Дело вкуса
(продолжение)
Сначала разберём что собой может представлять смешанный подход – как глобальные игроки делают локализацию своих продуктов, избегая пути Toyota Mark II.
Starbucks – вкус города.
Starbucks стремится обеспечить единообразие в качестве и ассортименте кофе по всему миру, чтобы вы знали, чего ожидать от напитка. Это их глобальная стратегия бренда.
Однако, Starbucks активно внедряет стратегию «локализации» дизайна интерьеров своих кофеен. В Копенгагене – скандинавский минимализм, в Сеуле – мягкий свет и деревянные стены, в Каире – колонны и орнаменты.
Цель – сделать каждое заведение более уникальным, органично вписать его в местную культуру и архитектурную среду, предоставить более персонализированный и запоминающийся опыт.
Они не адаптируют рецепт – Starbucks переупаковывает атмосферу.
IKEA – шведский минимализм.
Эта компания стремится сохранить единый, стандартизированный ассортимент мебели, насколько это возможно. Это позволяет им максимально выигрывать за счет эффекта масштаба: производить миллионы одинаковых полок, стеллажей и столов, что, в свою очередь, обеспечивает низкие цены по всему миру.
Однако шведы взяли рискованный курс: не адаптировать продукты, а адаптировать восприятие. Те же полки и стеллажи, но:
• в Японии шоурумы демонстрируют, как мебель вписывается в 30-метровые квартиры.
• в США делают упор на «большие семьи и гаражи».
• в Турции – на гостеприимство и совместные семейные трапезы.
IKEA не делает три мира мебели – она объясняет один и тот же мир на разных языках.
Но в мире локализации есть один очень примечательный кейс, который стоит нашего внимания. Это не просто смешанный подход, это одновременно совмещение всех трёх стратегий.
Netflix – культура по подписке. Американская компания, но контент у неё не американский. Вернее, не совсем американский.
Netflix понял: продавать сериал можно только тогда, когда он звучит на языке зрителя. Так появился «глокал»-подход – глобальная платформа, локальное содержание.
Итальянцы получают драмы про мафию, японцы – мрачные психо-триллеры, индийцы – любовные истории, а турки – сериалы с «честью семьи». Формат один, смысл – разный.
С другой стороны, все локальные бестселлеры могут занять место глобального продукта, доступного на локальном языке всем подписчикам.
Netflix не борется со вкусами, он их встраивает в свою архитектуру – при этом аккуратно экспортируя и собственные культурные коды: у них граф Орлов становится афроамериканцем, а без ЛГБТ-линии сегодня не обходится почти ни одна их премьера.
Подведем итог. Мир, где вкусы конфликтуют, не требует компромисса – он требует интерпретации.
Тот, кто понимает культурный контекст, выигрывает без скидок. Apple и Netflix – универсальны, потому что работают не с модой, а с человеческими архетипами.
А вот Lexus, при всей технологической изысканности, не стал «глобальным эталоном» по одной простой причине: он пытается нравиться всем сразу. А значит, не вызывает страсти ни у кого.
В следующий раз добавим больше конкретики – поговорим, а как заработать на разнице вкусов... 😉
(продолжение следует)
(продолжение)
Сначала разберём что собой может представлять смешанный подход – как глобальные игроки делают локализацию своих продуктов, избегая пути Toyota Mark II.
Starbucks – вкус города.
Starbucks стремится обеспечить единообразие в качестве и ассортименте кофе по всему миру, чтобы вы знали, чего ожидать от напитка. Это их глобальная стратегия бренда.
Однако, Starbucks активно внедряет стратегию «локализации» дизайна интерьеров своих кофеен. В Копенгагене – скандинавский минимализм, в Сеуле – мягкий свет и деревянные стены, в Каире – колонны и орнаменты.
Цель – сделать каждое заведение более уникальным, органично вписать его в местную культуру и архитектурную среду, предоставить более персонализированный и запоминающийся опыт.
Они не адаптируют рецепт – Starbucks переупаковывает атмосферу.
IKEA – шведский минимализм.
Эта компания стремится сохранить единый, стандартизированный ассортимент мебели, насколько это возможно. Это позволяет им максимально выигрывать за счет эффекта масштаба: производить миллионы одинаковых полок, стеллажей и столов, что, в свою очередь, обеспечивает низкие цены по всему миру.
Однако шведы взяли рискованный курс: не адаптировать продукты, а адаптировать восприятие. Те же полки и стеллажи, но:
• в Японии шоурумы демонстрируют, как мебель вписывается в 30-метровые квартиры.
• в США делают упор на «большие семьи и гаражи».
• в Турции – на гостеприимство и совместные семейные трапезы.
IKEA не делает три мира мебели – она объясняет один и тот же мир на разных языках.
Но в мире локализации есть один очень примечательный кейс, который стоит нашего внимания. Это не просто смешанный подход, это одновременно совмещение всех трёх стратегий.
Netflix – культура по подписке. Американская компания, но контент у неё не американский. Вернее, не совсем американский.
Netflix понял: продавать сериал можно только тогда, когда он звучит на языке зрителя. Так появился «глокал»-подход – глобальная платформа, локальное содержание.
Итальянцы получают драмы про мафию, японцы – мрачные психо-триллеры, индийцы – любовные истории, а турки – сериалы с «честью семьи». Формат один, смысл – разный.
С другой стороны, все локальные бестселлеры могут занять место глобального продукта, доступного на локальном языке всем подписчикам.
Netflix не борется со вкусами, он их встраивает в свою архитектуру – при этом аккуратно экспортируя и собственные культурные коды: у них граф Орлов становится афроамериканцем, а без ЛГБТ-линии сегодня не обходится почти ни одна их премьера.
Подведем итог. Мир, где вкусы конфликтуют, не требует компромисса – он требует интерпретации.
Тот, кто понимает культурный контекст, выигрывает без скидок. Apple и Netflix – универсальны, потому что работают не с модой, а с человеческими архетипами.
А вот Lexus, при всей технологической изысканности, не стал «глобальным эталоном» по одной простой причине: он пытается нравиться всем сразу. А значит, не вызывает страсти ни у кого.
В следующий раз добавим больше конкретики – поговорим, а как заработать на разнице вкусов... 😉
(продолжение следует)
👍4❤3🔥3
Дело вкуса
(продолжение)
Адаптация, локализация… Это все про затраты. А можно ли заработать на разнице вкусов? Конечно можно! Как минимум, раз есть спрос – есть и предложение! Невидимая рука рынка…
Вот вам пять бизнес-идей, на которых можно реально заработать на локализации глобальных продуктов – не теоретически, а вполне внятно, с понятной маржой.
1. Cultural Consulting – перевод смысла
Это новая профессия – культурный медиатор между брендом и аудиторией. Консультанты анализируют, как продукт воспринимается локально: цвета, символы, юмор, социальные роли, табу.
Их нанимают, чтобы избежать ошибок GAP и Dove, и чтобы реклама «зашла» без скандала.
Порог входа: минимальный. Нужно знание культур, психологии восприятия и аналитика трендов.
Монетизация: проектные консультации и сопровождение при запуске.
GAP в Китае. Решили сыграть на патриотизме – выпустили футболки с картой Китая. Но забыли нанести Тайвань и спорные острова. Результат – буря в соцсетях, извинения и стыд.
Урок: когда ты не уважаешь географию вкуса, она мстит.
Dove в Индии. Рекламная кампания «реальная красота» перевернула восприятие бренда в США и Европе. А в Индии её встретили холодно – потому что для женщин там красота всё ещё не «естественность», а «идеал». Dove перепутала вдохновение с миссионерством.
2. UX–локализация и дизайн–студии адаптации
Между «перевести интерфейс» и «сделать его удобным в другой культуре» – пропасть.
Азиаты любят визуальную насыщенность, европейцы – лаконизм, американцы – динамику.
UX–агентство, которое понимает эти различия, может брать 10–20 % от бюджета локального релиза продукта, предлагая «перевод интерфейса в культуру».
Особенно востребовано в e-commerce и мобильных приложениях.
3. Локальные интеграторы и «навигаторы по рынку»
Каждая страна – это свой лабиринт сертификаций, налогов и вкусов. Интегратор становится проводником для иностранных брендов: помогает выбрать партнёров, адаптировать маркетинг, пройти регистрацию.
Это консалтинг с высоким чеком: от $10 000 до $100 000 за сопровождение выхода на рынок.
Примеры – турецкие агентства, выводящие китайские авто-бренды и косметику на ближневосточный рынок.
4. Контент–локализация и voice–адаптация.
Огромный рынок – озвучка, субтитры, редактирование сценариев под локальный юмор.
Netflix, Amazon, Disney, Spotify – все платят студиям, которые умеют сделать «местное ощущение» при глобальной истории.
Особенно выгодно в странах с быстро растущим медиа-рынком – Турция, страны Центральной Азии, Индия, Индонезия... Что? А кто вам сказал, что вы не можете создать центр озвучки для потребители из Узбекистана, находясь за его пределами? Простите, но в некоторых странах стоит поискать филологов и артистов с нужным знанием языка среди обычных дворников. 😉
Маржа высокая, главное – своя студия звукозаписи и сетка переводчиков-редакторов.
5. Reverse–локализация – упаковка локального продукта для экспорта.
Это интересная ниша: помочь местным компаниям «перевести себя» на международный язык. Это не просто перевод, а культурная упаковка – сайт, бренд, слоган, рекламная история.
Например, турецкие дизайнеры часто продают бренды косметики в Европу именно через такую «экспортную адаптацию».
По сути, это экспорт идентичности – и рынок на десятки миллиардов.
Здесь главное не промахнуться – не надо вести тульские самовары в Турцию, а сибирские пельмени – в Китай, как и песок – в Сахару.
Глобализация – это шум, локализация – это смысл. Мир переполнен компаниями, которые умеют производить, и остро нуждается в тех, кто умеет объяснять. И зарабатывает не только тот, кто делает продукт, а тот, кто делает его понятным.
Но это все, как бы, «методы в лоб». Но есть пара идей, которые не связаны с локализацией или адаптацией напрямую. Вам понравится!
(продолжение следует )
(продолжение)
Адаптация, локализация… Это все про затраты. А можно ли заработать на разнице вкусов? Конечно можно! Как минимум, раз есть спрос – есть и предложение! Невидимая рука рынка…
Вот вам пять бизнес-идей, на которых можно реально заработать на локализации глобальных продуктов – не теоретически, а вполне внятно, с понятной маржой.
1. Cultural Consulting – перевод смысла
Это новая профессия – культурный медиатор между брендом и аудиторией. Консультанты анализируют, как продукт воспринимается локально: цвета, символы, юмор, социальные роли, табу.
Их нанимают, чтобы избежать ошибок GAP и Dove, и чтобы реклама «зашла» без скандала.
Порог входа: минимальный. Нужно знание культур, психологии восприятия и аналитика трендов.
Монетизация: проектные консультации и сопровождение при запуске.
GAP в Китае. Решили сыграть на патриотизме – выпустили футболки с картой Китая. Но забыли нанести Тайвань и спорные острова. Результат – буря в соцсетях, извинения и стыд.
Урок: когда ты не уважаешь географию вкуса, она мстит.
Dove в Индии. Рекламная кампания «реальная красота» перевернула восприятие бренда в США и Европе. А в Индии её встретили холодно – потому что для женщин там красота всё ещё не «естественность», а «идеал». Dove перепутала вдохновение с миссионерством.
2. UX–локализация и дизайн–студии адаптации
Между «перевести интерфейс» и «сделать его удобным в другой культуре» – пропасть.
Азиаты любят визуальную насыщенность, европейцы – лаконизм, американцы – динамику.
UX–агентство, которое понимает эти различия, может брать 10–20 % от бюджета локального релиза продукта, предлагая «перевод интерфейса в культуру».
Особенно востребовано в e-commerce и мобильных приложениях.
3. Локальные интеграторы и «навигаторы по рынку»
Каждая страна – это свой лабиринт сертификаций, налогов и вкусов. Интегратор становится проводником для иностранных брендов: помогает выбрать партнёров, адаптировать маркетинг, пройти регистрацию.
Это консалтинг с высоким чеком: от $10 000 до $100 000 за сопровождение выхода на рынок.
Примеры – турецкие агентства, выводящие китайские авто-бренды и косметику на ближневосточный рынок.
4. Контент–локализация и voice–адаптация.
Огромный рынок – озвучка, субтитры, редактирование сценариев под локальный юмор.
Netflix, Amazon, Disney, Spotify – все платят студиям, которые умеют сделать «местное ощущение» при глобальной истории.
Особенно выгодно в странах с быстро растущим медиа-рынком – Турция, страны Центральной Азии, Индия, Индонезия... Что? А кто вам сказал, что вы не можете создать центр озвучки для потребители из Узбекистана, находясь за его пределами? Простите, но в некоторых странах стоит поискать филологов и артистов с нужным знанием языка среди обычных дворников. 😉
Маржа высокая, главное – своя студия звукозаписи и сетка переводчиков-редакторов.
5. Reverse–локализация – упаковка локального продукта для экспорта.
Это интересная ниша: помочь местным компаниям «перевести себя» на международный язык. Это не просто перевод, а культурная упаковка – сайт, бренд, слоган, рекламная история.
Например, турецкие дизайнеры часто продают бренды косметики в Европу именно через такую «экспортную адаптацию».
По сути, это экспорт идентичности – и рынок на десятки миллиардов.
Здесь главное не промахнуться – не надо вести тульские самовары в Турцию, а сибирские пельмени – в Китай, как и песок – в Сахару.
Глобализация – это шум, локализация – это смысл. Мир переполнен компаниями, которые умеют производить, и остро нуждается в тех, кто умеет объяснять. И зарабатывает не только тот, кто делает продукт, а тот, кто делает его понятным.
Но это все, как бы, «методы в лоб». Но есть пара идей, которые не связаны с локализацией или адаптацией напрямую. Вам понравится!
(продолжение следует )
🔥7👍1
Дело вкуса
(продолжение)
А можно заработать на чужом вкусе? Еще как!
Мир кажется глобальным, пока ты не откроешь чемодан с иранскими скатертями. Пока один продаёт их в Тегеране за 5 долларов – другой в Минске отпускает за 150, и делает это честно: потому что вкус – это не качество, а контекст.
Формула: обычное в одной культуре = редкость в другой
Суть: ты покупаешь «массовое» в одной стране и продаёшь «уникальное» в другой, где это вкус экзотики, не утилитарности.
Например, моя знакомая покупает в Иране покрывала, скатерти, наволочки и простыни верхнего эконом-сегмента. Там – это просто домашний текстиль, добротный, но без претензий. А вот России и Беларуси это становится «интерьером премиум-класса, персидским стилем». И она права: для местного покупателя это не «ещё один набор постельного белья», а кусочек другой эстетики.
Она не меняет продукт – она меняет только точку восприятия. Когда большинство компаний локализуют продукт под рынок, она делает наоборот – переводит вкус из одной культуры в другую, сохраняя оригинальность. Это и есть реверсивная локализация или культурный арбитраж.
Культурный арбитраж – новая ниша. Так можно зарабатывать не только на текстиле. Обычная турецкая керамика, которая даже в Стамбуле «не тянет» на туристический сувенир, в Европе становится арт-декором. Корейская косметика, которая дома – повседневность, в СНГ – культовый ритуал ухода. Скандинавская простота, которая в Швеции – скука, а в Азии – эталон «европейского вкуса».
В чем подвох? Подвох вот в чём.
Культурный арбитраж работает только при смене социального слоя восприятия. Если ты везёшь эконом и продаёшь эконом – тебе придётся вкладываться в маркетинг, объяснять, кто ты, почему этот товар «лучше, чем местный». Это уже не арбитраж, а классическая локализация: адаптация бренда, упаковки, смыслов.
А вот если ты берёшь массовое и переносишь в контекст, где оно воспринимается как искусство, стиль или традиция – никакой локализации не нужно. Товар остаётся тем же, просто меняется иерархия восприятия. Ты не конкурируешь – ты создаёшь новую нишу.
Культурный арбитраж – это торговля не товарами, а разницей восприятия. Глобализация стирает границы, но не отменяет вкусы. А значит, пока одни спорят о культурной идентичности, другие зарабатывают на том, что продают чужое как особенное. Вкус – это новая нефть. Просто она пахнет жасмином, кофе и немного – деньгами.
Есть ещё более тонкий, но чрезвычайно трудный для объяснения и понимания уровень – арбитраж символов. Когда ты переносишь не товар, а смысл, закреплённый за ним.
Например:
• в Японии бумажный веер – просто аксессуар, а в Европе – символ утончённости и «японской души».
• Италии кофе из старой медной турки выглядит архаикой, а в Турции – становится брендовым образом «традиционного гостеприимства».
• Арабская каллиграфия в Дубае – норма, в Париже – арт.
Ты не возишь товар – ты импортируешь культурную метафору. И в этом – самая прибыльная форма арбитража вкусов: торговать не вещами, а тем, что они означают в чужой культуре.
Культурный арбитраж и арбитраж символов – это не торговля вещами, а экспорт восприятия. Пока одни выравнивают вкус мира под «глобальные стандарты», другие тихо зарабатывают на различиях. Потому что вкус – это новая нефть, и добывают её не буровыми, а внимательностью к чужим глазам.
Как-то так...
А теперь настало время поговорить о B2B.
(продолжение следует)
(продолжение)
А можно заработать на чужом вкусе? Еще как!
Мир кажется глобальным, пока ты не откроешь чемодан с иранскими скатертями. Пока один продаёт их в Тегеране за 5 долларов – другой в Минске отпускает за 150, и делает это честно: потому что вкус – это не качество, а контекст.
Формула: обычное в одной культуре = редкость в другой
Суть: ты покупаешь «массовое» в одной стране и продаёшь «уникальное» в другой, где это вкус экзотики, не утилитарности.
Например, моя знакомая покупает в Иране покрывала, скатерти, наволочки и простыни верхнего эконом-сегмента. Там – это просто домашний текстиль, добротный, но без претензий. А вот России и Беларуси это становится «интерьером премиум-класса, персидским стилем». И она права: для местного покупателя это не «ещё один набор постельного белья», а кусочек другой эстетики.
Она не меняет продукт – она меняет только точку восприятия. Когда большинство компаний локализуют продукт под рынок, она делает наоборот – переводит вкус из одной культуры в другую, сохраняя оригинальность. Это и есть реверсивная локализация или культурный арбитраж.
Культурный арбитраж – новая ниша. Так можно зарабатывать не только на текстиле. Обычная турецкая керамика, которая даже в Стамбуле «не тянет» на туристический сувенир, в Европе становится арт-декором. Корейская косметика, которая дома – повседневность, в СНГ – культовый ритуал ухода. Скандинавская простота, которая в Швеции – скука, а в Азии – эталон «европейского вкуса».
В чем подвох? Подвох вот в чём.
Культурный арбитраж работает только при смене социального слоя восприятия. Если ты везёшь эконом и продаёшь эконом – тебе придётся вкладываться в маркетинг, объяснять, кто ты, почему этот товар «лучше, чем местный». Это уже не арбитраж, а классическая локализация: адаптация бренда, упаковки, смыслов.
А вот если ты берёшь массовое и переносишь в контекст, где оно воспринимается как искусство, стиль или традиция – никакой локализации не нужно. Товар остаётся тем же, просто меняется иерархия восприятия. Ты не конкурируешь – ты создаёшь новую нишу.
Культурный арбитраж – это торговля не товарами, а разницей восприятия. Глобализация стирает границы, но не отменяет вкусы. А значит, пока одни спорят о культурной идентичности, другие зарабатывают на том, что продают чужое как особенное. Вкус – это новая нефть. Просто она пахнет жасмином, кофе и немного – деньгами.
Есть ещё более тонкий, но чрезвычайно трудный для объяснения и понимания уровень – арбитраж символов. Когда ты переносишь не товар, а смысл, закреплённый за ним.
Например:
• в Японии бумажный веер – просто аксессуар, а в Европе – символ утончённости и «японской души».
• Италии кофе из старой медной турки выглядит архаикой, а в Турции – становится брендовым образом «традиционного гостеприимства».
• Арабская каллиграфия в Дубае – норма, в Париже – арт.
Ты не возишь товар – ты импортируешь культурную метафору. И в этом – самая прибыльная форма арбитража вкусов: торговать не вещами, а тем, что они означают в чужой культуре.
Культурный арбитраж и арбитраж символов – это не торговля вещами, а экспорт восприятия. Пока одни выравнивают вкус мира под «глобальные стандарты», другие тихо зарабатывают на различиях. Потому что вкус – это новая нефть, и добывают её не буровыми, а внимательностью к чужим глазам.
Как-то так...
А теперь настало время поговорить о B2B.
(продолжение следует)
🔥8❤3👍1
Дело вкуса. B2B-версия.
(заключение)
В B2B вкус – это не «нравится синий логотип».
Это система предпочтений, привычек и предрассудков, через которую компании принимают решения.
Где живёт корпоративный вкус:
• Формат решения. Кому-то нужна «коробка», кому-то – «всё под ключ», кому-то – «поставьте, мы сами разберёмся». Одни обожают интеграторов-монстров, другие требуют индивидуальный подход.
• Отношение к риску. Есть компании с вкусом «браузерная табличка – наш предел».
А есть те, кто берёт сырые продукты ради форы. Это не стратегия – это темперамент.
• Стиль общения. Кто-то любит тендер, протокол и подписи. Кто-то – Zoom «на ты» и пилот за две недели. Одним подавай отчёт в PDF на сорок страниц, другим – живой дашборд с тремя цифрами.
• Эстетика. Даже в B2B отчёт и интерфейс – часть вкуса. Скучный интерфейс или презентация компании может стоить сделки.
• Иметь свое vs аутсорсинг. Например, вкус к «железу под контролем». Технологически можно и в облако, но вкусовой паттерн: «хочу видеть стойку, знать, где оно стоит». И никакого отношения ни к какой безопасности это не имеет.
Да, как в B2C, в B2B вкусы сильно отличаются по регионам. Глобальный бизнес мечтал о едином языке менеджмента. В итоге получил Вавилон из PowerPoint, Excel и WeChat. Каждая страна говорит на своём корпоративном диалекте – и именно это мешает им понимать друг друга.
Американцы: PowerPoint-нация. Для них презентация – это форма мышления. Если идея не уместилась на слайд, значит, её не существует. Американский менеджер не будет читать документ на 10 страниц, но покажет 40 слайдов с “vision”, “roadmap” и “KPIs”, чтобы убедить всех, что процесс идёт.
Немцы: культ процесса. Где PowerPoint у американца, там у немца – SAP и регламент на 200 пунктов. Немецкий вкус – в предсказуемости и повторяемости. Каждый шаг должен быть формализован, каждый отчёт – верифицирован. Им не нужен яркий питч, им нужна документация.
Французы: переписка как форма власти. Во Франции письмо – не просто сообщение, а артефакт культуры. Они могут часами редактировать email, чтобы он звучал элегантно, даже если речь идёт о смете. Попробуй ускорить процесс – услышишь: «так не делается». В их вкусе нет спешки. Всё должно быть с шиком, даже отчёт. Их инструмент власти – стиль.
Китайцы: чат-цивилизация. Там, где у нас договор, у них – скриншот из WeChat. Решения принимаются быстро, динамично, иногда хаотично. Скорость – форма уважения к делу. Документы вторичны: главное, чтобы «сделали вчера».
Попробуйте собрать их всех в один проект. Американец рассказывает “story”, немец просит “SOP”, француз пишет письмо, китаец кидает мем в чат – и все уверены, что работают вместе.
В B2C спорят, чей борщ вкуснее. В B2B спорят, чьи инженеры более «нормальные».
• «Китайцы – сделают дёшево, кое-как...»
• «Японцы – ретрограды, с чем-то новым к ним не суйся...»
• «Французы – ленивые, если у них «так принято» – хрен сдвинешь...»
Да, зерно истины есть. Например, во Франции «так принято» опирается на мощную систему законодательных норм и профсоюзов. Но проблема не в самих стереотипах, а в том, что ими заменяют анализ. Когда в переговорке звучит «да ладно, это же китайцы», компания просто перестаёт думать. Шовинизм вкуса – это не про неприязнь, а про слепоту к возможностям. Недооценивают китайцев – через пять лет покупают у них технологии. Пугаются японской педантичности – теряют партнёра, которому нужна не новинка, а гарантия, что не будет позора.
Как с этим жить? Стереотип – это гипотеза, не диагноз. Переводи свой продукт на язык чужого вкуса. Не обсуждай народы – изучай паттерны решений.
В B2C вкусом торгуют. В B2B вкусом фильтруют.
Глобализация обещала единый вкус, а в итоге просто смешала борщ с суши и подала под BBQ-соусом. И пока одни пытаются унифицировать мир, другие спокойно делают деньги на его различиях. Вкус – это не про изысканность, а про алгоритм выбора. Это карта человеческих решений: что люди считают нормой, комфортом, красотой, риском. Понимание вкуса – это новый способ читать рынок. А тот, кто умеет читать – всегда продаёт.
Хороших вам выходных!
(заключение)
В B2B вкус – это не «нравится синий логотип».
Это система предпочтений, привычек и предрассудков, через которую компании принимают решения.
Где живёт корпоративный вкус:
• Формат решения. Кому-то нужна «коробка», кому-то – «всё под ключ», кому-то – «поставьте, мы сами разберёмся». Одни обожают интеграторов-монстров, другие требуют индивидуальный подход.
• Отношение к риску. Есть компании с вкусом «браузерная табличка – наш предел».
А есть те, кто берёт сырые продукты ради форы. Это не стратегия – это темперамент.
• Стиль общения. Кто-то любит тендер, протокол и подписи. Кто-то – Zoom «на ты» и пилот за две недели. Одним подавай отчёт в PDF на сорок страниц, другим – живой дашборд с тремя цифрами.
• Эстетика. Даже в B2B отчёт и интерфейс – часть вкуса. Скучный интерфейс или презентация компании может стоить сделки.
• Иметь свое vs аутсорсинг. Например, вкус к «железу под контролем». Технологически можно и в облако, но вкусовой паттерн: «хочу видеть стойку, знать, где оно стоит». И никакого отношения ни к какой безопасности это не имеет.
Да, как в B2C, в B2B вкусы сильно отличаются по регионам. Глобальный бизнес мечтал о едином языке менеджмента. В итоге получил Вавилон из PowerPoint, Excel и WeChat. Каждая страна говорит на своём корпоративном диалекте – и именно это мешает им понимать друг друга.
Американцы: PowerPoint-нация. Для них презентация – это форма мышления. Если идея не уместилась на слайд, значит, её не существует. Американский менеджер не будет читать документ на 10 страниц, но покажет 40 слайдов с “vision”, “roadmap” и “KPIs”, чтобы убедить всех, что процесс идёт.
Немцы: культ процесса. Где PowerPoint у американца, там у немца – SAP и регламент на 200 пунктов. Немецкий вкус – в предсказуемости и повторяемости. Каждый шаг должен быть формализован, каждый отчёт – верифицирован. Им не нужен яркий питч, им нужна документация.
Французы: переписка как форма власти. Во Франции письмо – не просто сообщение, а артефакт культуры. Они могут часами редактировать email, чтобы он звучал элегантно, даже если речь идёт о смете. Попробуй ускорить процесс – услышишь: «так не делается». В их вкусе нет спешки. Всё должно быть с шиком, даже отчёт. Их инструмент власти – стиль.
Китайцы: чат-цивилизация. Там, где у нас договор, у них – скриншот из WeChat. Решения принимаются быстро, динамично, иногда хаотично. Скорость – форма уважения к делу. Документы вторичны: главное, чтобы «сделали вчера».
Попробуйте собрать их всех в один проект. Американец рассказывает “story”, немец просит “SOP”, француз пишет письмо, китаец кидает мем в чат – и все уверены, что работают вместе.
В B2C спорят, чей борщ вкуснее. В B2B спорят, чьи инженеры более «нормальные».
• «Китайцы – сделают дёшево, кое-как...»
• «Японцы – ретрограды, с чем-то новым к ним не суйся...»
• «Французы – ленивые, если у них «так принято» – хрен сдвинешь...»
Да, зерно истины есть. Например, во Франции «так принято» опирается на мощную систему законодательных норм и профсоюзов. Но проблема не в самих стереотипах, а в том, что ими заменяют анализ. Когда в переговорке звучит «да ладно, это же китайцы», компания просто перестаёт думать. Шовинизм вкуса – это не про неприязнь, а про слепоту к возможностям. Недооценивают китайцев – через пять лет покупают у них технологии. Пугаются японской педантичности – теряют партнёра, которому нужна не новинка, а гарантия, что не будет позора.
Как с этим жить? Стереотип – это гипотеза, не диагноз. Переводи свой продукт на язык чужого вкуса. Не обсуждай народы – изучай паттерны решений.
В B2C вкусом торгуют. В B2B вкусом фильтруют.
Глобализация обещала единый вкус, а в итоге просто смешала борщ с суши и подала под BBQ-соусом. И пока одни пытаются унифицировать мир, другие спокойно делают деньги на его различиях. Вкус – это не про изысканность, а про алгоритм выбора. Это карта человеческих решений: что люди считают нормой, комфортом, красотой, риском. Понимание вкуса – это новый способ читать рынок. А тот, кто умеет читать – всегда продаёт.
Хороших вам выходных!
🔥7👍3❤2
КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ МЫШЛЕНИЕ
#СПНиканоров #КонцептуальноеМышление #СистемноеМышление #Сложность #Неопределенность #ОнлайКурс
После «Инжиниринга» мы с Тимуром сфокусировались на интеллекте: он – на искусственном, а я – на естественном. Он пытается научить мыслить машину, а я – человека. Мыслить концептуально.
Для меня поводом углубиться в эту тему стали работы советского и российского ученого в области управления, разработки информационных систем и концептуального анализа Спартака Никанорова (1923-2015). Собственно, с его подходом в области концептуального анализа и моделирования – концептуальным мышлением, я и хочу вас познакомить.
Моей страстью всегда было преодоление вызовов – как вылечить позвоночные грыжи без операции, как получить результат от внедрения Lean на рядовом российском предприятии, как объяснить феномен лени через системно-векторный психоанализ и как пошагово построить корпорацию. Но столкнувшись с подходом Никонорова, я понял, что всё это, всё что я делал раньше – это акты «неосознанного» концептуального мышления.
Если системное мышление позволяет вникать в суть систем, то концептуальное – создавать новые системы, концепции и стройные теории, и делать это красиво. Например, сейчас я работаю над концепцией отношений личностей, и вижу, как осознанное применение этого аппарата позволяет расчистить старые теории и вытащить на свет идеи, которые раньше казались туманом. И я вижу, что этот подход – прекрасный профессиональный инструмент для тех, кто не боится сверхсложных задач.
Добро пожаловать на мой онлайн-курс "Концепт-мышление"!
#СПНиканоров #КонцептуальноеМышление #СистемноеМышление #Сложность #Неопределенность #ОнлайКурс
После «Инжиниринга» мы с Тимуром сфокусировались на интеллекте: он – на искусственном, а я – на естественном. Он пытается научить мыслить машину, а я – человека. Мыслить концептуально.
Для меня поводом углубиться в эту тему стали работы советского и российского ученого в области управления, разработки информационных систем и концептуального анализа Спартака Никанорова (1923-2015). Собственно, с его подходом в области концептуального анализа и моделирования – концептуальным мышлением, я и хочу вас познакомить.
Моей страстью всегда было преодоление вызовов – как вылечить позвоночные грыжи без операции, как получить результат от внедрения Lean на рядовом российском предприятии, как объяснить феномен лени через системно-векторный психоанализ и как пошагово построить корпорацию. Но столкнувшись с подходом Никонорова, я понял, что всё это, всё что я делал раньше – это акты «неосознанного» концептуального мышления.
Если системное мышление позволяет вникать в суть систем, то концептуальное – создавать новые системы, концепции и стройные теории, и делать это красиво. Например, сейчас я работаю над концепцией отношений личностей, и вижу, как осознанное применение этого аппарата позволяет расчистить старые теории и вытащить на свет идеи, которые раньше казались туманом. И я вижу, что этот подход – прекрасный профессиональный инструмент для тех, кто не боится сверхсложных задач.
Добро пожаловать на мой онлайн-курс "Концепт-мышление"!
Telegram
КОНЦЕПТ-МЫШЛЕНИЕ
🧠 Онлайн-Курс Концептуальное мышление
🎯 Цели курса
Помочь технологично овладеть решением сложных и сверхсложных проблем с помощью концептуального мышления (КМ).
👥 Целевая аудитория
Руководители и аналитики, чья практика связана с принятием решений в условия…
🎯 Цели курса
Помочь технологично овладеть решением сложных и сверхсложных проблем с помощью концептуального мышления (КМ).
👥 Целевая аудитория
Руководители и аналитики, чья практика связана с принятием решений в условия…
👍2🔥1
Многоходовки в жизни: миф или навык
В шахматах многоходовка – это когда ты видишь: сейчас конь, потом связка, потом размен, потом мат. Красиво, логично, и почти всё под контролем. В жизни, увы, это так не работает. Здесь слишком много идиотов и случайностей.
Но это не значит, что многоходовок в реальности нет. Есть – просто они короче и грубее.
По-честному, нормальный человек в жизни обычно держит в голове максимум 3 шага. Причем это шаги от «сейчас» в будущее. Может чей-то мозг и способен просчитать больше ходов, но количество исходов растет экспоненциально. И маловероятно, что вы удержите не только все возможные исходы, а еще и их вероятности и тем более риски.
Но как же тогда все те байки о великих комбинаторах, способных на многоходовки в 5-6-7 и более шагов? Что же их нет? Есть!
Многоходовка в жизни – это не «гениальный план на десять лет», а совмещение двух навыков: уметь от цели пройтись на пару шагов назад и от сегодняшней точки – на пару шагов вперёд. Нормальная, вполне достижимая «глубина расчёта» в жизни:
– от цели назад: что должно случиться, чтобы цель была достигнута? 1-2 уровня «причин» дают прекрасную навигацию, а 2–3 уровня – вполне внятный план действий.
– от «сейчас» вперёд: какие 1-2–3 шага логично последуют за каждым решением?
В сумме это уже 5–6 «полу-ходов», и поверьте, это уже вполне «гроссмейстерский» уровень для реальности. Дальше начинается гадание, а не анализ.
Но ключевая проблема не в том, что люди «не умеют строить многоходовки», а в том, что они не фильтруют ходы. В нормальной жизни «думать, как шахматист» – это не считать на 30 ходов, а прогонять решения через простой фильтр.
0. Нулевая гипотеза. Дебютная идея любого хода должна соотносится с целью. Зачем?! А соответствует ли решение цели? Как, каким образом оно её приближает? Не приближает, значит решение в топку!
1. Безопасность прежде всего. Первый фильтр: не бьёт ли ход по необратимым вещам – репутации, деньгам, здоровью, свободе. Если риск необратимый – такой ход даже не обсуждаем.
2. Форсирующие решения. Сначала смотрим ходы, которые сразу меняют позицию:
– дают быстрый ощутимый выигрыш;
– создают сильное преимущество (монополия, контракт, знания);
– режут чужую свободу манёвра.
Вопрос один: «Что будет, если я сделаю это сейчас?». Причём, мы понимаем, что в жизни величина выигрыша примерно равна риску. 🙂
3. Ищем тактику. Иногда, чтобы получить нужное, нужно что-то отдать, чем-то пожертвовать. Как и обратно, не факт, что чья-то жертва фигуры – это зевок, а не тактика.
4. Тихие, но усиливающие ходы. Если удара нет, играем на усиление позиции:
– прокачиваем компетенции, связи, процессы;
– закрываем слабости: долги, токсичных людей, хаос.
Это не фейерверк, а накачка мускулов под будущие комбинации.
4. Короткий прогон последствий. Для каждого варианта хода прикидываем простую цепочку:
«Я делаю Х – скорее всего происходит А-Б-В – с в итоге я оказываюсь богаче/сильнее/свободнее?». Не в виде красивых схем, а в виде очень приземлённой цепочки: «нажал здесь – заколебёт там». Если на конце больше зависимости и меньше ресурсов – ход в корзину.
Собственно, не нужно пытаться просчитывать жизнь на 20 ходов вперёд. Достаточно держать в голове цель, видеть 2–3 шага от неё к настоящему, 2–3 шага от настоящего вперёд и прогонять решения через фильтр.
Остальное за нас доиграет хаос. Тот ещё гроссмейстер.
В шахматах многоходовка – это когда ты видишь: сейчас конь, потом связка, потом размен, потом мат. Красиво, логично, и почти всё под контролем. В жизни, увы, это так не работает. Здесь слишком много идиотов и случайностей.
Но это не значит, что многоходовок в реальности нет. Есть – просто они короче и грубее.
По-честному, нормальный человек в жизни обычно держит в голове максимум 3 шага. Причем это шаги от «сейчас» в будущее. Может чей-то мозг и способен просчитать больше ходов, но количество исходов растет экспоненциально. И маловероятно, что вы удержите не только все возможные исходы, а еще и их вероятности и тем более риски.
Но как же тогда все те байки о великих комбинаторах, способных на многоходовки в 5-6-7 и более шагов? Что же их нет? Есть!
Многоходовка в жизни – это не «гениальный план на десять лет», а совмещение двух навыков: уметь от цели пройтись на пару шагов назад и от сегодняшней точки – на пару шагов вперёд. Нормальная, вполне достижимая «глубина расчёта» в жизни:
– от цели назад: что должно случиться, чтобы цель была достигнута? 1-2 уровня «причин» дают прекрасную навигацию, а 2–3 уровня – вполне внятный план действий.
– от «сейчас» вперёд: какие 1-2–3 шага логично последуют за каждым решением?
В сумме это уже 5–6 «полу-ходов», и поверьте, это уже вполне «гроссмейстерский» уровень для реальности. Дальше начинается гадание, а не анализ.
Но ключевая проблема не в том, что люди «не умеют строить многоходовки», а в том, что они не фильтруют ходы. В нормальной жизни «думать, как шахматист» – это не считать на 30 ходов, а прогонять решения через простой фильтр.
0. Нулевая гипотеза. Дебютная идея любого хода должна соотносится с целью. Зачем?! А соответствует ли решение цели? Как, каким образом оно её приближает? Не приближает, значит решение в топку!
1. Безопасность прежде всего. Первый фильтр: не бьёт ли ход по необратимым вещам – репутации, деньгам, здоровью, свободе. Если риск необратимый – такой ход даже не обсуждаем.
2. Форсирующие решения. Сначала смотрим ходы, которые сразу меняют позицию:
– дают быстрый ощутимый выигрыш;
– создают сильное преимущество (монополия, контракт, знания);
– режут чужую свободу манёвра.
Вопрос один: «Что будет, если я сделаю это сейчас?». Причём, мы понимаем, что в жизни величина выигрыша примерно равна риску. 🙂
3. Ищем тактику. Иногда, чтобы получить нужное, нужно что-то отдать, чем-то пожертвовать. Как и обратно, не факт, что чья-то жертва фигуры – это зевок, а не тактика.
4. Тихие, но усиливающие ходы. Если удара нет, играем на усиление позиции:
– прокачиваем компетенции, связи, процессы;
– закрываем слабости: долги, токсичных людей, хаос.
Это не фейерверк, а накачка мускулов под будущие комбинации.
4. Короткий прогон последствий. Для каждого варианта хода прикидываем простую цепочку:
«Я делаю Х – скорее всего происходит А-Б-В – с в итоге я оказываюсь богаче/сильнее/свободнее?». Не в виде красивых схем, а в виде очень приземлённой цепочки: «нажал здесь – заколебёт там». Если на конце больше зависимости и меньше ресурсов – ход в корзину.
Собственно, не нужно пытаться просчитывать жизнь на 20 ходов вперёд. Достаточно держать в голове цель, видеть 2–3 шага от неё к настоящему, 2–3 шага от настоящего вперёд и прогонять решения через фильтр.
Остальное за нас доиграет хаос. Тот ещё гроссмейстер.
👍9🔥5
Как поймать крысу
Честь 1. Откуда берутся крысы
Тема этой недели – крысы и крысятничество. Или если перевести с бизнес-сленга на более формальный язык – воровство, хищения и коррупция. Её подсказало обсуждение в одной из дружественных мне групп. Там была описана ситуация: старое производственно-торговое предприятие, на котором «исторически» люди воруют. От мелкого «заберу эту штуку с работы, дома/на даче пригодится», до вполне серьезной коррупции и откатов уровнями выше. Пришел новый директор, и хочет навести порядок. И вопрос, типа, как быть и что делать.
Так уж вышло, что эта тема неразрывно связана со всей моей трудовой деятельностью. И в консалтинге, и в «реальном» секторе я регулярно сталкивался с подобной задачей. А можешь… и далее этот же вопрос в той или иной интерпретации. Поэтому за 30 с лишним лет работы я накопил огромный опыт в этой сфере. Я видел и мелких воришек, тащащих домой горстку болтов, которые им и не нужны – просто так можно. И видел глобальные схемы воровства, когда воровали эшелонами, и ущерб от которых измерялся в более миллиарда долларов в год. В них были задействованы если не тысячи, то сотни людей разных рангов, живущих в разных странах. Поэтому я и решил поделиться с вами некоторыми мыслями на эту тему. И как всегда, пойдем от общего к частному.
Воровство на предприятиях часто обсуждают как индивидуальную порчу людей: «вот этот тянет домой болты», «вот тот берет откаты». Но это иллюзия. Воровство почти никогда не является причиной кризиса. Воровство – это следствие.
Воровство есть всегда, где:
• «гнилое» руководство,
• отсутствие перспектив,
• отсутствие ощущения справедливости,
• низкие зарплаты по отношению к рынку,
• ощущение «здесь никто никого и ничего не ценит, так что я возьму своё»,
• там, где «честно – не заработать».
Если на предприятии воруют массово, значит там ослаб управленческий контур, процессы разболтались, система учета потеряла (а возможно, и не имела) прозрачность, решения принимаются в «серых» зонах по «понятиям», а правила существуют на бумаге. Когда структура рушится, люди начинают тянуть в карманы то, что «и так ничьё». И это не моральное падение – это попытка адаптироваться к хаосу. У кого меньше власти – ворует мелкое. У кого больше власти – ворует системно.
И вот тут рождается главный управленческий парадокс: руководители годами борются со следствием, не затрагивая причину. Они ставят ЧОПы, вводят пропуска, проводят собрания, устраивают рейды. Всё это шум вокруг проблемы, но не её решение. Потому что чувствительность к риску исчезает тогда, когда исчезает порядок. А в беспорядке воруют все, кто считает, что ему можно.
Люди вовсе не такие иррациональные существа, как иногда кажется руководителям. Есть один старый, неприятно честный закон поведения:
если потенциальная выгода примерно в два раза превышает риск – большинство людей выберет риск.
Это не про мораль. Это про базовую нейробиологию: мозг оценивает соотношение «получу/потеряю» быстрее, чем мы успеваем придумать этому оправдание. И если система управления создаёт условия, где воровать выгодно и почти безопасно, то и исход предсказуем. Люди начинают воровать не потому, что они плохие, а потому что среда их к этому толкает.
Воровство – это не паразит, а индикатор того, что управленческая ткань предприятия прорвалась. Когда порядок, учёт, справедливость и контролируемость исчезают – меняется психология коллектива. Риск кажется маленьким, а награда – большой.
Отсюда и первые выводы для руководителя. Пока не изменится структура рисков и выгод, никакая «борьба» не остановит системное воровство. А корни воровства всегда лежат не в людях, а в управленческой деградации. И перед тем, как ловить крыс, нужно честно признать: крысы появляются там, где никто давно не наводил порядок.
(продолжение следует)
Честь 1. Откуда берутся крысы
Тема этой недели – крысы и крысятничество. Или если перевести с бизнес-сленга на более формальный язык – воровство, хищения и коррупция. Её подсказало обсуждение в одной из дружественных мне групп. Там была описана ситуация: старое производственно-торговое предприятие, на котором «исторически» люди воруют. От мелкого «заберу эту штуку с работы, дома/на даче пригодится», до вполне серьезной коррупции и откатов уровнями выше. Пришел новый директор, и хочет навести порядок. И вопрос, типа, как быть и что делать.
Так уж вышло, что эта тема неразрывно связана со всей моей трудовой деятельностью. И в консалтинге, и в «реальном» секторе я регулярно сталкивался с подобной задачей. А можешь… и далее этот же вопрос в той или иной интерпретации. Поэтому за 30 с лишним лет работы я накопил огромный опыт в этой сфере. Я видел и мелких воришек, тащащих домой горстку болтов, которые им и не нужны – просто так можно. И видел глобальные схемы воровства, когда воровали эшелонами, и ущерб от которых измерялся в более миллиарда долларов в год. В них были задействованы если не тысячи, то сотни людей разных рангов, живущих в разных странах. Поэтому я и решил поделиться с вами некоторыми мыслями на эту тему. И как всегда, пойдем от общего к частному.
Воровство на предприятиях часто обсуждают как индивидуальную порчу людей: «вот этот тянет домой болты», «вот тот берет откаты». Но это иллюзия. Воровство почти никогда не является причиной кризиса. Воровство – это следствие.
Воровство есть всегда, где:
• «гнилое» руководство,
• отсутствие перспектив,
• отсутствие ощущения справедливости,
• низкие зарплаты по отношению к рынку,
• ощущение «здесь никто никого и ничего не ценит, так что я возьму своё»,
• там, где «честно – не заработать».
Если на предприятии воруют массово, значит там ослаб управленческий контур, процессы разболтались, система учета потеряла (а возможно, и не имела) прозрачность, решения принимаются в «серых» зонах по «понятиям», а правила существуют на бумаге. Когда структура рушится, люди начинают тянуть в карманы то, что «и так ничьё». И это не моральное падение – это попытка адаптироваться к хаосу. У кого меньше власти – ворует мелкое. У кого больше власти – ворует системно.
И вот тут рождается главный управленческий парадокс: руководители годами борются со следствием, не затрагивая причину. Они ставят ЧОПы, вводят пропуска, проводят собрания, устраивают рейды. Всё это шум вокруг проблемы, но не её решение. Потому что чувствительность к риску исчезает тогда, когда исчезает порядок. А в беспорядке воруют все, кто считает, что ему можно.
Люди вовсе не такие иррациональные существа, как иногда кажется руководителям. Есть один старый, неприятно честный закон поведения:
если потенциальная выгода примерно в два раза превышает риск – большинство людей выберет риск.
Это не про мораль. Это про базовую нейробиологию: мозг оценивает соотношение «получу/потеряю» быстрее, чем мы успеваем придумать этому оправдание. И если система управления создаёт условия, где воровать выгодно и почти безопасно, то и исход предсказуем. Люди начинают воровать не потому, что они плохие, а потому что среда их к этому толкает.
Воровство – это не паразит, а индикатор того, что управленческая ткань предприятия прорвалась. Когда порядок, учёт, справедливость и контролируемость исчезают – меняется психология коллектива. Риск кажется маленьким, а награда – большой.
Отсюда и первые выводы для руководителя. Пока не изменится структура рисков и выгод, никакая «борьба» не остановит системное воровство. А корни воровства всегда лежат не в людях, а в управленческой деградации. И перед тем, как ловить крыс, нужно честно признать: крысы появляются там, где никто давно не наводил порядок.
(продолжение следует)
👍8❤5🔥2
(продолжение)
Крысы – кто они? И с чем мы боремся.
Есть старый миф, что воруют «синие воротнички», а офис – белый и пушистый. Это красивая сказка для руководителей, которые боятся смотреть в зеркало.
По факту:
• рабочие – это 5%… максимум 30% всех потерь.
• остальное – «белые воротнички»: снабжение, закупки, склад, логистика, ремонт, сбыт, офисное руководство.
У рабочих воруют мелкое. У офисных – системное. У управленцев среднего звена – прибыльное. И у каждого своя экосистема выгод и рисков.
Если смотреть распределение по количеству людей, которые украли определенную сумму денег, то там работает настоящая математическая хвостовая модель: маленькая доля людей даёт львиную долю ущерба. Не потому что «они хуже». А потому что у них концентрация полномочий и доступов такая, что их действия носят совершенно другой масштаб.
Почему так – разберём позже. Это отдельный разговор про распределения случайных величин и закон больших хвостов.
Чтобы действовать системно, нужно различать три разных явления. Они часто смешиваются, хотя природа у них разная:
• Воровство. Это индивидуальные мелкие действия: вынесли инструмент, забрали материалы, прихватили расходники. Это следствие слабого порядка и низкой вовлечённости. Ущерб суммарный есть, но культура – бытовая.
• Хищение. Это уже процесс. Списание в завышенных объёмах, «приписки», фиктивный ремонт, завышенные нормы расхода, странные маршруты материалов. Это почти всегда результат дыр в процессах и отсутствии современной системы контроля.
• Коррупция. Здесь речь про откаты, интересы сторонних поставщиков, управление запасами «в пользу дружественных», фиктивные подрядные работы. Коррупция – не про людей, а про архитектуру полномочий. Если у человека нет возможности принимать решение единолично – он не может заниматься коррупцией в принципе. Либо ему нужно уметь делиться, как говорил один экономист эпохи 90-х.
И у каждой из этих трех вещей свой механизм, свои исполнители и свои «условия жизни». И попытка «поймать всех воров сразу» неизбежно заканчивается провалом. Не потому, что люди хитрые, а потому что сама система устроена так, что она воспроизводит воровство быстрее, чем вы успеете его ловить. Тому есть несколько причин.
• Во-первых, масштабы разные. Мелкие бытовые кражи множатся десятками людей, но ущерб от них ограничен. Системные хищения делает малая группа, но ущерб огромный.
Разные биомы, разные законы – ловить всех сразу бессмысленно.
• Во-вторых, доступы распределены неравномерно. Главные потери создают те, кто вообще не попадает под «проверки снизу» - снабжение, закупки, списания, логистика, сервисные подрядчики. Вы можете сто раз ловить рабочих, но, если цепочка закупок прогнила – потери будут идти как шли. И если вы их не видите сейчас, то не увидите и в будущем.
• В-третьих, воровство – это функция среды. Если процессы дырявые, учёт условный, ответственность размыта – система порождает воровство автоматически. Можно уволить десять человек, но их места займут другие, и всё повторится. Система воспроизводит поведение, как биология – фенотип.
И главное – ловля людей не меняет сам механизм. Если структура рисков и выгод остаётся прежней, люди будут продолжать воровать. Просто хитрее и тише. Именно поэтому охота на всех – обманка. Она создаёт много шума, но не меняет ничего.
Работает только реорганизация: изменение среды, процессов, полномочий и финансовых потоков. Еще раз, воровство – следствие кризиса, а не его причина. То есть проблема не в людях – проблема в структуре, которая позволяет воровству существовать как норме.
А значит, борьба с ним не может быть «кампанией» или серией наказаний. Хотите искоренить воровство, хищения, коррупцию – готовьтесь к реорганизации!
(продолжение следует)
Крысы – кто они? И с чем мы боремся.
Есть старый миф, что воруют «синие воротнички», а офис – белый и пушистый. Это красивая сказка для руководителей, которые боятся смотреть в зеркало.
По факту:
• рабочие – это 5%… максимум 30% всех потерь.
• остальное – «белые воротнички»: снабжение, закупки, склад, логистика, ремонт, сбыт, офисное руководство.
У рабочих воруют мелкое. У офисных – системное. У управленцев среднего звена – прибыльное. И у каждого своя экосистема выгод и рисков.
Если смотреть распределение по количеству людей, которые украли определенную сумму денег, то там работает настоящая математическая хвостовая модель: маленькая доля людей даёт львиную долю ущерба. Не потому что «они хуже». А потому что у них концентрация полномочий и доступов такая, что их действия носят совершенно другой масштаб.
Почему так – разберём позже. Это отдельный разговор про распределения случайных величин и закон больших хвостов.
Чтобы действовать системно, нужно различать три разных явления. Они часто смешиваются, хотя природа у них разная:
• Воровство. Это индивидуальные мелкие действия: вынесли инструмент, забрали материалы, прихватили расходники. Это следствие слабого порядка и низкой вовлечённости. Ущерб суммарный есть, но культура – бытовая.
• Хищение. Это уже процесс. Списание в завышенных объёмах, «приписки», фиктивный ремонт, завышенные нормы расхода, странные маршруты материалов. Это почти всегда результат дыр в процессах и отсутствии современной системы контроля.
• Коррупция. Здесь речь про откаты, интересы сторонних поставщиков, управление запасами «в пользу дружественных», фиктивные подрядные работы. Коррупция – не про людей, а про архитектуру полномочий. Если у человека нет возможности принимать решение единолично – он не может заниматься коррупцией в принципе. Либо ему нужно уметь делиться, как говорил один экономист эпохи 90-х.
И у каждой из этих трех вещей свой механизм, свои исполнители и свои «условия жизни». И попытка «поймать всех воров сразу» неизбежно заканчивается провалом. Не потому, что люди хитрые, а потому что сама система устроена так, что она воспроизводит воровство быстрее, чем вы успеете его ловить. Тому есть несколько причин.
• Во-первых, масштабы разные. Мелкие бытовые кражи множатся десятками людей, но ущерб от них ограничен. Системные хищения делает малая группа, но ущерб огромный.
Разные биомы, разные законы – ловить всех сразу бессмысленно.
• Во-вторых, доступы распределены неравномерно. Главные потери создают те, кто вообще не попадает под «проверки снизу» - снабжение, закупки, списания, логистика, сервисные подрядчики. Вы можете сто раз ловить рабочих, но, если цепочка закупок прогнила – потери будут идти как шли. И если вы их не видите сейчас, то не увидите и в будущем.
• В-третьих, воровство – это функция среды. Если процессы дырявые, учёт условный, ответственность размыта – система порождает воровство автоматически. Можно уволить десять человек, но их места займут другие, и всё повторится. Система воспроизводит поведение, как биология – фенотип.
И главное – ловля людей не меняет сам механизм. Если структура рисков и выгод остаётся прежней, люди будут продолжать воровать. Просто хитрее и тише. Именно поэтому охота на всех – обманка. Она создаёт много шума, но не меняет ничего.
Работает только реорганизация: изменение среды, процессов, полномочий и финансовых потоков. Еще раз, воровство – следствие кризиса, а не его причина. То есть проблема не в людях – проблема в структуре, которая позволяет воровству существовать как норме.
А значит, борьба с ним не может быть «кампанией» или серией наказаний. Хотите искоренить воровство, хищения, коррупцию – готовьтесь к реорганизации!
(продолжение следует)
👍9🔥4
(продолжение)
Первые шаги
Любая, даже глобальная реорганизация начинается с простых вещей. Начинаем с того, что лежит на поверхности:
Шаг первый:
• Периметр и внутренняя логистика. Кто входит? Кто выходит? Что перемещается, как перемещается, а что вывозится? Какие зоны бесконтрольные? Обычно вскрываются абсурдные дыры: склад открыт, как сельский магазин, а учёт ведётся, но как-то не так.
• Слабые места: ремонты, списания, склад, автопарк. Тут всегда феерия творчества: фиктивные подряды и работы, «испарившиеся» материалы, грызуны, съедающие гвозди, двойные расход топлива, фиктивные «ходки» (маршруты).
После определения «критических мест» проводим инвентаризацию ограниченных зон. Не всей вселенной – только ключевых мест, где концентрация потерь максимальная.
Здесь главное – проводить инвентаризацию не бухгалтерским методом («покажи предмет с инвентарным номером 322223»), а «управленческим» – тыкаете пальцем в предмет и говорите: «Назови его номер в инвентарной ведомости и приходную накладную».
И да, на время инвентаризации перемещения придется ограничить. Поэтому лучшее время ее проведения – выходные (если подумаете спокойно, найдете еще много «плюсов» такого решения). Ничего страшного, оно того стоит. И не нужно объяснять, что все отклонения фиксируются актами – ответственный, аудитор, руководитель, представитель бухгалтерии. Да, не менее 4-5 человек. Из разных подразделений. Позже это нам сильно пригодится и не только для бухгалтерского учета (об этом отдельно).
Нет своего ревизора или КРУ? Не вопрос, наймите консультантов! Это ещё лучше – они лютые, когда дорвутся до подобной задачи.
Второй шаг: cэисо. Да, это про 5S. Но сейчас речь только о том, чтобы навести реальную чистоту и порядок в рабочих зонах и территории. Задача – вычистить все!!! Да, и пыле-масляные накаты в цеху до бетона и кафеля. До блеска! Да, и туалеты, и душевые (если есть), причем в первую очередь!
Вой на болотах? Переживёте!
Не забудьте выдать премию лучшим. И не говорите о ней до уборки. Пусть будет сюрприз. Зачем? Обучение с подкреплением – мы поощряем новые нормы, новую культуру и тех, кто сотрудничает «с администрацией учреждения».
После того, как отчистили и отдраили – определите новый порядок действий:
• разбить территории на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования;
• определить ответственных, за которыми будет закреплена зона для уборки;
• определить время проведения уборки (утренняя/обеденная/вечерняя/ночная и т.п.).
Смущает ночная смена? Ну а как вы думали?! Давно не использовали третью смену? А зря! Она и для ремонтов (ППР) полезна. Особенно там, где днем не до них. С другой стороны, если ночью кто-то мутит «внеплановую продукцию» , то вы точно им помешаете. А такое – весьма частое явление, не думайте!
Третий шаг: Физический контроль: свет, камеры, порядок. Камеры в местах потерь – это не инструмент, это – символ, что хаос закончился. Они могут даже и не работать (только не кричите об этом!). Важно не выследить каждого, а показать: теперь здесь есть наблюдатель. И камера – это маркер смены режима.
Как это влияет на достижение нашей цели? Это всё не про благоустройство. Это создаёт первый эффект – демонстрация смены эпохи: пространство становится контролируемым, серые зоны исчезают. А люди – и в цеху, и в офисе, мгновенно чувствуют, что правила поменялись.
С другой стороны, это только начало. Пока еще мы ничего серьезного не сделали. Но обязательно сделаем!
(продолжение следует)
Первые шаги
Любая, даже глобальная реорганизация начинается с простых вещей. Начинаем с того, что лежит на поверхности:
Шаг первый:
• Периметр и внутренняя логистика. Кто входит? Кто выходит? Что перемещается, как перемещается, а что вывозится? Какие зоны бесконтрольные? Обычно вскрываются абсурдные дыры: склад открыт, как сельский магазин, а учёт ведётся, но как-то не так.
• Слабые места: ремонты, списания, склад, автопарк. Тут всегда феерия творчества: фиктивные подряды и работы, «испарившиеся» материалы, грызуны, съедающие гвозди, двойные расход топлива, фиктивные «ходки» (маршруты).
После определения «критических мест» проводим инвентаризацию ограниченных зон. Не всей вселенной – только ключевых мест, где концентрация потерь максимальная.
Здесь главное – проводить инвентаризацию не бухгалтерским методом («покажи предмет с инвентарным номером 322223»), а «управленческим» – тыкаете пальцем в предмет и говорите: «Назови его номер в инвентарной ведомости и приходную накладную».
И да, на время инвентаризации перемещения придется ограничить. Поэтому лучшее время ее проведения – выходные (если подумаете спокойно, найдете еще много «плюсов» такого решения). Ничего страшного, оно того стоит. И не нужно объяснять, что все отклонения фиксируются актами – ответственный, аудитор, руководитель, представитель бухгалтерии. Да, не менее 4-5 человек. Из разных подразделений. Позже это нам сильно пригодится и не только для бухгалтерского учета (об этом отдельно).
Нет своего ревизора или КРУ? Не вопрос, наймите консультантов! Это ещё лучше – они лютые, когда дорвутся до подобной задачи.
Второй шаг: cэисо. Да, это про 5S. Но сейчас речь только о том, чтобы навести реальную чистоту и порядок в рабочих зонах и территории. Задача – вычистить все!!! Да, и пыле-масляные накаты в цеху до бетона и кафеля. До блеска! Да, и туалеты, и душевые (если есть), причем в первую очередь!
Вой на болотах? Переживёте!
Не забудьте выдать премию лучшим. И не говорите о ней до уборки. Пусть будет сюрприз. Зачем? Обучение с подкреплением – мы поощряем новые нормы, новую культуру и тех, кто сотрудничает «с администрацией учреждения».
После того, как отчистили и отдраили – определите новый порядок действий:
• разбить территории на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования;
• определить ответственных, за которыми будет закреплена зона для уборки;
• определить время проведения уборки (утренняя/обеденная/вечерняя/ночная и т.п.).
Смущает ночная смена? Ну а как вы думали?! Давно не использовали третью смену? А зря! Она и для ремонтов (ППР) полезна. Особенно там, где днем не до них. С другой стороны, если ночью кто-то мутит «внеплановую продукцию» , то вы точно им помешаете. А такое – весьма частое явление, не думайте!
Третий шаг: Физический контроль: свет, камеры, порядок. Камеры в местах потерь – это не инструмент, это – символ, что хаос закончился. Они могут даже и не работать (только не кричите об этом!). Важно не выследить каждого, а показать: теперь здесь есть наблюдатель. И камера – это маркер смены режима.
Как это влияет на достижение нашей цели? Это всё не про благоустройство. Это создаёт первый эффект – демонстрация смены эпохи: пространство становится контролируемым, серые зоны исчезают. А люди – и в цеху, и в офисе, мгновенно чувствуют, что правила поменялись.
С другой стороны, это только начало. Пока еще мы ничего серьезного не сделали. Но обязательно сделаем!
(продолжение следует)
🔥10
(продолжение)
Анализируем и смотрим
Теперь мы должны перейти к более серьезным действиям. Любые нарушения можно либо выявить, либо предотвратить, либо и то и другое. Но если нет ничего, то на старте единственная задача – увидеть, где, как и кем создаются «потери». Поэтому следующий этап – это анализ.
Первое с чего мы начнем – с беглого анализа процессов. Это не про подозрительность, это про уязвимости.
У каждого процесса есть точки потенциального злоупотребления. И первое, что делает руководитель, аналитик или консультант, перед которым ставится задача выявления и предотвращения злоупотреблений – проходит по ним как детектив.
Берём каждый процесс (например, из классификатора процессов, если нет модели, или они «портянки», с которыми невозможно работать) и задаём прямой вопрос:
«Если бы я хотел здесь украсть — что бы я сделал? Какие средства и возможности мне для этого были бы нужны».
Выписываем прямо карандашиком на бумагу. Звучит цинично, но сейчас это единственный способ сократить объем будущей работы.
Как правило, оказывается, что:
• списать проще, чем украсть; а списанное можно без труда «правильно утилизировать»,
• создать фиктивный ремонт проще, чем налом таскать домой,
• включить «дружественного подрядчика» проще, чем прятать болгарку под курткой.
И так далее.
Это даёт карту гипотез:
• что воруют,
• на сколько это вероятно (пусть даже это качественная оценка),
• какова потенциальная сумма ущерба,
• кто может быть вовлечён,
• какие системные дыры это позволяют реализовать,
• на сколько сложно/дорого будет «закрыть дыру».
В результате вы получаете реестр «подозрительных мест». Проведя сортировку по величине возможного ущерба и по сложности (от большего к меньшему), вы получите план работ для следующего шага.
Следующий шаг – статистический анализ. Он позволяет вычистить (в прямом смысле этого слова) крыс, работая исключительно с данными. Этому я хочу посвятить отдельный пост, а если не уложусь, то и два поста. Поэтому сейчас без деталей. Но здесь важно обозначить принцип:
Все процессы имеют статистику. И если в ней что-то не так, как должно быть – оно не случайно.
Неважно что это:
• рост выбраковки по ночной смене,
• всплеск ремонтов по одному мастеру,
• перерасход материалов на единицу продукции в определенные дни месяца.
Да, статистика – не обвиняет. Но она указывает, где копать. Это радар, без которого реорганизация слепа. В следующем посте подробно разберём, как именно работает этот радар.
Еще один шаг перед следующим этапом – это работа с агентурой и анализ житейских сигналов.
Любой руководитель или толковый аналитик если захочет, то может получать целую лавину слухов. В 99% случаев слухи искажены, но в 70% случаев они возникают не на пустом месте.
Что работает в реальности:
• кто тратит больше, чем зарабатывает,
• кто резко сменил уровень жизни после смены должности или ухода неудобного сотрудника,
• кто резко изменил круг общения,
• кто часто бегает между цехами или заходит не свое подразделение без явной задачи; а к кому заходит?,
• кто первым откуда-то узнаёт о предстоящих проверках,
• кто на предприятии «в теме».
Это анализ человеческой среды. Люди, которые живут подозрительно богаче своих доходов, почти всегда участвуют в тех или иных «схемах». Не обязательно как исполнители – часто как «смотрящие», а иногда, как те, кто смотрит в другую сторону в нужное время.
Получив перечень лиц, которые лидируют в нашей лавине слухов, мы отбираем тех, кто достоин нашего внимания. Потом мы накладываем «карту слухов» на карту процессов с перового шага и результаты статистического анализа. Полученное сопоставим с результатами инвентаризаций.
Все! С вероятностью 60-70% (а сейчас это очень большая вероятность из 10 человек, на которых упали подозрения 6-7 – реальные крысы) вы уже знаете «своих героев» в лицо! Да, к этому бы еще поставленную работу с агентурой, и вероятность была бы 80%. Но если такой сети у вас – либо компания маленькая, либо безопасник не профессиональный, не смотря на звание в отставке, то перенесем это в более поздние планы.
(продолжение следует)
Анализируем и смотрим
Теперь мы должны перейти к более серьезным действиям. Любые нарушения можно либо выявить, либо предотвратить, либо и то и другое. Но если нет ничего, то на старте единственная задача – увидеть, где, как и кем создаются «потери». Поэтому следующий этап – это анализ.
Первое с чего мы начнем – с беглого анализа процессов. Это не про подозрительность, это про уязвимости.
У каждого процесса есть точки потенциального злоупотребления. И первое, что делает руководитель, аналитик или консультант, перед которым ставится задача выявления и предотвращения злоупотреблений – проходит по ним как детектив.
Берём каждый процесс (например, из классификатора процессов, если нет модели, или они «портянки», с которыми невозможно работать) и задаём прямой вопрос:
«Если бы я хотел здесь украсть — что бы я сделал? Какие средства и возможности мне для этого были бы нужны».
Выписываем прямо карандашиком на бумагу. Звучит цинично, но сейчас это единственный способ сократить объем будущей работы.
Как правило, оказывается, что:
• списать проще, чем украсть; а списанное можно без труда «правильно утилизировать»,
• создать фиктивный ремонт проще, чем налом таскать домой,
• включить «дружественного подрядчика» проще, чем прятать болгарку под курткой.
И так далее.
Это даёт карту гипотез:
• что воруют,
• на сколько это вероятно (пусть даже это качественная оценка),
• какова потенциальная сумма ущерба,
• кто может быть вовлечён,
• какие системные дыры это позволяют реализовать,
• на сколько сложно/дорого будет «закрыть дыру».
В результате вы получаете реестр «подозрительных мест». Проведя сортировку по величине возможного ущерба и по сложности (от большего к меньшему), вы получите план работ для следующего шага.
Следующий шаг – статистический анализ. Он позволяет вычистить (в прямом смысле этого слова) крыс, работая исключительно с данными. Этому я хочу посвятить отдельный пост, а если не уложусь, то и два поста. Поэтому сейчас без деталей. Но здесь важно обозначить принцип:
Все процессы имеют статистику. И если в ней что-то не так, как должно быть – оно не случайно.
Неважно что это:
• рост выбраковки по ночной смене,
• всплеск ремонтов по одному мастеру,
• перерасход материалов на единицу продукции в определенные дни месяца.
Да, статистика – не обвиняет. Но она указывает, где копать. Это радар, без которого реорганизация слепа. В следующем посте подробно разберём, как именно работает этот радар.
Еще один шаг перед следующим этапом – это работа с агентурой и анализ житейских сигналов.
Любой руководитель или толковый аналитик если захочет, то может получать целую лавину слухов. В 99% случаев слухи искажены, но в 70% случаев они возникают не на пустом месте.
Что работает в реальности:
• кто тратит больше, чем зарабатывает,
• кто резко сменил уровень жизни после смены должности или ухода неудобного сотрудника,
• кто резко изменил круг общения,
• кто часто бегает между цехами или заходит не свое подразделение без явной задачи; а к кому заходит?,
• кто первым откуда-то узнаёт о предстоящих проверках,
• кто на предприятии «в теме».
Это анализ человеческой среды. Люди, которые живут подозрительно богаче своих доходов, почти всегда участвуют в тех или иных «схемах». Не обязательно как исполнители – часто как «смотрящие», а иногда, как те, кто смотрит в другую сторону в нужное время.
Получив перечень лиц, которые лидируют в нашей лавине слухов, мы отбираем тех, кто достоин нашего внимания. Потом мы накладываем «карту слухов» на карту процессов с перового шага и результаты статистического анализа. Полученное сопоставим с результатами инвентаризаций.
Все! С вероятностью 60-70% (а сейчас это очень большая вероятность из 10 человек, на которых упали подозрения 6-7 – реальные крысы) вы уже знаете «своих героев» в лицо! Да, к этому бы еще поставленную работу с агентурой, и вероятность была бы 80%. Но если такой сети у вас – либо компания маленькая, либо безопасник не профессиональный, не смотря на звание в отставке, то перенесем это в более поздние планы.
(продолжение следует)
👍8
(продолжение)
Математика, которая видит то, что скрывают люди
Если выявление – это первый эшелон борьбы, то статистика – это его главный инструмент.
Люди могут врать. Бумаги можно подделать. Объяснения можно придумать. Но вероятностные распределения не умеют врать.
Любой бизнес-процесс оставляет за собой статистический след. И если его правильно считать, он показывает не только проблемы, но и тех, кто эти проблемы создаёт.
1. Строим удельные показатели – фундамент анализа. Первый шаг – привести всё к единице результата:
• расход топлива на 1 кВт·ч генератора,
• расход топлива на 1 тонно-километр,
• расход полиэтилена на 1 м² плёнки,
• расход сырья на 1 изделие,
• доля брака на 1 смену,
• стоимость ремонта на 1 моточас.
Почему удельные показатели? Потому что только они позволяют сравнивать разные участки, смены, линии, людей и периоды между собой.
2. Строим гистограмму и смотрим распределение. В идеальном мире любой технологический процесс даёт нормальное распределение: «колокол» Гаусса – есть среднее значение, и разброс симметричен в обе стороны.
Но как только к процессу прикасается человеческий фактор, распределение деформируется. Чаще всего оно становится логнормальным - с длинным правым хвостом. И вот в этот-то хвосте и сидит грязь.
3. Как читать хвосты распределений. Ниже вы видите рисунок 1. Это реальный кейс – гистограмма по дизель-генераторам, которые производят электроэнергию для работы объектов, распределенных по территории. Большинство точек соберутся в плотном пучке: это нормальные значения. И только справа – длинный хвост.
Посмотрите соотношение количества генераторов, с расходом 220 и 240 г/кВт-ч. В идеальной системе их число должно быть равным. А уж чемпионов с 290 г/кВт-ч вообще быть не должно!
Что это за точки? Это те, кто сливает топливо. По факту оказалось, что только одна точка – это реально убитый дизель. И то, с расходом 250 г/кВт-ч.
Статистика не просто показывает факт хищения – она показывает масштаб отклонений, группы риска и конкретных подозреваемых. И это работает где угодно:
• расход топлива по водителям (тонно-км),
• расход сырья по линиям,
• расход энергии на единицу выпуска,
• расход запасных частей в ремонте.
Если хвост длинный – там сидят крысы.
4. Анализ закупок: где рождается коррупция. Закупки – самый тёмный лес, но статистика здесь тоже всё показывает. Начинать нужно не с полной номенклатуры. Это бессмысленно. Начинать нужно с конкурентных позиций – тех, которые:
• трудно продать на свободном рынке,
• требуют «усилий» со стороны поставщика,
• имеют дорогую или длинную логистику.
Почему? Потому что именно там откаты живут десятилетиями: маржа выше, риски ниже, а проверять такие позиции никто не любит.
Что считаем?
• распределение закупочных цен,
• распределение стоимости логистики,
• аномальные пики у отдельных поставщиков,
• разницу между средней закупкой и верхним хвостом.
Если правый хвост слишком толстый и длинный – значит, кому-то слишком хорошо.
К закупкам и к их организации мы еще вернемся. А пока посмотрим продажи.
(продолжение следует)
Математика, которая видит то, что скрывают люди
Если выявление – это первый эшелон борьбы, то статистика – это его главный инструмент.
Люди могут врать. Бумаги можно подделать. Объяснения можно придумать. Но вероятностные распределения не умеют врать.
Любой бизнес-процесс оставляет за собой статистический след. И если его правильно считать, он показывает не только проблемы, но и тех, кто эти проблемы создаёт.
1. Строим удельные показатели – фундамент анализа. Первый шаг – привести всё к единице результата:
• расход топлива на 1 кВт·ч генератора,
• расход топлива на 1 тонно-километр,
• расход полиэтилена на 1 м² плёнки,
• расход сырья на 1 изделие,
• доля брака на 1 смену,
• стоимость ремонта на 1 моточас.
Почему удельные показатели? Потому что только они позволяют сравнивать разные участки, смены, линии, людей и периоды между собой.
2. Строим гистограмму и смотрим распределение. В идеальном мире любой технологический процесс даёт нормальное распределение: «колокол» Гаусса – есть среднее значение, и разброс симметричен в обе стороны.
Но как только к процессу прикасается человеческий фактор, распределение деформируется. Чаще всего оно становится логнормальным - с длинным правым хвостом. И вот в этот-то хвосте и сидит грязь.
3. Как читать хвосты распределений. Ниже вы видите рисунок 1. Это реальный кейс – гистограмма по дизель-генераторам, которые производят электроэнергию для работы объектов, распределенных по территории. Большинство точек соберутся в плотном пучке: это нормальные значения. И только справа – длинный хвост.
Посмотрите соотношение количества генераторов, с расходом 220 и 240 г/кВт-ч. В идеальной системе их число должно быть равным. А уж чемпионов с 290 г/кВт-ч вообще быть не должно!
Что это за точки? Это те, кто сливает топливо. По факту оказалось, что только одна точка – это реально убитый дизель. И то, с расходом 250 г/кВт-ч.
Статистика не просто показывает факт хищения – она показывает масштаб отклонений, группы риска и конкретных подозреваемых. И это работает где угодно:
• расход топлива по водителям (тонно-км),
• расход сырья по линиям,
• расход энергии на единицу выпуска,
• расход запасных частей в ремонте.
Если хвост длинный – там сидят крысы.
4. Анализ закупок: где рождается коррупция. Закупки – самый тёмный лес, но статистика здесь тоже всё показывает. Начинать нужно не с полной номенклатуры. Это бессмысленно. Начинать нужно с конкурентных позиций – тех, которые:
• трудно продать на свободном рынке,
• требуют «усилий» со стороны поставщика,
• имеют дорогую или длинную логистику.
Почему? Потому что именно там откаты живут десятилетиями: маржа выше, риски ниже, а проверять такие позиции никто не любит.
Что считаем?
• распределение закупочных цен,
• распределение стоимости логистики,
• аномальные пики у отдельных поставщиков,
• разницу между средней закупкой и верхним хвостом.
Если правый хвост слишком толстый и длинный – значит, кому-то слишком хорошо.
К закупкам и к их организации мы еще вернемся. А пока посмотрим продажи.
(продолжение следует)
🔥6👏2
(продолжение)
Матстатистика VS Продажи
Производство, ремонты, закупки – там крыс видно по хвостам… распределений. В продажах всё сложнее: деньги ходят легально, документы в порядке, клиенты живые. Формально – никаких претензий. Но и здесь матстатистика прекрасно работает.
Для компаний, которые торгуют со склада, есть один чрезвычайно показательный график. Он изображен ниже поста (Рисунок 2). На этом графике по оси X – расстояние от клиента до склада, по оси Y годовой оборот по клиенту в натуральных показателях (синие столбики) и стоимостном выражении (желтые столбики). Значения отнормированы по максимуму.
В нормальной жизни картинка предсказуема:
• во-первых, есть клиенты, которые всегда берут с вашего склада;
• во-вторых, есть клиенты, которые часто покупают товар у первой категории, особенно небольшими партиями, а за большими – едут к вам;
• в-третьих, чем дальше клиент, тем меньше его доля в обороте – транспорт не дешев.
Серая тонкая линия показывает, как бы распределялись клиенты, если бы все было четно. Но! Есть два чемпиона (выделены красным), которые не вписываются в эту статистику. Что такое? А вас не удивляет, что при этом выручка с этих компаний в удельных показателях ниже.
Да, сейлы вам скажут, то это маркетинг, и вы ничего не понимаете! Мол дали скидку, ребята напряглись, дали объем. Верите? Я – нет! Особенно после разговора с «зеленым столбилком». Что случилось? Не хотел делиться!
И если на подобной картинке у вас вдруг появляются точки далеко за условным «пунктиром нормальности», это почти всегда:
• подставные фирмы, через которые вымывается маржа;
• клиенты, которым дают особые условия в обход стандартной ценовой политики;
• договорённости менеджеров с «правильными» покупателями.
Кстати, в кейсе, из которого взят график, крысой оказался не сейл. Финик. Но сейлы были вынуждены прогнутся. Но показания дали. Почему? К этому тоже вернемся позже.
Вторая «классика» – это распределение скидок и бонусов. Берём:
• всех менеджеров-сейлов,
• все сделки за год,
• реальные скидки от прайса (с учётом акций, спецусловий и т.д.).
Строим распределение скидки (можно в виде точек):
• по менеджерам,
• по группам товара,
• по типам клиентов.
В норме вы увидите плотный «комок» в зоне стандартных условий. Всё, что сильно торчит вправо – это хвост. И понятно чей.
И вот в этом хвосте чаще всего сидит история про:
• «если ты берёшь у нас, мы делимся скидкой»,
• неформальные откаты с разницы между стандартной ценой и фактической,
• фиктивные «спецусловия» для своих.
Один-два менеджера, которые стабильно живут в хвосте распределения – это не «талант в переговорах». Это кандидат в список тех, кто слишком щедро раздаёт деньги компании – обычно не бесплатно.
Ещё одна полезная связка – динамика продаж менеджера против движения складских остатков. Смотрим по каждому менеджеру:
• как растут его продажи по определённым товарам,
• как ведут себя остатки по этим же позициям.
Нормальная картина: продажи выросли – склад упал (с поправкой на закупки). Но, если у кого-то продажи растут, а склад как будто живёт в параллельной реальности – это повод задуматься:
• часть товара может уходить мимо учёта,
• возможны «левые» отгрузки под видом корректировок,
• могут жонглировать документами между складами и юрлицами.
Особенно интересно смотреть такие истории на фоне частых корректировок остатков, возвратов, которые потом «куда-то делись», вечного бардака по инвентаризациям.
Третий метод – простой, но очень показательный: распределение сделок по времени и дню недели. Строим:
• гистограмму по часам в течение дня,
• гистограмму по дням недели и конец/начало месяца.
Красиво смотрятся картины, где:
• 90% странных операций проходят вечером, за час до закрытия;
• чудесные скидки и пересчёты делаются по пятницам, в конце месяца;
• самые подозрительные отгрузки – в периоды смены менеджеров или начальников.
В нормальной торговой системе жизнь идёт ровно, без мистики. Когда «магия» начинается в строго определённые часы и дни – это уже почерк схемы, а не шум.
(продолжение следует)
Матстатистика VS Продажи
Производство, ремонты, закупки – там крыс видно по хвостам… распределений. В продажах всё сложнее: деньги ходят легально, документы в порядке, клиенты живые. Формально – никаких претензий. Но и здесь матстатистика прекрасно работает.
Для компаний, которые торгуют со склада, есть один чрезвычайно показательный график. Он изображен ниже поста (Рисунок 2). На этом графике по оси X – расстояние от клиента до склада, по оси Y годовой оборот по клиенту в натуральных показателях (синие столбики) и стоимостном выражении (желтые столбики). Значения отнормированы по максимуму.
В нормальной жизни картинка предсказуема:
• во-первых, есть клиенты, которые всегда берут с вашего склада;
• во-вторых, есть клиенты, которые часто покупают товар у первой категории, особенно небольшими партиями, а за большими – едут к вам;
• в-третьих, чем дальше клиент, тем меньше его доля в обороте – транспорт не дешев.
Серая тонкая линия показывает, как бы распределялись клиенты, если бы все было четно. Но! Есть два чемпиона (выделены красным), которые не вписываются в эту статистику. Что такое? А вас не удивляет, что при этом выручка с этих компаний в удельных показателях ниже.
Да, сейлы вам скажут, то это маркетинг, и вы ничего не понимаете! Мол дали скидку, ребята напряглись, дали объем. Верите? Я – нет! Особенно после разговора с «зеленым столбилком». Что случилось? Не хотел делиться!
И если на подобной картинке у вас вдруг появляются точки далеко за условным «пунктиром нормальности», это почти всегда:
• подставные фирмы, через которые вымывается маржа;
• клиенты, которым дают особые условия в обход стандартной ценовой политики;
• договорённости менеджеров с «правильными» покупателями.
Кстати, в кейсе, из которого взят график, крысой оказался не сейл. Финик. Но сейлы были вынуждены прогнутся. Но показания дали. Почему? К этому тоже вернемся позже.
Вторая «классика» – это распределение скидок и бонусов. Берём:
• всех менеджеров-сейлов,
• все сделки за год,
• реальные скидки от прайса (с учётом акций, спецусловий и т.д.).
Строим распределение скидки (можно в виде точек):
• по менеджерам,
• по группам товара,
• по типам клиентов.
В норме вы увидите плотный «комок» в зоне стандартных условий. Всё, что сильно торчит вправо – это хвост. И понятно чей.
И вот в этом хвосте чаще всего сидит история про:
• «если ты берёшь у нас, мы делимся скидкой»,
• неформальные откаты с разницы между стандартной ценой и фактической,
• фиктивные «спецусловия» для своих.
Один-два менеджера, которые стабильно живут в хвосте распределения – это не «талант в переговорах». Это кандидат в список тех, кто слишком щедро раздаёт деньги компании – обычно не бесплатно.
Ещё одна полезная связка – динамика продаж менеджера против движения складских остатков. Смотрим по каждому менеджеру:
• как растут его продажи по определённым товарам,
• как ведут себя остатки по этим же позициям.
Нормальная картина: продажи выросли – склад упал (с поправкой на закупки). Но, если у кого-то продажи растут, а склад как будто живёт в параллельной реальности – это повод задуматься:
• часть товара может уходить мимо учёта,
• возможны «левые» отгрузки под видом корректировок,
• могут жонглировать документами между складами и юрлицами.
Особенно интересно смотреть такие истории на фоне частых корректировок остатков, возвратов, которые потом «куда-то делись», вечного бардака по инвентаризациям.
Третий метод – простой, но очень показательный: распределение сделок по времени и дню недели. Строим:
• гистограмму по часам в течение дня,
• гистограмму по дням недели и конец/начало месяца.
Красиво смотрятся картины, где:
• 90% странных операций проходят вечером, за час до закрытия;
• чудесные скидки и пересчёты делаются по пятницам, в конце месяца;
• самые подозрительные отгрузки – в периоды смены менеджеров или начальников.
В нормальной торговой системе жизнь идёт ровно, без мистики. Когда «магия» начинается в строго определённые часы и дни – это уже почерк схемы, а не шум.
(продолжение следует)
🔥5👏2👍1
(продолжение)
Выявление
Ключевая мысль всего, о чем я писал выше простая: крысы прячутся не в ящиках, а в хвостах распределений. Неслучайное – не случайно, уж простите за каламбур.
Научитесь видеть хвосты – и половина работы по зачистке будет сделана ещё до того, как вы вызовете первого менеджера «на разговор».
При этом помните, важно не впадать в паранойю. Статистика – это не доказательство, а фильтр и указатель. Она отвечает на несколько простых вопросов:
• куда смотреть,
• через какие кейсы запускать проверку,
• кто попадает в «группу особого внимания»,
• какие процессы и правила стимулируют злоупотребления.
Еще совет: имейте «под рукой» хорошего парня или усидчивую девочку с мехмата и одного человека, умеющего извлекать данные из разрозненных баз и электронных таблиц и работать с ними. Только платите им по-человечески – свою зарплату они отобьют 1:к очень много.
А дальше уже дело техники: сбор первички, сопоставление данных, точечные проверки, анализ сводных таблиц и балансов (металлов, электроэнергии, полуфабрикатов и т.п.) работа с договорной базой. Одним словом – сбор доказательной базы. Да, именно так – доказательной базы. Вызывать «на разговор» можно только тогда, когда «вычислительный процесс» подкреплён документально.
Что делать, когда всё собрано? Переходить к активным действиям.
• Собираем первую группу «кандидатов» – тех, по кому удалось собрать юридически весомые доказательства злоупотреблений. Эти доказательства мы направляем... в прокуратуру. Именно так!
• Вторая группа – те, по кому юридически весомые доказательства злоупотреблений собрать не удалось, но возможно, удалось получить показания в виде, как минимум, объяснительных записок с явным признанием превышения должностных полномочий. Их – увольняем, и не стесняемся в выборе статьи КЗоТ. Как минимум – утрата доверия». Кстати, на практике они часто идут на возврат компании «нажитого непосильным трудом».
• Третья группа… Ну… как пойдет. Но увольнять!
Теперь подготовим лидеров мнений – сольём им информацию. Да, пусть начнут разводить слухи, которые будут подкрепляться реальными «уходами». С одной стороны, мы поднимем социальных статус наших визави, а с другой – добьёмся поставленной в начале цели – донести до коллектива, что:
структура рисков и выгод изменилась, она не останется прежней, теперь воровать невыгодно и опасно.
Будет не лишним в определенный момент, когда слухи достигнут своего максимума, донести до коллектива все это официально. Тот-то, делал то-то, что выявлено в ходе оперативных действий, подтверждено документально, дело передано туда-то… И пусть «туда-то» – это отдел кадров. Пойдёт! Гласность (помните такое слово?) важнее!
И таки да, если вы спросите меня, допустимы ли в отношении кого-то из тех, кого мы «накрыли», методы в стиле 90-х… ну, там, мало ли что могло случиться с вором, идущим домой… то я не стану отвечать на этот вопрос. Как говориться, в каждой корпоративной культуре – свои методы.
А вот вас предостерегу: большие деньги умеют защищаться, и они не очень щепетильны в выборе методов защиты. Знаю на собственном опыте.
И ещё один вывод – для того, чтобы вести такую войну, вы должны обладать реальной властью. Ну, как у Ульянова, почта, телеграф, телефон. Только в вашем случае это будут базы данных, первичка, периметр. И поддержка вашей команды. Даже если вы владелец компании, но у вас нет реальной власти – вам не победить.
Наверное, я утомил вас математикой и житейским опытом. Но далее будет веселее. Мы начнемреформировать предотвращать злоупотребления. И постараемся делать это правильно.
(продолжение следует)
Выявление
Ключевая мысль всего, о чем я писал выше простая: крысы прячутся не в ящиках, а в хвостах распределений. Неслучайное – не случайно, уж простите за каламбур.
Научитесь видеть хвосты – и половина работы по зачистке будет сделана ещё до того, как вы вызовете первого менеджера «на разговор».
При этом помните, важно не впадать в паранойю. Статистика – это не доказательство, а фильтр и указатель. Она отвечает на несколько простых вопросов:
• куда смотреть,
• через какие кейсы запускать проверку,
• кто попадает в «группу особого внимания»,
• какие процессы и правила стимулируют злоупотребления.
Еще совет: имейте «под рукой» хорошего парня или усидчивую девочку с мехмата и одного человека, умеющего извлекать данные из разрозненных баз и электронных таблиц и работать с ними. Только платите им по-человечески – свою зарплату они отобьют 1:к очень много.
А дальше уже дело техники: сбор первички, сопоставление данных, точечные проверки, анализ сводных таблиц и балансов (металлов, электроэнергии, полуфабрикатов и т.п.) работа с договорной базой. Одним словом – сбор доказательной базы. Да, именно так – доказательной базы. Вызывать «на разговор» можно только тогда, когда «вычислительный процесс» подкреплён документально.
Что делать, когда всё собрано? Переходить к активным действиям.
• Собираем первую группу «кандидатов» – тех, по кому удалось собрать юридически весомые доказательства злоупотреблений. Эти доказательства мы направляем... в прокуратуру. Именно так!
• Вторая группа – те, по кому юридически весомые доказательства злоупотреблений собрать не удалось, но возможно, удалось получить показания в виде, как минимум, объяснительных записок с явным признанием превышения должностных полномочий. Их – увольняем, и не стесняемся в выборе статьи КЗоТ. Как минимум – утрата доверия». Кстати, на практике они часто идут на возврат компании «нажитого непосильным трудом».
• Третья группа… Ну… как пойдет. Но увольнять!
Теперь подготовим лидеров мнений – сольём им информацию. Да, пусть начнут разводить слухи, которые будут подкрепляться реальными «уходами». С одной стороны, мы поднимем социальных статус наших визави, а с другой – добьёмся поставленной в начале цели – донести до коллектива, что:
структура рисков и выгод изменилась, она не останется прежней, теперь воровать невыгодно и опасно.
Будет не лишним в определенный момент, когда слухи достигнут своего максимума, донести до коллектива все это официально. Тот-то, делал то-то, что выявлено в ходе оперативных действий, подтверждено документально, дело передано туда-то… И пусть «туда-то» – это отдел кадров. Пойдёт! Гласность (помните такое слово?) важнее!
И таки да, если вы спросите меня, допустимы ли в отношении кого-то из тех, кого мы «накрыли», методы в стиле 90-х… ну, там, мало ли что могло случиться с вором, идущим домой… то я не стану отвечать на этот вопрос. Как говориться, в каждой корпоративной культуре – свои методы.
А вот вас предостерегу: большие деньги умеют защищаться, и они не очень щепетильны в выборе методов защиты. Знаю на собственном опыте.
И ещё один вывод – для того, чтобы вести такую войну, вы должны обладать реальной властью. Ну, как у Ульянова, почта, телеграф, телефон. Только в вашем случае это будут базы данных, первичка, периметр. И поддержка вашей команды. Даже если вы владелец компании, но у вас нет реальной власти – вам не победить.
Наверное, я утомил вас математикой и житейским опытом. Но далее будет веселее. Мы начнем
(продолжение следует)
👍13🔥6
Инжиниринг корпорации
«Объектно-ориентированное моделирование бизнес-процессов: просто о сложном.» ОТКРЫТЫЙ ВЕБИНАР Мы разберёмся, как современные компании могут использовать объектно-ориентированный подход (ООП), чтобы сделать управление понятным, автоматизацию дешёвой, а процессы…
Дорогие подписчики!
По итогам семинара по ООП мы договорились, что если наберётся достаточное число слушателей, то я сделаю такой курс. В итоге мы почти прошли пороговое значение и я, наверное, подготовлю курс и проведу обучение желающих. Но мой бэклог забит, и к этой теме я не смогу вернуться ранее февраля. По-видимому, сам курс состоится только в марте.
Ближе к делу я напомню об этой идее, и если обучение ООП ещё будет актуально для вас, мы проведем его.
По итогам семинара по ООП мы договорились, что если наберётся достаточное число слушателей, то я сделаю такой курс. В итоге мы почти прошли пороговое значение и я, наверное, подготовлю курс и проведу обучение желающих. Но мой бэклог забит, и к этой теме я не смогу вернуться ранее февраля. По-видимому, сам курс состоится только в марте.
Ближе к делу я напомню об этой идее, и если обучение ООП ещё будет актуально для вас, мы проведем его.
👍18
(заключение)
Предотвращение.
Или как сделать так, чтобы крыса больше не приходила
Мы уже договорились о неприятной математике поведения: когда выгода заметно перекрывает риск – большинство людей рискнёт. Значит предотвращение – это не «воспитание». Это инженерия: ломаем экономику злоупотреблений, делая выигрыш мелким, риск – неизбежным, а сокрытие – трудным и дорогим.
Ниже – набор системных приёмов, которые обычно дают максимальный эффект после зачистки и первых расследований.
1. Гигиена мастер-данных: контрагенты и реквизиты.
Данные – это то «тайный вход» в кассу. И начинать защиту нужно именно с контроля мастер-данных: кто имеет доступ, кто меняет, как проверяем изменения. Большая часть красивого воровства делается не на складе, а в справочниках: подмена банковских реквизитов, дубль-поставщики, «спящие» контрагенты, фиктивные адреса/контакты.
Поэтому: доступ к мастер-данным – минимум людей. Любые изменения реквизитов – через «maker-checker» (один заводит, другой утверждает), плюс независимая верификация легитимности изменений.
2. Разделение полномочий и «двухключевость» там, где деньги и решения.
Нужно убрать право принятия единоличных решений из коррупционных мест: определение условий для тендеров, скидки, выбор поставщика, изменение цен, списания, ручные корректировки, «особые условия». Всё важное – через второй независимый глаз, пороги эскалации и коллегиальные решения. В терминах контроля это базовая логика: согласования/авторизации/сверки и, главное – разделение обязанностей (segregation of duties, SoD).
3. Непрерывный контроль по исключениям
«Хвосты» должны всплывать автоматически, а не раз в квартал. Если вы уже используете статистику как фильтр («крысы живут в хвостах распределений»), то следующий шаг – сделать это режимом работы: правила/дашборды, которые каждый день подсвечивают аномалии (скидки выше порога, цена вне коридора, сделки не по маршруту, частые возвраты, ручные корректировки, странные комбинации «менеджер-клиент-склад-доставка»). Это класс непрерывного мониторинга (CCM): ловим не «врага», а поломку правил до того, как она станет ущербом.
4. Ротации.
Мошенничеству часто нужна постоянная «присутствующая рука», чтобы подкручивать учёт и отвечать на вопросы. Недооцененное решение – обязательный отпуск и периодические ротации. А дополнительно – рекомендую ограничивать и мониторить IT-доступ на время отсутствия должностного лица.
Да, я понимаю, у вас скорее принята норма, отпуск – это временный переход на удаленную работу. Ну… Чего вы тогда хотите?!
5. Унификация.
Чисто техническая стандартизация и унификация (единые типоразмеры, материалы, марки, упаковка, коды номенклатуры, справочники, каталоги аналогов) резко сужает пространство для «творчества» в закупках и на складе: становится проще сравнивать цены и поставщиков, труднее прятать завышения под видом «уникального исполнения», легче ловить подмены и списания, а контроль качества перестаёт быть субъективным.
В нормальном мире, где правят DIN/ISO/ГОСТ, закупка «по ТУ» должна быть не рутиной, а чрезвычайным происшествием: только через формализованное обоснование корпоративного стандарта (почему нет стандарта/аналога), расчёт полной стоимости владения и решение на самом высоком уровне – иначе ТУ превращаются в универсальный «backdoor» для откатов и распила.
Предотвращение.
Или как сделать так, чтобы крыса больше не приходила
Мы уже договорились о неприятной математике поведения: когда выгода заметно перекрывает риск – большинство людей рискнёт. Значит предотвращение – это не «воспитание». Это инженерия: ломаем экономику злоупотреблений, делая выигрыш мелким, риск – неизбежным, а сокрытие – трудным и дорогим.
Ниже – набор системных приёмов, которые обычно дают максимальный эффект после зачистки и первых расследований.
1. Гигиена мастер-данных: контрагенты и реквизиты.
Данные – это то «тайный вход» в кассу. И начинать защиту нужно именно с контроля мастер-данных: кто имеет доступ, кто меняет, как проверяем изменения. Большая часть красивого воровства делается не на складе, а в справочниках: подмена банковских реквизитов, дубль-поставщики, «спящие» контрагенты, фиктивные адреса/контакты.
Поэтому: доступ к мастер-данным – минимум людей. Любые изменения реквизитов – через «maker-checker» (один заводит, другой утверждает), плюс независимая верификация легитимности изменений.
2. Разделение полномочий и «двухключевость» там, где деньги и решения.
Нужно убрать право принятия единоличных решений из коррупционных мест: определение условий для тендеров, скидки, выбор поставщика, изменение цен, списания, ручные корректировки, «особые условия». Всё важное – через второй независимый глаз, пороги эскалации и коллегиальные решения. В терминах контроля это базовая логика: согласования/авторизации/сверки и, главное – разделение обязанностей (segregation of duties, SoD).
3. Непрерывный контроль по исключениям
«Хвосты» должны всплывать автоматически, а не раз в квартал. Если вы уже используете статистику как фильтр («крысы живут в хвостах распределений»), то следующий шаг – сделать это режимом работы: правила/дашборды, которые каждый день подсвечивают аномалии (скидки выше порога, цена вне коридора, сделки не по маршруту, частые возвраты, ручные корректировки, странные комбинации «менеджер-клиент-склад-доставка»). Это класс непрерывного мониторинга (CCM): ловим не «врага», а поломку правил до того, как она станет ущербом.
4. Ротации.
Мошенничеству часто нужна постоянная «присутствующая рука», чтобы подкручивать учёт и отвечать на вопросы. Недооцененное решение – обязательный отпуск и периодические ротации. А дополнительно – рекомендую ограничивать и мониторить IT-доступ на время отсутствия должностного лица.
Да, я понимаю, у вас скорее принята норма, отпуск – это временный переход на удаленную работу. Ну… Чего вы тогда хотите?!
5. Унификация.
Чисто техническая стандартизация и унификация (единые типоразмеры, материалы, марки, упаковка, коды номенклатуры, справочники, каталоги аналогов) резко сужает пространство для «творчества» в закупках и на складе: становится проще сравнивать цены и поставщиков, труднее прятать завышения под видом «уникального исполнения», легче ловить подмены и списания, а контроль качества перестаёт быть субъективным.
В нормальном мире, где правят DIN/ISO/ГОСТ, закупка «по ТУ» должна быть не рутиной, а чрезвычайным происшествием: только через формализованное обоснование корпоративного стандарта (почему нет стандарта/аналога), расчёт полной стоимости владения и решение на самом высоком уровне – иначе ТУ превращаются в универсальный «backdoor» для откатов и распила.
👍6🔥4
Но и этого всего недостаточно без культивации нетерпимости к коррупции – сделать её социально токсичной и экономически невыгодной. Никакие плакаты это не заменят.
Вот рабочий набор приёмов, который я бы внедрил как систему:
• Нулевая терпимость, но выборочная жестокость. Наказывать не всех подряд, а тех, кто даёт максимальный вред и держит схемы. И дела нужно доводить до конца и публично.
• Неотвратимость, а не суровость. Лучше 90% вероятности быстро быть пойманным, чем 10% вероятности получить реальный срок.
• Справедливость процедур. Люди терпят жёсткость, если она честная: правила одинаковы, доказательства проверяемы, нет, «своим» тоже нельзя.
• Смена социальной нормы внутри коллектива. Делается через язык и ритуалы: «скидка/выбор поставщика/списание — не личная власть, а ответственность»; обсуждение кейсов на коротких разборах без истерик; закрепление простого правила: «увидел – сообщил – молодец», а не «стукач».
• Защита информаторов и скорость реакции. Канал сигналов, понятный SLA: приняли – мгновенно проверили – вернули ответ «принято/не подтверждено/в работе». Если люди один раз обожгутся – канал умрёт, и крысы победят.
• Конфликт интересов как техническая дисциплина. Декларации связей, реестр подарков/услуг, запрет «дружеских» подрядчиков без независимой проверки. Это не морализм, это санитария.
• Кадровая хирургия по среднему звену. Культуру чаще всего держат не «болты домой», а мастера, начальники участков, средние руководители.
• Деньги и карьера за чистый результат. Бонусы привязывать не только к объёму, но и к качеству: маржа, списания, отклонения от норм, возвраты, рекламации. Коррупция умирает, когда «выгодно честно».
И таки да, если сотрудник заработал миллион – заплати! Ты уже с этого заработал! Не повторяй ошибку Эдисона с Теслой – не заплатишь, как обещал – завтра получишь либо конкурента, либо вора.
Нетерпимость к коррупции появляется не из нравоучений, а когда у людей складывается простое ощущение: «тут так не делают, это опасно, и это стыдно», причём, одновременно.
Предотвращение – это когда ты перестаёшь быть крысоловом-оперативником и становишься архитектором правил. Поймать можно многих, но исчезают крысы только там, где исчезают норы.
Вот рабочий набор приёмов, который я бы внедрил как систему:
• Нулевая терпимость, но выборочная жестокость. Наказывать не всех подряд, а тех, кто даёт максимальный вред и держит схемы. И дела нужно доводить до конца и публично.
• Неотвратимость, а не суровость. Лучше 90% вероятности быстро быть пойманным, чем 10% вероятности получить реальный срок.
• Справедливость процедур. Люди терпят жёсткость, если она честная: правила одинаковы, доказательства проверяемы, нет, «своим» тоже нельзя.
• Смена социальной нормы внутри коллектива. Делается через язык и ритуалы: «скидка/выбор поставщика/списание — не личная власть, а ответственность»; обсуждение кейсов на коротких разборах без истерик; закрепление простого правила: «увидел – сообщил – молодец», а не «стукач».
• Защита информаторов и скорость реакции. Канал сигналов, понятный SLA: приняли – мгновенно проверили – вернули ответ «принято/не подтверждено/в работе». Если люди один раз обожгутся – канал умрёт, и крысы победят.
• Конфликт интересов как техническая дисциплина. Декларации связей, реестр подарков/услуг, запрет «дружеских» подрядчиков без независимой проверки. Это не морализм, это санитария.
• Кадровая хирургия по среднему звену. Культуру чаще всего держат не «болты домой», а мастера, начальники участков, средние руководители.
• Деньги и карьера за чистый результат. Бонусы привязывать не только к объёму, но и к качеству: маржа, списания, отклонения от норм, возвраты, рекламации. Коррупция умирает, когда «выгодно честно».
И таки да, если сотрудник заработал миллион – заплати! Ты уже с этого заработал! Не повторяй ошибку Эдисона с Теслой – не заплатишь, как обещал – завтра получишь либо конкурента, либо вора.
Нетерпимость к коррупции появляется не из нравоучений, а когда у людей складывается простое ощущение: «тут так не делают, это опасно, и это стыдно», причём, одновременно.
Предотвращение – это когда ты перестаёшь быть крысоловом-оперативником и становишься архитектором правил. Поймать можно многих, но исчезают крысы только там, где исчезают норы.
👍7🔥4💯1
Дорогие подписчики канала!
С наступающим Новым годом!
Спасибо, что в этом году вы были рядом с «Инжинирингом корпорации» – читали, спорили, задавали вопросы и иногда (что особенно ценно) заставляли перепроверять собственные убеждения.
Управление – штука не про лозунги, а про ясность: что мы строим, зачем, какими объектами, какими процессами и какой ценой ошибок. И главное – зачем всё это нам!
Пусть в новом году у вас будет меньше «героизма» и больше архитектуры: понятные цели, внятные заказчики и вменяемые руководители, честные метрики, живые процессы и решения, которые выдерживают реальность, а не презентации.
Пусть ваши системы становятся белее управляемеми, команды – спокойными и исполнительными, а результаты – предсказуемыми. И пусть эти результаты наполнят ваши банковские счета достаточным количеством «презренного металла» – с ним проще делать мир лучше. 🙂
С Новым годом! Давайте делать бизнес как инженеры: точно, трезво и с удовольствием.
С наступающим Новым годом!
Спасибо, что в этом году вы были рядом с «Инжинирингом корпорации» – читали, спорили, задавали вопросы и иногда (что особенно ценно) заставляли перепроверять собственные убеждения.
Управление – штука не про лозунги, а про ясность: что мы строим, зачем, какими объектами, какими процессами и какой ценой ошибок. И главное – зачем всё это нам!
Пусть в новом году у вас будет меньше «героизма» и больше архитектуры: понятные цели, внятные заказчики и вменяемые руководители, честные метрики, живые процессы и решения, которые выдерживают реальность, а не презентации.
Пусть ваши системы становятся белее управляемеми, команды – спокойными и исполнительными, а результаты – предсказуемыми. И пусть эти результаты наполнят ваши банковские счета достаточным количеством «презренного металла» – с ним проще делать мир лучше. 🙂
С Новым годом! Давайте делать бизнес как инженеры: точно, трезво и с удовольствием.
👍8❤7👏3🎉2