С чего начинаются холдинги

Начинаю небольшую серию постов о холдингах. Но когда произносишь слово «холдинг», большинство людей представляет себе что-нибудь большое. Башню из стекла, совет директоров, десяток юридических лиц, корпоративный центр, вице-президентов с непонятными зонами ответственности. И, конечно же, собственника, который уже не помнит, как зовут половину генеральных директоров.
 
Но хочу сразу обратить внимание читателей из малого и среднего бизнеса, что на самом деле холдинг начинается гораздо раньше. Со второго магазина, со второй пекарни, со второго ресторана, со второго автосервиса, со второй фермы. Даже со второго торгового лотка на рынке.
 
Как только у вас появился второй относительно самостоятельный бизнес-юнит, система стала вложенной. Теперь у вас есть не просто два магазина. У вас есть бизнес-юниты и некоторая надстройка, которая ими управляет. Пусть этой надстройкой пока является сам собственник, который утром проверяет остатки в первой точке, днем ругается с продавцом во второй, а вечером дома сводит всё в Excel. Организационно как бы ничего и не изменилось. А вот архитектурно это уже холдинг. Потому что с этого момента возникают два разных объекта управления.
 
Первый – отдельный юнит. Магазин нужно открыть, обеспечить товаром и персоналом, привлечь покупателей, организовать продажи, управлять запасами, считать результат, поддерживать оборудование и иногда закрыть, если он оказался неудачным. Это управление юнитом.
 
Но появляется и второй объект – совокупность юнитов. Теперь нужно решить, где открывать следующие точки, какие форматы использовать, какие товары и технологии стандартизировать, что закупать централизованно, как распределять деньги, как сравнивать результативность точек, как переносить удачные решения, что делать с неудачными юнитами, и зачем вообще компании понадобился четвертый магазин, если управление тремя уже требует поддержки психотерапевта.
 
И вот здесь совершается первая архитектурная ошибка. Владелец продолжает считать, что у него просто стало больше одного и того же бизнеса. Был один магазин, а стало пять. Значит, надо взять процессы одного магазина, умножить их на пять и сверху добавить немного контроля.
 
Не работает! Потому что управление магазином и управление сетью магазинов – это не просто разные масштабы одной деятельности. Это разные виды деятельности.
У них разные объекты управления, разные поставщики информации и ресурсов, разные потребители результата, разные решения, разные горизонты и, наконец, разные процессы.
 
У магазина потребитель – покупатель. Магазин получает товар от поставщиков и превращает его в продажи. Корпоративная надстройка получает капитал, управленческие решения, компетенции, стандарты и рыночные возможности, и превращает их в работающие бизнесы. А кто есть потенциальный покупатель работающих процессов? Правильно, другой бизнес! На деловом языке это называется «стратегический инвестор».
 
В частности, именно поэтому, например, для моделирования холдинга нужны две модели процессов. Первая – модель отдельного бизнес-юнита. Она отвечает на вопрос: как работает конкретный магазин, завод, пекарня, сервисная компания?  Вторая – модель системы верхнего уровня. Она отвечает на другой вопрос: как создаются, организуются, обеспечиваются, координируются, развиваются и при необходимости продаются или закрываются сами бизнес-юниты?
 
Попытка впихнуть всё это в одну процессную модель быстро рождает кашу. Закупки магазина смешиваются с закупками для всей сети. Финансирование деятельности юнита – с распределением капитала между ними. Управление сотрудниками – с назначением руководителей бизнесов. А стратегический контроль зачем-то оказывается рядом с выкладкой товара.
 
Формально всё это процессы одной группы компаний. Но предмет у них разный. У вас уже два уровня бизнес-системы.
 
Мы посвятим некоторое время тому, что разберём, как управлять вложенными структурами и как правильно строить холдинги. Даже если корпоративный центр пока умещается в одном собственнике, одном бухгалтере и семейном чате.

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура

Что именно централизуем

В прошлом посте мы выяснили, что холдинг начинается не с башни из стекла, а со второго ларька. Как только появляется второй бизнес-юнит, система становится вложенной. Возникает управление отдельным юнитом и управление совокупностью юнитов.
 
А следом появляется соблазн что-нибудь централизовать. Соблазн совершенно естественный. Зачем каждой пекарне свой бухгалтер? Почему каждый магазин сам договаривается с поставщиками? Зачем три директора по персоналу? Почему у каждого завода отдельный банк, отдельные кредиты и свое понимание слова «ликвидность»?
 
Решение? Давайте сделаем единый центр! И после этой фразы обычно начинается либо построение холдинга, либо строительство дорогого административного мавзолея. Всё зависит от того, поняли ли мы, что именно собираемся централизовать.
 
Вариантов здесь несколько. И далее мы их бегло рассмотрим.

Первый вариант – централизовать функцию.
Например, собрать бухгалтеров всех юнитов в одном месте. Или IT-поддержку. Расчет заработной платы. Подбор персонала. Юридическое сопровождение. Обслуживание оборудования. Так возникает корпоративный сервис – внутренний поставщик услуг для всех бизнес-юнитов.
 
Это вполне нормальная конструкция. Юниту не нужен собственный большой бухгалтерский отдел. Ему нужен результат – корректный учет, отчетность, расчет налогов и отсутствие внезапного визита людей с гербом на удостоверении. Корпоративный сервис может делать это дешевле и качественнее за счет масштаба, специализации и единых технологий. Но только при одном условии – он действительно является сервисом.
 
У него должен быть понятный продукт, понятный внутренний потребитель, понятная стоимость услуги, приемлемые, без скидки на «ну это же свои» требования к срокам и качеству, ответственность за результат. Иначе получается не сервис, а централизованное неудобство.
Раньше директор юнита мог зайти к своему бухгалтеру и решить вопрос. Теперь он пишет заявку в корпоративный центр, получает номер обращения и через три дня узнает, что запрос передан ответственному специалисту. Зато экономия налицо. Особенно на бумаге.
 
Но обратите внимание, корпоративный сервис – это еще не про управление юнитами. Это про сокращение издержек юнитов. Да, здесь есть унификация, здесь есть стандартизация или, например, единство методологии.
Но здесь нет главных и подчиненных. Единственная рабочая схема – «заказчик-подрядчик», в которой у бизнес-юнита есть право возразить, есть право быть недовольным, а главное – есть возможность что-то изменить в свою пользу. Конечно, обоснованно. Конечно, «на цифрах».
 
Если таких прав и возможностей нет, то поздравляю, в погоне за сокращением издержек вы создали внутреннего монополиста. А следом за монополией всегда идет рост затрат, снижение скорости потока и в конечном счете – снижение управляемости. Причем управляемости всей системы. И оно легко измеряется деньгами. И не малыми.

Для владельца здесь главное другое. Нужно время от времени задавать себе один вопрос: если созданный вами корпоративный сервис так хорош, то почему он не оказывает услуги другим? И если он вам дорого обходится, если ему не хватает производительности или компетенций, то не стоит ли покупать эту услугу на стороне?

Вообще, мой личный совет: дамоклов меч сокращения корпоративного сервиса должен всегда висеть над головой его руководителя. Чтобы не расслаблялись. Ведь так удобно быть «своим» – вам простят и плохую работу, и высокую стоимость, и задранный нос, и растопыренные пальцы.
А в малом или среднем бизнесе создавать корпоративный сервис – вообще не лучшая идея. Используйте рынок! Сразу! Не закладывая в архитектуру повод для будущей реорганизации.
 
(продолжение следует)

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

Что именно централизуем. Централизация функции
 
Есть такая организационная конструкция, которую особенно любят естественные монополии, нефтяники, газовики, железнодорожники и прочие большие консервативные системы – централизовать функцию, но оставить ее в юнитах. Называется она дивизиональной моделью.
 
На уровне центра создается полный набор функций: финансы, закупки, HR, безопасность,
юристы, технологии, экономика, инвестиции. И примерно такой же набор остается в каждом дивизионе. В итоге функция одновременно живет и наверху, и внизу.
 
Центр разрабатывает правила. Дивизионы объясняют, почему эти правила невозможно выполнить.
Центр требует данные. Дивизионы готовят данные для центра и отдельно ведут настоящие данные для себя.
Центр принимает решения. Дивизионы ищут способы исполнить их так, чтобы реальные последствия оказались не слишком катастрофическими.
 
Официально это называется распределением полномочий, методическим руководством и функциональной вертикалью. Неофициально – управленческим адом.
 
На местах уверены, что в корпоративном центре сидят люди, давно потерявшие связь с реальностью. Они никогда не видели живого производства, зато прекрасно знают, в каком формате нужно прислать отчет к пятнице.

В центре уверены, что на земле сидят бездельники, саботажники и воры, которые при каждом удобном случае пытаются спрятать деньги, исказить показатели и объяснить любые проблемы местной спецификой.
 
Самое неприятное, что обе стороны обычно отчасти правы. Центр действительно быстро отрывается от жизни. Чем выше управленческий этаж, тем чище презентации и тем меньше в них реальности.
 
Но и любой дивизион обязательно что-нибудь мухлюет. Не обязательно ради личного обогащения. Иногда люди скрывают резервы, чтобы потом выполнить завышенный план.
Иногда держат лишний персонал, потому что знают, как трудно будет получить людей обратно. Иногда искажают потребность в инвестициях, прячут производственные проблемы, создают запасы на черный день.
Формально это обман центра. Фактически – попытка защитить работоспособность своего юнита от решений людей, которые отвечают за цифры, но не отвечают за остановившееся оборудование.
 
В итоге центр усиливает контроль. Дивизионы совершенствуют способы обхода контроля. Центр вводит новые формы отчетности. Дивизионы нанимают новых сотрудников, чтобы заполнять эти формы. Управляемость вроде бы растет, но только по количеству таблиц.
 
Такая система действительно может работать в военизированной организации. Например, в 1930-е годы в системе НКВД. Центр устанавливает жесткие нормы, а нижестоящие структуры обязаны их выполнять. Контроль тотальный, ответственность персональная и весьма убедительная – расстрел.
 
Работало ли это? Да. Но вопрос эффективности там обычно не задавали. Стоимость результата, потери, качество решений и человеческая цена систему интересовали значительно меньше самого факта выполнения приказа.
 
В бизнесе такой подход дает сомнительный результат. Современный дивизион не лагерь и не армейская часть. Он работает на рынке, управляет клиентами, персоналом, оборудованием и локальными рисками. Ему нужна свобода решений. Но свобода без прозрачности быстро превращается в феодализм. А контроль без полномочий превращает руководителя дивизиона в начальника филиала по исполнению чужих ошибок.
 
Поэтому проблема дивизиональной модели не в наличии центра и не в самостоятельности юнитов. Проблема – в дублировании ответственности. Если решение принимает центр, он должен отвечать за его последствия. Если отвечает дивизион, он должен иметь право принимать решение.
 
Нельзя требовать от руководителя юнита результат, одновременно забирая у него закупки, персонал, инвестиции, технологию и деньги. Но нельзя и выдавать полную автономию, а потом удивляться, что каждый дивизион построил собственное княжество, отчетность и небольшой валютный резерв под половицей.

Одним словом, дивизиональная модель – это не управление холдингом. Это холодная гражданская война. С бюджетным комитетом вместо артиллерии.

(продолжение следует)

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

Что централизуем. Централизация бизнес-процесса
 
В предыдущем посте мы разобрали дивизиональную модель. Но есть другой путь – централизовать не функцию, а целый бизнес-процесс.

Разница принципиальная – это уже не про корпоративный сервис, – это изменение корпоративной архитектуры. Мы забираем у юнитов часть цепочки создания ценности и строим единую цепочку для всей группы.
 
Можно собрать закупщиков всех предприятий в одном департаменте. Это централизация функции. А можно выстроить единый процесс снабжения группы: от консолидации потребности и выбора поставщиков до закупки, логистики и обеспечения юнитов ресурсами. В первом случае корпоративный центр не даёт юнитам воровать помогает предприятиям закупать. Во втором – предприятия больше не закупают. Они формируют потребность и получают ресурс из единого корпоративного контура.
Исчезает дублирование. Вместе с ним исчезает главный вопрос дивизиональной модели – кто всё-таки принимает решение, и кто отвечает, если оно оказалось плохим? Если процесс централизован целиком, ответ понятен. Корпоративный центр отвечает за снабжение. Юнит – за корректность потребности и использование полученных ресурсов.
 
То же самое можно сделать в продажах. Не объединить продавцов под руководством корпоративного коммерческого директора, оставив коммерческие службы на заводах, а создать торговый дом. Заводы производят, торговый дом продает. Границы и ответственность четко обозначены и ясны.
 
Такая конструкция может дать не только специализацию и экономию масштаба. Она способна защищать бизнес. Например, торговый дом отделяет производственные активы от части коммерческих рисков. А централизованное снабжение не только снижает закупочную цену, но и не дает отдельному юниту слишком уютно срастись с «любимым» поставщиком. Централизованное финансирование позволяет группе привлекать капитал на лучших условиях и распределять его между бизнесами. Подробнее смотрите в «Инжиниринге корпорации». Там много полезного на эту тему.
 
Потенциальный выигрыш велик. Но и цена ошибки тоже. Торговый дом не продал – склады всех заводов заполняются одновременно. Центральное снабжение ошиблось – одновременно стоят все предприятия. Корпоративное казначейство не рассчитало ликвидность – платежный календарь превращается в групповую форму экстремального спорта. Поэтому процессы нельзя централизовать по принципу, «а давайте заберём это наверх, там люди умнее.» Нужна архитектурная модель.
 
Чтобы перенести процесс с уровня юнитов на уровень группы, необходимо видеть его границы, входы, результаты, ресурсы, связи и ответственность. Причем модели процессов центра и юнитов должны иметь сопоставимую структуру. И вот здесь традиционные «портянки» процессов перестают работать.
 
Когда процесс описан длинным перечнем из сотен действий, невозможно корректно понять, какой законченный блок можно вынуть из юнита и перенести наверх. Вырезание обычно проходит вместе с кусками соседних процессов, полномочий и здравого смысла.
 
Нужна корректная и сопоставимая декомпозиция. Процесс должен быть разложен на законченные модули, связанные с конкретными бизнес-объектами и их жизненными циклами. Здесь как раз полезен объектно-ориентированный подход. Мы смотрим не на то, какие подразделения существуют сегодня, а на объекты управления: поставщика, поставку, клиента, товар, капитал. И определяем, какие действия с этими объектами должны выполняться на уровне юнита, а какие – на уровне группы.
 
Тогда централизация перестает быть перемещением людей между клеточками организационной схемы. Она становится осознанной перекройкой бизнес-архитектурой. И главный критерий здесь очень простой: централизованный процесс должен давать группе результат, который автономные юниты либо не способны получить, либо получают существенно дороже.
 
В противном случае не надо ничего централизовывать. Пусть лучше каждый юнит совершает свои небольшие ошибки самостоятельно, чем корпоративный центр начнет производить одну большую и сразу на всех.

(продолжение следует)
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

Опять централизуем? Нет, меняем точку зрения.
 
Мы привыкли смотреть на корпоративный центр как на место, куда перетаскивают функции из нижестоящих компаний. Сначала централизуют бухгалтерию, потом закупки, потом HR, IT, безопасность, финансы. Затем добавляют стратегию, контроль и несколько комитетов – чтобы никто не ушел без таблицы.
 
Но всё это еще не отвечает на главный вопрос: зачем вообще существует корпоративный центр?
 
Оказывать услуги бизнес-юнитам? Для этого достаточно корпоративных сервисов. Бухгалтерский центр, единый IT, кадровый сервис – полезные конструкции, но они остаются внутренними подрядчиками.
Контролировать бизнесы в интересах владельца? Для контроля не обязательно строить огромную надстройку. Достаточно профессионально устроенного корпоративного управления, отчетности, аудита и нескольких людей, умеющих читать цифры без религиозного экстаза.
 
Координировать юниты? Координацию прекрасно умеет выполнять рынок. Если два предприятия могут выгодно работать друг с другом, они договорятся. Если не могут, корпоративная директива чаще создает не синергию, а дорогую семейную обязанность.
 
Значит, собственный продукт корпоративного центра находится в другом месте. Даю ответ сразу: его продукт – работающие бизнесы.

Юнит производит металл, хлеб, программное обеспечение, транспортную услугу или медицинскую помощь. Корпоративный центр производит бизнес-системы, способные устойчиво создавать эти товары и услуги. Он находит перспективную возможность, разрабатывает бизнес-модель, создает новый бизнес, определяет его место в портфеле, назначает руководство, обеспечивает капиталом, активами, компетенциями и технологиями, формирует систему управления, встраивает бизнес в группы, развивает его, перестраивает, объединяет с другими юнитами или разделяет. А когда бизнес перестает иметь смысл – продает или закрывает.
 
Это полноценный производственный цикл. Только на входе здесь не металл, мука или сырье. Поставщиками корпоративного центра выступают рынки капитала, владельцы технологий, государство, отраслевые рынки и сами бизнес-юниты. А потребителем результата является собственник – свой или чужой в случае продажи.
 
Владелец передает корпоративному центру капитал, права и полномочия, а должен получить портфель бизнесов, удовлетворяющий его ожиданиям по доходности, устойчивости, риску и развитию. Поэтому корпоративный центр – это не «голова» большого предприятия. Это отдельная бизнес-система со своим продуктом, потребителем, поставщиками, ресурсами и жизненным циклом.
 
Именно поэтому корпоративному центру и бизнес-юнитам нужны две разные модели процессов. Первая описывает, как работает бизнес-юнит – как он создает продукт, привлекает клиентов, закупает ресурсы, производит, продает и получает результат. Вторая описывает, как корпоративный центр работает с самим бизнесом как с объектом управления - от инициации до ликвидации или продажи.
 
Если этих двух моделей нет, корпоративный центр почти неизбежно начинает заниматься чужой работой. Он лезет в продажи юнитов. Согласовывает их закупки. Назначает отпуск людям, которых никогда не видел. Контролирует операции, в которых не понимает деталей. И параллельно упускает собственную задачу – управление портфелем бизнесов.
 
Так возникает парадокс. Корпоративный центр контролирует почти всё, но не управляет главным. Он прекрасно знает, почему завод превысил командировочные расходы, но плохо понимает, зачем этот завод вообще остается в портфеле.
 
Корпоративные сервисы, централизованные процессы и контроль могут быть частью холдинговой конструкции. Но это инструменты. Они не являются смыслом корпоративного центра. Его смысл – создавать ценность на уровне всей группы – работающий портфель бизнес-юнитов.
 
Поэтому, прежде чем строить очередной центральный департамент, стоит спросить, а какую часть жизненного цикла бизнесов он обеспечивает? Если никакую – возможно, это не элемент корпоративного центра. Это просто еще один этаж дорогого общего секретариата с повышенной самооценкой.
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #централизация

Собираем вместе или как выглядит нормальный холдинг

Возникает естественный вопрос: «хорошо, а как тогда должен быть устроен холдинг?»
 
В идеале – довольно просто.
Сверху находится небольшая машинка по производству, использованию и продаже бизнесов. Именно корпоративный центр в собственном смысле слова. Он не ведет бухгалтерию заводов, не закупает канцелярию, не согласовывает отпуск начальника склада, не объясняет директору магазина, как правильно выкладывать колбасу.
 
Он управляет бизнесами как объектами. Находит новые возможности, создает или приобретает (M&A) бизнес-юниты, формирует их бизнес-модели, назначает руководство, распределяет капитал, определяет место каждого бизнеса в портфеле, развивает, объединяет, разделяет, перестраивает. А если бизнес больше не нужен – продает или закрывает. Это и есть верхний уровень управления группой.
 
Под ним находятся три типа структур.
Первый – корпоративные сервисы. Бухгалтерия, расчет заработной платы, IT-поддержка, кадровое администрирование, юридическое сопровождение и другие услуги, которые выгоднее оказывать централизованно. Это внутренние подрядчики. У них есть продукт, потребитель, стоимость и требования к качеству. Они не управляют бизнес-юнитами – они их обслуживают.
 
Второй тип – специальные бизнес-юниты, в которые централизованы целые процессы, которые становятся общими для всей системы. Например, корпоративное финансирование (иногда в форме ФК или банка), торговый дом, централизованная логистика, закупки и снабжение, распределительные центры.
Это уже не сервисы. Они забирают на себя законченный фрагмент цепочки создания ценности и работают как самостоятельные бизнес-системы. Торговый дом продает продукцию всей группы. Закупочный центр обеспечивает предприятия ресурсами. Корпоративный финансовый юнит привлекает капитал и финансирует деятельность группы. Логистический оператор перемещает товары между звеньями системы. У каждого такого юнита есть собственный продукт, внутренний или внешний потребитель, экономика и ответственность за результат.
 
И третий слой – собственно бизнес-юниты. Магазины. Заводы. Пекарни. Месторождения. Сервисные компании. Производственные площадки. Они создают товары и услуги для своих рынков и отвечают за собственный операционный результат.
 
Получается достаточно чистая конструкция. Корпоративный центр управляет жизненным циклом бизнесов. Корпоративные сервисы оказывают услуги. Специализированные юниты выполняют централизованные процессы. Операционные бизнес-юниты производят товары и обслуживают клиентов.
 
Такая схема подходит и для гомогенных холдингов – например, торговой сети, где десятки похожих магазинов используют единые закупки, логистику и сервисы, и для гетерогенных групп – например, вертикально интегрированной нефтяной компании, где добыча, переработка, транспортировка и продажи являются разными бизнесами, но связаны общей производственной цепочкой. Более того, эта же схема подойдет и для чистого портфельного управления – системы, в которой бизнес-юниты не имеют хозяйственных связей.
 
Почему эта конструкция правильная? Потому что в ней почти нет функционального двоевластия. Каждая работа выполняется в одном месте. Если процесс централизован, он действительно изъят из юнитов. Если функция оставлена юниту, центр не создает ее дорогую копию наверху. Если нужен сервис, он оформлен как сервис, а не как начальство над внутренним клиентом. Полномочия следуют за ответственностью. А ответственность – за законченным результатом.
 
При этом сама верхняя машинка вовсе не обязана быть огромной. На практике такую машинку удавалось уместить примерно в сорок-пятьдесят человек. Не сорок вице-президентов - сорок человек целиком. Потому что задача корпоративного центра – не делать работу вместо бизнесов, а создавать такие бизнесы, которые способны нормально работать без постоянного вмешательства корпоративного центра.
 
И это, пожалуй, лучший критерий качества холдинга. Чем правильнее он устроен, тем меньше людей наверху ежедневно объясняют нижним, как им жить.
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура

А как же McKinsey?

После поста про «идеальный» холдинг наверняка возникает вопрос, а как же модели McKinsey? Ну действительно. Мы тут нарисовали корпоративный центр как машинку по производству бизнесов, ниже разместили корпоративные сервисы, централизованные процессы и операционные юниты. А люди серьезные давно всё классифицировали – финансовый холдинг, стратегический архитектор, стратегический контролер, оператор.
 
Неужели зря старались? Нет. Просто это модели о другом. Классификация McKinsey отвечает на вопрос: как корпоративный центр воздействует на бизнес-юниты?
 
Финансовый холдинг в основном распределяет капитал, задает требования к доходности и управляет портфелем. Стратегический архитектор формирует сочетание бизнесов, ищет синергию, организует обмен технологиями, ресурсами и компетенциями. Стратегический контролер глубже вмешивается в стратегию юнитов, задает цели и контролирует их выполнение. Оператор лезет еще дальше – непосредственно участвует в управлении деятельностью бизнесов. То есть это шкала глубины вмешательства центра. От «вот вам капитал, верните больше» до «отойди, я сам покажу, как надо управлять твоим заводом».
 
А предложенная нами модель отвечает на другой вопрос: из каких элементов должен состоять холдинг и за какой законченный результат отвечает каждый из них? Поэтому противоречия здесь нет.
 
Финансовый холдинг тоже нуждается в машинке управления жизненным циклом бизнесов. Просто она будет небольшой и сосредоточится на приобретении активов, распределении капитала, оценке результатов и своевременной продаже. Стратегическому архитектору потребуется более сильный центр: он должен проектировать портфель, искать взаимодополняющие бизнесы и создавать общие преимущества. Стратегический контролер добавит систему целей, стандартов, анализа и контроля. А оператору понадобятся развитые централизованные процессы, потому что он фактически управляет частью деятельности юнитов напрямую.
 
Все четыре варианта могут использовать корпоративные сервисы, торговые дома, единое снабжение, корпоративное финансирование, логистических операторов. Разница лишь в том, сколько решений центр оставляет бизнесам и сколько забирает себе.
 
Где же классификация McKinsey не бьется с реальностью? Там, где ее принимают не за типологию роли, а за готовую организационную модель. Например, компания объявляет себя «стратегическим архитектором». Звучит прекрасно. Немедленно появляются управление стратегии, комитет по синергиям и презентация, где стрелками показано, как предприятия делятся компетенциями.
 
Но кто привлекает капитал? Кто управляет общей логистикой? Кто продает? Кто отвечает за корпоративные сервисы? Какие процессы действительно изъяты из юнитов?
Где проходят границы полномочий? На это слово «архитектор» не отвечает.
 
Или центр объявляет себя оператором. Однако операционных компетенций наверху нет. Тогда вместо управления получается подробное вмешательство: центр требует согласовывать всё, но не способен профессионально выполнить ничего.
 
McKinsey хорошо описывает характер отношений между центром и юнитами. Но характер отношений еще не архитектура. Фраза «мы стратегический контролер» примерно так же описывает устройство холдинга, как фраза «я строгий отец» описывает устройство семьи. Понятно, кто здесь будет хмурить брови. Но непонятно, кто готовит ужин, платит ипотеку и забирает детей из школы.
 
Поэтому сначала полезно определить роль корпоративного центра. А потом всё равно придется проектировать нормальную систему. Модели McKinsey подсказывают, насколько глубоко центр должен вмешиваться. Но они не освобождают от необходимости решить, кто именно, где и за что отвечает.

Хорошего дня!
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура

Кто платит за корпоративный центр?
 
Мы назвали корпоративный центр машинкой по производству, использованию и продаже бизнесов. Но у любой машинки есть зарплата, офис, аналитики, юристы и люди, которые объясняют собственнику, почему купленный три года назад завод всё ещё считается перспективным.
 
Откуда брать деньги на её содержание?  Универсального ответа нет. На практике встречаются несколько нормальных конструкций.
 
Компания-холдер. Она владеет акциями и долями, получает дивиденды, принимает решения собственника и ничем больше не занимается. Штат минимален: органы управления, несколько инвестиционных аналитиков, корпоративный секретарь, люди, отвечающие за капитал и портфель. Содержится такой центр за счет дивидендов дочерних компаний. Если дивидендов пока нет – за счет вкладов владельца или заемного финансирования самой головной компании.
 
И это нормально! И не надо стесняться, что холдинг является затратным. Он существует не для получения собственной операционной прибыли, а для роста стоимости портфеля.
 
Управляющая компания. Акциями владеет компания-холдер, а сотрудники корпоративного центра работают в отдельной Management Company. Компания-холдер отвечает за собственность и капитал. Управляющая компания – за фактическое управление – от стратегии до операционного контроля. Финансируется она через management fee – плату компаний группы за реально оказываемое управление.
 
Ключевое слово – реально. Международная практика использует простой тест – согласилась бы независимая компания заплатить за эту услугу эти деньги?
 
Эта модель подходит активным холдингам, где центр действительно участвует в развитии бизнесов, а также группам с несколькими владельцами или внешними инвесторами: экономика управляющей команды становится прозрачнее.
 
Холдер и управляющая компания в одном лице. Головная компания одновременно владеет бизнесами и содержит управленческую команду. Ее доход складывается из дивидендов, процентов и обоснованных платежей за управление.
 
Это, пожалуй, наиболее удобная форма для среднего частного холдинга – нет необходимости строить лишний управленческий этаж, но можно раздельно учитывать внутреннюю деятельность. Западная налоговая практика прямо различает чистые холдинги, компании с управленческими платежами, операционные головные компании и гибридные варианты.
 
Главный риск – превратить management fee в универсальный пылесос. Если кроме счета и бухгалтерской проводки следов оказанной услуги нет, налоговые органы вполне закономерно начинают задавать вопросы.
 
Центр внутри флагманского бизнеса. В молодых или небольших группах корпоративная машинка часто сидит внутри крупнейшей операционной компании. Она платит зарплату стратегам, инвестиционщикам и корпоративному руководству, а остальные юниты существуют рядом.
 
На старте это дешево и удобно. Но со временем появляется искажение – один бизнес содержит управление всем портфелем. Его результат занижен, остальные выглядят эффективнее, чем являются, а корпоративные расходы растворяются в операционной себестоимости. Для двух пекарен – нормально. Для десяти заводов – пора расселяться.
 
Фондовая модель. Отдельная управляющая компания привлекает капитал инвесторов, получает регулярную плату за управление и долю инвестиционного результата – carried interest. Это отличная форма для машинки, которая постоянно покупает, выращивает и продает бизнесы. Именно так устроена экономика многих private equity-структур – регулярная management fee финансирует команду, а доля прибыли мотивирует увеличивать стоимость портфеля.
 
Но для промышленной группы, намеренной владеть одними и теми же предприятиями поколениями, фондовая модель обычно избыточна.

Итого. Если центр только владеет – его содержат дивиденды и капитал собственника. Если он оказывает бизнесам реальное управление – появляется обоснованная плата за управление. Если он постоянно покупает и продает компании на деньги инвесторов – уместна фондовая модель.
 
Форма должна следовать за продуктом корпоративного центра. А не наоборот.

Хорошего вам дня! Выходные скоро!

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура

Холдинг как маленькая экономика
 
Есть старый экономический инструмент – межотраслевой баланс, или модель «затраты – выпуск».
 
Василий Леонтьев начал разрабатывать её в 1930-е годы, а в 1941 году опубликовал исследование структуры американской экономики. Идея была одновременно простой и мощной: показать экономику как систему взаимных поставок. Выпуск одной отрасли становится ресурсом для другой, та передаёт результат дальше, а в конце цепочки возникает конечный продукт. За развитие этого метода Леонтьев получил премию по экономике памяти Альфреда Нобеля в 1973 году.
 
МОБ создавался для анализа структуры экономики, планирования, прогнозов и оценки того, как изменение спроса в одной части системы отразится на всех остальных. Межотраслевые таблицы до сих пор входят в национальную статистику и систему национальных счетов.

Но МОБ не стал универсальным пультом управления экономикой.  Для его построения требуется огромное количество согласованных данных. Пока статистики их собрали, проверили и свели, реальная экономика уже успела измениться. Кроме того, классическая модель довольно статична, любит линейные зависимости и предполагает, что для выпуска единицы продукции требуется относительно стабильный набор ресурсов.
Для модели государства это серьёзные ограничения.
 
А вот для холдинга масштаб задачи совсем другой. Холдинг тоже можно рассматривать как маленькую экономику. Внутри него одни юридические лица производят сырьё, другие его перерабатывают, третьи перевозят, четвёртые продают, пятые финансируют или оказывают услуги всей группе. Значит, вместо отраслей в таблицу можно поставить юридические лица холдинга.
 
Строка – юридическое лицо как получатель входящего потока. Столбец – то же юридическое лицо как источник исходящего потока. Клетка на пересечении показывает величину перетока из компании, указанной в столбце, в компанию, указанную в строке.
 
По краям матрицы добавляется внешний контур. Условный «импорт» – всё, что группа получает извне: сырьё, услуги, оборудование, энергию и прочие закупки. Отдельно имеет смысл показать внешний приток капитала: инвестиции, вклады собственников, дотации и привлечённое финансирование.
Условный «экспорт» – всё, что группа продаёт за свои границы. Отдельной строкой внешнего оттока можно показать налоги и обязательные платежи государству. А так же вывод капитала – от дивидендов до «домашних заданий» 🤫.
 
Но одной денежной таблицы недостаточно. Нужны как минимум два согласованных слоя модели.
Первый – в денежном выражении. Он показывает стоимость внутренних и внешних потоков.
 
Второй – в натуральном выражении – тоннах, киловатт-часах, кубометрах, машино-часах, единицах товара. На практике это может быть набор натуральных матриц по ключевым ресурсам, потому что складывать нефть, электроэнергию и бухгалтерские услуги в одну физическую единицу неудобно даже экономистам.
 
Такая модель особенно полезна для вертикально интегрированных групп, торговых сетей, производственных цепочек и холдингов с большим объёмом внутренних поставок. Она позволяет увидеть, кто кого реально кормит, какие юниты критичны для всей системы, где спрятаны внутренние дотации, и насколько финансовая картина соответствует физическому движению ресурсов.
 
Организационная схема показывает, кто кому подчиняется. Корпоративный межотраслевой баланс – кто без кого не работает.
 
А в следующем посте разберём, что с этим знанием делать на практике.

Хорошего вам дня!
 
#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #экономика #МОБ

Что можно увидеть в холдинге с помощью МОБ
 
В прошлом посте мы предложили смотреть на холдинг как на маленькую экономику. Юридические лица становятся «отраслями». Между ними движутся сырьё, товары, услуги и деньги. Извне приходят закупки, инвестиции и финансирование. Наружу уходят продажи, налоги и другие обязательные платежи.
 
Хорошо. А зачем всё это считать?
Потому что обычная управленческая отчётность показывает результаты отдельных компаний. Корпоративный межотраслевой баланс показывает систему их взаимной зависимости. И иногда обнаруживает вещи, которые годами невозможно доказать на совещаниях.
 
Например, скрытые дотации. Один юнит выглядит прибыльным, потому что получает сырьё от соседнего предприятия по заниженной внутренней цене. Второй считается неэффективным, потому что несёт все издержки производства этого сырья. В консолидированной отчётности группа выглядит нормально. В отчётности юнитов один директор получает премию, а второго вызывают объясняться.
МОБ позволяет отделить реальную эффективность от результата, созданного внутренними ценами и корпоративной благотворительностью.
 
Вторая задача – поиск критических звеньев. Компания может быть маленькой по выручке и почти незаметной на организационной схеме. Но если через неё проходит ресурс для пяти других предприятий, её остановка парализует всю группу. Традиционный рейтинг юнитов поставит её где-нибудь внизу.
Балансовая модель покажет: это не маленький сервисный актив, а корпоративная почка. Продать можно. Но желательно не обе сразу.
 
Третье применение – инвестиционное планирование. Предположим, группа хочет увеличить внешний выпуск конечного продукта на 20 процентов. Обычный подход – вложить деньги в последний завод цепочки.
МОБ раскручивает потребность назад и показывает, сколько дополнительного сырья, энергии, транспорта, оборотного капитала и мощности потребуется на каждом предыдущем переделе.
 
Иногда выясняется, что миллиардные инвестиции в финальный завод бесполезны: ограничение находится в маленьком складе, железнодорожном тупике или предприятии, которое никто не включил в инвестиционную программу.
 
Четвёртая задача – моделирование продажи или закрытия бизнеса. Удаляем юнит из матрицы и смотрим, какие потоки исчезают, что придётся покупать снаружи, где вырастет себестоимость и какие компании потеряют потребителя. Это позволяет отличить непрофильный актив от системно необходимого.
Внешне оба могут выглядеть одинаково убыточными. Но один действительно надо продавать, а второй просто производит выгоду, которая оседает в других частях группы.
 
Пятое – ценообразование и налоговое планирование. Не «давайте нарисуем услуги между компаниями», а нормальное проектирование потоков: где создаётся стоимость, где возникают налоговые обязательства, как изменение внутренних цен влияет на прибыль юнитов, налоги и денежный поток всей системы.
 
В одном из холдингов мы использовали такую модель одновременно как инструмент контроля, ценообразования и налогового планирования. До конца налогового периода оптимизировались внутренние цены так, чтобы получать нужную величину налоговых выплат в каждом юните.
 
Шестое – выявление мухлежа. Денежная матрица говорит, что предприятие купило сырья на сто миллионов. Натуральная показывает, что полученного объёма хватило бы на выпуск продукции на сто пятьдесят. Где остаток? В запасах? В потерях? В браке? В соседнем юните?
 
И наконец, МОБ позволяет моделировать внешние удары. Что произойдёт, если импортный ресурс подорожает вдвое? Какие юниты остановятся при потере поставщика? Как снижение внешнего спроса распространится по внутренней цепочке? Сколько капитала потребуется группе, чтобы пережить разрыв?
 
Корпоративный МОБ не заменяет бюджет, отчёт о прибылях или корпоративную отчетность. Он показывает, как локальное решение превращается в системное последствие. А именно этого холдинги обычно и не умеют считать – вплоть до момента, когда последствие уже наступило и стало предметом чрезвычайного совещания.

С холдингами пока всё! И хороших вам выходных!

#менеджмент #управление #холдинги #бизнесархитектура #экономика #МОБ

Мнение, решение, уверенность

Начнём с короткого вопроса. Чего больше – деревьев на Земле или звёзд в Млечном Пути?

Ответьте, не подглядывая.
А теперь оцените свою уверенность – 55%, 70%, 90% или все 100%? Запомните и ответ, и число – к ним мы вернёмся в конце.

В бизнесе принято уважать уверенных людей. Человек говорит быстро, не мнётся, не перегружает речь оговорками – значит, знает, что делает. А тот, кто сомневается, выглядит слабее. Хотя на практике всё часто наоборот. Уверенная подача прекрасно маскирует плохо проверенное решение.

Проблема не в самой уверенности. Без неё невозможно ни начать новое дело, ни взять ответственность, ни провести организацию через неопределённость. Проблема возникает, когда внутренняя уверенность перестаёт соответствовать реальной вероятности успеха.

Завышенная уверенность – не болезнь дилетантов. Исследование прогнозов ведущих экономистов банков и корпораций показало, что в среднем они были на 53% уверены, что правильно предсказали экономический показатель, но попадали в нужный диапазон лишь в 23% случаев. Более опытные прогнозисты были точнее – и одновременно ещё сильнее переоценивали точность своих оценок.

Именно здесь появляется полезное понятие – калибровка уверенности.

Если человек говорит, «я уверен на 80%», то из десяти подобных прогнозов примерно восемь должны оказаться верными. Если сбываются только пять, он систематически переоценивает качество своих суждений. Если девять – недооценивает. И то и другое плохо. Первая ошибка ведёт к авантюрам, вторая – к упущенным возможностям.

В компаниях уверенность обычно не измеряют. Поэтому фразы «рынок точно вырастет», «клиент подпишет», «проект закончим к ноябрю» и «эта технология нам подойдёт» воспринимаются почти как факты. Через полгода никто уже не помнит исходную степень уверенности. Неудачу объясняют обстоятельствами, удачу – собственной прозорливостью. Очень удобная бухгалтерия для самооценки.

Хуже того, уверенность заразительна. Если генеральный директор первым объявил, что проект обязательно взлетит, остальные начинают обсуждать не вероятность успеха, а детали исполнения. Возражающий рискует выглядеть человеком без командного духа. В итоге организация получает не коллективное решение, а коллективно оформленную уверенность одного человека.

Исправить это можно довольно просто.
Перед важным решением стоит фиксировать не только прогноз, но и вероятность – 60%, 75%, 90%. Рядом – основания, ключевые допущения и события, после которых оценку нужно пересмотреть. Полезно также записать, что именно могло бы изменить наше мнение. Если ответ – «ничего», перед нами уже не управленческое суждение, а вера.

После наступления результата прогнозы следует разбирать. Где мы были излишне самоуверенны, где осторожничали, какие типы задач оцениваем хуже всего. Через несколько месяцев появится куда более полезная характеристика руководителя, чем харизма – карта точности его суждений.

А еще про критику. Критика – необходимый инструмент калибровки. Особенно важно не просто разрешать её формально, а действительно прислушиваться к людям, которые указывают на слабые места решения. Команда, в которой все только хвалят друг друга, очень быстро начинает путать взаимную вежливость с качеством мышления.

Калибровка особенно важна потому, что решения имеют разную цену ошибки. Для обратимого эксперимента достаточно 60% уверенности. Для крупной инвестиции, необратимой реорганизации или ставки на одного поставщика нужен другой порог, независимая проверка и подготовленный план выхода.

Цель не в том, чтобы превратить руководителя в тревожного бухгалтера вероятностей. Цель – отделить решительность от самоуверенности. Решительный человек способен действовать при неполной информации. Самоуверенный просто не замечает, насколько эта информация неполна.
Хороший управленец понимает, где он знает, где предполагает, насколько надёжно предполагает и сколько компании будет стоить его ошибка. И главное – умеет менять решение, когда меняются исходные данные.

А теперь обещанный ответ. Деревьев на Земле больше, чем звёзд в Млечном Пути.

#менеджмент #принятиерешений

Команда – это не семья

Хочу посвятить несколько постов теме работы с командой. Без «доверия, вдохновения и совместного поедания пиццы». Мы поговорим о работе с командой с позиции управления, а не психотерапии руководителей – ответственность, полномочия, решения, процессы, организационные уродства. И начнем этот разговор с отношения к команде и командной работе.

У человека есть довольно древняя привычка – делить окружающих на своих и чужих. Тысячелетиями это было не вопросом хорошего характера или развитых социальных навыков. От принадлежности к семье, роду, общине буквально зависело выживание.

Мы заботимся о родственниках не только из возвышенных моральных соображений. С эволюционной точки зрения это вполне рациональная стратегия – помогая близким родственникам выживать и оставлять потомство, мы способствуем сохранению части собственных генов. Но и за пределами семьи человек всегда зависел от группы – от тех, с кем вместе охотился, защищался, выращивал урожай, менялся ресурсами и растил детей.

Мир изменился значительно быстрее, чем человеческий мозг. Сегодня семья для большинства из нас уже не является необходимым условием физического выживания. Мы не охотимся вместе с братьями, не защищаем деревню от соседнего племени и не умрём зимой от голода, если двоюродный дядя откажется делиться урожаем.

Где проходит значительная часть нашей активной жизни? На работе. Там мы добиваемся статуса. Там конкурируем. Там переживаем победы и поражения. Там возникают дружба, привязанность, ревность, конфликты, коалиции и борьба за признание. Иногда мы действительно лучше знаем, что происходит у начальника соседнего отдела, чем у собственного двоюродного брата. Да и если честно, способность передать свои гены следующему поколению сейчас больше зависит от вашей работы, нежели от семьи и её наличия или отсутствия.

И мозг делает совершенно естественную вещь. Он начинает воспринимать подразделение как семью, а компанию – как общину. Отсюда, кстати, такая удивительная живучесть корпоративного лозунга «Мы одна семья». Звучит тепло. Но для управления это довольно опасная мысль.

Почему? Потому что семья и команда существуют по совершенно разным правилам.

Семья основана прежде всего на принадлежности. Сын остаётся сыном независимо от его производительности, компетентности и выполнения квартального плана продаж.

Команда существует ради результата. Человек входит в неё потому, что способен выполнять определённую функцию, принимать на себя ответственность и вместе с другими создавать результат, который невозможно получить поодиночке. И вот когда руководитель начинает путать эти конструкции, появляются знакомые болезни.

Слабого сотрудника годами неудобно увольнять – он же «свой». Старожил получает особый статус просто потому, что давно с нами. Критика воспринимается почти как предательство. Лояльность становится важнее профессионализма. Внутренние отношения начинают цениться выше результата. Я называю это «эффект старых калош».

Причём люди при этом могут быть прекрасными. Просто древняя социальная программа применяется не к тому объекту.

Хорошая команда вполне может давать человеку дружбу, поддержку, чувство принадлежности и сильнейшую эмоциональную связь. Было бы странно от этого отказываться. Но есть принципиальная граница.

В семье человек ценен потому, что он свой. В команде человек становится своим потому, что вместе с другими создаёт результат.

Путать эти вещи очень приятно. И очень дорого. Хорошая команда начинается ровно там, где мы перестаём путать командную работу и team spirit с семьёй.

Хорошего вам дня!
И да... позвоните родителям!

#менеджмент #управление #команда

Хорошая команда должна конфликтовать

Если на совещании сидят семь квалифицированных работников, знающих друг друга не первый день, и все быстро согласились друг с другом – это не всегда признак прекрасной команды.

Да, возможно, всё действительно очевидно. А возможно, кто-то боится спорить, кому-то всё равно, а остальные давно поняли, что начальнику возражать – себе дороже. И для управления второй вариант гораздо опаснее открытого конфликта.

Профессиональные люди неизбежно смотрят на одну проблему по-разному. Один видит риск, второй – возможность, третий – ограничения технологии. Иной может вообще предложить не делать то, на чём остальные уже начали делить будущую «добычу».

Конфликт позиций в хорошей команде не просто допустим. Он необходим. Но здесь есть важная граница.

Конструктивный конфликт – это столкновение аргументов вокруг решения. Подзаборный мордобой – столкновение людей вокруг собственного самолюбия.

«Я считаю эту идею ошибочной, потому что…» – это конфликт, и это нормально.
«Ты постоянно предлагаешь какую-то ерунду» – уже совсем другой жанр.
Первый надо стимулировать. Второй – пресекать.

А можно ли при этом кричать? Как ни странно, иногда можно.

Я видел отличные команды, где обсуждение периодически происходило на повышенных тонах. Люди перебивали друг друга, рисовали что-то на доске, спорили до хрипоты, а через час спокойно шли вместе ужинать.
Проблема не в децибелах. Проблема возникает тогда, когда участники перестают управлять конфликтом.

Управление конфликтом – один из навыков хорошего руководителя. Не избегать, не пресекать, наоборот, провоцировать, создавать условия, но держать в рамках.

Если повышенный тон помогает быстро столкнуть позиции и люди умеют после принятия решения закрыть спор – ничего страшного не произошло. Если же спор превращается в выяснение отношений, накопление обид и борьбу за статус – команда решает не ту задачу.

Отсюда ещё одно важное умение – не переносить рабочий конфликт на человека. Сегодня я могу жесточайшим образом разнести твоё предложение. Завтра ты моё. Это совершенно не мешает нам вечером выпить вместе кофе или чего покрепче. Мы воевали не друг с другом. Мы совместно воевали с плохим решением. А вот это хороший навык настоящего командного игрока.

Но есть противоположная проблема – как вообще заставить людей возражать руководителю? Самый простой способ – регулярно спрашивать, а «что здесь неправильно?»

Не «есть ли замечания?» – на этот вопрос обычно отвечают молчанием. А именно требовать найти слабые места.

Ещё лучше – иногда специально назначать человека, обязанного атаковать предлагаемое решение. Но и здесь легко получить карикатуру. Профессиональный спор превращается в соревнование – кто придумает более экзотический сценарий катастрофы и доведёт чужую идею до абсурда. Я это называю, «а что если метеорит...». И руководителю к таким людям я советую присмотреться – а чего он/она так яростно против, нет ли там чего-то личного или, того хуже, не защищает ли он/она саою маленькую/большую кормушку?

Возможность придумать невероятную ситуацию, при которой решение не работает, ещё не делает это решение плохим. Поэтому у возражения должна быть цена. Критикуешь? Ок, покажи существенный риск на пусть маловероятном, но реальном сценарии, ошибку в сценарных условиях, предпосылках или допущениях, упущенные ограничения и... предложи альтернативу! Альтернатива «не делать ничего» не принимается!

Короче говоря, хорошая команда – не та, в которой нет конфликтов. Хорошая команда умеет конфликтовать жестко, иногда громко, но по существу.

А после принятия решения перестаёт спорить и начинает его выполнять.

Хорошего вам дня!

#менеджмент #управление #команда

Доверие не отменяет контроль

Есть старый хороший афоризм: если у вас паранойя, это ещё не значит, что за вами не следят. С управлением примерно та же история.

Последние десятилетия нас довольно упорно учили, что хороший руководитель должен доверять своей команде. А контроль – это что-то неприятное, старомодное, почти оскорбительное.

По-моему, здесь носители «прогресивной повестки» перепутали две совершенно разные вещи. Я могу полностью доверять человеку – и всё равно проверять результат его работы. Потому что доктор Хаус был совершенно прав – все врут, вопрос только о чём именно.

Причём дело вовсе не обязательно в сознательном обмане. Люди ошибаются, забывают, хотят выглядеть лучше, не замечают собственных ошибок. Они оценивают ситуацию оптимистичнее, чем она есть. Они, как правило, излишне самоуверенны (мы обсуждали это в понедельник). Они избегают сообщать начальнику неприятные новости. И они искренне верят, что успеют к пятнице, хотя уже во вторник понятно, что не успеют. Почему? Потому, что они люди.
А иногда, конечно, просто врут. И опять по той же причине.

В киноиндустрии есть прекрасный принцип хорошего сценария. Персонаж говорит не совсем то, что думает, думает не совсем то, что делает, а делает не то, что говорит. В жизни примерно так же. Поэтому руководитель, управляющий исключительно на основании того, что ему рассказали, рано или поздно обнаруживает совершенно другую компанию, чем та, которой, как ему казалось, он управлял. Отсюда и возникает необходимость контроля.

Но контроль – это не сидящий за спиной начальник. Это вообще не про наблюдение за человеком. Нормальный контроль – это наблюдение за состоянием системы и результатами работы.

Есть задача. Есть ожидаемый результат. Есть срок. Есть несколько существенных ограничений. И есть точки, в которых мы можем объективно понять, всё идёт нормально или уже нет.

Хорошему сотруднику такой контроль практически не мешает. Наоборот, чем выше его надёжность, тем реже руководителю приходится вмешиваться. Вот здесь доверие действительно начинает работать.

Доверие не уничтожает контроль. Оно снижает его стоимость.
Если я знаю, что человек десять раз подряд сообщил о проблеме раньше, чем она превратилась в катастрофу, мне не требуется проверять его каждый день.
Если десять раз говорил «всё нормально», а потом внезапно выяснялось, что пожар уже перекинулся на соседнее здание, я начну смотреть чаще.

Это не вопрос любви, уважения или хороших отношений. Это обратная связь. И обучение с подкреплением, если хотите.

И здесь есть ещё одна неприятная истина. Контроль нужен не только потому, что сотрудники могут ошибаться или врать. Руководитель тоже может ошибаться. Нормальная система контроля проверяет не человека на благонадёжность. Она проверяет наши предположения о реальности.

Именно поэтому две крайности одинаково плохи. Микроменеджмент убивает самостоятельность. Но и лозунг «я доверяю своей команде» иногда оказывается просто красивым названием управленческой слепоты.

Доверять людям можно. А вот проверять – обязательно.

#менеджмент #управление #команда

Таких не берут в космонавты. Зато почему-то берут в тимлиды

Есть загадочная корпоративная традиция. Если человек хорошо делает свою работу, через некоторое время ему перестают давать делать эту работу и дают людей.

Был прекрасный программист – стал руководителем программистов. Был отличный инженер – получил отдел. Лучше всех продавал – теперь руководит продажами.

Логика примерно такая: если человек великолепно управляется с Python, токарным станком или клиентом, то пять других людей тоже не должны представлять особой сложности.

Предположение смелое. Почему-то пилота гражданской авиации не назначают хирургом на том основании, что у него тоже сложная работа и хорошая мелкая моторика. А в менеджменте – запросто.

Особенно опасен кандидат, который всегда всё делает сам. Начальство его обожает – ответственный человек. Сотрудники тоже сначала счастливы – случись что — начальник прибежит и доделает.

Через год руководитель работает четырнадцать часов в сутки, сотрудники разучились принимать решения, а организация торжественно называет происходящее высокой вовлечённостью.

Есть другой замечательный тип – человек, которому очень хочется, чтобы его любили. Само по себе это прекрасный человеческий недостаток. Но для руководителя он иногда бывает смертельным. Потому что приходится говорить неприятные вещи хорошим людям. Не повышать зарплату тому, кто на это рассчитывал. Закрывать проект, в который кто-то вложил год. Требовать переделать работу. Иногда увольнять человека, с которым вчера пил пиво.

Руководитель, которому необходимо всеобщее одобрение, постепенно перестаёт управлять и начинает заниматься поддержанием собственного рейтинга.

Есть ещё руководитель-демократ. Он ничего не решает единолично. Он слушает команду...

Потом ещё слушает...

Потом проводит встречу, чтобы обсудить результаты предыдущей встречи...

Когда решение наконец принято, выясняется, что принимать его уже не надо – рынок решил всё сам.

Но мой любимый кейс – самый умный человек в комнате. Он действительно умный. Поэтому на каждую идею сотрудника у него есть идея лучше. На каждый аргумент – контраргумент. На каждое предложение – объяснение, почему оно не сработает.

Через некоторое время сотрудники начинают приносить ему не идеи, а блокноты. Записывать его идеи. И руководитель искренне удивляется, а почему я один здесь думаю? Потому что ты всех победил, дорогой!

Следует ли из всего сказанного, что хороший team lead должен быть немного дураком? В общем... А почему бы и нет!

Не клинически, конечно. Желательно, чтобы умел читать, считать и самостоятельно находить переговорную. Но способность иногда не быть самым умным человеком в комнате – полезнейшее управленческое качество.

Пусть специалисты знают больше него. Пусть иногда предлагают решение, которого он сам не придумал. Пусть даже объясняют ему очевидные для них вещи. Страшного в этом ничего нет.

Настоящая беда начинается, когда руководитель обязан каждую минуту доказывать, что именно он здесь самый умный. Вот тогда команда довольно быстро адаптируется. Умные замолкают. Остальные начинают соглашаться. А начальник получает коллектив, полностью соответствующий своему интеллектуальному превосходству.

Так что дурак – не страшно. Главное, чтобы не активный. И не обиженный на весь мир и строгую маму в детстве.

Вообще, есть довольно простой тест на будущего руководителя:

Может ли человек получать результат, не выполняя работу за других?
Способен ли услышать плохую новость и не наказать того, кто её принёс?
Может ли принять решение при недостатке информации?
Сказать «нет» хорошему человеку?
Может ли признать, что подчинённый разбирается в вопросе лучше него?

И, наконец, взять ответственность за чужую ошибку, не присваивая при этом чужой успех?

Если нет – ничего страшного. Он может быть великолепным специалистом. И не надо делать его руководителем.

Вообще, если единственный способ повысить ценному специалисту зарплату – выдать ему пять подчинённых, проблема, возможно, не в его карьерном развитии. Проблема в вашей системе оплаты труда.

Хороших вам выходных!

#менеджмент #управление #команда #пятничное

Чтобы больше получать, необязательно заводить подчинённых

В прошлом посте я написал фразу, которую хочется немного развить. Если единственный способ повысить ценному специалисту зарплату – выдать ему пять подчинённых, проблема не в его карьерном развитии. Проблема в вашей системе оплаты труда.

Проблема довольно старая. Есть хороший инженер, или программист, технолог, конструктор, экономист. Да без разницы кто!
Он становится всё лучше. Его знания становятся редкими, задачи – сложнее, а решения – дороже. И в какой-то момент организация сообщает ему:

— Поздравляем! Ты достиг потолка!
— А дальше?!
— Теперь можешь стать начальником!

То есть профессиональный рост почему-то заканчивается там, где начинается управление людьми. И человек оказывается перед замечательным выбором – либо оставаться специалистом и перестать расти в статусе и деньгах, либо заняться работой, к которой он, возможно, не имеет ни способностей, ни желания.

Так компании собственными руками превращают прекрасных инженеров в посредственных руководителей. И это – полный бред! Не согласны? То есть, лишится специалиста высокого класса и получить посредственного руководителя – это, типа, нормально?
Более бредово – создать подразделение без подчинённых. Делаем из работника начальника отдела только чтобы не ушел к конкуренту.

Есть гораздо более разумная конструкция. В свое время, работая с Towers Watson, (сегодня WTW), я подсмотрел в их методических подходах одну интересную идею. Их карьерная архитектура разделяет разные типы профессионального развития. Для нашей темы особенно интересны две параллельные линии – Management и Professional.

Первая – рост через ответственность за работу других людей и всё более крупные организационные системы.
Вторая – рост через глубину экспертизы, сложность решаемых задач, самостоятельность и влияние специалиста.

И это принципиально разные профессии.

Руководители любого уровня вовсе не обязаны быть «выше» сильных экспертов только потому, что у них есть подчинённые. Более того, в подобных системах Senior Specialist или Expert может находиться не только на сопоставимом, а на гораздо более высоком уровне ценности должности, чем, например, их руководитель. А значит – иметь сопоставимую или более высокую вилку оплаты. Иногда значительно больше!

Звучит непривычно? Ну, как это, мой подчинённый получает больше меня?!
Да очень просто! Потому что зарплата – это не плата за количество людей под тобой. Компания покупает ценность работы. Если архитектор проектирует систему стоимостью в сотни миллионов, хирург выполняет уникальные операции, а инженер обладает компетенцией, которую на рынке имеют двадцать человек, наличие у их начальника семи фамилий в оргструктуре под ним само по себе не делает его труд дороже. «Водить руками» не всегда столь же ценно, как «работу работать».

И здесь появляется ещё один полезный эффект.

Человеку больше не требуется становиться начальником ради денег. Хочешь управлять людьми – иди в management track. Хочешь становиться всё более сильным специалистом – расти по professional track. И обе дороги могут вести вверх. А компания перестаёт платить за управленческую должность человеку, который хотел совсем другого.

Наверное, хороший способ улучшить качество руководителей – перестать назначать руководителями тех, кто просто хотел прибавку к зарплате. В противном случае мы сами создаём плохих руководителей, когда делаем управление единственным способом профессионально вырасти.

Хорошего и мягкого вам начала недели!

#менеджмент #управление #команда #оплататруда

Грейдинг для маленьких

Слово «грейдинг» звучит так, будто сейчас придут консультанты, принесут Excel на сорок листов и попросят полмиллиона в свободно конвертируемой валюте. Но на самом деле идея, скрывающаяся за этим солидным термином, довольно проста. Это способ договориться, какие работы в компании имеют разный уровень сложности, ответственности и ценности, и следовательно, сколько примерно она готова за них платить.

Не людям. Именно работам. И это важное различие.

Иван может быть прекрасным человеком, работать у нас десять лет и знать день рождения собственника. Но это ещё не означает, что его должность должна стоить дороже должности Файзуллы, который решает существенно более сложные задачи.

Без грейдов зарплата обычно формируется иначе. Например, кто лучше попросил. Кого страшнее потерять. Кому давно не повышали. Кто пришёл на перегретом рынке. Кому начальник случайно пообещал. Кто ходил с владельцем в один детский сад. Ладно, не стану перечислять остальное – при необходимости вы сами дополните этот список без труда. Просто оглядитесь вокруг себя. 🙂
А потом выясняется, что два человека делают примерно одинаковую работу и получают суммы, отличающиеся в полтора-два раза.

Именно поэтому я бы вводил элементы грейдинга довольно рано. Даже не так. Точнее – как можно раньше. Не когда компания выросла до пяти тысяч человек. И даже не тогда, когда руководителю впервые пришлось отвечать на вопрос, почему кому-то назначили именно такую зарплату. Ещё раньше – как только вы увидели, что люди выполняют разный объем работы.

Для небольшой компании не нужно звать консультантов, и не нужно строить громоздкую и сложную систему. Вам не нужны 22 уровня грейдов.

На самом деле, лучше идти не от них, и не от «типовых должностей», которых в МСБ может просто не быть, а наоборот – от реальной структуры работы.

Возьмите в маленькой компании 4, максимум 5 уровней. Дальше, как в корзинки, раскидайте туда все должности или цельные работы, которые у вас есть.

Допустим, у нас 15 человек. Можно сделать пять уровней. Каждому уровню задать простую рамку оценки:

– насколько сложные задачи человек решает;
– насколько самостоятельно принимает решения;
– за какой результат отвечает;
– насколько дорого компании обходится его ошибка или, наоборот, качественное решение.

Этого уже достаточно. И совсем не обязательно превращать эти уровни в ещё одну лестницу начальников. Можно сразу сделать две линии – управленческую и профессиональную.

И да, заработная плата ключевого сотрудника, который «вытаскивает» на себе большую часть вашего бизнеса, может быть больше вашего дохода. Увы, мир жесток – за отсутствие мозгов, знаний, опыта, навыков, умений приходится платить. И не только за это, к слову...
🤷🏼‍♂️

Такая простая система может дать сразу набор должностей. Например:

1. Исполнитель – работает по понятным правилам и в основном решает типовые задачи.

2. Самостоятельный специалист – сам выбирает способ решения в пределах своей области.

3. Старший специалист / Руководитель небольшой команды – отвечает уже не только за выполнение, но и за сложность, качество, координацию.

4. Ведущий специалист/ Руководитель функции или направления – влияет на существенную часть бизнеса.

5. Ключевой специалист / Руководитель крупного направления или директор – решения заметно влияют на компанию в целом.

Что дальше? Дальше каждому уровню задаётся зарплатная вилка – «от...» и «до...». А конкретная зарплата внутри неё зависит от квалификации, результатов, дефицитности специалиста и рынка. Как структурировать «вилку» поговорим отдельно.

И, о чудо, внезапно появляется возможность нормально отвечать на все очень неприятные вопросы!

Учтите, грейдинг не делает зарплаты абсолютно справедливыми. Да и вообще, справедливость – это условность. В чистом виде её вообще не бывает.
Но он делает гораздо более полезную вещь – заменяет набор случайных исторических решений системой, которую хотя бы можно объяснить сотрудникам. И тем что есть, и тем что будут.

А для небольшой компании это уже огромный шаг вперёд.

Хорошего вам дня!

#менеджмент #управление #команда #оплататруда

А что внутри зарплатной вилки

В прошлом посте мы разобрались с грейдами – должности разного уровня должны иметь разные вилки оплаты. Но тут возникает следующий вопрос. А что вообще должно лежать внутри этой вилки?

В своей практике я обычно строю доход сотрудника из четырёх частей: постоянной, переменной, премии и бонуса. У каждой из них совершенно разная экономическая природа.

1. Постоянная часть. Это оклад плюс обязательные и индивидуальные надбавки. Например, доплаты, предусмотренные законодательством. Или доплата за квалификацию, образование, редкую компетенцию.

Смысл постоянной части очень простой – это цена того, что данный человек работает у вас, а не у кого-нибудь другого.

Чернорабочего без квалификации заменить сравнительно легко. Хорошего технолога – уже сложнее. А сильного топ-менеджера иногда приходится искать годами, потому что под вывеской «эффективный менеджер» рынок регулярно предлагает удивительные образцы корпоративной фауны. Поэтому с ростом грейда постоянная часть обычно растёт.

2. Переменная часть. Это плата за количество произведённого результата. Сделал десять единиц результата, каждая стоит X – получил 10X. По сути, старая добрая выработка, только применять её можно далеко не только у станка.

Если результат нельзя нормально измерить, иногда проще платить за рабочее время. И тогда не надо читать молодой сотруднице лекцию о нравственности за то, что она легла спать около двух и опоздала утром на пятнадцать минут. Во-первых, совершенно не ваше дело, около скольких партнёров ей стоит ложиться. Во-вторых, если оплачивается время, она просто не заработала эти пятнадцать минут. Экономика обычно работает лучше воспитательной работы.

3. Премия. Премия тоже привязана к результату, но уже не столько к его количеству, сколько к качеству. Сделать много – переменная часть. Сделать хорошо – премия.

И вот здесь компании особенно любят построить маленький филиал ада – придумать 37 KPI, коэффициенты, веса, корректировки, три вида депремирования и Excel, который понимает только человек, уволившийся два года назад.

Не надо! Если сотрудник не способен заранее понять, за что именно он получит премию, система мотивации перестаёт мотивировать. И премия вовсе не обязана выплачиваться каждый месяц. Это не замаскированная часть оклада.

4. Бонус. Это уже плата не за обычный результат работы, а за достижение чего-то существенного. Особенно важен бонус для руководителей. Я вообще считаю, что у хорошего топ-менеджера значительная часть совокупного дохода должна формироваться именно бонусами. Например, 30–40% дохода за период в два-четыре года.

Почему бонус не сделать просто, как «процент от прибыли»? Потому что разделить прибыль – это разделить риски бизнеса. Работник на это не подписывался.

А вот стратегическая цель – другое дело.
Есть стратегия. Есть цели. Есть люди, которые получили полномочия и ответственность за достижение каждой из них.

Построил новое производство. Вывел продукт на рынок. Снизил себестоимость на заданную величину. Создал работающую региональную сеть. Провёл трансформацию. Достиг цели – владельцы бизнеса платят бонус. Столько, на сколько они ощущают ценность данного достижения для себя.

Вся эта конструкция хорошо ложится на грейды. Внизу организации результат возникает быстро, а значит, и деньги можно считать хоть еженедельно.

Чем выше грейд, тем меньше смысла в оплате за текущую выработку и тем больше становится постоянная часть.

А у топов основной переменный доход должен уходить в длинный горизонт – иногда несколько лет. Потому что хороший руководитель высокого уровня производит не ежедневные действия. Он производит изменение бизнеса. И таки да, это очень дорого строит.

В результате зарплатная вилка перестаёт быть просто диапазоном «от столько до столько». Она становится конструкцией:

– за присутствие нужного человека – постоянная часть;
– за объём результата – переменная;
– за качество – премия;
– за серьёзное достижение – бонус.

И тогда деньги наконец начинают отвечать на простой вопрос, за что именно мы сейчас платим?

Хорошей вам зарплаты!

#менеджмент #управление #оплататруда

Пробить дно легко. Потолок – гораздо труднее

Пятница хороша для лёгких размышлений, и сегодня поговорим об одной неприятной вещи, о которую редко упоминают в разговорах о карьере. Почти у каждого человека есть потолок. Профессиональный. Управленческий. Иногда интеллектуальный. Иногда просто потолок масштаба задач, которые он способен держать в голове.

До какого-то момента всё идёт прекрасно. Ты растёшь, учишься на ошибках, берёшь более сложные задачи. Получаешь больше ответственности. Руководишь сначала пятью людьми, потом двадцатью, потом сотней. И привыкаешь к очень удобной мысли – если не получается, то надо просто сильнее стараться, лучше подстраиваться, гибче адаптироваться.

Во многих случаях это действительно работает. Но не всегда. Можно быть великолепным руководителем компании в 200 человек и совершенно посредственным руководителем компании в 5000 сотрудников.
Можно быть отличным инженером и однажды обнаружить, что следующий уровень требует уже не большего количества знаний, а другого типа мышления.
Можно быть прекрасным предпринимателем на этапе запуска бизнеса и довольно слабым руководителем зрелой организации.

Это не обязательно означает поражение. Просто задача изменилась быстрее, чем ты. Проблема начинается тогда, когда человек отказывается это признать. И начинает применять единственный инструмент, который всю жизнь приносил результат – ещё больше работать.

Ещё один час. Ещё одна встреча. Ещё один отчёт. Ещё один курс. Ещё немного поднажать...

Голова уже гудит от столкновения с потолком, но человек уверен, что следующий разбег точно поможет. Иногда помогает. А иногда потолок вообще не предназначен для пробивания. Иногда нужно остановиться и честно сказать самому себе: «вот здесь я действительно хорош. А дальше – уже нет». Для этого требуется гораздо больше интеллекта и мужества, чем для очередного карьерного рывка. Особенно если всю жизнь тебя учили, что остановиться – значит сдаться.

С возрастом эта история становится ещё печальнее. После пятидесяти особенно нелепо продолжать доказывать миру, что ты способен работать так же, как в тридцать.

Допустим, способен. Ну и зачем? Если твоё основное конкурентное преимущество всё ещё состоит в том, что ты можешь сидеть в офисе по четырнадцать часов, возникает неприятный вопрос, а куда делись предыдущие годы опыта?

С возрастом профессиональная ценность должна всё меньше создаваться количеством часов, и всё больше способностью за двадцать минут увидеть то, что молодой, умный и очень энергичный человек будет три дня исследовать, насилуя в хвост и в гриву флагмана от OpenAI, строить с помощью Anthropic модель в Excel и раскрашивать ее в стиле позднего импрессионизма. Опыт вообще должен экономить усилия. Иначе это просто большой стаж. К слову сказать, никому не нужный...

Но и это ещё не всё. После пятидесяти пяти опыт продолжает работать, а скорость, гибкость и точность мышления постепенно начинают дрейф к деменции. Биологию трудно уговорить сделать исключение лично для тебя.
Самая неприятная часть в том, что сам ты можешь этого долго не замечать. Особенно если все вокруг – друзья, близкие и пенсионный фонд, – убеждают тебя, что ты по-прежнему «в форме».
Возраст требует не большого самомнения, а большего количества внешних ограничителей, возражений и права окружающих сказать «выдыхай, это уже плохое решение».
Печалька. 🤷🏼‍♂️

А вы, молодые, не хихикайте! До двадцати пяти ваш мозг ещё заканчивает сборку, опыта почти нет – вам просто пока нечем обнаружить собственный потолок. 🙂
Но то, что его не видно, не означает, что его нет! Пока просто запомните, что такая проблема существует, и вам придется в будущем делать свой выбор.

Есть профессии, где потолок приходится пробивать. Есть ситуации, где его надо обходить. Но иногда самая разумная карьера – остановиться на уровне, где ты действительно силён, и перестать изображать из себя супергероя вселенной Marvel.

Потому что пробить дно действительно легко. Иногда для этого достаточно просто продолжать биться головой в потолок.

Хороших вам выходных!

#менеджмент #управление #карьера #пятничное

В комментариях к прошлому посту возникла странная, хотя вполне понятная подмена вопроса. Я писал о том, как меняется один и тот же человек с возрастом. А обсуждать начали, может ли конкретный человек в 55 или 65 быть умнее коллеги в 30.
Конечно может! И нет никакого противоречия.

Сначала – объективная реальность. Вообще, к шестидесяти примерно у каждого тринадцатого человека уже можно обнаружить не просто нормальное возрастное снижение когнитивных способностей, а клинически определяемое нарушение. Да, деменция – не нормальная и не неизбежная часть старения. Если очень грубо свести результаты крупных исследований по деменции, порядок величин такой:
– около 55 лет – доли процента;
– 60 –около 1%;
– 65 – 1-2%;
– 70 – около 3%;
– 80 –10–15%;
– после 90 — уже порядка 30–40%.

Конкретные цифры зависят от страны, пола и методики исследования.

Но деменция – не единственная возможная проблема. Вероятность всех клинических когнитивных нарушений резко растёт с возрастом. Более того, лёгкие когнитивные нарушения встречаются заметно чаще клинических. В обзоре American Academy of Neurology:

– 6,7% в 60–64 года,
– 8,4% в 65–69,
– 10,1% в 70–74;
– 25,2% в 80–84.

Хороший индикатор серьёзности проблемы – Китай. Там когнитивное старение стало задачей национального масштаба. В конце 2024 года принят план борьбы с деменцией до 2030 года – от массового когнитивного скрининга до отдельных государственных программ исследований, новых препаратов, биотехнологий, Big Data и AI. Причина понятна – Китай стремительно стареет и одновременно сокращается. К 2100 году население страны уменьшится примерно до 633 млн человек. Причём возрастная структура радикально сдвинется в сторону старших возрастов.

Но самое интересное начинается гораздо раньше клиники. Десятилетнее исследование одних и тех же людей показало снижение памяти, логического мышления, фонематической и семантической беглости обнаружилось уже в группе 45–49 лет. Другие исследования показали ещё более неприятную вещь – уровень некоторых когнитивных способностей начинают статистически значимо снижаться уже в 20-30 лет.

Что страдает особенно заметно? Скорость обработки информации, рабочая память, когнитивная гибкость. При этом словарь, знания, профессиональные схемы и накопленный опыт сохраняются гораздо дольше и иногда продолжают расти.

И вот здесь начинается самое важное для управления. С возрастом меняется не только «мощность процессора», но и режим поиска решения. Исследования показывают смещение от поиска новых решений к использованию уже известных моделей, правил и опыта.

Это не означает, что человек перестаёт придумывать новое. Просто его стартовая позиция всё чаще – «я уже видел что-то похожее».

Например, я ловлю себя на том, что на знакомую управленческую проблему почти мгновенно достаю из памяти готовую конструкцию – симптом, причина, следствие, решение (ложная победа), подводные камни, правильное/практичное решение. Обычно это преимущество. Но именно поэтому приходится отдельно спрашивать себя, а что здесь НЕ похоже на прошлый случай?

Или молодой коллега предлагает идею, которую я уже видел и знаю, чем это закончилось. Первая реакция – это не работает. А правильная вторая – а условия точно те же?

Поэтому аргумент «а вот мне 55, и я думаю лучше молодых» плох ровно так же, как если генеральный директор заменяет своими продуктовыми предпочтениями фокус-группу. Как наблюдение – интересно. Статистически – ничто.

Моя фраза «медленный дрейф в сторону деменции» была, конечно, фигурой речи. Но как говорят в Одессе, в каждой шутке есть доля шутки. Смысл был вовсе не в том, чтобы мериться с молодыми. Смысл практический – чем старше и опытнее ты становишься, тем нужнее вокруг тебя люди, для которых обоснованное «ты ошибаешься» – нормальная рабочая реплика.

И тем важнее собственная процедура самопроверки – не перепутал ли я опыт с истиной, узнавание – с пониманием, а уверенность – с доказательством? Помните пост про уверенность?

Опыт – прекрасный усилитель интеллекта. До тех пор, пока не становится его автопилотом. Именно это я хотел донести.

#менеджмент

Процессы и заработная плата

Ранее я предложил вам использовать систему оплаты труда, состоящую из четырех частей – постоянную, переменную, премию и бонус. А теперь я хочу показать кое-что интересное – почему эта конструкция особенно хорошо работает там, где компания управляется через процессы, а не через должностные шаманские танцы с бубном.

В процессной системе есть очень удобная вещь – результат работы существует отдельно от человека. Есть процесс, у него есть вход, выход, производительность, качество и цели. Поэтому деньги можно привязать не к впечатлению начальника, а к тому, что реально произошло.

Переменная часть здесь ложится почти идеально на валовый результат процесса. Сколько обработано заказов. Сколько произведено единиц. Сколько закрыто обращений. Сколько выполнено доставок. Сколько договоров прошло через процесс. Всё имеет свой тариф. Как говорили Стругацкие, вал по плану, план по валу!

Но не обязательно платить буквально «по штукам», но сама база понятна – есть объём результата, который можно посчитать. Если результат создаёт команда, считать можно процесс или участок, а не устраивать индивидуальные соревнования внутри конвейера. Причём считать лучше именно результат процесса, а не количество совершённых телодвижений. Потому что сто писем, двадцать совещаний и героические восемнадцать часов в офисе ещё не означают, что компания получила хоть что-нибудь полезное.

Дальше появляется премия. Она отвечает на другой вопрос – а результат был нормальным? Можно обработать тысячу заявок и половину вернуть на переделку. Можно выпустить рекордный объём продукции и потом долго сплрить с отделом рекламаций. Производительность без качества иногда всего лишь позволяет быстрее производить проблемы.

Поэтому премия привязывается к качественным показателям процесса – соответствию стандартам, уровню ошибок, возвратов, удовлетворённости клиента, соблюдению требуемых параметров результата, налоговых штрафов. То есть переменная часть говорит «сколько», премия – «насколько хорошо».

А бонус вообще живёт в другом пространстве – в пространстве долгосрочных целей. Не текущая выработка, не качество сегодняшней операции, а существенное изменение системы. Это уже не эксплуатация процесса – это его развитие или изменение.

В результате возникает очень чистая конструкция. Постоянная часть оплачивает наличие нужного ресурса. Переменная – валовый результат процесса. Премия – качество этого результата. Бонус – достижение целей по изменению бизнеса.

И тут обычно возникает возражение: «а у нас так не получится». У нас юрист сегодня делает одно, завтра другое. Экономист обслуживает пять руководителей. HR занимается всем понемногу. Как тут измерить результат?

Никак! Но проблема здесь не в системе оплаты труда. Проблема в том, что работа распределена плохо.

В классической функциональной системе сотрудник часто принадлежит функции, но не имеет закреплённого за собой результата процесса. Поэтому начинается персонализация управления – кто кому помог, кто сколько старался, кто «тащит», кто хорошо выглядит на совещании. Чем хуже определён результат, тем больше в оценке человека политики, субъективности и управленческого фольклора.

Процессная система производительнее не потому, что в ней нарисовано больше квадратиков и стрелочек. А потому, что она позволяет ответить на простой вопрос: какой результат должен произвести именно этот участок работы?

Когда ответ есть, система оплаты становится почти очевидной. А когда ответа нет, то никакие адские многоэтажные KPI-конструкции её не спасут. Они просто аккуратно измерят организационный бардак.

#менеджмент #управление #оплататруда #бизнеспроцессы