Сегодня немного пятничных размышлений — и начнем неожиданно с кино :)

🎬 Недавно я посмотрела фильм «Обсессия», сюжет которого строится вокруг возможности исполнить одно-единственное желание: герой может загадать что угодно, но только один раз — и это желание обязательно сбудется

И после фильма я поймала себя на мысли: а что загадала бы я? 👀

И, кажется… ничего глобального. Ну максимум — сохранить здоровье зубов как можно дольше 😁

Хотя соблазн, конечно, есть. Можно попросить, чтобы цели реализовывались быстрее, решения находились легче, обстоятельства складывались удачнее, а некоторые сложные этапы жизни и работы вообще можно было бы аккуратно пропустить…))

Но чем дольше я об этом думала, тем отчетливее понимала, что не хотела бы убирать из своей жизни сам процесс прохождения этих сложностей. Потому что я верю: человек трансформируется через задачи, которые ему приходится решать 🌀

Когда все получается уже известным способом, нам просто незачем становиться другими. Изменения начинаются тогда, когда прежних знаний и решений оказывается недостаточно — приходится искать новое, учиться, ошибаться и пересматривать привычное.

И в какой-то момент я подумала, что с компаниями происходит практически то же самое

📈 Представим бизнес, в котором сегодня все хорошо: компания работает, выручка растет, команда сформирована, в общем никаких серьезных проблем. И зачем вообще что-то менять?

Проблема в том, что стабильность внутри компании не означает стабильности среды, в которой она работает

Меняется экономика, появляются новые технологии, трансформируются рынок труда и поведение клиентов, приходят новые конкуренты. И система, которая работала несколько лет назад, в какой-то момент может просто перестать давать результаты

📥 Поэтому выбор, на мой взгляд, достаточно простой: либо мы сами идем в изменения, либо однажды изменения приходят за нами

Только во втором случае трансформация обычно оказывается более хаотичной и болезненной, потому что компания начинает меняться не тогда, когда сама выбрала направление, а из-за внешних обстоятельств

❗️ Важно понимать: трансформация не предполагает изменений ради самих изменений или внедрения новых инструментов только потому, что они становятся популярными

Для начало нужно понять, где компания находится сейчас, куда хочет прийти и какие изменения действительно нужны ей для следующего этапа развития.

А дальше — идти.

Иногда медленно, иногда с сопротивлением, параллельно с операционкой, пожарами и задачами, которые никто не отменял.

Потому что идеального момента, когда появится много свободного времени и можно будет спокойно заняться развитием компании, скорее всего, просто не наступит.

❤️ Именно поэтому я бы не стала тратить свое единственное волшебное желание на то, чтобы убрать с пути все сложности. Если мы сами идем в изменения, трудности становятся частью нашего развития. Если не идем — однажды обстоятельства все равно заставят нас меняться, только уже на своих условиях.

Иллюстрация: Universal Pictures. Кинопоиск, Добросовестное использование, https://ru.wikipedia.org/w/index.php?curid=11500576

Внедрение HR-воронки в компанию: 2 кейса из нашей практики

Ранее мы уже рассказывали о том, как устроена наша HR-воронка и за счет чего она позволяет сделать процесс найма более системным и управляемым. Теперь хотим показать, как эта технология работает на примере двух наших кейсов ⬇️

📌 Кейс №1. В компании нет HR, а вакансия не закрывается больше полугода

Первый проект мы реализовали для компании, которая давно работает на рынке и развивается в премиальном сегменте. Отдельного HR-специалиста в штате не было, поэтому задачи по подбору были переданы административному директору в дополнение к его основной работе.

На момент начала нашей работы вакансия менеджера по продажам оставалась открытой уже более полугода

💡 В этом проекте нашей задачей было не взять подбор на себя, а внедрить HR-воронку и научить административного директора самостоятельно работать по этой технологии

Обучение проходило на действующей вакансии: вместе мы последовательно разбирали этапы воронки, адаптировали инструменты под задачи компании и внедряли их в работу. Между встречами административный директор самостоятельно вел подбор, а мы сопровождали процесс и давали обратную связь.

✔️ Через 2 месяца он самостоятельно закрыл вакансию, которая до этого оставалась открытой более полугода. А внутри компании остались HR-воронка, система мониторинга, кадровый резерв и компетенции для дальнейшей самостоятельной работы с наймом.

📌 Кейс №2. Компания выросла до необходимости собственного HR

💡 Со второй компанией мы уже сотрудничали и помогали ей закрывать необходимые вакансии. По мере развития бизнеса росла команда, а вместе с ней — объем задач, связанных с наймом и HR-функцией.

В определенный момент существующего формата стало недостаточно: компании потребовался собственный HR-специалист, который сможет системно заниматься подбором внутри бизнеса.

✔️ Мы провели подбор HR по нашей технологии, а после выхода специалиста перешли ко второму этапу — обучили его работе с HR-воронкой и передали инструменты для дальнейшего самостоятельного найма сотрудников

Таким образом, в двух компаниях одна технология была внедрена по-разному. В первом случае мы выстроили систему вокруг сотрудника, который уже работал внутри бизнеса. Во втором — сначала нашли профильного HR-специалиста, а затем передали ему технологию

В отдельной статье мы подробнее разобрали оба кейса: рассказали, как проходило внедрение HR-воронки, как было организовано обучение и какие задачи нам пришлось решать в процессе.

👀 Читать полный разбор на сайте «Культурного кода»: читать здесь

Почему один и тот же сотрудник может показывать отличные результаты в одной компании и значительно более слабые — в другой?

✅ На первый взгляд кажется, что дело в самом человеке: его опыте, компетенциях или мотивации. Но результат сотрудника зависит не только от его профессиональных качеств.

Приходя в компанию, человек попадает в уже сложившуюся рабочую среду: как здесь ставят задачи, принимают решения, распределяют ответственность, контролируют результат и взаимодействуют друг с другом. И эта среда всегда влияет на его дальнейшую работу

💡 Простой пример. В одной компании задачи фиксируются в CRM, четко определены зоны ответственности и сроки, регулярно проводятся план-факт встречи. В другой задачи преимущественно ставятся устно, приоритеты могут меняться в течение дня, а многие решения принимаются непосредственно в процессе работы.

Нельзя однозначно сказать, что один подход правильный, а другой — нет. Но сотруднику, который привык к четкой структуре, может быть сложно работать в условиях постоянных изменений. И наоборот.

✔️ И здесь мы подходим к главному — корпоративной культуре

Корпоративная культура — это не только ценности, зафиксированные в документах. В первую очередь это реальные правила, по которым люди работают внутри компании каждый день.

✅ Например, компания может говорить, что ценит инициативность. Но если предложения сотрудников регулярно встречают фразой «не нужно ничего придумывать, просто сделайте, как сказано», со временем люди перестают проявлять инициативу.

То же самое происходит с самостоятельностью и ответственностью. Если сотрудникам дают возможность принимать решения — они учатся брать на себя больше ответственности. Если каждый шаг необходимо согласовывать — люди привыкают ждать указаний.

Получается, что рабочая среда постепенно формирует определенные модели поведения сотрудников. Именно поэтому человек, который был инициативным и самостоятельным в одной компании, в другой со временем может проявлять себя совершенно иначе

⚫️ Почему это важно для руководителя?

Когда сотрудник не показывает ожидаемого результата, проще всего сделать вывод: «Мы наняли не того человека»

Иногда это действительно так. Но прежде чем принимать серьезное кадровое решение, стоит посмотреть шире: насколько понятно человеку ставятся задачи, есть ли у него необходимые полномочия, как устроено взаимодействие с руководителем, какое поведение фактически поддерживается внутри команды?

Тот же принцип применим и к управленческим изменениям⬇️

✅ Если определенная система мотивации, структура отдела или формат управления успешно работают в другой компании, это еще не означает, что их можно без изменений перенести в свою. Управленческие решения должны учитывать то, как компания устроена сейчас: ее команду, внутренние правила, стиль управления, уровень самостоятельности сотрудников и задачи бизнеса

Поэтому прежде чем менять систему мотивации, перестраивать оргструктуру или внедрять новые правила, важно сначала понять причину текущей ситуации

Иногда изменения действительно нужны на уровне команды. Иногда — в распределении ответственности. А иногда проблема находится в процессах или самом подходе к управлению.

✔️ Если вы хотите разобраться, в каком состоянии сейчас находится ваша команда и система управления и какие изменения действительно необходимы бизнесу, пишите в личные сообщения ➡️ @markikleyu

✨ Пятничные обсуждения

Сегодня пятница, поэтому хочется немного отойти от привычного формата экспертных постов и поделиться одной мыслью, которая в последнее время заиграла для меня новыми красками 💭

У нашего друга и клиента есть принцип, которым он руководствуется в жизни и работе:

«Красиво — значит правильно».

⚫️ Он называет красоту одной из своих ценностей. И эта фраза мне всегда нравилась, но недавно я посмотрела на неё совсем по-другому

Во время обучения на Spiral Wizard в разговоре с наставником мы обсуждали, как понять, что найденное решение действительно правильное. И он дал очень простой ключ для проверки умом:
картинка должна быть красивой 🦋

В этот момент у меня всё соединилось с той самой фразой: «Красиво — значит правильно»

Конечно, «красиво» здесь не про эстетику в привычном понимании. Красота — это ещё и про гармонию, соразмерность и оптимальность. Про состояние, когда разные элементы складываются в единое целое и не противоречат друг другу 🟠

И мне кажется, это довольно точный критерий для многих решений в бизнесе

🔵 Например, организационная структура может быть формально выстроена правильно: определены должности, функции, зоны ответственности и подчинённость. Но если функции в ней дублируются, один руководитель становится точкой согласования практически для всех вопросов, а ответственность и полномочия распределены между разными людьми — целостной такую систему назвать сложно.

И наоборот: когда структура соответствует реальным задачам бизнеса, функции распределены логично, у каждого есть понятная зона ответственности, а взаимодействие между людьми не создаёт лишних сложностей — вся система складывается в цельную и гармоничную картину

Тот же принцип можно перенести и на другие управленческие решения: распределение ролей, рабочие процессы, взаимодействие внутри команды, систему управления…

👀 Для меня здесь важен именно образ целого. Когда найдено действительно подходящее решение, это чувствуется даже на уровне общей картины: в ней есть логика, гармония и соразмерность. Всё находится на своем месте

🍂 Сентябрь для меня всегда немного про начало нового этапа. Возможно, это еще с детства: лето закончилось, начинается новый учебный год, постановка планов… Кажется, многие перенесли это и во взрослую жизнь :)

После лета возвращается привычный рабочий ритм, компании запускают новые проекты, пересматривают планы, открывают вакансии. Кандидаты тоже активнее выходят на рынок и начинают рассматривать новые предложения.

Поэтому сегодня хочется поговорить о найме. Но не о том, как найти сотрудника, а о том, что происходит после его выхода на испытательный срок. Мы много говорим о стратегии поиска, портрете кандидата, собеседованиях, тестировании — обо всем, что помогает выбрать подходящего человека. Но найм не заканчивается в тот момент, когда кандидат принимает оффер и выходит на работу 👨‍💻

Через несколько месяцев даже после качественного подбора у компании могут появиться вопросы и сомнения:

🟠 Почему нет того результата, которого мы ожидали?
🟠 Почему человек стал менее инициативным?
🟠 Почему он не берет на себя ту ответственность, о которой мы договаривались?

И чаще всего ответ один — значит мы ошиблись в человеке. Но всегда ли это так?

После выхода человек попадает в уже существующую систему компании: к конкретному руководителю, в определенную структуру, процессы, правила и способы взаимодействия. И то, что происходит с ним внутри этой системы, влияет на результат не меньше, чем качество самого подбора.

✔️ Давайте на примере:
Представьте, компания ищет человека, который должен быть самостоятельным: принимать решения, предлагать изменения и брать на себя ответственность. Именно эти качества становятся преимуществом кандидата на этапе отбора. А после выхода может оказаться, что каждое решение необходимо согласовывать, полномочия до конца не определены, задачи постоянно меняются, а инициативы сложно довести до реализации. Парадокс: мы выбираем человека за определенные качества, а затем сами создаем среду, в которой ему сложно эти качества проявить. На что здесь стоит обратить внимание?

✅ Адаптация
Даже опытному специалисту нужно понять, как устроена компания: какие перед ним стоят задачи, какого результата от него ждут, кто за что отвечает, как принимаются решения и к кому можно обратиться по разным вопросам. Если этого этапа нет, первые недели и месяцы сотрудник тратит не только на работу, но и на самостоятельное изучение системы.

✅ Ответственность и полномочия
Нельзя ожидать от человека результата, не дав ему возможности влиять на этот результат. Если сотрудник отвечает за направление, но каждое значимое решение остаётся за руководителем, очень быстро возникает разрыв между тем, за что с него спрашивают, и тем, чем он действительно может управлять.

✅ Делегирование
Иногда компания нанимает сильного специалиста именно для того, чтобы передать ему часть задач и ответственности. Но после выхода руководителю оказывается сложно действительно эту ответственность отпустить. В результате вместо самостоятельного сотрудника компания получает еще одного исполнителя, а руководитель по-прежнему остается вовлеченным во все процессы.

✅ Отношение к инициативе
Можно сколько угодно писать в вакансии, что компания ценит инициативность. Но если каждое новое предложение встречается фразой «мы всегда делали по-другому», со временем предлагать что-то новое перестанет даже очень инициативный человек 🙂

Именно поэтому качественный подбор нельзя рассматривать отдельно от того, как в компании устроена работа с людьми после найма. Можно очень точно определить портрет, провести качественный отбор и найти действительно подходящего сотрудника. Но дальше результат зависит уже не только от него.

➡️ Подбор отвечает на вопрос: кого мы приводим в компанию?

➡️ Адаптация, управление, распределение ответственности и полномочий, взаимодействие с руководителем и командой отвечают на другой вопрос: сможет ли этот человек реализовать свой потенциал и дать компании тот результат, ради которого его нанимали?

👀 Узнали в этом свою компанию? Мы подготовили бесплатную онлайн-диагностику, которая поможет оценить, насколько системно в вашей компании выстроена работа с людьми и на что стоит обратить внимание

🖇️ Пройти короткую диагностику HR-функции: https://forms.yandex.ru/cloud/6a8c15f9eb6146a86684bc4c/

🤝 В прошлом посте мы говорили о том, что результат сотрудника зависит не только от качества подбора, но и от среды, в которую он приходит после выхода на работу. Эта среда складывается из многих факторов: взаимодействия с руководителем, распределения ответственности, принятых правил и, конечно, отношений внутри команды

Один из важных элементов — умение замечать и признавать вклад друг друга

🧡 Сегодня делимся простой практикой, которую руководитель может самостоятельно провести на планёрке или командной встрече. Она займёт около 15 минут.

Количество участников: от 3 до 10 человек.

Как провести упражнение?

Предложите каждому участнику вспомнить одну ситуацию за прошедшую неделю, с которой он успешно справился. Рассказать о ней нужно по 3 пунктам:

6️⃣ На прошлой неделе я сделал(а)…
Что именно удалось сделать?

2️⃣ У меня это получилось за счёт…
Какие действия, решения или качества помогли добиться результата?

3️⃣ В результате у меня…
К чему привели эти действия?

Участники рассказывают о своих ситуациях по очереди. Остальные в это время слушают и могут выразить поддержку, отметить сильные действия коллеги, поблагодарить за вклад. Важно, чтобы обсуждение не превращалось в оценку или разбор ошибок. Задача практики — обратить внимание именно на то, что получилось и благодаря чему 🌼

Роль руководителя?

В завершение руководитель возвращается к примеру каждого участника и дает позитивную обратную связь. Лучше отмечать не только сам результат, но и конкретные действия, которые к нему привели. Например, вместо общего «Молодец, хорошо справился» можно сказать: «Ты заранее подготовился к разговору, предложил несколько вариантов решения и смог договориться с клиентом» 💌
❗️ Так сотрудник получает не просто похвалу, а подтверждение того, какие его действия были эффективными и значимыми для команды.

👀 На что обратить внимание?

Само упражнение может многое показать руководителю:
🤩 Если сотруднику регулярно сложно назвать собственный успех, он обесценивает свои результаты или не видит личного вклада, это повод обсудить ситуацию индивидуально и понять причины.
🤩 Если кто-то систематически обесценивает достижения коллег, допускает язвительные комментарии или неприятные шутки, на это тоже стоит обратить внимание. Такое поведение может негативно влиять на взаимодействие и атмосферу в команде.

В обоих случаях важно не делать выводы по одной встрече, а наблюдать за повторяющимися реакциями и при необходимости обсуждать их индивидуально

Что дает практика?

Регулярное выполнение упражнения помогает сотрудникам замечать собственные результаты, понимать свои сильные действия и получать признание со стороны коллег и руководителя. А для команды это еще один небольшой шаг к формированию среды, в которой принято поддерживать друг друга и замечать вклад каждого.

Именно из таких регулярных действий постепенно складывается культура компании — та самая среда, о которой мы говорили в прошлом посте 🤝

✨ Сегодня пятница, а значит, время наших традиционных обсуждений

На этот раз хочу порассуждать: если ты нашёл любимое дело, должно ли оно даваться легко?

Я периодически сталкиваюсь с такой установкой. И не совсем с ней согласна :)

🤩 Мне кажется, иногда мы слишком буквально понимаем фразу «найти дело по душе». Как будто после этого работа должна перестать быть работой: никаких сложных решений, конфликтов, сомнений, усталости — только удовольствие от процесса?

Но практически любое дело предполагает взаимодействие с другими людьми. А значит, в нем неизбежно встречаются разные интересы, характеры, ценности, взгляды и ожидания.

— Иногда приходится договариваться там, где договориться сложно;
— Иногда, принимать решения, которые кому-то не понравятся;
— Иногда, переделывать то, во что уже вложено много сил;
— Иногда, признавать собственные ошибки и начинать все заново.

Но наличие таких периодов совсем не обязательно означает, что «это не моё».

Для меня разница скорее в другом — Любимое дело не делает путь легким. Оно дает энергию этот путь продолжать.

😴 Ты можешь устать от конкретной задачи, сложного разговора или неудачного проекта — но при этом не потерять интерес к тому, чем занимаешься и куда вкладываешь силы и душу. Наверное, поэтому мне ближе не идея «найди дело, которое будет даваться легко», а:

найди дело, сложности которого ты готов преодолевать

Потому что сложности будут в любом случае. Вопрос скорее в том, ради чего мы готовы через них проходить

А как у вас? Как вы понимаете, что действительно занимаетесь своим делом?

🌀 ИИ ускоряет изменения. А компания успевает за ними?

С помощью нейронок сегодня за несколько часов можно сделать то, на что раньше уходили дни или недели: подготовить инструкцию, описать процесс, собрать регламент, проанализировать информацию или разработать структуру сайта.

Но значит ли это, что с такой же скоростью меняется и развивается сама компания? Не совсем.

⚫️ Если смотреть на развитие организации через Спиральную динамику, переход с одного уровня на другой — это сильно больше, чем новые регламенты, должности и процессы

Меняется то, как люди внутри компании думают и взаимодействуют: как принимают решения, относятся к правилам и ответственности, воспринимают власть, инициативу, результат и даже друг друга. А на такие изменения требуется время.

В своей практике мы ориентируемся примерно на следующие сроки:

🔴 → 🔵 От красного к синему — около 2 лет

Компания постепенно переходит от управления, основанного преимущественно на личном влиянии и ситуативных решениях, к системе правил, ролей, ответственности и порядка.

🔵 → 🟠 От синего к оранжевому — около 4 лет

Здесь уже недостаточно просто выстроить порядок. Людям необходимо учиться большей самостоятельности, брать ответственность за результат, проявлять инициативу. Руководителям — постепенно переходить от постоянного контроля к другому способу управления.

🟠 → 🟢 От оранжевого к зелёному — переход может и не произойти

И это тоже важно учитывать. Развитие по Спиральной динамике не предполагает, что каждая компания обязательно должна пройти все уровни.

🤖 И здесь очень интересно посмотреть на роль ИИ

Он действительно позволяет нам значительно сократить время подготовки изменений (описать процессы, создать чек-листы и инструкции). Но дальше все эти материалы получает не другой ИИ. Их получают живые люди. Со своим опытом, способом мышления, отношением к изменениям и представлением о том, как в компании принято работать.

🗺️ Поэтому можно за неделю написать новый регламент, но нельзя за неделю сделать так, чтобы вся компания начала по нему работать.

И, пожалуй, сегодня это особенно важно учитывать руководителям. Изменение происходит тогда, когда новвоведения постепенно становятся частью ежедневной работы и поведения людей. Да, ИИ может нам помочь. Но пройти этот путь вместо людей он (пока?) не может.

🔝 Как развивается ваша компания?

Мы привыкли воспринимать развитие линейно. Например, в личной жизни есть определенные представления о том, к какому возрасту человек должен получить образование, построить карьеру, создать семью, приобрести жилье и т.д. И очень легко начать оценивать себя через сравнение: кто-то уже достиг определенной цели, а я еще нет

Компании, как ни странно, часто оценивают свое развитие по тому же принципу:

✔️ Через 3 года нужно выйти на определенный оборот;
✔️ Через 5 — иметь команду такого-то размера;
✔️ Через 7 месяцев открыть новое направление, увеличить продажи, выйти в другой регион

К собственным планам добавляется сравнение с другими: они работают на рынке столько же, но уже выросли в несколько раз, а у них больше сотрудников, а те быстрее масштабируются.

➡️ Так формируется линейное представление о развитии: есть точка, которой необходимо достичь, и срок, к которому это должно произойти.

🔗Такой подход необходим для планирования и постановки целей🔗

Проблемы начинаются тогда, когда линейный план становится единственным способом оценивать развитие компании. Любое отклонение от него начинает восприниматься как отставание.

При этом само представление о времени как о непрерывном движении вперед появилось не сразу. Долгое время жизнь человека была организована циклами. Весной начинался один период работы, летом — другой, осенью собирали урожай и делали заготовки, зимой наступал следующий этап. Последовательность повторялась, и каждый период имел свою задачу.

А если наложить эти циклы на жизнь компании?

🟡 Активный рост сменяется периодом стабилизации. В какой-то момент прежняя система перестает справляться с новыми задачами, начинается перестройка. Меняется команда, перераспределяются роли и ответственность, пересматриваются процессы. После этого компания входит в следующий период развития.

Мне в этом контексте близок образ спирали 😵‍💫
На разных этапах компания может снова сталкиваться с вопросами, которые уже когда-то решала ⬇️

Снова пересматривать структуру.
Снова распределять ответственность.
Снова учиться делегировать.
Снова менять привычный способ управления.
Снова проходить сопротивление изменениям.

Но это не обязательно означает возвращение в исходную точку

❗️Каждый пройденный этап оставляет опыт, на который можно опереться дальше

Следующий кризис компания проходит уже с пониманием предыдущего, а новая система управления строится не с нуля, а на основании того, что организация уже успела пройти. Поэтому движение может быть цикличным по форме, но при этом поступательным по содержанию.

И тогда при оценке развития компании имеет смысл смотреть не только на то, достигла ли она определенной точки к запланированному сроку. Но и как компания проходит очередной этап, чему научилась на предыдущем и на что уже может опереться в дальнейшем 💛

💬 Пятница — время наших традиционных обсуждений. И сегодня предлагаю мысленно вернуться в 2012 год 🤫

Представьте тренинг по продажам, в программе которого не только техники, скрипты и работа с возражениями, но и… ⬇️

Ранние подъемы. Контрастный душ. Намеренный отказ от привычного комфорта. Очень-очень много продаж незнакомым людям.

Именно такое обучение когда-то проходила я 🙂

С тех пор прошло 14 лет, и сейчас мне особенно интересно вспоминать этот опыт :)
Не потому что хочется повторить)) Или определить, хорошо нас тогда учили или плохо. А потому, что за это время заметно изменилось само представление о том, как нужно обучать и развивать сотрудников

Тогда логика была такая:

🔵 Хочешь научиться продавать? — иди и продавай.
🔵 Страшно обращаться к незнакомым людям?
— значит, нужно это практиковать.
🔵 Тяжело слышать отказ? — значит, нужно получить сотню отказов и тогда привыкнешь.

🤍 Сегодня гораздо больше внимания уделяется психологической безопасности, индивидуальным особенностям человека и условиям, в которых проходит обучение. И думаю, некоторые задания из того тренинга сейчас вызвали бы как минимум активное обсуждение (как максимум осуждение или «отмену»)

Но тогда как ответить на вопрос: Можно ли научиться уверенно действовать в сложных и непривычных ситуациях, ни разу в них не оказавшись?

Ведь сами продажи не изменились в одном важном аспекте: в них по-прежнему есть отказы, возражения, необходимость начинать разговор, задавать вопросы и предлагать

Поэтому вопрос для нашей пятницы сегодня такой ⬇️

🎓 Чему школа и университет учат нас как будущих сотрудников?

На дворе уже конец сентября. Школьники вернулись за парты, студенты — в аудитории, а кофейни рядом с университетами снова забиты ноутбуками, конспектами и подготовкой к парам ☕️

И вся эта привычная сентябрьская картина натолкнула меня на тему для нового поста 📚

Мы привыкли думать об образовании прежде всего с точки зрения знаний. В школе изучаем математику, литературу и историю, в университете получаем профессию. Но параллельно с этим много лет учимся совсем другим вещам, которые потом незаметно переносим во взрослую жизнь и работу ⬇️

Соблюдать расписание. Укладываться в сроки. Выполнять то, что от нас требуется. Планировать нагрузку. Понимать последствия своих решений. А со временем — самостоятельно определять, как именно прийти к нужному результату

🌀 И мне стало интересно посмотреть на школу и университет через спиральную динамику. Потому что в том, как устроен сам процесс обучения, довольно хорошо видны две разные модели, с которыми мы потом постоянно сталкиваемся в управлении сотрудниками.

🏫 Школа — это в первую очередь довольно четкая система.

✔️ Есть расписание, время начала уроков, домашние задания, контрольные, оценки, четверти. Есть учитель, который ставит задачу, и понятные критерии, по которым оценивается результат.

Ребенок постепенно учится жить внутри этой системы: вовремя приходить, соблюдать правила, выполнять задания, укладываться в сроки, соотносить свои действия с установленными требованиями.

✨ На языке спиральной динамики здесь можно увидеть много синего уровня — порядка, структуры, дисциплины, правил и обязательств.

В университете условия постепенно меняются.

✨ Контроля становится меньше, а личной ответственности — больше. Никто уже не проверяет каждый день, сделал ли студент домашнее задание и начал ли он готовиться к экзамену.

Можно самому распределять время и нагрузку. Решать, сколько внимания уделить конкретному предмету. Выбирать, начать подготовку за месяц или попытаться выучить все за три дня :)

И появляются собственные цели. Например, сохранить стипендию, получить высокий средний балл, попасть на стажировку или закончить университет с определенным результатом. Цель есть, но способ ее достижения человек во многом выбирает самостоятельно.

В этой модели уже больше оранжевого уровня 🟠: ориентации на результат, самостоятельности в выборе действий и личной ответственности за то, что в итоге получилось.

Конечно, это не означает, что школа «делает» всех людей синими, а университет — оранжевыми. Мы говорим скорее о среде и о моделях поведения, которые она предлагает человеку осваивать

🧑‍💻 Получается, еще до первого серьезного места работы большинство из нас много лет тренировалось и работать внутри заданной системы, и действовать в условиях большей самостоятельности… Но потом мы приходим в компании и видим совершенно разных сотрудников:

⚪️ Один сотрудник отлично работает по четкой системе, но теряется, когда нужно самому определить путь к результату
⚪️ Другому достаточно обозначить цель — а подробные инструкции и постоянный контроль ему только мешают