Когда говорят о развитии бизнеса, обычно обсуждают стратегию, продажи, маркетинг, финансы…

Но если посмотреть чуть глубже: за всеми этими словами всегда стоят люди 👨‍💻

Компания — это не только продукт, регламенты и KPI. В первую очередь это люди, которым каждый день приходится договариваться, принимать решения, брать на себя ответственность, поддерживать друг друга и двигаться к общей цели

➡️ Можно собрать сильных специалистов, прописать процессы и внедрить современные инструменты управления. Но если между людьми нет доверия, уважения и желания работать вместе, система очень быстро начинает давать сбои

Команды с крепкими отношениями часто проходят через кризисы (а они есть у всех), гораздо легче. Потому что в такие моменты людей удерживают не должностные инструкции, а понимание, что рядом есть те, на кого можно опереться

🫂 Именно поэтому корпоративная культура — это про то, какие отношения люди строят друг с другом каждый день. Про то, как общаются, решают конфликты, дают обратную связь, поддерживают друг друга и сохраняют способность двигаться к общей цели даже тогда, когда кажется, что все пропало

Поэтому мы хотим посвятить большой блок постов не про процессы, а про людей внутри этих процессов ❤️

Многие из вас в опросе выбрали вариант «замалчивание проблем», и, нам показалось интересным раскрыть эту тему чуть подробнее ⤵️

Дело в том, что, когда говорят о конфликтах внутри команды, обычно представляют открытые споры и ссоры. Но бывают случаи, когда сотрудники испытывают недовольство, но проживают это внутри себя и не выносят этот вопрос в открытое обсуждение. А в чем, собственно, проблема, спросите вы?

➰ Парадокс в том, что руководитель в этот момент зачастую уверен, что все хорошо. Сотрудники не спорят, не жалуются, поэтому создается впечатление стабильности и согласия. Но отсутствие обсуждения далеко не всегда означает отсутствие проблем. Иногда это означает лишь то, что люди перестали видеть смысл в том, чтобы о них говорить

Самое опасное в такой ситуации заключается даже не в самом отсутствии разговора, а в том, что компания постепенно начинает терять важную информацию о себе. Сотрудник может видеть неэффективный процесс, замечать ошибки в работе, понимать, что определенное решение приведет к дополнительным сложностям, или предлагать более эффективный способ достижения результата, однако вся эта информация так и останется на уровне личных наблюдений 💡

Наверное, каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда недовольство процессами, решениями руководства или внутренними правилами компании активно обсуждается дома, с друзьями или коллегами, но при этом ни разу не становится предметом разговора с теми, кто действительно способен повлиять на ситуацию.

🤩Так почему, если проблема существует и все ее видят, обсуждение происходит где угодно, кроме того места, где она может быть решена?

👀 Именно поэтому замалчивание проблем — это не только вопрос коммуникации, но и вопрос ответственности и длверия. Пока сотрудники готовы открыто говорить о сложностях, у компании остается возможность вовремя увидеть риски, скорректировать курс и принять правильные решения. Когда же важные вопросы перестают выноситься на обсуждение, руководитель начинает принимать решения, не видя всей картины происходящего.

Сильная корпоративная культура начинается не с отсутствия конфликтов, а с готовности обсуждать проблемы на раннем этапе, пока их цена для бизнеса еще не стала слишком высокой 🧡

👀 Мы подготовили для вас небольшой чек-лист, который поможет посмотреть на ситуацию в команде чуть шире и понять, начинает ли в компании формироваться культура молчания

Предлагаем пройтись по пунктам и честно отметить те, что вам знакомы. Возможно, результаты станут хорошим поводом задуматься о том, насколько открытый диалог сегодня существует внутри вашей команды 💌

🧡 Вчера я была на мероприятии «Архитектура семейного капитала» от @kursnayard, и пока впечатления еще свежи, очень хочется ими поделиться ⬇️

⚪️ Встречу проводили Максим и Любовь Ельцовы (@familycap) — семейная пара, которая уже много лет вместе, воспитывает детей, занимается предпринимательством и при этом очень грамотно подходит не только к бизнесу, но и к развитию собственной семьи

На протяжении 4х часов мы говорили о семейном капитале, разбирали его структуру, а Максим и Любовь делились собственным опытом: как они вовлекают детей, как взаимодействуют со старшим поколением, как передают ценности, формируют отношение к деньгам, занимаются благотворительностью и даже используют внутри семьи некоторые инструменты, которые мы привыкли считать исключительно бизнесовыми 🔥

Например, ребята проводят семейные стратегические сессии, формулируют миссию и ценности семьи, определяют отдельные направления развития и назначают ответственных за семейные проекты

И знаете, что интересно?

➡️ Я шла на мероприятие с довольно привычным пониманием семейного капитала. Особенно для предпринимателя это понятие легко свести к материальному: бизнес, недвижимость, инвестиции, накопления — все то, что мы создаем сегодня и однажды хотим оставить детям 🤩

Но вопрос «Что я оставлю детям?» гораздо шире денег и активов

Потому что мало что-то создать… Важно еще передать детям знания, которые помогут этим распорядиться. Ценности, которые станут внутренней опорой:

Связи и окружение.

Культуру.

Отношение к труду и деньгам. Семейную историю.

Умение поддерживать близких и сохранять отношения между поколениями.

И вот этот взгляд на семью как на капитал, который мы создаем не только для себя и даже не только для своих детей, а потенциально на несколько поколений вперед, мне очень понравился.

Особенно, мне кажется, эта тема может откликнуться предпринимателям. Мы привыкли думать о стратегии бизнеса, строить команды, управлять активами, инвестировать в развитие и задаваться вопросом, какой станет наша компания через 5–10 лет

А если подумать о том, какой через 10, 20 или 30 лет станет наша семья? Что мы действительно сможем передать детям? И смогут ли они однажды передать это уже своим?

В общем, мыслей после 4х часов оказалось столько, что в один пост они точно не поместятся. Поэтому следующим постом хочу подробнее рассказать про структуру семейного капитала и конкретные инструменты, которыми поделились Максим и Любовь. Там есть над чем подумать.

Интересно?

Продолжаю рассказывать про «Архитектуру семейного капитала»

❗️ Одна из первых вещей, которые мы разбирали на мероприятии — сама структура семейного капитала

И мне понравилась идея посмотреть на нее практически как на колесо баланса. Только оцениваем мы не отдельного человека, а всю семейную ячейку: родителей, детей и старшее поколение

Семейный капитал может быть материальным, духовным, социальным, культурным, интеллектуальным, психологическим и человеческим.

⚪️ С материальным все кажется довольно очевидным: какие активы есть у семьи, как она ими управляет, умеет ли их сохранять и приумножать.

Но остальные направления гораздо интереснее:

⚪️ Например, социальный капитал — это в том числе нетворкинг семьи.

У родителей, особенно если они занимаются предпринимательством, за годы появляется огромное количество связей: партнеры, коллеги, эксперты, знакомые из разных сфер. Но доступен ли этот капитал детям?

Знают ли они этих людей? Могут ли обратиться к ним за советом, пройти у кого-то стажировку, поработать вместе, получить опыт? То есть важно не просто самому иметь сильное окружение, а постепенно интегрировать в него следующее поколение

⚪️ Культурный капитал — еще одно важное направление

Например, Максим и Любовь рассказывали, про семейный книжный клуб: семья выбирает книгу, все ее читают, а потом вместе обсуждают. Здорово же?

Также, это могут быть совместные походы в музеи, поездки, семейные экскурсии. Можно объединиться несколькими семьями, пригласить хорошего экскурсовода и не просто сходить в красивое место, а разобраться, например, в истории какой-нибудь известной семьи или династии. Так постепенно у семьи появляется общий культурный контекст

⚪️ Отдельно говорили про интеллектуальный капитал.

И здесь была довольно важная мысль: внутри семьи люди могут развиваться с совершенно разной скоростью. Один постоянно учится, проходит программы, читает, меняет свое мышление, а второму все это не особенно интересно. И если этот разрыв годами только увеличивается, в какой-то момент два близких человека могут обнаружить, что стали практически незнакомыми.

Я, например, если прохожу какое-то обучение, все равно понемногу рассказываю близким, что узнала, какие мысли забрала, что показалось интересным. Не обязательно всей семьей проходить одинаковые программы — гораздо важнее, чтобы развитие одного человека не происходило полностью отдельно от остальных

⚪️ Психологический капитал — это уже про глубину отношений, поддержку, теплоту, способность разговаривать друг с другом и не копить внутри то, что давно требует обсуждения

И инструменты здесь могут быть совершенно разными: кому-то достаточно прогулок и честных разговоров по душам, кому-то помогает семейный или личный психолог. Суть скорее в другом — насколько внутри семьи вообще существует пространство, в котором можно говорить о своем состоянии, получать поддержку и чувствовать заботу?

⚫️ Очень интересно раскрывали и духовный капитал.

Причем речь необязательно идет о религии. Скорее, о служении и способности делать что-то не только для себя. Любовь давно занимается благотворительностью, и в эту деятельность вовлечены дети.

Максим рассказывал о том, как вместе с ребенком ездил трудником — это когда ты помогаешь не деньгами, а непосредственно своим трудом: что-то убираешь, моешь, делаешь руками.

Можно сколько угодно рассказывать ребенку, что помогать другим важно. А можно дать ему возможность увидеть, как это делают родители, и прожить этот опыт вместе с ними ❤️

И, пожалуй, это одна из главных мыслей, которую я вынесла со встречи: ценности сложно передать словами — гораздо лучше они передаются через то, как семья живет.

А как все это перенести в жизнь? Какие инструменты использовать?

Максим и Любовь во многом подходят к управлению семьей с теми же инструментами, которые предприниматели используют в бизнесе

🧡 Например, стратегические сессии, о которых мы говорили выше. На них семья обсуждает, куда хочет двигаться, что для нее сейчас важно, какие есть задачи и направления. У семьи есть своя миссия и ценности, а после стратегической сессии появляются вполне конкретные проекты и ответственные за них.

Например, один из семейных треков может быть связан с поддержкой бабушек и дедушек, а ответственными за него становятся старшие дети: позвонить, приехать, помочь, привезти продукты или гостинцы, провести вместе время.

И сначала все это может звучать слишком коммерческо: неужели теперь еще и семью нужно превращать в бизнес?

Но я увидела здесь совершенно другой смысл:

❗️ Система нужна не для того, чтобы заменить отношения регламентами. Она помогает сделать так, чтобы действительно важные для семьи вещи не оставались на уровне «когда-нибудь надо бы».

❤️ То же самое касается совместного спорта. Вместо мантры «в нашей семье все должны заниматься спортом» можно найти тот вид активности, который действительно нравится и ребенку, и взрослому, и заниматься вместе. Так одновременно формируется привычка, появляется совместное время и строится коммуникация.

💚 Еще один прекрасный инструмент — семейная книга

Мы все знаем, что такое родословное дерево: имена, поколения, родственные связи. Но здесь идея гораздо глубже — сохранить историю каждого человека

❤️ Записывать воспоминания, собирать фотографии, снимать видео, рассказывать истории о членах семьи, пока рядом еще есть люди, которые их помнят.. Чтобы через несколько поколений от прадедушки осталось не только имя и две даты, а понимание, каким человеком он был и как он жил

🩵 Отдельно обсуждали старшее поколение. У кого-то возник вопрос: а зачем вообще вовлекать родителей в семейные стратегические сессии, обсуждения и планирование, особенно если им все это непривычно?

Потому что через отношение к своим родителям мы прямо показываем детям, как однажды можно будет относиться к нам. Учитываем ли мы старшее поколение? Вовлекаем ли его? Советуется ли с ним семья? Проводим ли мы время вместе?

Дети все это видят.

И здесь мы вновь возвращаемся к вопросу, который упоминали в начале: что я в итоге оставлю детям?

Вместе с материальными ресурсами нужно передавать все остальные: интеллектуальные, культурные, социальные, духовные, психологические. Учить детей обращаться с деньгами и активами. Постепенно вовлекать их в свое окружение. Передавать семейную историю. Показывать своим примером отношение к труду, людям и благотворительности. Создавать общие традиции и при этом давать следующему поколению возможность привнести в них уже что-то свое.

Пожалуй, для меня именно в этом и раскрылась идея семейной династии. Не в том, чтобы заставить детей продолжить дело родителей или жить по заранее написанному для них сценарию. А в том, чтобы созданное тобой не закончилось на тебе.

🧡 Нам особенно приятно видеть, как наши клиенты отмечают свои победы и разделяют их с теми, кто каждый день помогает компании двигаться вперед

Недавно компания Инпроект организовала для сотрудников корпоратив в честь Дня Строителя — на четырех яхтах, которые весь вечер двигались вместе 🛥
На каждой яхте гостей ждали закуски, шампанское и десерты, а уровень обслуживания вполне можно было сравнить с пятизвездочным отелем 🧡

В итоге с яхт все сошли веселыми и счастливыми (подтверждаю лично☺️)

🌟За результатами любого бизнеса всегда стоят люди, а корпоративные мероприятия — это возможность поблагодарить команду за вклад, вместе отметить достигнутые результаты и подчеркнуть значимость каждого сотрудника.

Такие события становятся частью корпоративной культуры: создают общие воспоминания и укрепляют связь внутри команды.

Мы искренне радуемся и гордимся, когда наши клиенты находят время не только ставить новые цели, но и останавливаться, чтобы вместе отметить уже достигнутое ❤️

Тема спиральной динамики звучит в нашем канале уже довольно давно, но за это время здесь появилось много новых читателей, поэтому перед сегодняшним постом предлагаем немного познакомиться (или освежить в памяти) с этой концепцией

✨ Подробнее о спиральной динамике и о том, как мы рассматриваем ее применительно к развитию компаний, рассказывали здесь и здесь.

📎 А если совсем коротко, спиральная динамика — это модель, которая описывает различные системы ценностей и способы организации взаимодействия. В контексте бизнеса ее можно использовать как один из инструментов для понимания того, как развивается организация: от управления, во многом основанного на личной власти — к системе правил и регламентов, затем к ориентации на результат и далее к более сложным формам взаимодействия внутри команды

Условно этот путь можно представить так:

🔴 красный → 🔵 синий → 🟠 оранжевый → 🟢 зеленый → 🟡 желтый → 🩵 бирюзовый

И вот недавно на встрече с клиентом в шутку прозвучала фраза:

«Ну это всё ваша бирюзовость»

Мы посмеялись, но я подумала: бирюзовый уровень действительно стал настолько привлекательной концепцией, что иногда хочется сразу начать строить именно такую компанию…
Только прежде чем говорить о бирюзовом уровне, стоит понять, на каком уровне находится компания сейчас и сформированы ли у нее предыдущие управленческие практики?

❗️ Важно: Появление новой управленческой логики не означает, что компании больше не нужны правила, процессы или ориентация на результат. Наоборот, развитие происходит постепенно, и новые принципы дополняют то, что уже было сформировано раньше

Особенно хорошо разницу между уровнями можно увидеть на простом примере — на том, как внутри компании распределяются ресурсы и формируется вознаграждение сотрудников ⬇️

🔴 На красном уровне многое определяется личными отношениями и решениями руководителя. Одному сотруднику могут дать больше возможностей, другому — дополнительную премию, причем критерии таких решений не всегда прозрачны для остальных

🔵 На синем уровне появляется система: должности, регламенты, зоны ответственности и понятные условия вознаграждения. Сотрудник знает, за что получает определенную зарплату, а правила становятся общими для всех

🟠 На оранжевом уровне к системе добавляется ориентация на результат. Уже недостаточно просто выполнять предусмотренный набор действий: важен результат, который сотрудник приносит компании. Поэтому появляются KPI, бонусы и другие инструменты переменной мотивации

🟢 А переход к зеленому уровню требует уже заметного изменения самой логики взаимодействия. Возрастает значение договоренностей, мнения сотрудников, интересов команды и вклада каждого ее участника. Даже распределение ресурсов может учитывать не только индивидуальный финансовый результат, но и общие договоренности и реальные потребности людей

И это только один пример.

Поэтому зеленый уровень уже может стать для компании серьезным переходом, не говоря о желтом или бирюзовом 💪

🩹 Организационное развитие невозможно свести к решению «с завтрашнего дня становимся бирюзовыми». Можно внедрить отдельные практики, изменить терминологию и дать сотрудникам больше свободы, но сама управленческая система от этого автоматически не изменится. И здесь, на мой взгляд, гораздо полезнее не стремиться как можно быстрее присвоить компании определенный цвет, а задать себе 2 вопроса:

1. Где мы находимся сейчас?
2. И какой следующий переход нам действительно необходимо сделать?

Потому что развитие компании — это последовательная работа с процессами, ответственностью, системой управления и мышлением людей. И чем сложнее становится организация, тем больше времени и внимания требуют такие изменения ❤️

Очень интересно узнать, какая управленческая логика сегодня чаще проявляется в вашей компании?

Больше, чем подбор: чем наш подход отличается от работы кадрового агентства?

✨ Сегодня хотим разобраться с вопросом, который мы переодически получаем: «Культурный код» — это кадровое агентство?

Отвечаем: да… но есть нюанс 🙂

🤩 По формальным признакам нас действительно можно отнести к кадровым агентствам: мы берем подбор сотрудников под ключ, самостоятельно ищем и оцениваем кандидатов, проводим их через этапы отбора, а затем передаем финалистов на собеседование собственнику или руководителю.

Но сами практически никогда себя так не называем, потому что наш подход к подбору и работе с компанией заметно шире классической модели. Объясняем ⤵️

Классический подбор, как правило, начинается со сбора заявки: кого ищем, какие функции будет выполнять сотрудник, каким требованиям должен соответствовать и какие условия предлагает компания

Мы начинаем не с заявки, а со стратегии вакансии

Прежде чем выходить на рынок и искать кандидатов, мы встречаемся с собственником или другим заказчиком вакансии и подробно разбираемся, зачем компании вообще нужен этот сотрудник, какие задачи он должен решать, какого результата от него ждут и какой человек сможет быть эффективным именно в этой компании

🤩 Потому что требования к одной и той же позиции в разных компаниях могут сильно отличаться. Одному бизнесу нужен руководитель, который придет и начнет активно перестраивать направление, другому — системный управленец, способный наладить уже существующие процессы

Когда мы понимаем, какой человек нужен, мы формируем портрет кандидата и запускаем нашу HR-воронку — собственную технологию подбора (о ней более подробно расскажем в следующем посте), в которой каждый следующий этап помогает последовательно проверять то, что было определено в самом начале. В зависимости от позиции используем тестовые и гостевые задания, собираем рекомендации, а при необходимости подключаем дополнительные инструменты оценки.

В итоге к собственнику приходят уже отобранные финалисты, которых мы провели через воронку и готовы рекомендовать компании

🤩 Но иногда выясняется, что одного качественного подбора недостаточно

Допустим, мы ищем сильного ТОП-менеджера, но в компании пока не определена понятная система его мотивации. Или хотим привлечь амбициозного специалиста, которому важно понимать перспективы развития, а карьерный трек еще не сформирован.

Можно закрыть на это глаза и продолжить искать кандидата. А можно сначала устранить то, что впоследствии способно помешать даже хорошему сотруднику дать результат

И вот здесь наша работа выходит за рамки классического подбора: мы не закрываем глаза на то, что находится за пределами самого поиска, если понимаем, что это напрямую повлияет на его результат

При необходимости мы помогаем компании разработать систему мотивации, карьерный трек, руководство сотрудника, индивидуальный job offer, а в отдельных проектах работаем и с более фундаментальными вещами — миссией, целями и ценностями бизнеса.

При этом для разных компаний и разных позиций набор необходимых решений будет своим. Наша задача — увидеть, чего не хватает именно здесь, и помочь это доработать ✔️

💛 В конечном счете бизнесу нужен не человек, который просто успешно прошел собеседование и принял оффер. Ему нужен сотрудник, который подойдет конкретному руководителю и команде, поймет свою роль и сможет дать тот результат, ради которого его нанимали

Именно поэтому мы так глубоко погружаемся в работу еще до публикации вакансии: детально прорабатываем сам запрос, определяем критерии оценки и при необходимости дорабатываем те элементы внутри компании, которые могут повлиять на результат найма. Такой подход помогает снизить количество случайностей в одном из самых непредсказуемых процессов бизнеса — работе с людьми

📥 Поэтому да, формально «Культурный код» можно назвать кадровым агентством.

Но если задача классического подбора заканчивается поиском и выходом подходящего кандидата, наша работа при необходимости может начинаться раньше и продолжаться дальше: от стратегии вакансии и определения того, кто нужен бизнесу, до работы с самой системой, в которую этот человек придет.

И поэтому наша задача — не найти вам сотрудника. Наша задача — помочь найти вашего сотрудника ❤️

📩 Если сейчас вы находитесь в поиске ключевого сотрудника или понимаете, что проблема с наймом может быть шире одной незакрытой вакансии, приходите к нам на консультацию → @markikleyu

Одна HR-воронка — три продукта: какой формат подойдет вашей компании?

🟠 Сегодня хотим подробнее рассказать о нашей HR-воронке — а точнее, о 3х продуктах, которые мы выстроили на ее основе

Сама технология во всех трех случаях остается одной, но сценарии работы могут быть разными: где-то мы полностью берем подбор на себя; где-то передаем нашу воронку действующему HR; где-то сначала помогаем компании найти собственного HR-специалиста, а затем обучаем его нашей технологии (при необходимости)

Разберем каждый подробнее ⬇️

1️⃣ Подбор сотрудника под ключ

Первый и самый базовый формат — мы полностью берем подбор на себя

Он подходит, когда внутри компании нет собственного ресурса для качественного поиска либо когда необходимо закрыть сложную или ключевую позицию, например руководителя или ТОП-менеджера.

✔️ Мы начинаем со стратегии вакансии, вместе с заказчиком определяем, какой человек нужен бизнесу, формируем портрет кандидата, запускаем поиск и самостоятельно проводим кандидатов через нашу HR-воронку. В результате собственник или руководитель получает не десятки резюме, которые необходимо самостоятельно просматривать и сравнивать, а финальных кандидатов, которых мы уже оценили и готовы рекомендовать

При этом, как мы рассказывали в прошлом посте, при необходимости наша работа может выходить и за рамки самого подбора: если для качественного найма необходимо доработать систему мотивации, карьерный трек, руководство сотрудника или другие элементы, мы можем помочь и с этим.

2️⃣ Внедрение HR-воронки в действующую HR-команду

Второй сценарий — в компании уже есть HR-менеджер или целая HR-служба, вакансии закрываются самостоятельно, и отдавать подбор на сторону в долгосрочной перспективе бизнесу просто не нужно. Но при этом сам процесс хочется систематизировать и усилить

✔️ В таком случае наша задача передать проверенную технологию в компанию и научить команду самостоятельно работать по ней. Мы внедряем HR-воронку в действующую систему подбора, обучаем HRD или HR-менеджера работе с ней и сопровождаем на этапе освоения технологии.

Причем для нас принципиально важно не просто передать набор готовых шаблонов и инструкций. Методология адаптируется под конкретный бизнес, а сама технология осваивается на реальных вакансиях, чтобы команда быстрее и лучше освоила продукт

3️⃣ Подбор HR-специалиста + внедрение HR-воронки

И, наконец, третий сценарий — компания растет, вакансий становится больше, команда увеличивается, задач становится все больше — и в определенный момент бизнес понимает: кажется, мы доросли до собственного HR.

✔️ В этом случае мы объединяем первые 2 продукта: сначала по нашей HR-воронке подбираем для компании HR-менеджера или HRD, который соответствует ее задачам, культуре и текущему этапу развития.

А после того как специалист выходит в компанию, начинается второй этап — мы обучаем его нашей технологии и передаем HR-воронку для дальнейшей самостоятельной работы

В результате компания получает не просто нового HR, которому еще предстоит с нуля выстраивать подбор и искать собственные инструменты, а специалиста вместе с готовой технологией, которую он прошел самостоятельно, как кандидат и теперь знает изнутри

✅ Наша HR-воронка — технология, которую мы можем встроить в бизнес по-разному, в зависимости от его текущих задач

А если вы пока не понимаете, какой из 3х вариантов подойдет вашей компании, можно начать с оценки HR-функции: посмотреть, как сейчас устроен подбор и что стоит усилить⬇️

📎 Оценить HR-функцию вашей компании: https://forms.yandex.ru/cloud/6a8c15f9eb6146a86684bc4c/

Сегодня немного пятничных размышлений — и начнем неожиданно с кино :)

🎬 Недавно я посмотрела фильм «Обсессия», сюжет которого строится вокруг возможности исполнить одно-единственное желание: герой может загадать что угодно, но только один раз — и это желание обязательно сбудется

И после фильма я поймала себя на мысли: а что загадала бы я? 👀

И, кажется… ничего глобального. Ну максимум — сохранить здоровье зубов как можно дольше 😁

Хотя соблазн, конечно, есть. Можно попросить, чтобы цели реализовывались быстрее, решения находились легче, обстоятельства складывались удачнее, а некоторые сложные этапы жизни и работы вообще можно было бы аккуратно пропустить…))

Но чем дольше я об этом думала, тем отчетливее понимала, что не хотела бы убирать из своей жизни сам процесс прохождения этих сложностей. Потому что я верю: человек трансформируется через задачи, которые ему приходится решать 🌀

Когда все получается уже известным способом, нам просто незачем становиться другими. Изменения начинаются тогда, когда прежних знаний и решений оказывается недостаточно — приходится искать новое, учиться, ошибаться и пересматривать привычное.

И в какой-то момент я подумала, что с компаниями происходит практически то же самое

📈 Представим бизнес, в котором сегодня все хорошо: компания работает, выручка растет, команда сформирована, в общем никаких серьезных проблем. И зачем вообще что-то менять?

Проблема в том, что стабильность внутри компании не означает стабильности среды, в которой она работает

Меняется экономика, появляются новые технологии, трансформируются рынок труда и поведение клиентов, приходят новые конкуренты. И система, которая работала несколько лет назад, в какой-то момент может просто перестать давать результаты

📥 Поэтому выбор, на мой взгляд, достаточно простой: либо мы сами идем в изменения, либо однажды изменения приходят за нами

Только во втором случае трансформация обычно оказывается более хаотичной и болезненной, потому что компания начинает меняться не тогда, когда сама выбрала направление, а из-за внешних обстоятельств

❗️ Важно понимать: трансформация не предполагает изменений ради самих изменений или внедрения новых инструментов только потому, что они становятся популярными

Для начало нужно понять, где компания находится сейчас, куда хочет прийти и какие изменения действительно нужны ей для следующего этапа развития.

А дальше — идти.

Иногда медленно, иногда с сопротивлением, параллельно с операционкой, пожарами и задачами, которые никто не отменял.

Потому что идеального момента, когда появится много свободного времени и можно будет спокойно заняться развитием компании, скорее всего, просто не наступит.

❤️ Именно поэтому я бы не стала тратить свое единственное волшебное желание на то, чтобы убрать с пути все сложности. Если мы сами идем в изменения, трудности становятся частью нашего развития. Если не идем — однажды обстоятельства все равно заставят нас меняться, только уже на своих условиях.

Иллюстрация: Universal Pictures. Кинопоиск, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=11500576