95. Самый ценный custdev с теми, кто еще выбирает товар/поставщика
Мы уже писали, что принято выделять три основных сегмента респондентов для custdev. Даже рассказывали, где и как их можно найти.
Кажется, что самый доступный сегмент — существующие клиенты. Если есть база клиентов — контактируем с ними. Можно даже делать это на регулярной основе. Но самым ценным сегментом для улучшения продукта являются те, кто еще только выбирает товар или поставщика услуг.
Интервьюируя собственных клиентов мы можем наблюдать эффект под названием “ошибка выжившего”: узнаем мнение тех, кто уже выбрал наш товар. Изменения в продукте, основанные на этих ответах, увеличат удовлетворенность текущих клиентов. Но не обязательно приведет к увеличению количества новых клиентов.
Существуют факторы потребительского выбора, которые не нравятся тем, кто не выбрал товар. Чтобы их узнать, нужно спрашивать у тех, кто обращался в нашу компанию, но не купил наш товар.
Если в компании существует учет всех входящих заявок, останется проверить, кто их них не купил наш продукт и связаться с ними. Главное не путать факторы, связанные с самим товара и факторы, связанные с процессом его покупки.
В сухом остатке: самая ценная информация для улучшения товара для привлечения новых клиентов может быть получена от тех, кто находится в процессе выбора товара в текущий момент.
#когоопрашиваем
Мы уже писали, что принято выделять три основных сегмента респондентов для custdev. Даже рассказывали, где и как их можно найти.
Кажется, что самый доступный сегмент — существующие клиенты. Если есть база клиентов — контактируем с ними. Можно даже делать это на регулярной основе. Но самым ценным сегментом для улучшения продукта являются те, кто еще только выбирает товар или поставщика услуг.
Интервьюируя собственных клиентов мы можем наблюдать эффект под названием “ошибка выжившего”: узнаем мнение тех, кто уже выбрал наш товар. Изменения в продукте, основанные на этих ответах, увеличат удовлетворенность текущих клиентов. Но не обязательно приведет к увеличению количества новых клиентов.
Существуют факторы потребительского выбора, которые не нравятся тем, кто не выбрал товар. Чтобы их узнать, нужно спрашивать у тех, кто обращался в нашу компанию, но не купил наш товар.
Если в компании существует учет всех входящих заявок, останется проверить, кто их них не купил наш продукт и связаться с ними. Главное не путать факторы, связанные с самим товара и факторы, связанные с процессом его покупки.
В сухом остатке: самая ценная информация для улучшения товара для привлечения новых клиентов может быть получена от тех, кто находится в процессе выбора товара в текущий момент.
#когоопрашиваем
❤7👍4🌭4🥰1👏1
96. Custdev-чатбот: автоматизируем валидацию клиентских сегментов
Предприниматели и владельцы продуктов часто не любят проводить custdev. В обобщенном виде все дело в том, что они не хотят задавать вопросы клиентам и тратить на это время.
Помочь в решении данной проблемы может чат-бот. Получая данные о клиентах или другим способом мотивируя их подключаться к чат-боту предприниматель сможет изучить аудиторию более детально.
Например, ресторан делает рассылки клиентам, но эффект от них низкий. С помощью чат-бота можно автоматизировать процесс сбора информации о предпочтениях клиентов. Обычно этот инструмент называется «квиз-тесты»:
— частота посещения ресторана
— цели посещения: романтический ужин, семейный обед, бизнес-ланч
— предпочтения в еде
— предпочтения в напитках
Автоматизация позволит учитывать эту информацию и делать рассылки более адресными. Проводится акция на стейки — отправляем рассылку только тем, кто о предпочтениях в еде указал «стейки».
По сути, это часть customer validation, описанной в классическом подходе Стива Бланка. Таким образом можно автоматизировать формирование клиентских сегментов и валидировать их через адресные коммуникации, формируя список работающих триггеров.
В сухом остатке: современные технологии позволяют увеличить эффективность custdev, в частности, чат-боты позволяют автоматизировать валидацию клиентских сегментов.
P.S. Больше кейсов о применении чат-ботов и автоматизации можно узнать на канале.
Предприниматели и владельцы продуктов часто не любят проводить custdev. В обобщенном виде все дело в том, что они не хотят задавать вопросы клиентам и тратить на это время.
Помочь в решении данной проблемы может чат-бот. Получая данные о клиентах или другим способом мотивируя их подключаться к чат-боту предприниматель сможет изучить аудиторию более детально.
Например, ресторан делает рассылки клиентам, но эффект от них низкий. С помощью чат-бота можно автоматизировать процесс сбора информации о предпочтениях клиентов. Обычно этот инструмент называется «квиз-тесты»:
— частота посещения ресторана
— цели посещения: романтический ужин, семейный обед, бизнес-ланч
— предпочтения в еде
— предпочтения в напитках
Автоматизация позволит учитывать эту информацию и делать рассылки более адресными. Проводится акция на стейки — отправляем рассылку только тем, кто о предпочтениях в еде указал «стейки».
По сути, это часть customer validation, описанной в классическом подходе Стива Бланка. Таким образом можно автоматизировать формирование клиентских сегментов и валидировать их через адресные коммуникации, формируя список работающих триггеров.
В сухом остатке: современные технологии позволяют увеличить эффективность custdev, в частности, чат-боты позволяют автоматизировать валидацию клиентских сегментов.
P.S. Больше кейсов о применении чат-ботов и автоматизации можно узнать на канале.
👍7🌭4❤3🔥3🤔3💯1🤝1
97. Модель поведения в категориях, где пользование одним продуктом не исключает использование другого (параллельное потребление)
Существую рынки, где пользование одним продуктом исключает использование другого. Например, если покупатель ищет автомобиль, рассматривает несколько вариантов и в итоге совершает выбор в пользу одного продукта. В этом случае покупка одного продукта исключает покупку другого. Конкуренция происходит за кошелек покупателя — побеждает тот, кто убедил лучше.
Бывают рынки, где пользование одним продуктом не исключает параллельное использование другого. Например, пользоваться разными сервисами каршеринга можно без каких-либо затруднений. Конечно, одновременное потребление двух каршеринговых услуг маловероятно, однако выбор поставщика услуги в этом случае происходит каждый раз, когда человеку нужен каршеринг.
Чтобы сменить купленный автомобиль пользователю потребуется приложить усилия. Например, продать текущий автомобиль и купить новый. Чтобы сменить каршеринговый сервис нужно просто выбрать другой каршеринговый сервис из уже установленных.
Custdev во втором случае должен предполагать более детальную проработку нескольких уровней принятия решения о покупке:
1. Решение установить приложение или воспользоваться другой точкой входа в услугу. По сути, почему человек установил определенные приложения каршеринга.
2. Решение об использовании каршеринга в конкретный момент, в конкретной ситуации. По сути, когда он воспользуется одним из установленных приложений, а когда — другим.
Модель принятия решения о покупке (использовании) более сложная и многослойная. По сути, конкурентная борьба происходит каждый раз при попытке пользователя воспользоваться услугой. Тогда как после покупки автомобиля покупатель просто им пользуется — ожесточенная конкурентная борьба была до момента покупки.
В сухом остатке: в случае, когда модель потребления продукта не исключает возможность использования других продуктов, custdev-исследования должны изучать более многослойную модель потребления.
#полезное #модельповедения #параллельноеповедение
Существую рынки, где пользование одним продуктом исключает использование другого. Например, если покупатель ищет автомобиль, рассматривает несколько вариантов и в итоге совершает выбор в пользу одного продукта. В этом случае покупка одного продукта исключает покупку другого. Конкуренция происходит за кошелек покупателя — побеждает тот, кто убедил лучше.
Бывают рынки, где пользование одним продуктом не исключает параллельное использование другого. Например, пользоваться разными сервисами каршеринга можно без каких-либо затруднений. Конечно, одновременное потребление двух каршеринговых услуг маловероятно, однако выбор поставщика услуги в этом случае происходит каждый раз, когда человеку нужен каршеринг.
Чтобы сменить купленный автомобиль пользователю потребуется приложить усилия. Например, продать текущий автомобиль и купить новый. Чтобы сменить каршеринговый сервис нужно просто выбрать другой каршеринговый сервис из уже установленных.
Custdev во втором случае должен предполагать более детальную проработку нескольких уровней принятия решения о покупке:
1. Решение установить приложение или воспользоваться другой точкой входа в услугу. По сути, почему человек установил определенные приложения каршеринга.
2. Решение об использовании каршеринга в конкретный момент, в конкретной ситуации. По сути, когда он воспользуется одним из установленных приложений, а когда — другим.
Модель принятия решения о покупке (использовании) более сложная и многослойная. По сути, конкурентная борьба происходит каждый раз при попытке пользователя воспользоваться услугой. Тогда как после покупки автомобиля покупатель просто им пользуется — ожесточенная конкурентная борьба была до момента покупки.
В сухом остатке: в случае, когда модель потребления продукта не исключает возможность использования других продуктов, custdev-исследования должны изучать более многослойную модель потребления.
#полезное #модельповедения #параллельноеповедение
👍4🌭4❤2🔥2
98. Шкалы оценок в customer interview (1/2)
В гайдах для глубинных интервью иногда встречается вопрос: «Оцените по шкале от 1 до 5 важность такого-то критерия». С одной стороны, это классический вопрос для опроса, не для интервью. Обрабатывается он как просчетом частот (сколько раз каждую цифру выбирали респонденты), так и расчетом среднего взвешенного значения.
Зачем такой вопрос в глубинных интервью, к которым относится custdev, да и jtbd тоже?
С точки зрения теории он не нужен, так как интервью не предполагает работу с количественными данными, т.е. с большим количеством собранных ответов. Следовательно, никакие средние или частоты мы посчитать не сможем.
Но с точки зрения задачи определения важности или сложности чего-то для человека этот вопрос может помочь. Например, респонденту проще определить важность чего-то по условной шкале, тогда подобный вопросы может быть прекрасным уточняющим вопросом в интервью.
Какую шкалу использовать?
Любую, которая кажется привычной и понятной.
В школе учат оценивать от 1 до 5. На самом деле от 2 до 5, потому что 1 ставят крайне редко, хотя формально эта оценка существует.
В обычной жизни у нас десятеричная система счисления, поэтому иногда проще оценивать что-то от 1 до 10.
Также можно оценить от 1 до 100.
Существует и достаточно популярная шкала от 1 до 7, но в интервью ее применение кажется неуместным.
В сухом остатке: шкалы можно использовать в интервью для выявления сложности процессов или отношения к чему-либо (нравится, не нравится).
#полезное #интервью #какзадаватьвопросы #шкала
В гайдах для глубинных интервью иногда встречается вопрос: «Оцените по шкале от 1 до 5 важность такого-то критерия». С одной стороны, это классический вопрос для опроса, не для интервью. Обрабатывается он как просчетом частот (сколько раз каждую цифру выбирали респонденты), так и расчетом среднего взвешенного значения.
Зачем такой вопрос в глубинных интервью, к которым относится custdev, да и jtbd тоже?
С точки зрения теории он не нужен, так как интервью не предполагает работу с количественными данными, т.е. с большим количеством собранных ответов. Следовательно, никакие средние или частоты мы посчитать не сможем.
Но с точки зрения задачи определения важности или сложности чего-то для человека этот вопрос может помочь. Например, респонденту проще определить важность чего-то по условной шкале, тогда подобный вопросы может быть прекрасным уточняющим вопросом в интервью.
Какую шкалу использовать?
Любую, которая кажется привычной и понятной.
В школе учат оценивать от 1 до 5. На самом деле от 2 до 5, потому что 1 ставят крайне редко, хотя формально эта оценка существует.
В обычной жизни у нас десятеричная система счисления, поэтому иногда проще оценивать что-то от 1 до 10.
Также можно оценить от 1 до 100.
Существует и достаточно популярная шкала от 1 до 7, но в интервью ее применение кажется неуместным.
В сухом остатке: шкалы можно использовать в интервью для выявления сложности процессов или отношения к чему-либо (нравится, не нравится).
#полезное #интервью #какзадаватьвопросы #шкала
❤7👍5🌭4
99. Шкалы оценок в customer interview (2/2)
Мы писали про шкалы в интервью. Поговорим о критериях выбора шкал.
Критерии выбора шкал:
1. Достаточные различия между значениями шкалы. В шкале от 1 до 5 — разница между 3 и 4 кажется не такой большой, как между 6 и 8 в шкале от 1 до 10.
2. Понятность для респондента. Если вдруг респондент в ходе интервью скажет, что проще по другой шкале, используйте другую шкалу. Значение одной шкалы всегда можно перевести в соответствующее значение в другой.
3. Уместность в конкретной ситуации. Если мы оцениваем что-то от меньшего к большему, то меньшее — 1, а большее — 5. Но если мы оцениваем по возрастанию чего-то, скажем, просим поставить на определенное место, то нужно использовать 1 — лучше, 5 — хуже.
Лучше использовать одинаковые шкалы во время интервью, не заставлять респондента каждый раз пытаться понять, что означают крайние значения.
В сухом остатке: размер шкалы, понятность, уместность — три критерия выбора шкал для исследования.
#полезное #интервью #какзадаватьвопросы #шкала
Мы писали про шкалы в интервью. Поговорим о критериях выбора шкал.
Критерии выбора шкал:
1. Достаточные различия между значениями шкалы. В шкале от 1 до 5 — разница между 3 и 4 кажется не такой большой, как между 6 и 8 в шкале от 1 до 10.
2. Понятность для респондента. Если вдруг респондент в ходе интервью скажет, что проще по другой шкале, используйте другую шкалу. Значение одной шкалы всегда можно перевести в соответствующее значение в другой.
3. Уместность в конкретной ситуации. Если мы оцениваем что-то от меньшего к большему, то меньшее — 1, а большее — 5. Но если мы оцениваем по возрастанию чего-то, скажем, просим поставить на определенное место, то нужно использовать 1 — лучше, 5 — хуже.
Лучше использовать одинаковые шкалы во время интервью, не заставлять респондента каждый раз пытаться понять, что означают крайние значения.
В сухом остатке: размер шкалы, понятность, уместность — три критерия выбора шкал для исследования.
#полезное #интервью #какзадаватьвопросы #шкала
👍8🌭5❤4🔥2
100. Custdev-мышление
Самое сложное для начала custdev — начать думать как исследователь и отталкиваться от клиента.
Важная задача в ходе разработки дизайна исследования: декомпозировать цепочку «задача бизнеса» — «задача клиента» — «задача бизнеса».
По сути это означает, что решить задачи бизнеса можно через решение задачи клиента, но в центр решения нужно ставить именно клиента, потому что решив задачу клиента мы влияем на его поведение и, как следствие, на бизнес-показатели. На деле все просто, на практике нет.
Например: дилемма масштаба решаемой задачи часто останавливается начинающих исследователей. Почему мы ориентируемся на 10 интервью в поисках схожего паттерна поведения, ведь данный сегмент может оказаться малочисленным?
Действительно, можно провести 10 интервью и найти схожий паттерн поведения у 5 человек, это не означает, что такой паттерн поведения есть у 50% клиентов. В качественных исследования такие «количественные выводы» лучше вообще не применять. Но раз это схожий паттерн поведения остается понять схожие признаки у людей и объединить их в сегмент, который дальше уже будем валидировать.
Однако чаще есть желание провести опрос на 1-1,5 тыс. человек, запланировать варианты ответов, чтобы респонденты выбирали из предложенного, проверить статистическую зависимость и получить обоснованный количественный результат. Однако это не custdev в его инзачальном понимании. Мы не узнаем новую и важную информацию о клиенте, а лишь проверим собственные догадки о его поведении.
В сухом остатке: для начала нужно начать думать как исследователь клиентского опыта и приучить себя к тому, что клиент и его поведение в центре всех решаемых бизнес-задач.
#методика #полезное #мышление
Самое сложное для начала custdev — начать думать как исследователь и отталкиваться от клиента.
Важная задача в ходе разработки дизайна исследования: декомпозировать цепочку «задача бизнеса» — «задача клиента» — «задача бизнеса».
По сути это означает, что решить задачи бизнеса можно через решение задачи клиента, но в центр решения нужно ставить именно клиента, потому что решив задачу клиента мы влияем на его поведение и, как следствие, на бизнес-показатели. На деле все просто, на практике нет.
Например: дилемма масштаба решаемой задачи часто останавливается начинающих исследователей. Почему мы ориентируемся на 10 интервью в поисках схожего паттерна поведения, ведь данный сегмент может оказаться малочисленным?
Действительно, можно провести 10 интервью и найти схожий паттерн поведения у 5 человек, это не означает, что такой паттерн поведения есть у 50% клиентов. В качественных исследования такие «количественные выводы» лучше вообще не применять. Но раз это схожий паттерн поведения остается понять схожие признаки у людей и объединить их в сегмент, который дальше уже будем валидировать.
Однако чаще есть желание провести опрос на 1-1,5 тыс. человек, запланировать варианты ответов, чтобы респонденты выбирали из предложенного, проверить статистическую зависимость и получить обоснованный количественный результат. Однако это не custdev в его инзачальном понимании. Мы не узнаем новую и важную информацию о клиенте, а лишь проверим собственные догадки о его поведении.
В сухом остатке: для начала нужно начать думать как исследователь клиентского опыта и приучить себя к тому, что клиент и его поведение в центре всех решаемых бизнес-задач.
#методика #полезное #мышление
❤10👍3🌭3
101. Создание прорывных продуктов через CustDev
Прорывные продукты (или на англ. disrupt) — это продукты, меняющие правила игры на сложившемся рынке. Таким был Яндекс.Такси. От привычной модели заказа по телефону и долгой подачи продукт в итоге изменил поведение на заказ по ситуации и подача за пару минут.
Другим примером является компания Monsanto, производитель генно-модифицированного газона. Пока другие компании разрабатывали более совершенные газонокосилки, в Monsanto задумались о причинах необходимости стричь газон. В итоге компания предложила рынку газонную траву, которую не нужно подстригать — она просто не вырастает выше определенной длины.
Выяснить истинные мотивы потребления, болевые точки клиентов позволяют разные подходы к исследованиям, начиная от дизайн-мышления, заканчивая jobs-to-be-done. Провести исследование не так просто, но можно и нужно. Самое сложное это в последствии поменять привычное поведение потребителя в товарной категории.
Почти невозможно предложить рынку решение, которое будет прорывным, но не потребует изменения поведения человека.
Кстати, Monsanto была куплена Bayer в 2018 году за 63,5 млрд. долларов. А вот стартап Movista закрылся даже не начавшись. Причина провала их продукта на рынке как раз в необходимости изменении модели поведения потребителей.
В сухом остатке: разработать прорывной продукт на основе боли и потребностей клиентов не так сложно, как изменить привычное поведение клиентов в товарной категории.
#jtbd #disrupt #интересное
Прорывные продукты (или на англ. disrupt) — это продукты, меняющие правила игры на сложившемся рынке. Таким был Яндекс.Такси. От привычной модели заказа по телефону и долгой подачи продукт в итоге изменил поведение на заказ по ситуации и подача за пару минут.
Другим примером является компания Monsanto, производитель генно-модифицированного газона. Пока другие компании разрабатывали более совершенные газонокосилки, в Monsanto задумались о причинах необходимости стричь газон. В итоге компания предложила рынку газонную траву, которую не нужно подстригать — она просто не вырастает выше определенной длины.
Выяснить истинные мотивы потребления, болевые точки клиентов позволяют разные подходы к исследованиям, начиная от дизайн-мышления, заканчивая jobs-to-be-done. Провести исследование не так просто, но можно и нужно. Самое сложное это в последствии поменять привычное поведение потребителя в товарной категории.
Почти невозможно предложить рынку решение, которое будет прорывным, но не потребует изменения поведения человека.
Кстати, Monsanto была куплена Bayer в 2018 году за 63,5 млрд. долларов. А вот стартап Movista закрылся даже не начавшись. Причина провала их продукта на рынке как раз в необходимости изменении модели поведения потребителей.
В сухом остатке: разработать прорывной продукт на основе боли и потребностей клиентов не так сложно, как изменить привычное поведение клиентов в товарной категории.
#jtbd #disrupt #интересное
👍5🌭4🔥1👏1🦄1
102. CustDev через обратную связь от потребителей
Сбор обратной связи подразумевает регулярные микро-опросы потребителей о том, насколько их удовлетворяет оказанная услуга или доставленный продукт.
Например, ВкусВилл задает вопрос после каждого заказа, насколько клиенту этот заказ понравился. Оценка предполагает выбор ответа по шкале от 1 до 5. В зависимости от выбранной оценки клиент также может уточнить детали. Если клиент выбрал 4 или 5, то есть оценка высокая, ему предлагают выбрать варианты из пяти возможных: отличный курьер, быстро привезли и т.д. Если оценка будет от 1 до 3, то варианты будут иными.
Поведение потребителей доходит в этих ситуациях до автоматизма. Например, при частом выборе 5 звезд происходит и выбор привычного набора уточняющих вариантов. Поэтому кроме подсчета средней по шкале от 1 до 5, что позволяет узнать общую удовлетворенность клиентов за период, важно учитывать отклонения в оценках отдельных клиентов.
Если клиент всегда ставит 5 и выбирает 4 из 5 вариантов уточнения, а в конкретном случае поставил 4 и выбрал другое количество, это может быть сигналом снижения привычного для клиента уровня качества. А это уже хороший повод для custdev, в том числе через интервью.
В сухом остатке: обратная связь важно не только выяснять что человек выбрал, но и делать выводы при отклонении от привычных ответов.
#методика #опросы #обратнаясвязь
Сбор обратной связи подразумевает регулярные микро-опросы потребителей о том, насколько их удовлетворяет оказанная услуга или доставленный продукт.
Например, ВкусВилл задает вопрос после каждого заказа, насколько клиенту этот заказ понравился. Оценка предполагает выбор ответа по шкале от 1 до 5. В зависимости от выбранной оценки клиент также может уточнить детали. Если клиент выбрал 4 или 5, то есть оценка высокая, ему предлагают выбрать варианты из пяти возможных: отличный курьер, быстро привезли и т.д. Если оценка будет от 1 до 3, то варианты будут иными.
Поведение потребителей доходит в этих ситуациях до автоматизма. Например, при частом выборе 5 звезд происходит и выбор привычного набора уточняющих вариантов. Поэтому кроме подсчета средней по шкале от 1 до 5, что позволяет узнать общую удовлетворенность клиентов за период, важно учитывать отклонения в оценках отдельных клиентов.
Если клиент всегда ставит 5 и выбирает 4 из 5 вариантов уточнения, а в конкретном случае поставил 4 и выбрал другое количество, это может быть сигналом снижения привычного для клиента уровня качества. А это уже хороший повод для custdev, в том числе через интервью.
В сухом остатке: обратная связь важно не только выяснять что человек выбрал, но и делать выводы при отклонении от привычных ответов.
#методика #опросы #обратнаясвязь
🌭6👍3🔥2
103. Подходы к проведению продуктовых исследований
На просторах рынка исследований встречаются различные подходы к проведеню продуктовых исследований.
Дизайн-мышление: когда нет идеи решения, но есть сложная задача.
CustDev: когда есть идея решения и нужно быстро проверить гипотезы о продукте.
Сервис-дизайн: когда нужно сформировать целостное видение того, как оказывается сервис. Обычно в основе процесса оказания сервиса — CJM.
Jobs-to-be-Done: когда особенности сегментов аудитории не так важны, как контекст (ситуация) выполняемой задачи.
Нельзя сказать, что какой-то из них лучше или хуже других. Указанные подходы -- это как инструменты строителя. Молоток не лучше и не хуже ответки, просто они используются для достижения разных результатов. Ну и ситуации использования тоже отличаются.
В сухом остатке: разные подходы к проведению продуктовых исследований не исключают применение друг друга; их следует применять в зависимости от ситуации и целей исследования.
#полезное #jtbd #custdev #сервисдизайн #дизайнмышление
На просторах рынка исследований встречаются различные подходы к проведеню продуктовых исследований.
Дизайн-мышление: когда нет идеи решения, но есть сложная задача.
CustDev: когда есть идея решения и нужно быстро проверить гипотезы о продукте.
Сервис-дизайн: когда нужно сформировать целостное видение того, как оказывается сервис. Обычно в основе процесса оказания сервиса — CJM.
Jobs-to-be-Done: когда особенности сегментов аудитории не так важны, как контекст (ситуация) выполняемой задачи.
Нельзя сказать, что какой-то из них лучше или хуже других. Указанные подходы -- это как инструменты строителя. Молоток не лучше и не хуже ответки, просто они используются для достижения разных результатов. Ну и ситуации использования тоже отличаются.
В сухом остатке: разные подходы к проведению продуктовых исследований не исключают применение друг друга; их следует применять в зависимости от ситуации и целей исследования.
#полезное #jtbd #custdev #сервисдизайн #дизайнмышление
🌭6❤4👍4👎1
104. Гель для стирки белья: большая упаковка и пользовательский опыт
Бренд геля для стирки (название не можем указывать) продает на маркетплейсах продукцию в 5-ти литровых канистрах. Сами по себе канистры компактные и несмотря на объем в 5 литров представляют размеры 18x15x22 (в см).
В последнее время количество негативных отзывов стало увеличиваться, а оценка продукции на маркетплейсах — снижаться. Дело не в составе продукта, потому что другие SKU этого бренда не показывют увеличение негативных отзывов. Причина скорее в упаковке, что напрямую связано с пользовательским опытом.
В ходе исследования компания подтвердила две гипотезы:
1. Ручка на канистре неудобная, да и сама канистра изготовлена из довольно скользкого материала. В этой связи пользователи часто роняют канистру, точнее, она выскальзывает из рук. Также стоит учитывать большой вес продукта. Далее открытая падает, хорошо, если не на ноги пользователя, и средство часто выливается на пол.
2. Крышка на канистре не мерная, т.е. отмерять нужное количество средства неудобно. От этого есть ощущение, что расходуется слишком много или мало. Отсюда снижается удовлетворенность продуктов в целом из-за чувства тревожности.
В ходе применения методик работы над созданием новых продуктов компания предложила ряд решений. Однако эти решения были направлены на улучшение характеристик 5-ти литровой канистры: сделать прорезиненную ручку, добавить мерную крышку.
Из исследования была упущена важная составляюща пользовательского опыта: по задумке 5-ти литровая канистра не предполагает использовать этот продукт как самостоятельный продукт при стирке; из 5-ти литровой канистры нужно перелить средство в другую, более подходящую упаковку (в том числе с мерной крышкой), и во время стирки использовать именно ее.
Получается, что рекомендации для продукта и идея самого продукта стали противоречить друг другу. Но ведь исследование лишь подтвердило, что использование 5-ти литровой канистры реально как замена упаковок меньшего объема.
Появлются вопросы:
1. Как же следует проводить исследование в этом случае?
2. Стоит переубеждать пользователей правильно использовать 5-ти литровую канистру?
3. Или адаптировать продукт под их реальный пользовательский опыт?
В сухом остатке: пользовательский опыт и изначальная идея продукта могут противоречить друг другу; в этом случае при проведении исследований нужно учитывать возможный сценарий.
#методика #пользовательскийопыт #UX #CXM #кейс
Бренд геля для стирки (название не можем указывать) продает на маркетплейсах продукцию в 5-ти литровых канистрах. Сами по себе канистры компактные и несмотря на объем в 5 литров представляют размеры 18x15x22 (в см).
В последнее время количество негативных отзывов стало увеличиваться, а оценка продукции на маркетплейсах — снижаться. Дело не в составе продукта, потому что другие SKU этого бренда не показывют увеличение негативных отзывов. Причина скорее в упаковке, что напрямую связано с пользовательским опытом.
В ходе исследования компания подтвердила две гипотезы:
1. Ручка на канистре неудобная, да и сама канистра изготовлена из довольно скользкого материала. В этой связи пользователи часто роняют канистру, точнее, она выскальзывает из рук. Также стоит учитывать большой вес продукта. Далее открытая падает, хорошо, если не на ноги пользователя, и средство часто выливается на пол.
2. Крышка на канистре не мерная, т.е. отмерять нужное количество средства неудобно. От этого есть ощущение, что расходуется слишком много или мало. Отсюда снижается удовлетворенность продуктов в целом из-за чувства тревожности.
В ходе применения методик работы над созданием новых продуктов компания предложила ряд решений. Однако эти решения были направлены на улучшение характеристик 5-ти литровой канистры: сделать прорезиненную ручку, добавить мерную крышку.
Из исследования была упущена важная составляюща пользовательского опыта: по задумке 5-ти литровая канистра не предполагает использовать этот продукт как самостоятельный продукт при стирке; из 5-ти литровой канистры нужно перелить средство в другую, более подходящую упаковку (в том числе с мерной крышкой), и во время стирки использовать именно ее.
Получается, что рекомендации для продукта и идея самого продукта стали противоречить друг другу. Но ведь исследование лишь подтвердило, что использование 5-ти литровой канистры реально как замена упаковок меньшего объема.
Появлются вопросы:
1. Как же следует проводить исследование в этом случае?
2. Стоит переубеждать пользователей правильно использовать 5-ти литровую канистру?
3. Или адаптировать продукт под их реальный пользовательский опыт?
В сухом остатке: пользовательский опыт и изначальная идея продукта могут противоречить друг другу; в этом случае при проведении исследований нужно учитывать возможный сценарий.
#методика #пользовательскийопыт #UX #CXM #кейс
👍10🌭4🔥3❤2🤔1
105. Насколько быстрым может быть custdev
Очень быстрым. Зависит от ситуации и цели.
Например, сервисы по доставке готовых рационов привозят еду в упаковках раз в сутки. К рациону прилагается меню с рекомендациями по использованию конкретных блюд на завтрак, обед, ужин. Клиент вправе сам решать какое блюдо когда съесть, но обычно люди следуют рекомендациям из меню.
Все лотки с едой по виду одинаковые. Название еды написано мелко на упаковке (ограничения технологии нанесения названия). Поэтому разобраться какое блюдо нужно съесть утром, какое в обед, не самая простая задача. Уходит несколько минут, чтобы соотнести блюда из меню с блюдами в лотках. Это должно быть отражено в CJM, если компания решит ее построить.
Решение этой проблемы может быть разным. Сразу на поверхности не менее трех вариантов:
1. Добавить наклейки на торец лотка «завтрак», «обед», «ужин».
2. Писать название блюда крупнее на самой упаковке.
3. Добавить наклейки с номерами блюд из меню.
Даже протипирование этих идей не стоит дорого. А провести подобное исследование можно достаточно быстро — быстрее, чем за один рабочий день.
В сухом остатке: custdev может быть проведен быстро и недорого; главное — правильное погружение в пользовательский опыт, что самому владельцу продукта не всегда успешно удается.
#пользовательскийопыт #полезное
Очень быстрым. Зависит от ситуации и цели.
Например, сервисы по доставке готовых рационов привозят еду в упаковках раз в сутки. К рациону прилагается меню с рекомендациями по использованию конкретных блюд на завтрак, обед, ужин. Клиент вправе сам решать какое блюдо когда съесть, но обычно люди следуют рекомендациям из меню.
Все лотки с едой по виду одинаковые. Название еды написано мелко на упаковке (ограничения технологии нанесения названия). Поэтому разобраться какое блюдо нужно съесть утром, какое в обед, не самая простая задача. Уходит несколько минут, чтобы соотнести блюда из меню с блюдами в лотках. Это должно быть отражено в CJM, если компания решит ее построить.
Решение этой проблемы может быть разным. Сразу на поверхности не менее трех вариантов:
1. Добавить наклейки на торец лотка «завтрак», «обед», «ужин».
2. Писать название блюда крупнее на самой упаковке.
3. Добавить наклейки с номерами блюд из меню.
Даже протипирование этих идей не стоит дорого. А провести подобное исследование можно достаточно быстро — быстрее, чем за один рабочий день.
В сухом остатке: custdev может быть проведен быстро и недорого; главное — правильное погружение в пользовательский опыт, что самому владельцу продукта не всегда успешно удается.
#пользовательскийопыт #полезное
🌭7👍5❤2👏2
106. Проблема идеального продукта по мнению пользователей
В customer interview принято задавать вопрос про «идеальный продукт». В практике custdev встречаются разновидности данного вопроса, например, про «волшебную палочку»: Если бы у Вас была возможность взмахнуть волшебной палочкой, то какое решение было бы идеальным для Вас?
Задавая такие вопросы исследователь рискует получить нереализуемое решение. Пользователь будет фантазировать и указывать на недостижимые характеристики товаров или услуг.
Одно из возможных решений данной проблемы — правильный прайминг. На самом деле, нам от потребителя нужно получить не само конкретное решение, а образ его мыслей: пользователь укажет на важные моменты прямо или косвенно. Именно эти характеристики описываемого решения позволяют разрабатывать прорывные (disrupt) товары.
В сухом остатке: спрашивя про идеальный продукт исследователю важен не сам ответ про продукт, а образ мысли (концепция решение проблемы) потребителя.
#customerinterview #какзадаватьвопросы
В customer interview принято задавать вопрос про «идеальный продукт». В практике custdev встречаются разновидности данного вопроса, например, про «волшебную палочку»: Если бы у Вас была возможность взмахнуть волшебной палочкой, то какое решение было бы идеальным для Вас?
Задавая такие вопросы исследователь рискует получить нереализуемое решение. Пользователь будет фантазировать и указывать на недостижимые характеристики товаров или услуг.
Одно из возможных решений данной проблемы — правильный прайминг. На самом деле, нам от потребителя нужно получить не само конкретное решение, а образ его мыслей: пользователь укажет на важные моменты прямо или косвенно. Именно эти характеристики описываемого решения позволяют разрабатывать прорывные (disrupt) товары.
В сухом остатке: спрашивя про идеальный продукт исследователю важен не сам ответ про продукт, а образ мысли (концепция решение проблемы) потребителя.
#customerinterview #какзадаватьвопросы
🔥5👍4🌭4👏2
107. Стратегии формирования конкурентного преимущества продукта
Выделяют три стратегии формирование конкурентного преимущества:
1. Делать что-то лучше, чем конкуренты.
2. Делать что-то, что конкуренты не делают.
3. Делать то, что конкуренты делать не могут.
Очень важно, чтобы конкурентное преимущество было важным для потребителя. О том, как найти такое преимущество, мы уже писали. Именно ценность конкурентного преимущества в галазах потребителя обеспечивает его ценность.
В этой связи, custdev-подход поможет определить наиболее приемлемую стратегию. Также крайне важно понимать, кто на самом деле наши конкуренты, а для этого нужно ответить на главный вопрос: на каком рынке мы работаем.
Далее для первых двух стратегий поиска конкуретного преимущества:
1. Узнать, что конкуренты делают плохо. Определить, как клиент определяет это «плохо/хорошо», по возможности добавить в продукт характеристики «хорошо».
2. Узнать, что конуренты не делают. Определить, что клиенту важно, но у конкурентов этого нет.
Но вот узнать для третьей стратегии, что конкуренты сделать не могут, задача нетривиальная. Недостаточно понимать только факторы потребительского выбра и потребности клиентов. Важно знать принципы работы продукта конкурента, а также его бизнес-процессы.
В сухом остатке: custdev можно и нужно использовать для определения конкурентных преимуществ, особенно на стратегическом уровне.
#методика #конкурентныепреимущества
Выделяют три стратегии формирование конкурентного преимущества:
1. Делать что-то лучше, чем конкуренты.
2. Делать что-то, что конкуренты не делают.
3. Делать то, что конкуренты делать не могут.
Очень важно, чтобы конкурентное преимущество было важным для потребителя. О том, как найти такое преимущество, мы уже писали. Именно ценность конкурентного преимущества в галазах потребителя обеспечивает его ценность.
В этой связи, custdev-подход поможет определить наиболее приемлемую стратегию. Также крайне важно понимать, кто на самом деле наши конкуренты, а для этого нужно ответить на главный вопрос: на каком рынке мы работаем.
Далее для первых двух стратегий поиска конкуретного преимущества:
1. Узнать, что конкуренты делают плохо. Определить, как клиент определяет это «плохо/хорошо», по возможности добавить в продукт характеристики «хорошо».
2. Узнать, что конуренты не делают. Определить, что клиенту важно, но у конкурентов этого нет.
Но вот узнать для третьей стратегии, что конкуренты сделать не могут, задача нетривиальная. Недостаточно понимать только факторы потребительского выбра и потребности клиентов. Важно знать принципы работы продукта конкурента, а также его бизнес-процессы.
В сухом остатке: custdev можно и нужно использовать для определения конкурентных преимуществ, особенно на стратегическом уровне.
#методика #конкурентныепреимущества
👍4🌭3❤2🔥1
108. Сервис по выбору ресторанов «Битком 24»: как работает продукт конкурента
Для сервиса по выбору ресторана на основе загруженности под названием «Битком 24» мы уже писали несколько постов.
Основным (целевым) конкурентом для нас был сервис Gettable. Проводя конкурентную разведку мы выяснили, что у Gettable существует особенность: иногда вечером сервис показывает полную занятость заведения (невозможно забронировать столик), хотя на деле ресторан мог быть пустым.
Понимая как работает этот рынок мы сформулировали несколько гипотез:
1. Ресторану невыгодно в вечерние часы-пик отдавать комиссию стороннему сервису, поэтому после определенного времени дня бронирование в сервисе невозможно.
2. Сам сервис не дает возможность бронировать, перераспределяя трафик в другие заведения. Как дополнительная гипотеза — это дополнительный источник заработка в бизнес-модель.
На деле оказалось, что сервис работал так, что в случае, если в 17:00 все доступные для бронирования столики были забронированы, сервис автоматически проставлял в этом заведении полную занятость до конца дня. Например, если в промежутке между 17:00-18:00 посадка была полной, но после 18:00 места были, сервис технически не давал возможность бронировать столы. Тригер для данного события — полная посадка. Если полная посадка произойдет с 13:00 до 14:00 — до конца дня забронировать также не получится.
С точки зрения пользователя это не имеет особого значения. Ресторанов в сервисе много, и можно позвонить в ресторан напрямую. С точки зрения сервиса — это плохо, так как он теряет возможность заработать. С точки зрения конкурента, это функционал, который не стоит копировать, да и выяснить причину очень сложно.
В сухом остатке: не стоит ориентироваться на функционал конкурента без учета потребностей клиентов и технических особенностей работы продукта конкурента.
#конкуренты #кейс
Для сервиса по выбору ресторана на основе загруженности под названием «Битком 24» мы уже писали несколько постов.
Основным (целевым) конкурентом для нас был сервис Gettable. Проводя конкурентную разведку мы выяснили, что у Gettable существует особенность: иногда вечером сервис показывает полную занятость заведения (невозможно забронировать столик), хотя на деле ресторан мог быть пустым.
Понимая как работает этот рынок мы сформулировали несколько гипотез:
1. Ресторану невыгодно в вечерние часы-пик отдавать комиссию стороннему сервису, поэтому после определенного времени дня бронирование в сервисе невозможно.
2. Сам сервис не дает возможность бронировать, перераспределяя трафик в другие заведения. Как дополнительная гипотеза — это дополнительный источник заработка в бизнес-модель.
На деле оказалось, что сервис работал так, что в случае, если в 17:00 все доступные для бронирования столики были забронированы, сервис автоматически проставлял в этом заведении полную занятость до конца дня. Например, если в промежутке между 17:00-18:00 посадка была полной, но после 18:00 места были, сервис технически не давал возможность бронировать столы. Тригер для данного события — полная посадка. Если полная посадка произойдет с 13:00 до 14:00 — до конца дня забронировать также не получится.
С точки зрения пользователя это не имеет особого значения. Ресторанов в сервисе много, и можно позвонить в ресторан напрямую. С точки зрения сервиса — это плохо, так как он теряет возможность заработать. С точки зрения конкурента, это функционал, который не стоит копировать, да и выяснить причину очень сложно.
В сухом остатке: не стоит ориентироваться на функционал конкурента без учета потребностей клиентов и технических особенностей работы продукта конкурента.
#конкуренты #кейс
❤6🌭3🔥2👏2👍1
Собрали для удобства все кейсы в одном посте:
1. Мобильное приложение OneScore: монетизируем автомобильные пробки
2. Мобильное приложение OneScore: проверка сложной гипотезы по шагам
3. Мобильное приложение OneScore: работаем с метриками
4. Мобильное приложение OneScore: поиск провальной метрики
5. Мобильное приложение OneScore: как преодолеть причину провала
6. Мобильное приложение OneScore: новая бизнес-модель
7. Мобильное приложение «Говорите.Дети»: от «чуда» к «пользе»
8. Сказочный персонаж «Самарик»: правило «Пяти Почему» в действии
9. Доставка еды (ФудФокс (Яндекс.Еда), Delivery Club, Голод): битва за ценность
10. Доставка еды (ФудФокс (Яндекс.Еда), Delivery Club): привыное поведение в товарной категории
11. Вернитовар.ру — быстро и недорого проверяем гипотезу. Часть 1 и Часть 2
12. Мультимодальные переводки Movista: слишком сложно, потребители не поняли
13. Школа эмоционального интеллекта: формулировка «боли» словами потребителя
14. Школа Английского языка: выявляем ценность с помощью custdev
15. Онлайн-школа математики: валидация сегментов как основной фактор позиционирования
16. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: ошибка в опеределении целевой аудитории
17. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: прогнозируем выручку стратапа
18. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: что такое «инсайт»
19. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: как работает продукт конкурента
20. Сервис по навигации внутри помещений UMAP: модель custdev для b2b2c рынка
21. Гель для стирки белья: большая упаковка и пользовательский опыт
#подборка #кейсы
1. Мобильное приложение OneScore: монетизируем автомобильные пробки
2. Мобильное приложение OneScore: проверка сложной гипотезы по шагам
3. Мобильное приложение OneScore: работаем с метриками
4. Мобильное приложение OneScore: поиск провальной метрики
5. Мобильное приложение OneScore: как преодолеть причину провала
6. Мобильное приложение OneScore: новая бизнес-модель
7. Мобильное приложение «Говорите.Дети»: от «чуда» к «пользе»
8. Сказочный персонаж «Самарик»: правило «Пяти Почему» в действии
9. Доставка еды (ФудФокс (Яндекс.Еда), Delivery Club, Голод): битва за ценность
10. Доставка еды (ФудФокс (Яндекс.Еда), Delivery Club): привыное поведение в товарной категории
11. Вернитовар.ру — быстро и недорого проверяем гипотезу. Часть 1 и Часть 2
12. Мультимодальные переводки Movista: слишком сложно, потребители не поняли
13. Школа эмоционального интеллекта: формулировка «боли» словами потребителя
14. Школа Английского языка: выявляем ценность с помощью custdev
15. Онлайн-школа математики: валидация сегментов как основной фактор позиционирования
16. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: ошибка в опеределении целевой аудитории
17. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: прогнозируем выручку стратапа
18. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: что такое «инсайт»
19. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: как работает продукт конкурента
20. Сервис по навигации внутри помещений UMAP: модель custdev для b2b2c рынка
21. Гель для стирки белья: большая упаковка и пользовательский опыт
#подборка #кейсы
👍8🌭5❤4👏1
109. Custdev при разработке онбординга
Онбординг — знакомство нового пользователя с продуктом и/или его основными функциями. К онбордингу также относится знакомство текущих пользователей с новыми функциями или новым интерфейсом продукта. От того, насколько хорошо сделан онбординг, зависит конверсия из первого пользования продукта в последующие.
Провести custdev онбординга сложно: нужно найти представителей целевой аудитории, но таких, кто еще не пользовался продуктом. И после проведенного исследования (лучше интервью на основе сценариев с UX-механиками), использовать второй раз того же респондента не получится. Важен первый опыт знакомства с продуктом и с онбордингом. Как говорят: нельзя произвести первое впечатление второй раз. Онбординг по своей идее и есть первое впечатление.
Онбординг — отдельный продукт внутри вашего продукта. Чаще всего, пользователь использует этот продукт только один раз. Традиционно использующийся термин в IT на самом деле может быть использован и в традиционных сферах. Например, в FMCG онбординг часто называют «знакомство с продуктом». Изучение упаковки, состава, способа применения, способ открывания упаковки — это аналогично онбордингу в других сферах.
В сухом остатке: проведение custdev для онбординга усложняется тем, что не получится исследовать одного и того же респондента во время повторных исследований.
#онбординг@custdevlab #методика@custdevlab
P.S. Кстати, не встречал возможность включить онбординг принудительно, если я его как пользователь первый раз пропустил...
Онбординг — знакомство нового пользователя с продуктом и/или его основными функциями. К онбордингу также относится знакомство текущих пользователей с новыми функциями или новым интерфейсом продукта. От того, насколько хорошо сделан онбординг, зависит конверсия из первого пользования продукта в последующие.
Провести custdev онбординга сложно: нужно найти представителей целевой аудитории, но таких, кто еще не пользовался продуктом. И после проведенного исследования (лучше интервью на основе сценариев с UX-механиками), использовать второй раз того же респондента не получится. Важен первый опыт знакомства с продуктом и с онбордингом. Как говорят: нельзя произвести первое впечатление второй раз. Онбординг по своей идее и есть первое впечатление.
Онбординг — отдельный продукт внутри вашего продукта. Чаще всего, пользователь использует этот продукт только один раз. Традиционно использующийся термин в IT на самом деле может быть использован и в традиционных сферах. Например, в FMCG онбординг часто называют «знакомство с продуктом». Изучение упаковки, состава, способа применения, способ открывания упаковки — это аналогично онбордингу в других сферах.
В сухом остатке: проведение custdev для онбординга усложняется тем, что не получится исследовать одного и того же респондента во время повторных исследований.
#онбординг@custdevlab #методика@custdevlab
P.S. Кстати, не встречал возможность включить онбординг принудительно, если я его как пользователь первый раз пропустил...
👍3🌭3👏2
110. Сервис по выбору ресторанов Битком 24: сколько вариантов ресторанов показать
Изначальная идея сервиса по выбору ресторанов состояла в том, что пользователь после запуска приложения отвечает на несколько вопросов про конкретную ситуацию и получает список нескольких самых подходящих ресторанов. Сами вопросы касаются цели посещения, предпочитаемая кухня, состав соучастников, располагаемое время и пр. Кроме того, приложение учитывает геопозицию и подбирает лучший ресторан.
Но возник вопрос: сколько ресторанов показывать пользователю? Один, три, пять, бесконечный отранжированный список.
Можно провести серию A/B-тестов и выбрать наиболее конверсионный вариант. Осталось только определить конверсию во что мы принимаем как основную метрику A/B-теста.
Запустив самую первую версию приложения мы получили метрику среднего времени одной сессии — 15 секунд. Этого времени как раз хватало на то, чтобы ответить на вопросы и получить предложение от сервиса. Но дошел ли пользователь до ресторана или нет — остается непонятно. Даже непонятно, удовлетворило ли его наше предложение ресторана. Таким образом понять успех A/B-теста будет непросто и ответить на вопрос о количестве предлагаемых ресторанов мы вряд ли сможем.
Ответ был найден. Начав взаимодействие с компанией, оказывающей услуги индивидуализации и кастомизации продукта под конкретного пользователя, мы получили ответ: показывать нужно столько вариантов, сколько нужно каждому конкретному пользователю. Если пользователю удобно видеть один вариант — показываем один вариант. Если три — показываем три. И так далее...
На момент работы над проектом мы могли это реализовать через настройки интерфейса. Простоый выбор: «Количество вариантов в рекомендательной выдаче» и пользователь указывает предпочитаемое количество. Обучить пользоваться этой функцией можно через онбординг. Сейчас это реализуется через ИИ-механики и рекомендательные системы.
В сухом остатке: на некоторые вопросы пользовательского опыта не бывает однозначных ответов и универсальных ответов, подходящих всем; лучше адаптировать продукт под пользователя, если это возможно.
#кейс #кастомизация #онбординг@custdevlab
Изначальная идея сервиса по выбору ресторанов состояла в том, что пользователь после запуска приложения отвечает на несколько вопросов про конкретную ситуацию и получает список нескольких самых подходящих ресторанов. Сами вопросы касаются цели посещения, предпочитаемая кухня, состав соучастников, располагаемое время и пр. Кроме того, приложение учитывает геопозицию и подбирает лучший ресторан.
Но возник вопрос: сколько ресторанов показывать пользователю? Один, три, пять, бесконечный отранжированный список.
Можно провести серию A/B-тестов и выбрать наиболее конверсионный вариант. Осталось только определить конверсию во что мы принимаем как основную метрику A/B-теста.
Запустив самую первую версию приложения мы получили метрику среднего времени одной сессии — 15 секунд. Этого времени как раз хватало на то, чтобы ответить на вопросы и получить предложение от сервиса. Но дошел ли пользователь до ресторана или нет — остается непонятно. Даже непонятно, удовлетворило ли его наше предложение ресторана. Таким образом понять успех A/B-теста будет непросто и ответить на вопрос о количестве предлагаемых ресторанов мы вряд ли сможем.
Ответ был найден. Начав взаимодействие с компанией, оказывающей услуги индивидуализации и кастомизации продукта под конкретного пользователя, мы получили ответ: показывать нужно столько вариантов, сколько нужно каждому конкретному пользователю. Если пользователю удобно видеть один вариант — показываем один вариант. Если три — показываем три. И так далее...
На момент работы над проектом мы могли это реализовать через настройки интерфейса. Простоый выбор: «Количество вариантов в рекомендательной выдаче» и пользователь указывает предпочитаемое количество. Обучить пользоваться этой функцией можно через онбординг. Сейчас это реализуется через ИИ-механики и рекомендательные системы.
В сухом остатке: на некоторые вопросы пользовательского опыта не бывает однозначных ответов и универсальных ответов, подходящих всем; лучше адаптировать продукт под пользователя, если это возможно.
#кейс #кастомизация #онбординг@custdevlab
👍3🌭3🤔2❤1