Обучение руководителей – пропасть между теорией и реальностью

Я уже более 6 лет в обучении и развитии руководителей, и каждый раз у меня сердце кровью обливается, когда в индивидуальном коучинге с руководителями я слышу:

У нас было обучение для руководителей, но оно было настолько оторвано от нашей реальности в компании, что я мало взяла для себя

Да, я учился на (здесь название известных управленческих школ и MBA), в теории все понимаю, но сейчас же делать надо

Я была уже на нескольких управленческих курсах, наверное, сейчас еще чему-то надо поучиться?

В чем основные проблемы:
❗️содержание обучение: нет смысла рассказывать про стратегическое управление людям, кто занимается операционным управлением в командах

❗️отсутствие мотивации руководителя для того, чтобы внедрять новое в своих действиях (то есть на уровне компании нет инструментов влияния и поощрения, чтобы руководитель менялся)

❗️отсутствие разбора конкретных ситуаций от самих руководителей – проще всего приземлить теорию на реальность через решение кейсов и обсуждение насущных вопросов

❗️подмена «знать» и «делать» в голове руководителя, это когнитивная ловушка. Важно, не сколько курсов прослушал руководитель, а сколько он изменил в своем поведении. Поэтому важно в какой-то момент остановиться с обучением и начать внедрять те знания, которые уже есть, и смотреть, где возникают сложности (и эти сложности уже решать с коучем/ментором/наставником или даже психотерапевтом)

Последние 4 года все свои курсы и тренинги по управленческим компетенциям я создаю только с опорой на особенности нейрофизиологии изменений. Потому что самый главный показатель успешного обучения – как поменялось поведение учащегося, что он начал делать по-другому?

Для новых действий нужно:
✅найти внутреннюю мотивацию делать по-новому («ну не давал я никогда обратную связь своим сотрудникам, зачем мне сейчас вдруг начинать?»)

✅убрать влияние предыдущего негативного опыта (если он был) («я один раз дал обратную связь, получилось очень плохо, сотрудник стал работать еще хуже, я пожалуй, больше не буду этого делать»)

✅сделать новое действие и закрепить положительный эффект («ок, я сделаю сейчас в безопасной среде обучения, получу поддержку, и увижу, что все ок»)

Об этом завтра буду рассказывать на конференции Human.Обучение🙌🏻


🚨Друзья, важное, я создала сообщество ВК, там будут дублироваться посты из телеграма (часть старых постов я перенесу в ближайшее время, поэтому там пока пусто). Весь контент так же будет публиковаться сначала тут, в телеграме)
Присоединяйтесь, буду рада видеть вас и вашу поддержку и там❤️

Сегодня в рубрике #кинокоманды смешное - не все метафоры одинаково полезны при мотивации😁
Если серьезно, то мотивировать руководителей, с их уровнем задач и ответственности, иногда кажется сложной задачей. Но на деле все проще - благодарить их и возвращать им их результаты, и то, что они точно справляются

🎬 Больница Питт / The Pitt

💙 ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм

🍋Проблема лимона или Один вопрос для профилактики конфликтов в команде

Стабильно раз в неделю я разбираю с клиентами вопросы про напряжение и конфликты в их командах или с соседними командами.

Давайте разберем один бытовой пример:
Есть один лимон и два человека, каждому из них нужен этот лимон, и вот они усиленно спорят – кому же он достанется.

Кажется, что самый простой вариант решения задачи – разрезать лимон пополам, чтобы каждому досталась хотя бы половина. Но это компромисс, который не всегда решает проблему.

Но на самом деле самый простой вариант – спросить друг друга «Зачем тебе лимон?».
Ведь одному может быть нужна мякоть для сока, а второму цедра для выпечки – и тогда каждый получает то, что ему нужно от этого лимона, без конфликта и драки

Я замечаю, что у нас в командах и культуре коммуникации в целом пока еще средне развит навык «задавать уточняющие вопросы прежде чем делать выводы и реагировать». А именно он является ключевым: половина конфликтов умирает в зачатке, когда стороны проясняют цели и намерения друг друга.

Как у вас с навыком задавания уточняющих вопросов?)🍋

💙ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм

У меня ощущение, что другие отделы сваливают на нас буквально все свои задачи, к нам постоянно приходят со странными вопросами и тупыми задачами. У меня уже сил нет, боюсь, что в какой-то момент я не выдержу и сорвусь на них

Вместо «другие отделы» можно легко подставить «мой руководитель» и «мои сотрудники» - и те, и другие зачастую ведут себя так, что вам как руководителю становится некомфортно и появляется много эмоций.
Почему еще вчера вы готовы были всем помогать, а теперь с трудом сдерживаете гнев и другие сильные эмоции на коллег?

Это вопрос выстраивания границ во взаимодействии в команде на разных уровнях.

Я часто это обсуждаю с клиентами на лидерских позициях, и поэтому приглашаю вас 13 и 14 апреля на онлайн-тренинг: Границы в работе руководителя: защита своего времени и ресурса.

Этот тренинг точно для вас, если:
#️⃣вы чувствуете усталость, злость, недовольство (или другие неприятные эмоции) от взаимодействия с коллегами, есть ощущение, что все вокруг пользуются вашей добротой и отзывчивостью, и вы делаете задачи других команд / коллег

#️⃣вам сложно сказать «нет» своему руководителю, хотя вы прекрасно понимаете, что объемы и сроки задач нереалистичны, потому что боитесь подвести или показаться некомпетентным

#️⃣вы демократичный руководитель, и ваши сотрудники иногда этим пользуются, перекладывая на вас свои же задачи (уже и шея болит иногда, потому что на ней, кажется, сидят)

#️⃣вы избегаете конфликтов: понимаете, что границы в общении с коллегами нужны, но не знаете, как отстаивать их экологично, чтобы не испортить отношения с коллегами и руководителем и репутацию в компании

🎯Что вас ждет на тренинге 2 дня:
✅Разберетесь, почему у вас возникают сложности с выстраиванием границ с вашими коллегами, сотрудниками или руководителями

✅Получите алгоритм, как управлять своим эмоциональным состоянием в разговорах, где нужно держать границы с коллегами

✅Получите алгоритм коммуникации с теми, кто «давит» на вас и ваши границы. С ним вы сможете коммуницировать по-партнерски: без конфликтов, манипуляций и чувства вины за отстаивание границ

✅Получите обратную связь на вашу ситуацию, которая беспокоит сейчас во взаимодействии с коллегой любого уровня

Организационные детали:
13 апреля – мастер-класс и инструменты для выстраивания границ
14 апреля - разбор конкретных ваших ситуаций и кейсов
Время с 19.00 до 20.30 (мск)
Формат: онлайн в Zoom
Запись встреч будет доступна 6 месяцев

Стоимость: 4500 за два дня

Занять место и провести время с пользой

Пишите мне в личные сообщения @kate_sevostyanova, если есть вопросы

#разборкейса

У меня в команде есть два классных сотрудника. Я не знаю, как объяснить одному, что другой лучше в некоторых важных аспектах, и что ему надо перенять этот опыт и расширить свой функционал.

Мне тут не хватает немного контекста и деталей, но давайте разберем на этом вопросе, на что надо обратить внимание руководителю при подготовке к подобному разговору.
Итак, допустим, у нас в команде есть Иннокентий и Петр – оба крутые, но вот у Иннокентия чуть больше знаний/опыта в какой-то области, и Петру надо у него поучиться

🔖Первая часть. Прагматическая. Какая задача у вас как у руководителя?
Задача простая – надо задублировать либо расширить функционал Иннокентия по каким-то причинам. Здесь важно четко эту причину понимать для себя – это нужно для развития команды? Для подстраховки от бас-фактора (потому что уникальные знания только в голове Иннокентия)? Для ускорения процессов? Для развития Петра? Или все вместе перечисленное?

Как только вы четко для себя определяете, какую именно свою задачу вы хотите решить, какая цель у вас как у руководителя, вам станет намного проще объяснить это сотрудникам (даже если придется продираться сквозь их сопротивление).

Вам как руководителю нужно решить эту задачу, любым способом. Пока вам кажется, что самый простой способ – с помощью обучения Петра. Но это только один из вариантов, и если он не получится, то мир не рухнет – вы найдете еще другие способы.

🔖Вторая часть. Эмоциональная. Мысли и эмоции руководителя об этой ситуации в целом.
Руководители на встречах мне часто говорят про работу с командой: «Я не знаю, как сказать…».
Вы знаете. Но у вас есть внутренние страхи, опасения или другие эмоции по поводу этого разговора и его последствий, поэтому вам сложно:
- боюсь ли реакции Петра – вдруг он подумает, что я его не ценю как профессионала?
- боюсь ли я показаться слишком требовательным руководителем, когда буду предлагать (а по факту – требовать), чтобы Петр расширил свой функционал?
- переживаю ли, что они оба не сойдутся в процессе обучения и мне еще придется тратить время, чтобы урегулировать их конфликт?
- переживаю ли, что любая реакция Петра меня заденет как руководителя, и я боюсь, что не справлюсь со своими эмоциями в процессе разговора?

Перед любой сложной коммуникацией фокусируйтесь в первую очередь на вашей задаче руководителя. Затем на своих эмоциях, которые вас останавливают или мешают, чтобы они не мешали вам в процессе разговора, и вы разговаривали с реальным человеком напротив, слышали его аргументы и доводы, а не просто реагировали эмоционально.

🔖Третья часть. Структурная. Как выстроить разговор - к каким реакциям собеседника и поворотам сюжета я готов?
А что если Петр не согласится? Я готов, что кто-то другой будет перенимать этот функционал? Или мне нужно убедить именно Петра по каким-то причинам?
Какие уже возражения я могу предположить сейчас, и подумать, как про них поговорить? Какие у меня есть доводы в пользу моего предложения?
Как искренне я могу донести до Петра свою мысль, что ценю его как профессионала?

Это нужно прогнать быстро в своей голове, чтобы в процессе разговора было меньше неожиданностей. При этом не надо думать, что вы сможете просчитать буквально все и готовиться к подобным разговорам, детально разыгрывая в голове беседы по ролям.

Забираете такой подход к разговорам с командой?🔥

💙ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм

Вообще я человек, максимально неподдающийся паническим настроениям😁
Но при этом человек, который всегда любить иметь план Бэ (иногда даже Вэ и ГэДЭ)).
Поэтому на всякий случай я оставляю все свои контакты - скриньте, сохраняйте.
Лучше потом удалить ненужный скрин, если не пригодится, чем потеряться в этом бушующем мире, где нам, руководителям, надо держаться вместе🫂

Основные каналы связи и контента остаются прежними:
💬 Зрелые команды и @kate_sevostyanova
📷Нельзяграмм - о личном помимо профессионального
💙Канал ВКонтакте (тут я дублирую все из тг)

И старое-доброе:
📧sevostianova.kate@gmail.com
📞 +79090941439

В комменты можно покидать любимые мемы на злобу дня😄

В компании сейчас большое количество изменений, в основном - изменения в соседних отделах, которые влияют на мою команду. Сложно что-то планировать в таких условиях, потому что постоянно прилетают новые вводные, границы ответственности между отделами пока очень размытые

Это был конкретный запрос на одной из менторских встреч от руководителя. И это не единственный подобный запрос, с которым приходят руководители последние 2 года.

Все объяснимо – внешние факторы сильно влияют на внутренний контур компании.
Руководитель в этой ситуации оказывается сильно немного зажат в рамках обстоятельств. В какой-то момент начинает казаться, что он ни на что не может повлиять – и тебя просто закрутило в мясорубке событий и чужих решений.

В такие моменты обычно сначала очень много эмоциональных реакций, причем спектр большой от жалости к себе до злости на всех вокруг. Эмоции, конечно, помогут понять, что с вами что-то происходит, но не сильно помогут изменить ситуацию и сделать себе и команде лучше.
Поможет одно - сформулировать четкий пошаговый план действий, который и будет якорем / островком спокойствия / фокусом (все по-разному называют это для себя):
▪️очень четко разграничивать зону забот и зону влияния

▪️вернуть себе как руководителю проактивную авторскую позицию (дада, проверить, не занял ли я удобную позицию «жертвы»)

▪️тренировать навык выдерживания паузы между внешним стимулом (какая-то дичь происходит вокруг меня) и своей реакцией (моя реакция – единственное, чем я могу управлять всегда и на что другие люди не могут повлиять)

Одна менти так сформулировала для себя свой фокус:

«Если я буду реагировать на все, что происходит вокруг, то у меня кукуха поедет»

И я с ней полностью согласна.

Внутренняя установка, которая помогает удержать кукуху выдержать хаос вокруг на любых масштабах изменений: не все, что происходит вокруг, меня нуждается в моей реакции.

А вас что якорит во времена штормов?

-------
О том, как выстраивать четкую опору и границы для себя как для руководителя в периоды турбулентности мы в том числе поговорим на МК «Границы руководителя: защита своего времени и ресурса»

13 и 14 апреля с 19.00 до 20.30 (мск) в Zoom

Здесь подробно рассказывала, что будем делать 2 дня и какие инструменты будем для себя собирать

До конца пятницы 10.04 можно присоединиться в нашу небольшую группу по этой ссылке🙌🏻

Собственно, статья, в которой автор рассуждает о том, что уже наблюдается «дефицит стремления к лидерству» (Leadership aspiration gap)

Всё меньше молодых профессионалов хотят становиться руководителями: в исследовании Deloitte 2025 года среди представителей поколений Z и Y (23 000 респондентов из 44 стран) лишь 6 % назвали достижение руководящей должности своей главной карьерной целью.

И одна из причин – почему так происходит, это как раз репутация управленческих позиций, то, с чем у молодых людей ассоциируется роль руководителя. И судя по исследованиям – это ассоциируется с максимальными перегрузками, токсичными коммуникациями, публичным давлением и необходимостью жертвовать личной жизнью (судя по нашему голосованию ваше - у нас аудитория вовлеченных миллениалов😁)

Недавно обсуждала с коллегами, что на горизонте 5-7 лет мы можем столкнуться с дефицитом тех, кто хочет занимать лидерские позиции (в отдельных компаниях уже есть с этим проблемы).
Вы можете сейчас подумать – ой, Катя, какие 5 лет, нам бы ближайший год пережить.
И да, и не совсем – будущее обычно наступает быстрее и незаметнее чем нам кажется.

Главная мысль – компаниям важно уже сейчас создавать адекватную репутацию управленческих позиций, чтобы на них шли не только люди за властью и статусом, но и те, кто действительно из внутренних мотивов хочет развивать компании и команды.
Я тут особо не вдаюсь в рассуждения и аргументацию, зачем компаниям иметь адекватных и вовлеченных руководителей на местах, потому что кажется, что это очевидно🙏🏻

Как компании могут это делать непрерывно и посильными шагами:
🔖непрерывное обучение и развитие руководителей
Первые шаги – это системы наставничества и кадровые резервы. Потенциальных лидеров видно, когда они становятся наставниками. И дальше компаниям нужно только поддерживать и развивать все нужные лидерские навыки

🔖поддержка руководителями друг друга в сообществах
Собрать сообщество руководителей и проводить для них поддерживающие и развивающие встречи – это самое простое и безбюджетное, что можно сделать в любой компании независимо от сферы и размера

🔖менторинг и коучинг
Инструменты для баланса между достижением результатов и поддержкой, чтобы в процессе этого достижения у руководителя не уехала кукуха

Какие у вас мысли по поводу репутации лидерства? Сможем следующие поколения замотивировать своим примером?))

💙ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм