezdnyh-sotrudnikov-dobro-pozhalovat-v-novuyu-ekonomiku
https://vc.ru/future/1189547-kak-vernut-v-kompaniyu-zvezdnyh-sotrudnikov-dobro-pozhalovat-v-novuyu-ekonomiku
vc.ru
Как вернуть в компанию «звездных» сотрудников? Добро пожаловать в новую экономику — Будущее на vc.ru
Антон Кобельков Будущее23 мая
Еще одна статья про очень полезный инструмент для управления
https://vc.ru/life/1190287-uvelichitelnoe-steklo-dlya-kompanii-atlas-biznes-processov
https://vc.ru/life/1190287-uvelichitelnoe-steklo-dlya-kompanii-atlas-biznes-processov
vc.ru
Увеличительное стекло для компании - атлас бизнес-процессов — Личный опыт на vc.ru
Полезный инструмент для понимания своей организации. Сделать просто - а извлекать пользу можно долго.
Гибкие организации
Всем привет! Написал футуристическую статью про будущее менеджмента и про превращение компаний в экосистемы! https://vc.ru/future/1189547-kak-vernut-v-kompaniyu-zvezdnyh-sotrudnikov-dobro-pozhalovat-v-novuyu-ekonomiku
Что следовало бы дописать в статье про экосистемы? Я дописывать статью уже не буду, но для участников канала напишу.
Мотивация к работе сейчас тоже меняется. Сегодня начинать любое дело - это как бросать монетку или кубик. Непонятно, что выпадет. Внешняя мотивация поэтому перестает работать - не на что мотивировать.
Единственная реальная мотивация теперь - это внутреннее желание чего-то достичь. Но внутрь человека не заглянешь, наличие желания не проконтролируешь. Поэтому все движется именно к предпринимательскому подходу для каждого отдельного человека, как описано в статье. Формат традиционных сотрудников будет постепенно отмирать.
Мотивация к работе сейчас тоже меняется. Сегодня начинать любое дело - это как бросать монетку или кубик. Непонятно, что выпадет. Внешняя мотивация поэтому перестает работать - не на что мотивировать.
Единственная реальная мотивация теперь - это внутреннее желание чего-то достичь. Но внутрь человека не заглянешь, наличие желания не проконтролируешь. Поэтому все движется именно к предпринимательскому подходу для каждого отдельного человека, как описано в статье. Формат традиционных сотрудников будет постепенно отмирать.
Все мы много раз слышали, что скорость изменений в бизнес-среде растет, и что надежные планы можно формировать лишь на короткий срок, который к тому же постоянно сокращается.
С другой стороны, долгосрочные тенденции в экономике существуют и конечно же хочется к этим тенденциям как-то привязаться. Именно поэтому многие предлагают разрабатывать долгосрочные планы.
Так какие же планы нам нужны – краткосрочные или долгосрочные? Как вы думаете?
Свой ответ напишу через несколько дней.
С другой стороны, долгосрочные тенденции в экономике существуют и конечно же хочется к этим тенденциям как-то привязаться. Именно поэтому многие предлагают разрабатывать долгосрочные планы.
Так какие же планы нам нужны – краткосрочные или долгосрочные? Как вы думаете?
Свой ответ напишу через несколько дней.
Гибкие организации
Все мы много раз слышали, что скорость изменений в бизнес-среде растет, и что надежные планы можно формировать лишь на короткий срок, который к тому же постоянно сокращается. С другой стороны, долгосрочные тенденции в экономике существуют и конечно же хочется…
Мой ответ на вопрос таков. Конечно же, долгосрочное планирование всегда возможно. Но в текущих условиях в нем, к сожалению, мало смысла, потому что необходимая вводная информация для планирования доступна только на короткий срок. Даже если мы потратим ресурсы и выработаем долгосрочный план, он окажется слишком банальным и неамбициозным. Когда подойдет время выполнять шаги плана, которые находятся достаточно далеко от момента старта, окажется, что мы можем разработать гораздо лучший краткосрочный план с учетом доступной к тому времени информации. В результате, долгосрочный план всегда оказывается не у дел.
Долгосрочные тенденции - это прогнозы, и учитываются они, как долгосрочные прогнозные показатели в краткосрочном плане. Когда мы планируем, у нас обязательно должны быть критерии того, в какой степени наш план хорош. И одним из показателей качества краткосрочного плана должны быть прогнозные показатели соответствия долгосрочным тенденциям. То есть, в каждом краткосрочном плане мы делаем кое-что для того, чтобы оставаться в долгосрочном тренде.
На мой взгляд, только такой подход позволит организации совместить гибкость в использовании текущих возможностей и твердость в достижении долгосрочного успеха.
Долгосрочные тенденции - это прогнозы, и учитываются они, как долгосрочные прогнозные показатели в краткосрочном плане. Когда мы планируем, у нас обязательно должны быть критерии того, в какой степени наш план хорош. И одним из показателей качества краткосрочного плана должны быть прогнозные показатели соответствия долгосрочным тенденциям. То есть, в каждом краткосрочном плане мы делаем кое-что для того, чтобы оставаться в долгосрочном тренде.
На мой взгляд, только такой подход позволит организации совместить гибкость в использовании текущих возможностей и твердость в достижении долгосрочного успеха.
Вышла новая статья про организационные решения на этапах развития от стартапа к экосистеме
https://vc.ru/future/1282300-ot-startapa-k-ekosisteme
https://vc.ru/future/1282300-ot-startapa-k-ekosisteme
vc.ru
Теневой бан на авито — Приёмная на vc.ru
Cheloviek Приёмная10 февр
Революция бирюзовых и децентрализованных организаций произошла, когда стало понятно, что классическая иерархия, ориентированная на владельцев, уже не работает. Менеджеры среднего звена отлично видели, сколько возможностей повышения ценности для клиента теряется в таких организациях. Все дело в том, что в условиях быстрых изменений бизнес-среды интересы владельцев начинают конфликтовать с интересами клиентов. Поскольку «кормит» бизнес именно клиенты, то владельческо-ориентированный бизнес получил все возрастающие рыночные риски. Говоря по простому, клиентов отвращают попытки манипуляций со стороны бизнеса с целью увеличить прибыль, поэтому клиенты три раза подумают, прежде чем связываться еще раз. Если организация ориентирована на владельца, такой сценарий предотвратить невозможно.
Первая реакция – это отказ от иерархии вообще. Предлагалось исходить из сетевой организации, участникам которой предлагалось самоорганизоваться ради общей цели. Получилась сотруднико-центричная компания. К сожалению, сотруднико-центричная компания не работает точно по тем же причинам, что и владельческая, просто на месте владельца оказывается коллектив.
Действительно прорывным решением является организация, ориентированная на клиентов. В такой организации есть встроенная иерархия, ориентированная на глубинные потребности целевой аудитории. Бизнес-процессы такой компании буквально моделируют ход рассуждений клиентов и это дает возможность разрабатывать отличные продукты без значительного объема взаимодействия с рынком. Мало того, что продукты лучшие по соотношению цена/качество, так они еще и развиваются в том направлении, в котором клиенты от них ожидают. Это добавляет продуктам еще и ценности за счет доверия. А еще клиентоцентричная компания позволяет собрать у себя лучших экспертов с рынка, которые хотят самореализоваться. Очевидно, что так построенный бизнес имеет преимущества для быстрого роста.
Это совершенно не значит, что клиентоцентричная компания не приносит владельцу прибыль или создает риски для инвестиционных или кредитных обязательств. Даже наоборот, за счет устойчиво растущего признания со стороны рынка риски невыполнения таких обязательств даже меньше, чем у классических компаний. Клиентоцентричность означает всего лишь, что интересы владельцев, инвесторов и кредиторов встроены в организацию более сложным образом: они или их представители являются равноправными участниками управляющих команд.
Клиентоцентричность – это и есть та самая точка Б, ради которой и затевалась бирюзовая революция.
Первая реакция – это отказ от иерархии вообще. Предлагалось исходить из сетевой организации, участникам которой предлагалось самоорганизоваться ради общей цели. Получилась сотруднико-центричная компания. К сожалению, сотруднико-центричная компания не работает точно по тем же причинам, что и владельческая, просто на месте владельца оказывается коллектив.
Действительно прорывным решением является организация, ориентированная на клиентов. В такой организации есть встроенная иерархия, ориентированная на глубинные потребности целевой аудитории. Бизнес-процессы такой компании буквально моделируют ход рассуждений клиентов и это дает возможность разрабатывать отличные продукты без значительного объема взаимодействия с рынком. Мало того, что продукты лучшие по соотношению цена/качество, так они еще и развиваются в том направлении, в котором клиенты от них ожидают. Это добавляет продуктам еще и ценности за счет доверия. А еще клиентоцентричная компания позволяет собрать у себя лучших экспертов с рынка, которые хотят самореализоваться. Очевидно, что так построенный бизнес имеет преимущества для быстрого роста.
Это совершенно не значит, что клиентоцентричная компания не приносит владельцу прибыль или создает риски для инвестиционных или кредитных обязательств. Даже наоборот, за счет устойчиво растущего признания со стороны рынка риски невыполнения таких обязательств даже меньше, чем у классических компаний. Клиентоцентричность означает всего лишь, что интересы владельцев, инвесторов и кредиторов встроены в организацию более сложным образом: они или их представители являются равноправными участниками управляющих команд.
Клиентоцентричность – это и есть та самая точка Б, ради которой и затевалась бирюзовая революция.
На среднем российском предприятии бизнес начинает строится вокруг владельцев или их представителей – генеральных директоров. Этот подход требует значительных трудозатрат и квалифицированной координации сотрудников. В какой-то момент руководителям начинает не хватать времени, и они стараются делегировать часть решений, но обычно неправильно встраивают эти решения в общую систему управления.
Большинство сотрудников не слишком озабочены стратегическими целями владельца. Получив право на принятие решения, они сами того не зная могут пойти вразрез с этими целями. Так возникает второй полюс силы - персонал. Руководству он выгоден, потому что значительную часть управленческой нагрузки он берет на себя. Однако делиться властью полностью руководители не желают, ведь тогда главные будут уже не они. В результате возникают две конфликтующие системы управления, ориентированных на владельца и на персонал. Это приводит к постоянной генерации конфликтов.
Еще есть клиенты! Они быстро напоминают о себе снижением продаж, и в компании конечно же появляются внутренние лоббисты клиентов. Руководство понимает: без клиентов нет бизнеса, и поддерживает этих лоббистов, однако снова не желают отдать власть полностью. На словах все поддерживают ценность клиента, но хотят, чтобы первое слово всегда оставалось за ними. Так формируется третий полюс силы – клиенты, который конфликтует и с руководством, и персоналом.
В таком шизофреническом рас-троении личности пребывает значительная часть компаний. Они пытаются регламентировать деятельность, автоматизировать процессы, внедрять системы управления. Но из-за наличия трех конфликтующих полюсов такие проекты превращаются в военные действия за захват (функциональных) территорий. Большая часть ресурсов уходит на установление справедливых границ между внутренними царствами, а не на развитие продуктов. Очевидно, что конкурентоспособность такого бизнеса низкая.
В условиях современной конкурентной бизнес-среды я рекомендую оставить в компании только один организационный полюс – полюс клиента. Отсутствие внутренних противоречий по каждому решению сделает бизнес гибким и позволит создавать отличные продукты. Ориентация на клиента позволит получить дополнительный бонус к стоимости продуктов за счет доверия. Как я писал в одной из своих статей, бизнес должен быть построен так, как построил бы его сам клиент, имея достаточную квалификацию и ресурсы.
Большинство сотрудников не слишком озабочены стратегическими целями владельца. Получив право на принятие решения, они сами того не зная могут пойти вразрез с этими целями. Так возникает второй полюс силы - персонал. Руководству он выгоден, потому что значительную часть управленческой нагрузки он берет на себя. Однако делиться властью полностью руководители не желают, ведь тогда главные будут уже не они. В результате возникают две конфликтующие системы управления, ориентированных на владельца и на персонал. Это приводит к постоянной генерации конфликтов.
Еще есть клиенты! Они быстро напоминают о себе снижением продаж, и в компании конечно же появляются внутренние лоббисты клиентов. Руководство понимает: без клиентов нет бизнеса, и поддерживает этих лоббистов, однако снова не желают отдать власть полностью. На словах все поддерживают ценность клиента, но хотят, чтобы первое слово всегда оставалось за ними. Так формируется третий полюс силы – клиенты, который конфликтует и с руководством, и персоналом.
В таком шизофреническом рас-троении личности пребывает значительная часть компаний. Они пытаются регламентировать деятельность, автоматизировать процессы, внедрять системы управления. Но из-за наличия трех конфликтующих полюсов такие проекты превращаются в военные действия за захват (функциональных) территорий. Большая часть ресурсов уходит на установление справедливых границ между внутренними царствами, а не на развитие продуктов. Очевидно, что конкурентоспособность такого бизнеса низкая.
В условиях современной конкурентной бизнес-среды я рекомендую оставить в компании только один организационный полюс – полюс клиента. Отсутствие внутренних противоречий по каждому решению сделает бизнес гибким и позволит создавать отличные продукты. Ориентация на клиента позволит получить дополнительный бонус к стоимости продуктов за счет доверия. Как я писал в одной из своих статей, бизнес должен быть построен так, как построил бы его сам клиент, имея достаточную квалификацию и ресурсы.
Всем хорошего послелетия! В связи с началом нового учебного года всем вопрос. Что является центром современной коммерческой организации? Вокруг чего она строится на самом деле? Свой ответ дам ближе к концу недели.
Anonymous Poll
0%
Маркетинг
0%
Продажи
56%
Продукт
0%
Производство
11%
Столовая
33%
Свой ответ (приведу в комментариях)
Приведу свой ответ на предыдущий опрос. Мой ответ – ведущей функцией являются продажи! Давайте обсудим?
Выбор продуктов на рынке слишком велик, а реклама перестает работать. Покупатели как-то находят свой продукт, но делают это способами, непонятными даже им самим.
Бизнес тоже не может узнать это заранее. Продажа заранее выбранного продукта или продажа выбранной целевой аудитории давно превратилась в рулетку с минимальными возможностями. Поэтому современный коммерческий бизнес вынужден идти от обратного: сначала продать хоть что-то хоть кому-нибудь, затем изучить этих покупателей, чтобы найти между ними что-то общее и создать поток таких же, перестроив под них продукт, процессы продвижения, продаж, и вообще работу всей компании.
Продажи сегодня похожи на бросок игрального кубика. Мы же не пытаемся моделировать бросок кубика и управлять его полетом - это очень сложно и бесполезно. Вместо этого мы используем статистические закономерности результатов бросков.
С продажами то же самое
✖️Это не ориентация на клиента, а ориентация на цепочку функций между заключением договора и закрытием обязательств по нему.
✖️Это не ориентация на продукт, хотя современные практики управления продуктом неявно подразумевают ориентацию на продажи.
✖️Это не ориентация на смысл создания организации, потому что сегодня бессмысленно выбирать смысл и пытаться его реализовать на рынке – не получится в 99% случаев. Сегодня наоборот, смысл существования находит организацию сам, постепенно проявляясь в ходе продаж.
✖️Это не ориентация на маркетинг. Информация о занимаемой доле рынка совершенно бесполезна, потому что определяется не усилиями компании, а объективной долей различных сегментов потребителей. Маркетинг в компании сам ориентируется на продажи, стараясь найти новые каналы нахождения людей, похожих на наших покупателей.
✅Это организация, ориентированная на продажи!
Выбор продуктов на рынке слишком велик, а реклама перестает работать. Покупатели как-то находят свой продукт, но делают это способами, непонятными даже им самим.
Бизнес тоже не может узнать это заранее. Продажа заранее выбранного продукта или продажа выбранной целевой аудитории давно превратилась в рулетку с минимальными возможностями. Поэтому современный коммерческий бизнес вынужден идти от обратного: сначала продать хоть что-то хоть кому-нибудь, затем изучить этих покупателей, чтобы найти между ними что-то общее и создать поток таких же, перестроив под них продукт, процессы продвижения, продаж, и вообще работу всей компании.
Продажи сегодня похожи на бросок игрального кубика. Мы же не пытаемся моделировать бросок кубика и управлять его полетом - это очень сложно и бесполезно. Вместо этого мы используем статистические закономерности результатов бросков.
С продажами то же самое
✖️Это не ориентация на клиента, а ориентация на цепочку функций между заключением договора и закрытием обязательств по нему.
✖️Это не ориентация на продукт, хотя современные практики управления продуктом неявно подразумевают ориентацию на продажи.
✖️Это не ориентация на смысл создания организации, потому что сегодня бессмысленно выбирать смысл и пытаться его реализовать на рынке – не получится в 99% случаев. Сегодня наоборот, смысл существования находит организацию сам, постепенно проявляясь в ходе продаж.
✖️Это не ориентация на маркетинг. Информация о занимаемой доле рынка совершенно бесполезна, потому что определяется не усилиями компании, а объективной долей различных сегментов потребителей. Маркетинг в компании сам ориентируется на продажи, стараясь найти новые каналы нахождения людей, похожих на наших покупателей.
✅Это организация, ориентированная на продажи!
Опубликовал статью про бизнес, ориентированный на продажи
https://vc.ru/marketing/1467871-proshai-produkt-proshai-marketing-biznes-orientirovannyi-na-prodazhi
https://vc.ru/marketing/1467871-proshai-produkt-proshai-marketing-biznes-orientirovannyi-na-prodazhi
vc.ru
Прощай продукт? Прощай маркетинг? Бизнес, ориентированный на продажи! — Маркетинг на vc.ru
Антон Кобельков Маркетингсейчас