Работа над новым модулем CJM для ueCalc идет полным ходом. 75% готовность.

Понимаю, что больше тянуть некуда. На https://beta.uecalc.com пока без какого либо маркетингового описания, без помощи и тп, выложил новый модуль работы с CJM. Видео попробую записать позже и показать, что и как. Так что собираю обратную связь

Подготовил видео о том как ueCalc соединяет CJM и юнит-экономику, еще обрабатывается, но вы как всегда узнаете о нем раньше всех. https://youtu.be/FSLsLa5M4p0

Поговорил с другом о юнит-экономике, думаю будет полезно. Дима просил прямо на пальцах показать что можно сделать с этим инструментом.

тоды вот https://youtu.be/361dmmVN4iI

Этим вечером вам представлено продолжение моего разговора с Дмитрием Козловым.
А связано это с тем, что в прошлый раз мы не разобрали когорты.
В этот раз, поговорили о том:
- Что такое когорты?
- Для чего они нужны?
- Как влияют на расчёт unit-экономики?

Уверен, что это видео будет полезно для вас, как более детальное погружение в саму суть.

https://www.youtube.com/watch?v=gSviJaWJOVc

БАРАХОЛКА ИЛИ МАРКЕТПЛЕЙС

записки CPO

Я все думал, что такое маркетплейс и в чем заключается успех этого типа бизнеса. А потом, мне в голову пришла такая аналогия – маркетплейс, это прямо классическая барахолка.

Посудите сами, на барахолке мы имели пространство, на котором огромное количество продавцов продавали товары, зачастую, подделки или нелегально ввезённый товар. При этом продавцы постоянно менялись, и никакой гарантии качества не было. Сервис тоже был «на высоте», примерочные на картонке, грязь и т.д.

Мы мало доверяли продавцам, но так или иначе появлялись те, кто нарабатывал свою аудиторию, но в общей массе никто не знал владельца контейнера и они очень медленно развивались. В книге Егений про Евгения Чичваркина есть момент, как он привозил с одной барахолки на другую сумку с одеждой и продавал ее оптом. Так и сколотил свой стартовый капитал.

Владелец барахолки, просто владел землей и обеспечивал минимальный порядок. Затем, стала появляться цивилизация. Барахолку превратили в первые торговые центры. Причём изначально, это были просто помещения, куда переехали наиболее успешные продавцы с барахолок. То есть, изменилось все, исключительно визуально, хотя сервис конечно же повысился, стало чисто и примерочные стали такими, какими и должны были быть.

Следующий шаг – это открытие официальных торговых бутиков, где компании производители товаров продавали свою продукцию. То есть мы видели эволюцию от торговцев на рынке, стихийных, постоянно меняющихся и без гарантий к цивилизации через повышение сервиса и приход брендов.

Так вот современные маркетплейсы, как я их вижу, сейчас больше похожи на переход между первым и вторым вариантом. Стихийные продавцы, к которым нет доверия, которые торгуют непонятно чем и почему. Маркетплейс даёт минимальный сервис, на уровне принятия оплаты и предоставления «земли» – витрины продавцу, ну и доставку, которая зачастую имеет уровень сервиса картонки вместо примерочной на первых барахолках.

Но скоро появятся брендовые бутики, которые будут продавать товары в онлайн. Да-да, я знаю, они уже есть. Но вот будут ли огромные маркетплейсы аналогами огромных ТЦ, которые научились аккумулировать аудиторию на своей территории и перераспределять ее по торговым брендам? Собственно, будущий маркетплейс будет стоять именно на том, что сможет предложить аудитории что-то еще, ради чего люди будут приходить туда и покупать товары. Предположу, что это будут: сервисы поиска, подбора (стилисты), финансы, ну и логистика.

Юнит-экономика при планировании маркетинговых кампаний

Недавно ко мне обратился мой товарищ. Попросил помочь ему понять, как настроить маркетинговую кампанию по возвращению клиентов в бизнес. Нужно вернуть аудиторию в бизнес, чтобы она совершала последующие покупки.
Хочется запустить рассылку и дать клиентам скидку, чтобы они вернулись и купили второй раз. Но как понять, какой будет эффект от этого, какую скидку давать и имеет ли все это какой-то смысл?

Давайте разбираться по шагам. Первое, что нам надо определить, а что собственно в бизнесе у нас не так?
Давайте посмотрим, а сколько в среднем у нас покупают наши клиенты. Фактически нам надо вычислить параметр APC. Чтобы вычислить этот параметр надо поступить следующим образом:
Определить когорту, например, месяц первой покупки или месяц первого захода в продукт. Если сложно определить когорту, то берите группу за все время работы сервиса.
Далее, надо взять все сделки ото всех, кто попал в когорту и поделить на всех клиентов в когорте. Если когорт несколько, то делать для каждой отдельно.

Таким образом, мы получаем значение APC. Далее надо построить модель юнит-экономики для всего бизнеса, найти точки роста и понять какие надо изменить метрики и на какую величину. Убедиться, что именно APC является точкой роста, и что мы понимаем как нам ее изменить с текущего до целевого значения.

В целом, ответив на наш первый вопрос вы поймёте, какое целевое значение возвращения клиентов вам надо иметь. И тут еще есть один момент, если у вас подписания модель (SaaS), то вы можете рассчитать коэффициент оттока CR=1/APC, если же у вас просто e-commerce, то хватит и APC.

Если понимание того, как достигать требуемого значения APC у вас имеется, следует ответить на иной вопрос.
Какие должны быть условия рекламной кампании, чтобы бизнес получил нужную прибыль.

Ответ на этот вопрос будет связан с тем: сколько мы готовы потратить на маркетинг самой кампании? какую скидку хотим дать? какую конверсию получить? с какого объёма пользователей? Все это позволяет оценить эффект от того, что мы запустим рекламную кампанию с такими параметрами.

На самом деле, ничего сложного нет. Ключевая проблема в том, что обычно мы не знаем какая конверсия будет от нашей рекламной компании (РК). Получается, мы не знаем как наша РК повлияет на целевое значение APC. Обычно, это в разы меньше требуемого значения, поэтому и получаем то, что эффективность РК сводиться к незначительному эффекту. Мы можем давать большую скидку, что приведёт к росту конверсии, но предел скидки ограничен валовой прибылью GP = AOV–COGS. То есть, скидка не должна ни при каком обстоятельстве приводить к отрицательной валовой прибыли. В вашей структуре COGS есть затраты, которые вы несли без скидок – COGSold, и теперь добавляем к ним размер скидки. Пример.

Фактически ваша РК, любая, не только нацеленная на возврат аудитории, должна в обязательном порядке обеспечивать прирост маржинальной прибыли, чтобы покрывать ваши издержки и давать выход на чистую прибыль. (объяснение юнит-экономики).

Перед запуском РК, я всегда рекомендую отвечать на вопрос.
Какая метрика в юнит-экономике нашей модели является точкой роста в текущий момент? Уже после этого придумывать решения, которые позволят ее изменить. Но ни в коем случае не наоборот. Не надо брать РК и искать её экономическое обоснование - сколько я заработаю на этой кампани.

Написал небольшую заметку на тему, приглашаю поспорить в комментарии. Конечно это не совсем про DataDriven хотя скорость относиться к важной метрике. Скажите, что для вас важно умение делать продукт (программировать) или знать условно React, но не уметь делать быстро продукт?

Проверка гипотез

В математической статистике принято при проверке гипотез использовать алгоритм, который строится на том, что формулируется нулевая гипотеза (Н0), которую и будем проверять, при этом обязательно формулируется альтернативная гипотеза (НА), которая не проверяется. При этом если наблюдаемое значение по модулю больше критического значения статистики (определенное для Н0), мы должны отвергнуть гипотезу Н0 в пользу гипотезы НА.

У меня возник вопрос, почему у стартапов в подходе HADI и тп, отсутствует альтернативная гипотеза НА, которая должна появляться если мы не подтверждаем нулевую гипотезу Н0? Что скажите?

Стефан Вольфрам, написал книгу про математику. Просто делюсь новостью, потому что она важная, я же попробую ее купить, как только получится.

Юнит-экономика это инструмент, который связывает компетенции команды по изменению продуктовых метрик, которые необходимы для достижения требуемого значения маржинальной прибыли, которая, в свою очередь, должна обеспечить требуемый уровень прибыли, покрывая постоянные расходы бизнеса.

Прочитал тут странную заметку у Морейниса, в которой он утверждает, что всегда надо смотреть на медиану, вот прямо убило. Хочу возразить, математики не просто так придумали разные способы вычисления средних величин, и они все нужны. Все зависит от того, для чего и как вы используете. И использовать надо все способы. Например между средним числом платежей на одного клиента посчитанным методом усреднения по когортам и средним по генеральной выборке можно судить о лояльности. А разница между средним арифметическим и медианой в ЗП по стране показывает о перекосе в расслоении общества.

Создание P&L одна из задач, которую надо решить основателю, для того чтобы получить инвестиции. При этом сама задача создания документа, который будет содержать информацию о прибылях и убытках для будущего бизнес проекта, который основатель сможет создать, и главное, обосновать инвестору для основателей стартапов, выглядит весьма сложной. 
Ключевая проблема при создании такого документа найти ответы на вопросы, как будет меняться бизнес со временем. Причем количество параметров, которые надо учесть пугает своим количеством, мне приходилось видеть модели, содержащие несколько тысяч ячеек, в которых были введены цифры, описывающие состоянии бизнеса в тот или иной момент времени. И большинство из этих чисел были поставлены от балды, в лучшем случае использовалась формулы – мы планируем расти. 
Когда я работал со стартапами, я часто анализировал их модели, и у меня был, такой, шаблонный, вопрос: – «А что означает вот это число, и почему вы поставили в этом месяце именно его?», и я не получил ни разу внятного ответа от основателей. 
Строго говоря, одна из причин создания проекта ueCalc была связана с тем, что я хотел помочь основателям делать P&L план очень просто и главное иметь возможность обосновать любую цифру в этом плане.

https://khanin.info/blog/132

Столкнулся тут с одним вопросом, почему я задаю вопросы про продукт в будущем, почему это расходиться с принятым мнением, описанным в книге Роба Фитцпатрика – Спроси маму. Я даже написал небольшую заметку про эту книгу. Смысл этой книги – изучайте свою аудиторию до того, как начнете делать бизнес, при этом спрашивайте так,  чтобы даже собственная мама сказала о том, какой плохой продукт вы делаете. Собственно из этой книги вытащили момент, что не стоит спрашивать клиентов о будущем, задавать такие вопросы: «А вы купите мой продукт?», «А сколько бы вы заплатили за него?» и т.д. 

Книга выглядит разумной, но что удивительно, мы просто верим Фитцпатрику, и верим потому что он говорит и говорит логично. Но так ли это на самом деле? Некоторое время спустя я прочитал другу книгу другого автора – Аш Маурия Running Lean есть у него еще и Scalling Lean, обе рекомендую. И в этой книге, Маурия прямым текстом говорит о том, какие вопросы он задавал своим клиентам, когда изучал рынок перед запуском. И, что удивительно, это вопросы о будущем, ровно те, которые запрещает Фитцпатрик. 
Я тогда сильно удивился и спросил своих коллег, кто сильно набил руку на изучении клиентов и рынка, а почему собственно так и кто прав? Ответ меня, конечно же, не удовлетворил.  Я слышал то, что прочитал у Фитцпатрика.  

Исходя из того, что Маурия создал в целом успешный бизнес, я пришел к выводу, что никаких правил не существует, делать надо то, что считаешь правильным в моменте, главное уметь признавать ошибки и делать из них выводы. А про будущее это вопрос или про прошлое и опыт не так важно, главное дойти до цели.

https://khanin.info/blog/133