Когда не проводил кастдев до запуска продукта.

Или почему представления стартапа о пользователях отличаются от реальности.

@custdevlab #humor

44. Почему учиться на неудачных примерах лучше, чем на удачных

Удачные примеры в стартапах обычно звучат так: предприниматель сделал так-то и так-то, это сработало и он разбогател. Сторонний слушатель это послушает и… ничего не сделает со своим продуктом, потому что:
📊Рынок и игроки на нем изменились
⏱️Время изменилось
🛍️Модель поведения потребителя изменилась

Слушая успешную историю основателя бургерной новую сеть бургерных не построить.

Неудачи, провалы, фейлы дают больше полезной информации. Становится понятно, что не сработало, а в идеальном примере еще и почему это произошло. И вывод может быть разный: как делать не нужно, значит сделаем по-другому; как можно попробовать сделать, если ситуация на рынке изменилась (очень рискованно, но кто же нас остановит).

Если основатель бургерной расскажет про свои неудачи, это даст больше пользы для построения даже не бургерной, а подобного бизнеса.

Поэтому кейсы в нашем канале сопровождаются причинами неудач. Например, OneScore: проблема с метриками или как хоть и кастдевили, не получили хорошего результата.

В сухом остатке: учитесь кастдевить на неудачных примерах других предпринимателей ил исвоих неудачных примерах. Неудачный кастдев часто дает больше пользы, чем удачный.

#полезное@custdevlab

45. Зачем нужны гипотезы для исследования и можно ли обойтись без них

Мы уже писали, где брать гипотезу для первого интервью. Но все чаще спрашивают, можно ли обойтись без гипотез? Зачем они нужны? О чем их формулировать?

Да, можно обойтись без гипотез. Гипотезы нужны, чтобы легче формулировать вопросы для интервью. Понимая гипотезу мы формулируем вопросы для ее проверки или опровержения.

Например, гипотеза: люди не бронируют рестораны, потому что идут спонтанно, и считают, что бронировать нужно минимум за день.

Вопросы для проверки этой гипотезы:
1. Вы бронируете рестораны?
Слушаем ответ.
2. Почему Вы так поступаете? (Зависит от ответа)
Слушаем ответ.
3. При необходимости применяем правило “5 почему”
Слушаем ответ. Если не было сказано про спонтанный поход, то задаем вопрос:
4. Расскажите, как Вы спонтанно ходили в ресторан? Были ли такой опыт?
Слушаем ответ. Если не было сказано про бронирование, говорим об этом. Если не было сказано про бронирование за день, то задаем следующий вопрос:
5. За какой срок, по вашему мнению, нужно бронировать ресторан?
Слушаем ответ.

В зависимости от сказанного мы понимаем, гипотеза подтвердилась или опровергнута.

Если же гипотезы нет, то разговор может пойти совсем в ином ключе. Если не знаешь, для чего спрашивать, то непонятно, что спрашивать. Так, интервью может растянуться на более длительное время, а результаты не помогут улучшить продукт.

Гипотезы помогают. Но плохая или некорректная гипотеза хуже, чем ее отсутствие.

В сухом остатке: модель проведения исследований “проблема-гипотеза-вопросы” помогает проводить интервью быстрее и получать результаты, которые можно применять сразу же.

#методика #гипотезы

46. Почему стартап не проводит custdev

Существуют 4 причины:
1. Он думает, что знает лучше, чем его клиенты, что им на самом деле нужно
2. Он не умеет проводить custdev в любом виде, кроме как пробными продажами
3. Он проводит custdev для галочки, формально и без глубокого анализа
4. Он не хочет тратить драгоценное время на эту ерунду

1️⃣Сложнее всего предпринимателям с большим опытом. Они убеждены, что все знают лучше самих покупателей. Еще есть знаменитая фраза Генри Форда: “Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что хотят более быстрых лошадей”. Кстати, нет никаких подтверждений, что Форд действительно это говорил.

2️⃣Custdev — это концепция проверки соответствия идеи стартапа рынку. Самый интуитивно понятный способ — пробные продажи. Сделать продукт и продать его. Купили, все хорошо. Нет — изменим продукт, и снова попробуем продать. Будем изменять продукт, пока не купят. Сам по себе подход не противоречит концепции custdev, но он очень дорогой.

3️⃣Очень часто слышу: Ну мы пообщались, ничего интересного и нового не узнали… Отвечают поверхностно, пользы ноль. Тут все просто: не так общались. Чаще всего интервью подменяют опросом, а точнее даже просто анкетой с открытыми вопросами (это даже не опрос, друзья).

4️⃣Все вышеперечисленное аккумулирует в эту причину. Зачем тратить время на то, что бесполезно.

В сухом остатке: какая бы причина не была, проблема не в custdev, а в неправильном применении этих методов.

#методика #полезное

47. Почему custdev влияет на стоимость стартапа

В 2017 году я участвовал в переговорах о покупке сервиса заказа блюд в ресторане к определенному времени. Работало это так: выбираешь ресторан, выбираешь блюда, выбираешь время, оплачиваешь счет. Вроде просто и востребовано.

Сервис разрабатывали программисты, вся техническая интеграция была реализована: блюда берем из систему вправления рестораном, оплата интегрирована в нее же. У сервиса даже было два подключенных ресторана, готовы приготовиь блюда к нужному времени.

Владельцы сервиса запросили 3 млн. рублей, мотивируя цену трудозатрами: посчитали количество человекочасов, среднерыночную ставку одного человеко-часа и получилась соответствующая сумма.

На вопрос «Сколько пользователей прошли по всем процессам продукта, т.е. сколько человек со стороны попробовали воспользоваться сервисом и у них это получилось» был дан ответ: «Ни одного». Следовательно, стоимость компании также равна нулю.

Инвесторы покупают не технологии, покупают проверенный способ решения проблемы потребителей и работающую бизнес-модель. Именно процедуры custdev помогают это сделать.

В сухом остатке: Нет проверки гипотезы о потребительском поведении → стоимость компании 0 руб.

#полезное

48. Custdev и проверка целевых аудиторий

Регулярно слышу и читаю о том, что custdev нужен для валидации целевых сегментов. Что такое целевой сегмент? И как его валидировать?

Я уже писал о самом главном вопросе вашего стартапа: на каком рынке я работаю. По сути рынок — это потребители, готовые платить и/или пользоваться продуктом в сочетании с правильным восприятием вашего продукта.

Не всегда компания в итоге работает на том рынке, на котором планировала. И, конечно, если стартап думает, что у него нет конкурентов, то есть он работает на каком-то уникальном рынке, это тоже далеко от правды (конкуренты есть всегда!).

Валидация потребительских сегментов — это проверка гипотез о том, что потребитель нашего продукта.

Иначально мы предполагаем, что продукт интересен людям со схожими характеристиками. Отбираем респондентов в соответствии с предполагаемым портретом. Но допустим, что первые интервью показывают, что это не так и предполагаемый сегмент не заинтересован в продукте.

В этом случае мы продолжаем искать новые схожие характеристики среди тех респондентов, которые выражают намерение использовать наш продукт. То есть характеристики пользователей станут следствием, а не причиной. Вопрос: а кого тогда опрашивать, если мы не представляем их портрет?

Часто валидация является одной из задач исследований, а не ее основной целью.

В сухом остатке: валидация сегментов в custdev является важной дополнительной задачей при тестировании бизнес-модели.

#методика #валидациясегментов

49. Мобильное приложение OneScore: поиск причины провальной метрики

Приложение OneScore частый герой наших постов. На этот раз продолжим рассказывать custdev и метрики.

Самая провальная метрика у OneScore — конверсия из тех, у кого есть на счету баллы в тех, кто их тратит. Она составляла всего 1,6%.

Почему это плохо
Это очень мало. Для нас это значит, что пользователи приложения есть, раз они копят баллы, но приложение не зарабатывает, раз пользователи не тратят баллы.

Что с этим делать
Понять причину. От этого зависят изменения в продукте.

Как понять причину
Можно просто что-то в продукте поменять. Например, ввести сгорание баллов. Или льготный период трат, скажем, если баллы потратить в течение недели после их накопления, можно получить коэффициент x2 к их количеству. Или получить два купона вместо одного (по сути то же самое, но на практике конверсия будет отличаться). Можно продолжить мозговой штурм и придумать десятки идей. Можно даже потратить деньги на реализацию этого функционала…

А можно спросить у пользователей. Это и будет custdev!

Как найти респондентов
Найти, у кого спрашивать, очень просто: у нас в базе есть номера телефонов пользователей, смотрим, кто тратит много и регулярно, звоним им и спрашиваем о причинах, из-за которых они не тратят баллы. Важно, слушать респондентов, а не подсказывать им наши предположения.

В сухом остатке: custdev — это проверка соответствия продукта рынку, т.е. ответ на вопросы «Ваш продукт нужен людям? Готовы ли они за него платить?» Сидя в кабинете и «галлюцинируя» хороший продукт не придумаешь.

#методика@custdevlab #гипотезы@custdevlab #интервью@custdevlab #кейс@custdevlab #onescore@custdevlab

50. Опрос — это не выявление модели поведения потребителей

Опрос сам по себе может быть использован в custdev-методиках, но с определенными рекомендациями по вопросам и по вариантам ответов на них.

Опрос это всегда вопросы с вариантами ответа.

Опрос это всегда статистически значимая выборка (от 100 и более человек).

Опрос это всегда много респондентов.

Опрос можно использовать после потребительских интервью, а не до них.

Опрос — это не выявление модели поведения потребителей, а проверка представления исследователя о поведении потребителя.

Открытые вопросы в опросах (вопросы без вариантов ответа) очень сложны для обработки по двум причинам:
1. Собранная информация все равно поверхностная, потому что нет уточняющих вопросов. Опрос не позволяет это сделать, в отличие от интервью. Интервью через мессенджер даст куда больше информации для улучшения продукта, чем простой опрос.
2. Обработать несколько сотен открытых вопросов (без вариантов ответа) непростая задача, нужно обладать специальными навыками, например, тегирования или категоризации больших объемов неструктурированного текста.

В сухом остатке: используйте опрос правильно.

#методика #опрос

51. Мобильное приложение OneScore: как преодолеть причину провала

В прошлых постах мы рассказали, как найти провальную метрику, как найти причину, почему эта метрика провальная. Теперь расскажем, что с этим делать.

По результатам интервью мы получили несколько основных причин (словами респондентов):
1. Некуда тратить баллы. Нет интересных предложений.
2. Забываю потратить баллы.
3. Да просто пока не задумывался об этом.

Для решения первой и самой важной проблемы нужно находить новых партнеров.

С кого начать?
Снова проводим custdev и спрашиваем у людей. Нам называют несколько самых типичных решений, среди которых наиболее популярным является скидка на АЗС. Реализация этого на тот момент была для команды невозможной. Яндекс.Заправок еще не было, заправки не готовы были давать скидку, ссылаясь на низкую рентабельность бизнеса.

Однако среди предложенного пользователями оказались и интересные варианты: кафе с бизнес-ланчами, онлайн-кинотеатры и другие онлайн-сервисы.

Изначальная идея проекта была построена на том, что предложения будут касаться автомобиля: мойки, автосервисы, запчасти, обслуживание, заправки. Но пользователям это не интересно. Можно продолжить настаивать на своей идее, а можно менять продукт под потребности аудитории. Мы выбрали второй вариант.

Проблемы про «забывают потратить баллы» и «не задумываются» не так важны. Потому что скорее звучат как отговорки. Докопаться до сути мнения респондентов может помочь правило «5 почему», но мы его не использовали тогда.

В сухом остатке: если в ходе custdev пользователи подсказывают идеи улучшения продукта, не соответствующие изначальной идее основателя, следует прислушаться и поменять продукт под потребности пользователя. Для этого и проводится custdev.

#методика@custdevlab #полезное@custdevlab #гипотезы@custdevlab #кейс@custdevlab

52. Custdev не лекарство от всех болезней

В постах про OneScore мы рассказывали, как нашли слабое место в нашей потребительской концепции («бутылочное горлышко») и как приступить к решению этой проблемы.

Но даже проработка большинства гипотез изменения продукта не всегда дает гарантированное решение. В примере с OneScore в конечном итоге выяснилось, что основная причина, почему люди не тратят накопленные баллы — отсутствие ценности этих баллов.

Баллы мы давали из воздуха, просто так. Да, конечно, была иллюзия, что это вознаграждение за нахождение в автомобильной пробке. Также это можно было объяснить как компенсация за негативные эмоции от потерянного времени, проведенного в автомобильной пробке. Можно было придумать еще с десяток других объяснений. В реальности никакой ценности для пользователей наших баллов нет! Мы даем их просто так, а значит, если они исчезнут, сгорят или что там с ними еще можно придумать, это не составит никакой проблемы (и уж тем более это не боль потребителя!).

Утраченные баллы можно будет снова накопить. Это несложно: они же «из воздуха».

Но проблема этого примера в том, что классический custdev не позволит это выявить. Потребитель не осознает истинной причины, почему он не тратит накопленные баллы или для чего на самом деле он использует приложение. А в этом случае проблему или «боль» потребителя определить крайне сложно.

В сухом остатке: не всегда custdev может помочь, но без custdev вариантов развития продукта слишком много; custdev сокращает перечень гипотез, которые могут сработать, тем самым экономит время и ресурсы.

#методика@custdevlab #гипотезы@custdevlab

53. Спрашиваем про прошлое, а не про будущее

При проведении пользовательского интервью (customer interview), особенно во время проблемных вопросов, важно спрашивать про прошлое, т.е. про реальный пользовательский опыт, настоящие примеры из жизни респондента.

Не рекомендуется спрашивать про догадки, оценку будущего и гипотетические ситуации.

Почему важен реальный опыт
Реальный пользовательский опыт, настоящие рассказы респондентов о том, как они уже решали возникавшие проблемы, поможет понять настоящую модель поведения респондента в определенной ситуации.

Почему догадки и домысли опасны при создании продукта
Догадки, допущения и домысли — это попытка сформировать социально приемлемое поведение о себе в глазах интервьюера. В этом случае потребитель старается быть лучше, чем он есть на самом деле. Продукты, которые строятся на подобных допущениях, чаще обречены на провал, чем продукты, основанные на реальном опыте потребителей.

В сухом остатке: в рамках customer interview спрашиваем о прошлом, а не о будущем.

#методика #какзадаватьвопросы #интервью

54. Мобильное приложение OneScore: новая бизнес-модель

Раз не получается зарабатывать на пользователях, можно найти иные способы монзтизации. Пусть будет много пользователей, а платить нам будет кто-то другой.

Идея: продавать аналитику о пользователях. Мы знаем больше, чем другие приложения: не просто точку А и точку Б на маршруте, но и каким образом пользователь будет добираться от А к Б, с какой скоростью. За счет наличия партнеров и статистики по купонам, мы будем знать, что пользователям интересно. Остально придумать, кому эта информация может быть насколько нужна, что он будет тратить деньги за ее получение.

Яндекс сам собирает такие данные. Даже в большем количестве, чем мы. А вот Mail.ru, скорее всего, такими данными не располагает (подумали мы). Следовательно, мы предложили концепцию данных, не имея даже адекватного API или интерфейса, т.е. без MVP, потенциальному покупателю. Однако, Mail.ru нам ответил, что подобные данные ему не очень нужны для его рекламной модели, а те данные, что нужны, он и без нас без труда уже собирает.

Следовательно, гипотеза не подтверждается, а значит, тратить ресурсы в реализацию API или изменению интерфейса аналитики нет смысла. Это тоже простой и быстрый custdev.

В сухом остатке: проверка бизнес-модели без custdev невозможна, или применение custdev-методик позволит сократить время и деньги на проверку гипотезы.

#методика@custdevlab #гипотезы@custdevlab #полезное@custdevlab #mvp@custdevlab #кейс@custdevlab

55. Custdev и пробные продажи: дорого и долго

Самый частый ответ на вопрос «Как можно проводить custdev?» звучит «Сделать продукт и продать».

Удивительно, но это один из правильных ответов custdev, ведь наша задача понять, подходит ли продукт для решения проблемы потребителя и готов ли потребитель за продукт платить. Именно готовый продукт лучше всего ответит на этот вопрос.

Но у данного метода custdev есть несколько недостатков:
1. Это очень дорого. Сделать даже MVP (не говорю о готовом продукте) стоит ресурсов.
2. Это очень долго. Много работы может быть «не туда», т.е. что-то происходит, но непонятно, нужно ли это потребителю.
3. Шанс ошибиться очень велик. Из-за того, что мы просто делаем продукт, а потом продаем, слишком много факторов будут влиять на провал.
4. Понять, где и что в нашем продукте работает плохо, будет сложно. Потому что придется раскручивать продукт «от продукта к проблеме потребителя», а не наоборот — «от проблемы потребителя к продукту».

В сухом остатке: делать custdev через готовый продукт и первые продажи можно, если есть много ресурсов, времени и терпения.

#методика #mvp

56. Два проверочных вопроса интервью: «получил ли я ответ?», «что я смогу сделать со своим продуктом»

Сценарий для интервью скорее шпаргалка по вопросам. В шпаргалку подглядывать хорошо, но опасно.

Смотрим на вопрос из сценария, задаем его вслух, адаптирую для конкретного респондента. Не забываем задавать уточняющие вопросы, например, правило «5 почему».

Чтобы понять, когда остановиться с текущим вопросом и переходить к следующему, спрашиваем себя:

Получил ли я ответ на этот вопрос?
Если все понятно, ответ исчерпывающий, можно двигаться дальше, если…

Что я смогу сделать со своим продуктом?
…если понятно, что сможете сделать с продуктом.

Помочь в порядке и содержании вопросов нам могут гипотезы. Используем мы их, или нет, если два проверочных вопроса задаем после каждого ответа респондента, тогда соберем полезную и нужную информацию. Если же на любой из двух проверочных получен отрицательный ответ, значит нужно задавать уточняющие вопросы.

В сухом остатке: после каждого ответа респондентов задаем себе вопросы: «получил ли я ответ на свой вопрос?» и «что я смогу сделать со своим продуктом?». Если ответы положительные, значит мы собираем полезную информацию.

#методика #гипотезы #интервью #какзадаватьвопросы

57. Книга для предпринимателя №1

Рекомендовать предпринимателю книгу — дело очень ответственное. У него и так мало времени, еще нужно проводить custdev, а тут еще какие-то книги читать.

Но сегодняшняя рекомендация про чтение приятное исключение. Самая нужная книга, с которой необходимо начать знакомство всем предпринимателям: Э. Голдратт «Цель: процесс непрерывного совершенствования».

О чем книга
Книга читается или легко и быстро, или не заходит совсем. Это не деловая книга в привычном формате, а, скорее, бизнес-роман. Что-то около художественное, объясняющее в понятной и простой манере непростую теорию ограничений.

Суть теории ограничений в менеджменте — найти узкое место в бизнесе, «бутылочное горлышко», и преодолевать эти ограничения. Потом найти следующее «горлышко» и снова его расширить. И так далее... Важно, что все эти процессы происходят на основе понимания цели бизнеса — заработать больше денег.

Зачем это стартапу
Стартап часто не всегда понимает, где его «бутылочное горлышко». Также могут быть сложности с выбором очередности решения задач. Теория ограничений поможет разобраться в этом.

1 место
В рейтинге книг для основателя стартапа.

#чтопочитать #книги

58. Ситуация — проблема — решение

Для анализа модели поведения потребителя важно понимать ситуацию, в которой возникает проблема, которую мы пытаемся решить нашим продуктом.

Решение похожей проблемы в разных ситуациях может быть разным.

Например, проблема: нужно найти ресторан для того, чтобы поесть.

На самом деле, эта проблема будет разной в зависимости от ситуации:
🙎‍♂️если потребитель один
🥂с романтическим спутником
🍻с деловым спутником

Следовательно, и решения будут разные: если человек один, он будет искать ресторан (решать проблему), например, по принципу «то, что рядом с ним» и просто физически посмотрит, что рядом есть.

Если потребитель с романтическим спутником, то, вероятно, ответственности больше и просто физического осмотра уже будет недостаточно.

В сухом остатке: сегментируя целевую аудиторию и валидируя сегменты мы не можем это делать в отрыве от схемы «ситуация — проблема — решение».

#полезное #боль

59. Не любая проблема является болью

Термин «боль» любят использовать при проведении custdev-процедур.

Не стоит приравнивать каждую проблему потребителя к боли.

Боль — это значимая проблема, т.е. это проблема, решение которой для потребителя важно, и он готов за это решение платить. Или другой подход: не решение этой проблемы для потребителя критично, и за ее решение он готов платить.

Для определения «боли» необходимо во время custdev уточнять значимость решаемой проблемы, например, задавая вопрос после использования продукта: «Что было самым сложным при использовании? Почему?»

Идеальный для стартапа сценарий применения его продукта: «ситуация — проблема боль — решение».

В сухом остатке: старайтесь сделать продукт, который решает «боли» потребителя, а не просто проблемы.

#методика #боль

60. Книга для предпринимателя №2

Стив Бланк написал книгу, ставшую знаковой для предпринимателей Кремниевой долины и для всех технологических предпринимаетлей со всего мира.

О чем книга
Классическая книга о стартапах, описывающая 4 этапа разработки продукта и компании.
Именно в этой книге используется термин Customer Development и подробно рассказано, что это такое и зачем его нужно делать.
Если кратко: имея идею мы начинаем искать целевую аудиторию, адаптируя продукт под ее потрбености, а не наоборот.

Зачем это стартапу
Стоит понимать, что предложенный в книге подход эффективен для некоторых типов продуктов/услуг. Не каждый основатель стартапа сможет его успешно применить. Но если вы разрабатываете технологический стартап, описанная методология в разы может ускорить развитие проекта и снизить риск провала.

2 место
В рейтинге книг для предпринимателей

#чтопочитать #книги

61. С кем разговаривать в первую очередь

Если говорить про customer conversation, т.е. разговор (интервью) с людьми в рамках custdev, то начинать нужно с того, кто:
1. Является нашей целевой аудиторией
2. Легко находится
3. Готов пообщаться

Где таких людей найти?
1. Наши текущие клиенты: смотрим CRM и выборочно связываемся
2. В социальных сетях по нужным характеристикам: через поиск или сторонние сервисы
3. Пользуемся сервисами типа youdo.com: размещаем заявку на услугу, что необходим человек с характеристиками для общения 15-20 минут

Есть и другие способы, например, разместить рекламные объявления, ведущие на лендинг с информацией об интервью. Правда, это противоречит пункту 2 про “легко находится”.

На рынке b2b похожий алгоритм.

Общаться с друзьями, родственниками, коллегами, конечно, можно, но есть ли в этом смысл, если они не целевая аудитория?

В сухом остатке: в первую очередь проводить интервью следует с теми, кто является представителем ЦА, легко находится и готов с нами общаться.

#интервью #методика