В компании сейчас большое количество изменений, в основном - изменения в соседних отделах, которые влияют на мою команду. Сложно что-то планировать в таких условиях, потому что постоянно прилетают новые вводные, границы ответственности между отделами пока очень размытые

Это был конкретный запрос на одной из менторских встреч от руководителя. И это не единственный подобный запрос, с которым приходят руководители последние 2 года.

Все объяснимо – внешние факторы сильно влияют на внутренний контур компании.
Руководитель в этой ситуации оказывается сильно немного зажат в рамках обстоятельств. В какой-то момент начинает казаться, что он ни на что не может повлиять – и тебя просто закрутило в мясорубке событий и чужих решений.

В такие моменты обычно сначала очень много эмоциональных реакций, причем спектр большой от жалости к себе до злости на всех вокруг. Эмоции, конечно, помогут понять, что с вами что-то происходит, но не сильно помогут изменить ситуацию и сделать себе и команде лучше.
Поможет одно - сформулировать четкий пошаговый план действий, который и будет якорем / островком спокойствия / фокусом (все по-разному называют это для себя):
▪️очень четко разграничивать зону забот и зону влияния

▪️вернуть себе как руководителю проактивную авторскую позицию (дада, проверить, не занял ли я удобную позицию «жертвы»)

▪️тренировать навык выдерживания паузы между внешним стимулом (какая-то дичь происходит вокруг меня) и своей реакцией (моя реакция – единственное, чем я могу управлять всегда и на что другие люди не могут повлиять)

Одна менти так сформулировала для себя свой фокус:

«Если я буду реагировать на все, что происходит вокруг, то у меня кукуха поедет»

И я с ней полностью согласна.

Внутренняя установка, которая помогает удержать кукуху выдержать хаос вокруг на любых масштабах изменений: не все, что происходит вокруг, меня нуждается в моей реакции.

А вас что якорит во времена штормов?

-------
О том, как выстраивать четкую опору и границы для себя как для руководителя в периоды турбулентности мы в том числе поговорим на МК «Границы руководителя: защита своего времени и ресурса»

13 и 14 апреля с 19.00 до 20.30 (мск) в Zoom

Здесь подробно рассказывала, что будем делать 2 дня и какие инструменты будем для себя собирать

До конца пятницы 10.04 можно присоединиться в нашу небольшую группу по этой ссылке🙌🏻

Собственно, статья, в которой автор рассуждает о том, что уже наблюдается «дефицит стремления к лидерству» (Leadership aspiration gap)

Всё меньше молодых профессионалов хотят становиться руководителями: в исследовании Deloitte 2025 года среди представителей поколений Z и Y (23 000 респондентов из 44 стран) лишь 6 % назвали достижение руководящей должности своей главной карьерной целью.

И одна из причин – почему так происходит, это как раз репутация управленческих позиций, то, с чем у молодых людей ассоциируется роль руководителя. И судя по исследованиям – это ассоциируется с максимальными перегрузками, токсичными коммуникациями, публичным давлением и необходимостью жертвовать личной жизнью (судя по нашему голосованию ваше - у нас аудитория вовлеченных миллениалов😁)

Недавно обсуждала с коллегами, что на горизонте 5-7 лет мы можем столкнуться с дефицитом тех, кто хочет занимать лидерские позиции (в отдельных компаниях уже есть с этим проблемы).
Вы можете сейчас подумать – ой, Катя, какие 5 лет, нам бы ближайший год пережить.
И да, и не совсем – будущее обычно наступает быстрее и незаметнее чем нам кажется.

Главная мысль – компаниям важно уже сейчас создавать адекватную репутацию управленческих позиций, чтобы на них шли не только люди за властью и статусом, но и те, кто действительно из внутренних мотивов хочет развивать компании и команды.
Я тут особо не вдаюсь в рассуждения и аргументацию, зачем компаниям иметь адекватных и вовлеченных руководителей на местах, потому что кажется, что это очевидно🙏🏻

Как компании могут это делать непрерывно и посильными шагами:
🔖непрерывное обучение и развитие руководителей
Первые шаги – это системы наставничества и кадровые резервы. Потенциальных лидеров видно, когда они становятся наставниками. И дальше компаниям нужно только поддерживать и развивать все нужные лидерские навыки

🔖поддержка руководителями друг друга в сообществах
Собрать сообщество руководителей и проводить для них поддерживающие и развивающие встречи – это самое простое и безбюджетное, что можно сделать в любой компании независимо от сферы и размера

🔖менторинг и коучинг
Инструменты для баланса между достижением результатов и поддержкой, чтобы в процессе этого достижения у руководителя не уехала кукуха

Какие у вас мысли по поводу репутации лидерства? Сможем следующие поколения замотивировать своим примером?))

💙ЗРЕЛЫЕ КОМАНДЫ В ВК
📷 Нельзяграмм

Фасилитатор или командный коуч – кто эти люди и кого нам нужно позвать в команду?

Меня иногда спрашивают – «а это не одно и то же? А что вообще делает командный коуч»? Давайте будем понемногу разбираться про #командныйкоучинг и для чего он нужен😉

Фасилитация - создание структуры для движения команды к цели, есть определенная последовательность действий и вопросов (фреймворк). Фасилитатор — это архитектор встречи. Он не принимает решения за вас и не генерирует идеи вместо команды. Его задача — выстроить процесс так, чтобы команда сама пришла к лучшему решению максимально быстро и эффективно.

⚡️Когда можно и нужно звать фасилитатора:
- создать стратегию компании
- написать и декомпозировать цели по отделам и командам
- создать структуру регулярных совещаний, чтобы они были эффективны
- провести брейншторм, где нужно много креативных идей за ограниченное время
- подвести итоги периода и провести ретроспективу (что получилось или не получилось)

Логичный вопрос: зачем руководителю приглашать фасилитатора, если он сам может провести встречу?
▪️Нейтральность. Руководитель часто вовлечен в контекст и имеет свое мнение. Этот мнение очень сильно влияет на команду. Фасилитатор беспристрастен и создает нейтральную атмосферу при обсуждении, которая позволяет всем участникам говорить открыто, не боясь «не угодить». Это и руководителю помогает не вовлекаться эмоционально.
▪️Фокус на результате. Фасилитатор следит за таймингом, не дает уйти в дебри и гарантирует, что встреча закончится конкретными шагами, и в целом цель встречи будет достигнута (все мы были на совещаниях и сессиях, когда на третьем часу обсуждений уже никто не может вспомнить – а какая была цель встречи)
▪️Вовлеченность всех. Задача фасилитатора – вовлечь всех в обсуждение. Для этого он знает и использует техники, как «разговорить» молчунов и умерить пыл слишком активных.

В результате фасилитационных форматов работы как раз и получаются – написанные стратегии, цели на период, кодексы миссий и ценностей, договоренности совместной работы.

А потом происходит то, что в отчетах и исследованиях крупных игроков рынка звучит как «70% изменений и трансформаций проваливаются в компаниях».

Рациональные и структурные подходы – стратегии, планы, списки задач и проектов - дают хорошую рамку и опору для внедрения изменений, но в точке перехода от мышления к реальным действиям что-то идет не так.

⚡️Когда пора звать священника командного коуча:
- План есть, но движения к красиво написанным целям нет (обычно запрос от руководителя звучит как «команда саботирует изменения»)
- На бумаге одни цели, в реальности делаем что-то другое
- Созданные самой командой ценности и договоренности нарушаются командой или лидером
- Споры, конфликты и эмоциональное напряжение в команде на каждом шагу движения к целям (ощущение постоянной изматывающей борьбы внутри команды)
- Движение к цели как будто есть, но в команде есть ощущение хаоса (и в целом любое эмоциональное состояние, которое команда не всегда может четко назвать, но звучит как «нам плохо, мы не хотим здесь находиться»)

Командный коучинг нужен для работы с глубокими психологическими процессами, которые происходят в команде, когда «мы уже все попробовали, но не понимаем, почему не получается».

Цели – это замечательно, структура изменений – это прекрасно. Но изменения в организациях внедряют живые люди. А у живых людей есть не только рациональные аргументы, но и чувства: тревоги, обиды, желания признания, страхи потерять контроль, старые конфликты и проекции. Вот для того, чтобы с этим разобраться и нужен командный коуч🙌🏻

Буду рада вашим 🔥 если было интересно понять, в чем разница в подходах
И ❤️ если стало еще более ясно, кто такой командный коуч и зачем он нужен в команде.
А если остались еще вопросы – жду вас как обычно в комментариях)

В команде есть супер-профессионал, который делает сложные задачи, обладает уникальными компетенциями, при этом может косячить в простых задачах. Что делать?

Давайте посмотрим на этот #кейс в зависимости от контекста в команде:

⭐️Сценарий 1. В команде 1-2 специалиста высокого уровня и сотрудники, которым еще нужно вырасти.

Что точно не стоит делать:
- игнорировать ошибки в простых задачах и замалчивать эти ситуации (требования к качеству результата должны быть одинаковыми для любого уровня задач. Любые ошибки ведут к рискам, за которые вы отвечаете как руководитель)
- заставлять исправлять через давление (скорее всего, это будет демотивацией для сотрудника, которого и так демотивирует сам факт выполнения таких задач).

Если есть возможность забрать простые рутинные задачи у сильных профессионалов и делегировать их «подрастающим» сотрудникам, то это нужно сделать. Сотрудники, которые хорошо справляются со сложными нетривиальными задачами могут быть совершенны бесполезны в задачах, где нужен длительный фокус на однотипных действиях. Это особенности когнитивного профиля, которые стоит принять во внимание. И в первую очередь для себя определить – в чем ценность и суперсила именно этого сотрудника, чтобы использовать в работе именно их.

Не надо забивать гвозди микроскопом, а потом удивляться, почему и микроскоп сломался, и гвозди не забиты.

⭐️Сценарий 2. В команде все профессионалы одного уровня, и простые задачи некому делегировать, поэтому они распределены между ними.

Что точно не стоит делать:
- сравнивать коллег и их компетенции друг с другом
- освобождать кого-то одного от задач, которые никто делать не хочет (вы как руководитель точно не захотите потом разруливать еще и демотивацию и кулуарные беседы в духе «Почему ему можно, а нам нельзя?»)

Один из простых вариантов – команда суперумных, скорее всего, найдет вариант как автоматизировать рутину😄
Если по каким-то причинам автоматизация этого типа задач невозможна, то хороший вариант – обсудить с командой, что можно сделать с такими задачами. Общая цель «упростить себе жизнь» очень хорошо работает для поиска решения, с которым будут согласны если не все, то большинство.

Всегда рада вашим мыслям в комментариях и реакциям на пост❤️

Какие навыки в первую очередь развивать руководителю в текущих условиях турбулентности и неопределенности

Мне тут под рилзом на эту тему оставили коммент – «откуда байки про неопределенность?». А я не встречала пока ни одного руководителя за последние 5 лет, который бы управлял командой и процессами в стабильной среде😁

Так вот когда вокруг постоянно меняется среда, решения приходится принимать с ограниченными данными, а еще нести большую ответственность за последствия этих решений и людей в команде, руководителю в первую очередь надо уметь управлять своим эмоциональным состоянием и реакциями.

Есть 2 глобальных «зачем» это нужно каждому руководителю:
- Качество принятых решений
- Выстраивание долгосрочных отношений в команде (на всех уровнях)

Как этот навык развивать?
📎Знать, как с точки зрения нейрофизиологии устроен цикл стресса.

Триггер – реакция (эмоциональная или физическая) – восстановление

📎Замечать свои триггеры руководителя – что выбивает меня из равновесия в разных ситуациях? (на совещаниях, в системных процессах, в общении с командой, в конкретных людях, с которыми приходится договариваться)

📎Сфокусированно замечать свое состояние - что со мной сейчас происходит: какие эмоции я сейчас испытываю? Какой уровень моей психической и физической энергии? Как мне сейчас себя успокоить и стабилизировать, прежде чем идти к команде?

Это навык замечания своего текущего состояния (и желательно задолго) до того момента, как возникает желание послать пешим маршрутом коллег, сотрудников и руководителя. И вот это требует тренировки. Точно так же как мы качаем определенные мышцы в спорт.зале, навык замечания своего состояния – это тренировка определенных участков мозга и сфокусированного внимания.

📎Знать и использовать инструменты регулировки своего состояния в моменте.
Все уже знают, как дышать по квадрату, да? А сколько из нас используют это как прикладной инструмент между напряженными и неприятными встречами и совещаниями? Многие знают, что кортизол после стрессового пика надо выводить из организма. Кто из нас в своем плотном графике встреч и созвонов (что уже стресс) выделяет время на то, чтобы пройтись хотя бы по лестнице пешком и таким образом снизить уровень кортизола и адреналина?

📎Использовать методы восстановления психического и физического ресурса

Сами методы очень простые и всем понятные, иногда даже набившие оскомину как призывы спать и заниматься спортом.

Проблема в том, что мы (и как руководители, и как сотрудники) в основном мечемся находимся на отрезке «Триггер» - «реакция», игнорируя важность восстановления после стрессовой ситуации. Поэтому с каждым новым стрессом нам все сложнее управлять своим состоянием – напряжение накапливается, истощая нервную систему и снижая способность регулировать свое поведение.

Нашей нервной системе без разницы какая у нас должность, она реагирует на количество стресса. И чем выше должность руководителя, тем больше этого стресса, а значит и должно быть больше инструментов и действий, чтобы этот стресс выдерживать и нейтрализовать.

Вот для этого нужно спать много часов, отдыхать от когнитивной нагрузки через хобби, заниматься спортом и обеспечивать себе психологическую гигиену (перерабатывать все эмоции в экологичном формате с психологом или коучем).

Как думаете, какой их этих пунктов сложнее всего выполнять?

Ставьте 🔥 если рассказать отдельно про триггеры руководителя.

Всегда рада вашим вопросам и комментариям❤️

📷Про лидерство и команды в рилзах