Бюджетирование на основе процессов.
Часть 6. ABC: честный путь, которым почти никто не пойдет

Вернемся к теме учета.

Мы уже договорились, что процессное бюджетирование нельзя строить на бухгалтерском учете. Но мало просто сказать: «давайте вести управленческий учет отдельно». Сразу возникает следующий вопрос: а каким методом?

Если мы хотим учитывать затраты не по принципу «куда получилось туда и положили», а по деятельности, то человечество уже придумало для этого метод. Называется Activity-Based Costing. Или ABC. По-русски обычно говорят «учет затрат по видам деятельности».

Идея появилась не вчера. Ее активно начали развивать в 1980-е годы, когда стало понятно, что традиционные методы учета затрат всё хуже объясняют реальную экономику сложных компаний. Накладные расходы росли, продукты становились сложнее, операции разнообразнее, а старая логика «размажем затраты по базе распределения и сделаем вид, что поняли себестоимость» начала плохо пахнуть.

ABC предложил более честный взгляд. Не продукт сам по себе потребляет ресурсы. Ресурсы потребляет деятельность. А уже деятельность выполняется ради продукта, клиента, заказа, услуги или другого объекта затрат. Схема очень простая. Почти неприлично простая.

Ресурсы → действия → драйверы → объекты затрат.

Расшифрую без академического шаманства.
Сначала у нас есть ресурсы. Люди, материалы, энергия, оборудование, услуги, вычислительные мощности – всё, что компания реально использует.

Потом есть действия. Обработать заказ. Принять поставку. Проверить качество. Настроить оборудование. Провести согласование. Исправить ошибку.
Действия потребляют ресурсы. Не «отдел продаж съел зарплату». А «обработка лидов потребила столько-то человеко-часов». Не «логистика потратила деньги». А «доставка заказов потребила столько-то рейсов, часов транспорта и складских операций».

Дальше появляются драйверы затрат. Драйвер – это показатель, который объясняет, почему затрата возникла и как её разумно разнести. Количество заказов, партий, проверок, переналадок.

И наконец есть объекты затрат. То, ради чего всё это делалось: продукт, заказ, клиент, канал продаж, проект, услуга, контракт, партия, поставка, бизнес-направление.

Вот и вся базовая логика ABC. Ресурсы не падают с неба сразу на продукт. Сначала они сгорают в деятельности. А уже деятельность создает, обслуживает или изменяет объект затрат.

Звучит красиво. И, что редкость, действительно разумно. ABC – это честный путь к процессному учету. Он заставляет увидеть, какие действия реально потребляют ресурсы, какие продукты или клиенты тянут на себя сложность, где рождаются накладные расходы, какие операции стоят дороже, чем казалось, и какие красивые управленческие легенды пора выбросить на помойку. Точнее его – только строгое решение системы дифференциальных уравнений, описывающих ваш бизнес.

Но теперь плохая новость. ABC сложен. Не «сложен, потому что консультанты хотят продать дорогой проект». Хотя они, конечно, хотят. Они всегда хотят. У них тоже дети, ипотека и презентация на 97 слайдов и тихо ускользающая на бесшумных лапах молодость. Но ABC сложен по существу.

Чтобы он заработал, нужно мало иметь нормальную модель процессов. Нужно четко понимать места возникновения затрат, выделить действия, определить ресурсы, правильно выбрать драйверы, научиться собирать данные. Нужно поддерживать дисциплину учета, автоматизировать всё это так, чтобы система не легла на второй день эксплуатации.

Можно ли сделать, например на 1С? Можно. Можно многое. Стоит ли начинать с этого всем? Вот здесь я бы сильно подумал.

Полноценный ABC – это не галочка в настройках. Это целая архитектура управленческого учета. ABC требует зрелости. Не лозунгов про цифровизацию, а настоящей управленческой зрелости: процессов, данных, ответственности, дисциплины и готовности жить не по красивым отчетам, а по неприятным фактам.

Большинство компаний к этому не готовы. Да, ABC – честный путь. Но дорогой и тяжелый.

Что делать вместо этого? Есть один читерский метод. Но для его применения нужна оговорка...

#бюджетирование #ABC #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 7. Почему дальше я буду говорить об ООП

К этому месту у читателя может возникнуть разумный вопрос.
Хорошо. Мы отделили управленческий учет от бухгалтерского. Разобрались с местами возникновения затрат. Поняли, что процесс без границ – это не объект управления. Развели элементы затрат и статьи затрат. И что дальше?

А дальше начинается практика.
Вообще бюджетирование можно строить на любой модели процессов. Хотите – на BPMN. Хотите – на EPC. Хотите – на таблицах. Хотите – на схеме, нарисованной фломастером на стене переговорки после третьего кофе и второго нервного срыва. Бюджетированию в узком техническом смысле всё равно.
Можно поставить аналитику, собрать затраты, разнести ресурсы, построить отчет и получить цифры. Даже красивые.

Но если модель процесса плохая, бюджетирование просто аккуратно посчитает стоимость хаоса. И вот тут я хочу сэкономить всем время.
Жизнь коротка. Я не вижу смысла тратить её на попытки бюджетировать десятикилометровые портянки в любой нотации, которую использовали не как инструмент мышления, а как способ превратить управленческую беспомощность в диаграмму. Поэтому дальше я буду говорить об объектно-ориентированном подходе к процессам.

Не потому, что это новая модная религия. Во-первых, он не новый. Во-вторых, он не модный. В-третьих, мне плевать на методологические религии. Я не люблю поклоняться нотациям, стандартам и красивым схемам. Они не святыня. Они инструмент. А инструмент надо оценивать просто: помогает он делать работу или нет.

А ООП помогает. Он быстрее приводит к вменяемой модели, которую можно считать, бюджетировать и внедрять.
Почему? Потому что ООП заставляет задать самый неудобный вопрос: с каким бизнес-объектом мы вообще работаем? Клиент. Заказ. Товар. Актив. Партия. Поставка. Договор. Претензия. Сотрудник. Капитал. Знание. Инцидент. Заявка.
Не «у нас есть процесс согласования». А состояние чего изменится в результате этого согласования? Не «у нас есть процесс обслуживания». А какой объект обслуживается и в какое состояние он должен перейти? Не «у нас есть процесс продаж». А как меняется состояние потребителя, заказа, товара, денег и обязательств?

Вот почему ООП быстрее дает четкие границы. Процесс оказывается связан не с фантазией аналитика, а с объектом и изменением его состояния. Было одно состояние – должно стать другое. Если вы не можете сказать, какой объект меняется, скорее всего, вы описываете не процесс, а корпоративный шум.

ООП быстрее определяет результат процесса – не «обеспечение взаимодействия», не «повышение эффективности», не «поддержка деятельности» и не другие кладбищенские формулировки из регламентов. Результат – новое состояние объекта.
Заявка обработана. Заказ принят. Партия произведена. Актив восстановлен. Клиент привлечен.
Сразу становится понятно, ради чего процесс существует.

ООП быстрее дает метрики. Если процесс меняет состояние объекта, можно измерять сам переход: длительность, стоимость, качество, риск, производительность, процент ошибок, повторные циклы, отклонения, нагрузку, очередь.

В ООП проще декомпозировать. У бизнес-объекта есть жизненный цикл. Его нужно инициировать, подготовить к использованию, использовать, оценить, воспроизвести, развить или вывести из системы. Жизненный цикл сам подсказывает структуру процессов.

Это не гарантирует, что аналитик внезапно станет умным. Но хотя бы снижает вероятность того, что он нарисует очередную карту болота и назовет её процессной архитектурой.

ООП легче внедрять. Потому что объектная модель ближе к данным, информационным системам и автоматизации. ERP, CRM, BPM, учетные системы, базы данных – все они так или иначе работают с объектами, состояниями, событиями, атрибутами, связями и действиями. А значит, модель проще превратить не только в красивый документ, но и в работающую систему управления.

Но это не всё! Есть ещё одна причина, почему дальше я буду использовать этот подход. С его помощью можно обойти сложность ABC в бюджетировании процессов.

Хорошего вам настроения!

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #ООП #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 8. Direct Costing в процессах – путь читерский, но рабочий.

Ранее я рассказал про ABC – Activity-Based Costing. Но полноценный ABC – тяжелая история. Он требует гораздо большего, чем людей, которые не падают в обморок при словах «место возникновения затрат». А бюджетировать процессы нам нужно сейчас.

И здесь нам поможет Direct Costing.
Если совсем просто, Direct Costing разделяет затраты на прямые и косвенные. Прямые затраты – это те, которые можно непосредственно отнести на объект учета без шаманства и распределительных плясок. Материал ушел на конкретную партию. Рабочее время потрачено на конкретную операцию. Подрядчик выполнил конкретную работу. Это прямые затраты.

Все, что нельзя нормально и честно отнести напрямую, уходит в косвенные или накладные. Освещение. Отопление. Управленческий персонал. Общая инфраструктура. Содержание помещений. Общие IT-сервисы. Административные расходы. Всё то, что вроде бы нужно для работы, но не прикручивается к конкретному действию без дополнительных правил.

Но нам нужно немного положить Direct Costing на бок – мы привяжем его процессу.
Каждый процесс получает две ведомости:
– ведомость прямых затрат;
– ведомость косвенных затрат.

Далее по местам возникновения затрат.
Ведомость прямых затрат показывает, какие ресурсы процесс потребил непосредственно. Ведомость косвенных затрат показывает, какие накладные расходы возникают в процессе.
Не идеально. Академически не безупречно. Зато понятно и внедряемо.

Дальше включается иерархия процессов. Стоимость родительского процесса складывается из стоимости дочерних процессов. Операция собирает свои прямые затраты. Блок работ собирает затраты операций. Подпроцесс собирает блоки работ. Процесс собирает подпроцессы.

А теперь главный читерский ход. В полноценном ABC для разных накладных затрат используются разные драйверы. Освещение – по площади. Отопление – по объему помещения. Зарплату руководителя – по численности персонала или управленческой нагрузке. IT-инфраструктуру – по пользователям, транзакциям или рабочим местам. Складские расходы – по паллето-местам, партиям или обороту.

Правильно? Да. Сложно? Тоже да. С Direct Costing можно сделать проще. Для каждого процесса использовать один основной драйвер: количество бизнес-объектов, прошедших через процесс. Вот зачем нужен был ООП.

Рассмотрим пример. Продажи. Зарплата владельца процесса и затраты на CRM систему попадут в ведомость накладных затрат процесса. И для получения полной стоимости процесса, нам нужно сложить итог ведомости накладных затрат с суммой полных затрат дочерних процессов. А для получения удельной стоимости результата процесса – разделить полученную сумму на их количество. Всё! Накладные затраты процесса распределяются на объекты, прошедшие через этот процесс.
То есть мы получаем управленческую стоимость обработки одного заказа, привлечения одного клиента, стоимость одного часа производственной линии или здания цеха.

Да, здесь есть подвох. Точность. Конечно, если строго следовать ABC, накладные расходы надо распределять по разным драйверам. А здесь мы берем и распределяем их на объекты, прошедшие через процесс. Это грубее.

Но давайте не будем изображать девственниц в публичном доме управленческого учета. Любая система учета затрат – это модель. ABC – тоже модель. Direct Costing процессов – модель. Котловой метод – тоже модель, хотя и очень скверная.

Вопрос не в абсолютной точности. Если хочется абсолютной точности, придется строить систему дифференциальных уравнений, а потом еще как-то её решить. Удачи, конечно!

Практический вопрос другой: помогает ли эта модель принимать лучшие управленческие решения, чем предыдущая? И вот здесь Direct Costing процессов + ООП играют с ABS почти на равных.
Да, это менее точно, чем полноценный ABC. Но это на порядок лучше того, что обычно есть в компаниях сейчас.
Главное преимущество этого подхода – он позволяет начать. И не закрывает возможности в нужный момент перейти на полноценный ABC.

Хороших вам выходных!

#бюджетирование #DirectCosting #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 9. Иерархия процессов и иерархия бюджетов

Теперь собираем конструкцию целиком. Мы начали с простой, но неприятной мысли: большинство компаний не бюджетирует деятельность. Они согласовывают будущие расходы и называют это бюджетированием. Потом отделили управленческий учет от бухгалтерского. Разобрались, где рождаются затраты. Поняли, что процесс без границ – не объект управления. Развели элементы затрат и статьи затрат. Посмотрели на ABC как на честный, но тяжелый путь. И нашли более простой стартовый вариант – Direct Costing процессов.

Теперь главный вопрос: что всё это дает, если соединить все элементы в одну систему?
Ответ простой. Если у вас есть нормальная иерархия процессов, вы можете построить иерархию бюджетов. Опс! Пламенный привет художникам от BPMN!

Не набор лимитов по подразделениям. Не священный Excel с заклинаниями БДР и БДДС. Не «давайте каждому отделу дадим денег, а потом посмотрим, что получится». А именно иерархию бюджетов деятельности.

Операция получает свою смету. Блок работ собирает сметы операций и формирует бюджет. Подпроцесс собирает бюджеты блоков работ. Процесс верхнего уровня собирает бюджеты подпроцессов. Так иерархия процессов превращается в иерархию бюджетов.

И вот здесь появляется управление и заканчивается любимая бухгалтерско-финансовая игра «придумай статью бюджета». В процессном бюджетировании статьи доходов и расходов не придумываются. Они выводятся из структуры процессов. Название процесса семантически превращается в статью: «Привлечение потребителей» в статью затрат «Затраты на привлечение потребителей» и в статью доходов «Доходы от привлечения потребителей и результаты деятельности». И так далее по всей иерархии процессов.

Тогда иерархия бюджетных статей полностью повторяет иерархию процессов. Поэтому бюджетная модель наконец перестает жить отдельной жизнью от бизнеса. Она становится отражением того, что компания реально делает.

И тогда бюджет процесса – это уже не просто сумма денег. Это договор реальный о деятельности:
– какой процесс должен быть выполнен;
– какой результат должен быть получен;
– какие ресурсы (всех видов) будут потреблены;
– какие ограничения должны быть соблюдены;
– какие показатели качества, сроков, производительности и риска должны быть выдержаны;
– кто отвечает за результат.

То есть бюджет перестает быть финансовой бумажкой и становится инструментом распределения ответственности. Потому что у процесса есть владелец. У результата есть измеритель. У ресурсов есть стоимость. У отклонений есть причина. У решений есть последствия.
Теперь можно спрашивать не «почему отдел потратил больше?», а точнее – почему процесс стал дороже? Или почему выросла стоимость обработки одного объекта? Почему увеличилась длительность цикла? И так далее, пока не прозвучит главное – что нужно предпринять.

Дальше появляется еще один важный момент. Планово-аналитический разрез должен быть один – процессный. Именно в процессном разрезе мы планируем деятельность. Именно здесь рождаются затраты, потребляются ресурсы и создаются результаты. А аналитических разрезов может быть сколько угодно.

Хотите посмотреть затраты по подразделениям – сворачивайте процессы к оргструктуре. Хотите посмотреть продуктовую прибыльность – сворачивайте процессы к продуктам. Хотите посмотреть P&L – собирайте финансовую проекцию. Хотите посмотреть клиентов, проекты, каналы, регионы, юрлица – пожалуйста. Но это уже проекции.

Первичная логика остается процессной. Сначала планируем деятельность. Потом смотрим, устраивает ли нас финансовая картина. Не наоборот.

Вот почему иерархия процессов так важна. Без иерархии у вас нет нормальной свертки. Без свертки у вас нет бюджетов верхнего уровня. Без бюджетов верхнего уровня у вас нет связи между операциями и финансовым результатом. Без этой связи у вас снова остаются отдельные цифры, отдельные начальники и отдельные легенды о том, почему всё пошло не так.

А завтра я расскажу, как это все внедрить без боли и героизма.

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 10. Таинство калькулирования себестоимости

Теперь поговорим о слове, при котором у нормального человека обычно слегка стекленеют глаза. Себестоимость.

Понимаю. Скучно. Но потерпите. Финал уже близко. Да и важно это!

Вокруг себестоимости много мистики. Где-то в недрах бухгалтерии добрые люди что-то собирают, распределяют, разносят, калькулируют, потом выносят наверх цифру и говорят: «Вот себестоимость». Все кивают. Пудинг – это Алиса. Алиса – это пудинг. Хотя никакой мистики здесь быть не должно.

Калькулирование себестоимости – это способ показать, как стоимость деятельности дошла до конечного продукта, услуги, клиента. До заказа, партии или контракта.

Себестоимость не появляется из воздуха. В процессной системе она сворачивается по логике процессов, формируется из их стоимости. Не «размазать расходы по подразделениям пропорционально ФОТ». Не «накинуть сверху процент». Не «как в прошлом году, только аккуратнее». А понять, какой процесс создал ресурс, какой процесс этот ресурс потребил и в какой продукт в итоге ушла стоимость.

Например, процесс обеспечения трудовыми ресурсами создает доступный трудовой ресурс. Потом этот ресурс потребляется в производстве, продажах, логистике, ремонте, контроле качества.
Процесс обеспечения активами и обслуживания оборудования создает доступную производственную мощность. Потом эта мощность потребляется в процессах производства или оказания услуг.
И так по всем процессам.

И внезапно выясняется страшное. Компания – это не набор отделов. Компания – это система внутренних перетоков стоимости. Один процесс создает ресурс, другой его потребляет. Именно с этого ракурса начинает таять призрак «добавленной стоимости» и проявляться цепочка создания ценности. Как и понимание того, что любая ценность тащит за собой эшелон издержек.

В процессной логике себестоимость собирается не по принципу «куда бухгалтерия отнесла», а по принципу «как стоимость деятельности двигалась внутри системы».

Сначала в модель попадает стоимость системообразующих процессов. Это не производство и не продажи, но без них бизнес просто не существует: согласование условий деятельности с группами влияния, управление бизнес-системой, развитие, поддержание управляемости. Это стоимость права и способности компании действовать.

Затем определяется стоимость продуктовой системы: разработка новых и совершенствование существующих продуктов и услуг. Потому что конечный продукт не возникает в момент производства. До производства кто-то должен был придумать, спроектировать, проверить и подготовить то, что компания собирается продавать.

Потом собирается стоимость инфраструктурных процессов: обеспечение трудовыми ресурсами, активами, поставками, капиталом, информацией и знаниями. Это стоимость готовности выполнять работу.

И только после этого стоимость этих процессов ложится на операционные процессы: производство, оказание услуг, продажи, логистику, обслуживание потребителей.

И в итоге всё это формирует конечную стоимость продукции и услуг. Так появляется управленческая себестоимость. Не бухгалтерская. Не налоговая. А та, которая показывает, во что компании реально обходится создание результата.

Себестоимость перестает быть абстрактным числом, которое «где-то посчитали». Она становится маршрутом стоимости через бизнес-систему: от условий существования бизнеса – к продукту, ресурсам, операциям и конечному объекту затрат. Процессная себестоимость показывает не только итоговую величину, но и путь ее формирования. Где стоимость родилась. Через какие процессы прошла. Какие ресурсы были потреблены. Где возникли накладные. Почему один продукт тянет на себя больше издержек, чем другой.

Вот зачем нужно калькулирование – ради понимания, где именно бизнес создает стоимость, где её теряет и где сам себе красиво врет.

Хорошего вам дня и новых мыслей!

#бюджетирование #себестоимость #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 11. Учетная политика для процессов

Теперь следующий вопрос: как это безобразие оформить методически? Ответ скучно звучит, но на самом деле сильно облегчает жизнь. Вам нужна учетная политика. И это проще, чем кажется. Потому что управленческий учет нужен не государству. Он нужен вам. А значит, учетная политика для управленческого учета должна отвечать не на вопрос «как правильно отразить?», а на вопрос «как считать, чтобы принимать нормальные решения?».

Это принципиально другая задача. Поэтому не надо строить еще одну бухгалтерию. Не надо плодить второй план счетов ради красоты. Не надо пытаться запихнуть процессное бюджетирование в старые формы, а потом удивляться, что оно там умерло от удушья. Нужно сделать проще.

Позовите нормального консультанта. Лучше специалиста по МСФО или управленческому учету. И скажите ему человеческим языком:

нам нужна учетная политика, основанная на Direct Costing, в которой объектом планирования и анализа является не подразделение, а процесс.

Если консультант понимает Direct Costing и не молится только на проводки, он довольно быстро поймет, чего вы хотите. Потому что сама методология не экзотическая. Direct Costing – это не тайное знание тибетских монахов. На этой логике работает огромная часть управленческого и бухгалтерского учета в мире. А МФСО, думаете, это что? Это оно самое – Direct Costing.

Прямые затраты относятся туда, куда их можно честно отнести. Всё, что напрямую не относится, собирается как косвенное и распределяется по понятным правилам. В нашем случае мы просто меняем объект применения. Не продукт сразу. Не подразделение. А процесс.

Учетная политика для процессов должна зафиксировать несколько простых вещей.

Первое: что считается процессом для целей управленческого учета.
Не философски, не в стиле «совокупность взаимосвязанных действий», а практически – есть справочник процессов, есть коды процессов, есть уровни детализации, есть правила адаптации.

Второе: какие элементы затрат используются.
И здесь вы свободны. Вы не обязаны копировать государственный набор учетных категорий. Если вам нужно учитывать машино-часы, экспертные часы, токены, API-запросы, рейсы, паллето-места, обращения, транзакции – вводите их.

Третье: как прямые затраты относятся на процесс.
Какие документы, события, заявки, наряды, табели, акты или системные записи подтверждают, что ресурс потреблен именно этим процессом.

Четвертое: как косвенные затраты распределяются.
Какие группы накладных расходов существуют. На какие процессы они ложатся. Какие драйверы используются. Как часто правила пересматриваются.

Пятое: кто отвечает за качество данных.
Потому что, если за признак процесса никто не отвечает, он очень быстро превратится в кладбище «прочее». А «прочее» – это не статья учета. Это признание поражения.

Шестое: как управленческий учет отделен от бухгалтерского.
Бухгалтерию не трогаем. Не ломаем. Не насилуем. Она живет своей жизнью и делает свою работу. Рядом с ней строится управленческий слой. Бухгалтерская система фиксирует факт хозяйственной жизни. Управленческий слой добавляет смысл: к какому процессу это относится, какой ресурс потреблен, ради какого результата и кто отвечает.

И вот здесь важный практический совет. Не пытайтесь сразу сделать идеально. Сделайте первую версию учетной политики на 10–15 страниц. Не на 200. Не надо строить храм. Нужен рабочий регламент, который люди смогут понять, применить и не проклясть через неделю.

Методология должна расти вместе со зрелостью компании, а не падать на неё бетонной плитой. Самая большая ошибка – пытаться внедрить процессное бюджетирование как идеальную систему с первого дня. Так не бывает.

Хорошего дня, выходные уже скоро!

#бюджетирование #управленческийучет #процессы #DirectCosting #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 12. Как внедрять процессное бюджетирование без героизма

Теперь практический вопрос. Как всё это внедрять?

Обычный ответ консультанта звучит примерно так: «Нужно описать все процессы до уровня операций, собрать нормативы, разработать драйверы, внедрить учетную систему, обучить персонал, провести пилот, масштабировать решение…»

Дальше у собственника стекленеют глаза, финансовый директор начинает искать окно, а руководители подразделений тихо надеются, что проект умрет раньше, чем дойдет до них.

И знаете что? Они правы! Если начать процессное бюджетирование снизу, с операций, нормирования каждой гайки, каждой подписи, каждой минуты рабочего времени и каждого чиха кладовщика, проект быстро превратится в управленческий Сталинград.

Героизма будет много. Результата – как повезет. Поэтому начинать надо не снизу. Начинать надо сверху!

Не с операций. Не с попытки сразу посчитать себестоимость каждого вдоха компании. Начинать надо с процессов верхнего уровня.

Да, грубо. Да, не идеально. Но первый этап – это не про точность. Это про открытие управленческого зрения. Сначала нужно увидеть, где вообще находятся крупные контуры деятельности, где рождаются основные затраты, какие процессы потребляют ресурсы и какие результаты они должны давать.

Процессное бюджетирование не требует сразу построить идеальную модель. Оно требует начать с модели, которая лучше предыдущей. И для этого не нужен подвиг.

Начните с изучения объектно-ориентированного подхода. Не для красоты, а потому что он быстро возвращает вас к реальности – с каким бизнес-объектом мы работаем, в какое состояние его переводим, какой процесс это делает, какие ресурсы процесс потребляет, какой результат должен получиться.

Не надо с нуля рисовать очередную карту корпоративного болота. Не надо начинать с белого листа. Возьмите готовый классификатор процессов. Он дает скелет. Его нужно не копировать тупо,его нужно адаптировать к своей бизнес-системе.
Кто у вас потребитель? Что у вас считается продуктом? Какие активы создают ценность? Какие поставщики и подрядчики критичны? Какие ресурсы входят в систему? Как движется товар, услуга, заказ, капитал, информация? На первом шаге достаточно процессов верхнего уровня.

Это уже можно положить в учет. Не надо сразу требовать от людей указывать операцию, подпроцесс, блок работ, фазу жизненного цикла объекта и имя духа, который благословил проводку. Введите один признак: процесс верхнего уровня.
Потратили ресурс – укажите, к какому крупному процессу относится затрата. Это не идеальный процессный учет. Но это уже не слепота. И через месяц вы впервые увидите картину, которой раньше не было.
Не сколько стоит «отдел продаж», а сколько стоят продвижение и продажи. Не сколько стоит «склад и транспорт», а вся организация поставок. И так по всем основным направлениям деятельности.

И вот тут начинается самое интересное. Вы увидите, где стоит копать дальше. Не везде. Не сразу. Не героически. Только там, где есть управленческий смысл. Сначала накладные. Потом подпроцессы. Потом блоки работ. И здесь – сметы операций.

Сверху вниз. От грубого к точному. От видимости к управляемости. От крупных процессов к тем местам, где реально болит. А не наоборот.

Нужен всего лишь один признак в учете – процесс. Сначала крупный. Потом – глубже. Ровно настолько, насколько нужно для управления.

Есть еще один плюс этого подхода. Процессы верхнего уровня идеально подходят для обкатки самой бюджетной процедуры. Еще не нужно тонуть в деталях, спорить о каждой операции и устраивать мясорубку вокруг распределения копеек. Зато уже можно пройти полный цикл: планирование, согласование, утверждение, учет, план-факт, разбор отклонений и корректировка. То есть компания учится бюджетировать деятельность без героического самопожертвования.

Есть еще кое-что. Уловка. За процесс верхнего уровня не может отвечать стрелочник. Это уровень топ-менеджеров. А значит, вы автоматически вовлекаете в процессное бюджетирование тех, кто реально рулит. Вы начинаете с них!

Хорошего дня!

#бюджетирование #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 13. Как глубоко нужно копать.

Теперь вопрос, на котором можно похоронить весь проект процессного бюджетирования. До какого уровня опускаться?
Очень хочется ответить, до самого низа. До каждого действия. До каждой гайки. До каждого вздоха мастера участка.

Прошу, не надо! Если начать каждый день бюджетировать даже операции, вы быстро получите не управление, а новую религию заполнения форм. Люди будут больше считать работу, чем работать. А потом тихо возненавидят процессное бюджетирование, вас, меня и всю управленческую науку заодно.

Блоки работ – основа бюджетирования. Операции – основа учета и нормирования.

Теперь важная вещь. Бюджет процесса удобно представлять как Т-счет. Не надо пугаться этого слова. Это не магия, это просто удобная форма мышления.

Слева – доходы и результаты деятельности. То, что пришло извне: деньги, заказ, ресурс, требование, объект обработки. Или то, что вышло из процесса как его результат: обработанный заказ, произведенная партия, привлеченный клиент, восстановленный актив, урегулированная претензия. Но так или иначе – это то, что на выходе процесса.

Справа – затраты. Постатейно. Полная стоимость дочерних процессов плюс накладные самого процесса. То есть прямые и косвенные затраты, которые нужны, чтобы получить результат слева.

И вот здесь иерархия процессов начинает работать как нормальная бюджетная машина. Процесс верхнего уровня собирает бюджеты подпроцессов. Подпроцесс собирает бюджеты блоков работ. Блок работ собирает стоимость операций. Стоимость этих операций лучше всего собирать через обычные сметы.

Да, обычные сметы. Работы плюс ресурсы. Без священного ужаса. Без «цифровой трансформации». Без трехлетнего проекта внедрения, после которого все забыли, зачем всё это начали.

Смета операции должна показывать, какие ресурсы нужны для выполнения работы. Например, услуги сторонних организаций, вспомогательные и расходные материалы, трудозатраты по видам работ и специальностям, спецтехника и механизмы, контрольно-измерительные приборы, инструмент и оснастка, запасные части, элементы агрегатов.
То есть всё очень земное. Что делаем, какие ресурсы нужны, сколько нужно в натуральном выражении, сколько это стоит. Вот и вся страшная магия.

Важный эффект: в сметах затратной части окажутся ресурсы, созданные другими процессами. Подготовленный сотрудник, исправное оборудование, данные, материалы. Так смета блока работ начинает показывать внутренние перетоки стоимости. Думали, что считаем один процесс, а получили единую экономическую модель компании: один процесс создает ресурс, другой его потребляет, третий превращает его в результат.

Сметы должны делать не финансисты. Смету делает тот, кто понимает работу – владелец блока работ вместе с технологом или профильным специалистом. Экономисты задают правила и ставки, проверяют логику и следят, чтобы смета не превратилась в список хотелок. Когда перейдете на процессное управление (организационная модель), это будут руководители линейных подразделений.

На первом этапе эти сметы могут быть экспертными. Потом, по мере накопления статистики, они дадут нормативы. Компания начинает понимать, сколько реально нужно человеко-часов, материалов, машинного времени, инструмента и внешних услуг на типовые операции. А нормативы начнут сильно упрощать трудозатраты на планирование и бюджетирование, откроют путь к простой автоматизации.

Но пока норм нет, можно жить. В качестве ориентиров используются показатели результативности и эффективности процессов. Самый простой показатель – отношение правой части бюджета к левой части, выраженной в стоимостных единицах. Грубо говоря, сколько ресурсов мы сжигаем, чтобы получить единичный результат.

Да, это не идеальная точность. Но это уже управление. Потому что, это достаточно точно, чтобы принимать осмотрительные и осознанные управленческие решения.

Хороших вам выходных!

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 14. Замыкая круг – планирование, бюджеты и финансовый менеджмент

В самом начале серии я сказал неприятную вещь: БДР, БДДС, прогнозный баланс и прочие финансовые формы – это не бюджеты в управленческом смысле. Это документы финансового планирования. Теперь же пора замкнуть круг и объяснить, где они всё-таки появляются.
Зачем? Потому что они нужны. Просто не надо путать термометр с лечением.

Нормальная бюджетная процедура содержит три разных цикла: планирование, бюджетирование, финансовое планирование. И если их смешать в одну кашу, получится обычная корпоративная магия: сначала нарисовали желаемую прибыль, потом стали подгонять расходы, потом поссорились, потом назвали это «бюджетным процессом».

Начинается всё с планирования.
Планирование идет сверху вниз. Сначала компания отвечает на вопрос: чего мы хотим достичь? Какая выручка, рынка, объем производства, уровень сервиса. Какая производительность, надежность, скорость выполнения заказов. Какая маржинальность и каковы стратегические ограничения.

Потом эти цели начинают раскладываться вниз по системе. Чтобы достичь показателей компании, нужны результаты процессов верхнего уровня. Чтобы получить результаты процессов верхнего уровня, нужны результаты подпроцессов. Чтобы выполнить подпроцессы, нужны блоки работ. Чтобы выполнить блоки работ, нужны конкретные действия.
То есть планирование отвечает на вопрос: что нужно сделать, чтобы получить желаемый результат? Это движение сверху вниз: от целей компании к действиям в процессах.

Потом начинается бюджетирование.
И вот оно идет снизу вверх. Сначала появляются сметы. В них впервые возникает стоимость: работы, ресурсы, материалы, трудозатраты, услуги подрядчиков, техника, инструменты, данные, время, мощность. Потом сметы собираются в бюджеты блоков работ. Блоки работ – в бюджеты подпроцессов. Подпроцессы – в бюджеты процессов верхнего уровня. Процессы верхнего уровня – в бюджет всей компании.
То есть бюджетирование отвечает на другой вопрос: сколько ресурсов потребуется, чтобы выполнить запланированные действия?

Вот здесь и появляется бюджет деятельности.
Но теперь важный момент, о который многие бьются лбом. Бюджет всей компании – это еще не финансовый план. Бюджет показывает стоимость деятельности. Он показывает, какие процессы должны быть выполнены, какие ресурсы потребуются, кто отвечает за результат и сколько это будет стоить. Но он еще не отвечает на все финансовые вопросы.

И прежде всего, это вопрос, а хватит ли денег? Вот здесь начинается третий цикл – финансовое планирование.

Финансовое планирование превращает бюджет деятельности в финансовую картину будущего. Прежде всего, финансовое планирование должно ответить на вопросы:
– сколько средств будет в нашем распоряжении без учета заимствований?
– а сколько средств нам нужно на самом деле?
– возникает ли профицит ликвидности, и если да, то как нам заставить эти деньги работать?
– возникает ли дефицит ликвидности, и если да, то по силам нам привлечь и обслужить такую сумму заимствований?

Ответив на эти вопросы, у вас в конечном итоге появляются прогнозный Cash Flow, P&L и баланс, план возникновения и погашения обязательств, кредитный план, налоговый план.

И давайте уже эти документы не будем называть бюджетами. Это классические документы финансового планирования. Пусть таковыми и останутся. От того, что вы называете их тем, чем они являются на самом деле, их важность и значимость не уменьшается ни на йоту.

И только теперь можно посмотреть на компанию целиком. Не только «что хотим сделать». Не только «сколько это стоит», но и «можем ли мы это финансово выдержать».

Планирование – это про «что хотим». Бюджетирование – про «что делать и сколько это стоит». Финансовое планирование – про «можем ли мы это выдержать». Именно так замыкается нормальный управленческий контур.

Если финансовая картина устраивает – хорошо. План, бюджеты и финансовые документы можно утверждать.

А если нет? Об этом завтра. А пока – легкой вам работы!

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент #финансовыйменеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 15. Корректировка

Если финансовая картина устраивает – хорошо. А что делать, если не устраивает?
Если не устраивает – начинается повторное бюджетирование.

Сначала мы пытаемся изменить способы выполнения. Пока мы не трогаем плановые задания, полученные на этапе «сверху вниз». Мы ищем способы того, а можно ли сделать иначе?
Дешевле? Быстрее? С меньшими ресурсами? С другим подрядчиком? С другой технологией? С другой очередностью работ? С другой загрузкой мощностей? С меньшими запасами? С лучшей организацией процесса?

То есть сначала работаем не с целями, а со способами. Потому что часто проблема не в том, что компания хочет слишком многого. Проблема в том, что она собирается делать это самым дорогим, кривым и исторически сложившимся способом.

Но если способы перебрали, бюджет пересчитали, финансовую картину снова посмотрели, а она всё равно не бьется – тогда начинается новый цикл планирования.

И вот там уже придется трогать хотелки. Менять цели. Сдвигать сроки. Сокращать объемы. Отказываться от части проектов. Пересматривать приоритеты. И в том числе приземлять желания владельцев быть молодыми и богатыми к реальным возможностям компании.

А дальше либо утверждаем, либо меняем способ выполнения, либо признаем, что хотелки опять обогнали могалки. И да, повторяем весь цикл!

Но после утверждения бюджета жизнь не заканчивается. Наоборот, она только начинает портить ваши красивые планы.Первый красный флаг – превышение лимита возникновения обязательств. Не платежей. Именно обязательств.

Если руководитель процесса взял на себя обязательств больше, чем было утверждено бюджетом, это уже чрезвычайная ситуация. Потому что обязательство сегодня – это будущий платеж завтра. А завтра финансовый директор будет бегать с глазами человека, который внезапно понял, что деньги в кассе не размножаются почкованием.

Для таких случаев нужны резервы. Но резерв – это не мусорная корзина для чужой безответственности. Каждый случай превышения лимита обязательств должен детально разбираться.

Второй красный флаг – результат достигнут, а ресурсы не выбраны полностью. На первый взгляд – праздник. Сэкономили. Можно раздать медали, открыть шампанское и снова поверить в человечество. Не спешите.

Это тоже повод для разбора. Возможно, процесс реально стал эффективнее. А возможно, они просто завысили смету. Или часть работ просто не сделали, но результат пока выглядит достигнутым. Пока не пойдут проблемы с качеством. Поэтому экономия – не автоматическая победа. Экономия должна быть объяснена.

И вот здесь важно понять роль финансиста в процессной системе. В процессной системе финансовый менеджер – это не цербер на вратах бюджета. Его главная задача – управлять финансовыми инструментами. Он должен жонглировать деньгами так, чтобы утвержденная деятельность была финансово обеспечена.

Финансовый контроль важен, но он вторичен. Первичен – экономический контроль. Но это не задача финансистов в процессной системе. Финансист должен вмешиваться жестко только там, где появляются красные флаги: превышены лимиты, нарушена дисциплина обязательств, возник риск кассового разрыва, процесс вышел за утвержденные рамки. Пока процесс идет в рамках бюджета, финансист не должен лезть в операционное управление. Не его это работа.

И вот здесь плохая новость. Бывшие бухгалтеры в роли фиников часто на это не способны. Поэтому, прежде чем внедрять процессное бюджетирование и планирование, присмотритесь к своему финансовому директору. Хороший бухгалтер в роли плохого финансиста легко убьет процессное бюджетирование и весь финансовый контур. Не саботажем. «Заботой».

Хорошего вам дня!

#бюджетирование #финансовоепланирование #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 16. Как не дать процессному бюджетированию развалиться

Вот мы и дошли до финала. Можно выдохнуть?

Увы, нет. Потому что внедрить систему трудно. Но еще труднее не дать ей умереть через три месяца. Система умирает не от методологии. Система умирает от людей, которые тихо возвращают старые привычки.
Сначала «у нас так исторически сложилось». Потом кто-то не указал процесс в затрате. Потом «думать сложно». А потом… Увы, «потом» может уже и случиться. Вы снова в болоте.

Поэтому после внедрения начинается не эксплуатация отчетов, а борьба за учетную дисциплину.

Первое правило: затрата без процессного признака не принимается в управленческий учет. Жестко! Иначе система сразу начнет гнить.

Второе правило: у процесса должен быть распорядитель бюджета. Это должен быть полноценный руководитель, который имеет право на принятие решения, отвечает за результат, выделенные ресурсы, отклонения. Бюджет процесса – это не просто форма. Это зона ответственности.

Третье правило: план-факт анализ нужен не для порки. Если план-факт превращается в охоту на виноватых, люди быстро научатся рисовать безопасные планы, прятать проблемы и объяснять отклонения погодой, рынком, поставщиками, звездами и тяжким наследием прошлого квартала.
План-факт должен отвечать на другой вопрос: что нужно изменить в процессе? Изменить технологию или метод. Убрать лишнюю операцию. Пересмотреть норму. Уточнить драйвер. Поменять ресурс. Автоматизировать. Разобраться с качеством. Переделать ответственность.

Если после план-факта никто не меняет работу, значит вы занимаетесь не управлением, а ритуальной отчетностью.

Четвертое правило: KPI нельзя сводить только к деньгам. Если мотивировать людей только на снижение затрат, они снизят затраты. Вместе с качеством, сроками, надежностью, результативностью и остатками здравого смысла.

Процесс должен оцениваться связкой показателей: стоимость, результативность/риск, качество, срок, производительность. Только не надо вешать все эти показатели на одного владельца процесса – его лучшая стратегия будет ничего не делать. Оценивается процесс. Для его руководителя всегда есть выработка (количество правильных результатов) и премия за показатели качества (что есть качественный результат процесса). А за совершенствование процесса – дайте бонус в конце года. Это задача не операционная, она требует времени и опыта.
И этого достаточно!

Пятое правило: линейных руководителей надо учить планировать. Не заполнять форму, а реально планировать. Руководитель должен понимать, какой процесс он ведет, какой результат обещает, какие ресурсы запрашивает, какие ограничения принимает, какие риски видит и какие решения будет принимать при отклонениях.

Если линейный руководитель не умеет планировать, процессное бюджетирование превращается в игру с таблицами и трату времени. А потом все удивляются, почему «на местах не взлетело». Не взлетело, потому что самолет строили в Экономическом отделе, а пилотов не обучили.

Шестое правило: справочник процессов (читай – модель процессов) нужно регулярно пересматривать. Бизнес меняется. Продукты меняются. Клиенты меняются. Технологии меняются. Внутренние связи меняются. Если справочник не актуализировать, он постепенно превращается из модели деятельности в музей старых представлений о компании.

Седьмое правило: «прочее» должно быть под подозрением. «Прочее» – это не статья учета. Это помойка управленческого мышления. Иногда без неё нельзя. Но если «прочее» начинает расти, значит система теряет смысл. Кто-то не понимает природу затрат. Кто-то не хочет разбираться. Кто-то прячет неудобную правду. В нормальной системе «прочее» должно быть временным карантином, а не постоянным общежитием для бесхозных расходов.

И последнее. Процессное бюджетирование нельзя внедрить приказом. Приказом можно утвердить формы, сроки, классификатор, ответственность и правила. Но сама система начинает жить только тогда, когда руководители меняют способ мышления.

На этом всё!
Теперь у вас есть выбор!
Что лучше – просто или правильно – решать вам!

#бюджетирование #процессы #менеджмент

Экономист vs финансист: кого держать вместо «директора по экономике и финансам»

Есть одна странная должность, особенно любимая в СНГ: директор по экономике и финансам. Звучит солидно. Почти как «главный инженер по медицине и авиации».
Проблема в том, что экономика и финансы – это разные профессии. Их по-разному учат, они по-разному думают, они решают разные задачи.

Экономист изучает, как работает система. Финансист – как в этой системе считать, оценивать и двигать деньги.
Экономист спрашивает: почему это происходит? Финансист спрашивает: сколько это стоит, где риск и как на этом не облажаться? Один смотрит на двигатель экономики. Другой – на приборную панель, педали, тормоза и запас топлива. Иногда еще и на то, как продать машину дороже.

И когда это складывают в одну должность. И как следствие, обычно получается не синтез, а мутант. Вроде живой, но лучше бы не размножался.

Экономика компании – это логика распределения ресурсов. Куда направить людей, деньги, мощности, внимание менеджмента. Какие нормы задать, какие ограничения встроить. Где узкое место. Что развивать, а что резать.

В нормальном понимании экономика – это:
• бюджетирование в настоящем смысле, а не ритуальные БДРБДДС;
• бюджетный контроль;
• нормирование;
• моделирование ресурсных ограничений;
• анализ производительности/результативности/эффективности процессов;
• оценка отдачи подразделений;
• связь стратегии с ресурсами;
• развитие бизнес-системы.

Если говорить языком бизнес-архитектуры, экономика – это не «таблички с цифрами». Это механизм развития и распределения ресурсов.

Экономист должен понимать, как устроена бизнес-система, где у нее входы, выходы, ограничения, контуры управления и точки разрушения маржи.

А финансы – это финансы. Это другая логика. Финансы отвечают не за «экономность», а за капитал. Где взять деньги, сколько они стоят. Какой риск несет структура капитала. Как финансировать всю деятельность. Как управлять ликвидностью. Как считать стоимость бизнеса. Как работать с долгом, банками, инвесторами, сделками, ковенантами, ставками, валютой, риском.

Финансист думает через:
• cash flow;
• working capital;
• WACC;
• ROIC;
• структуру капитала;
• риск;
• ликвидность;
• стоимость компании.

Это не «экономический отдел, только в галстуке». Это другая профессия.

Почему их нельзя держать в одном флаконе? Потому что у экономики и финансов должен быть конфликт. Здоровый, профессиональный, управляемый.

Экономика тянет компанию в развитие. Финансы держат ее за ремень безопасности.
Если все это сидит в одной голове, особенно слабой, конфликт исчезает. А вместе с ним исчезает качество решений. Вместо управленческого напряжения появляется бытовая бухгалтерская мудрость: «Денег нет, но вы там оптимизируйтесь».

Лучшая практика простая: экономику и финансы надо разделять организационно. Экономика – отдельно. Финансы – отдельно.

Экономика отвечает за развитие и распределение ресурсов.
Финансы – за обеспечение капиталом и управление финансовым риском.

Эти функции должны спорить. Они должны давить друг на друга. Они должны создавать управленческое напряжение.

Экономика не должна быть служанкой финансов. Финансы не должны быть кассой при экономистах.

Идеальная конструкция это:
экономика – что развивать и как распределять ресурсы;
финансы – чем это обеспечить и какой риск допустим;

А генеральный директор должен держать это в тонусе. И не давать ни одной стороне захватить власть. Сильная компания держится не на том, что все согласны. А на том, что правильные функции правильно конфликтуют.

Поэтому мой вывод такой: директор по экономике и финансам – чаще всего плохая должность. Не из-за людей. Потому что конструкция кривая. В зрелом бизнесе это уже не универсальность. Это организационная экономия на мозге.

А экономия на мозге, как известно, быстро превращается в расходы на реанимацию.

#менеджмент #экономикапредприятия #управлениефинансами

Пятничный аудит

После длинной серии про процессное бюджетирование надо немного отдохнуть. Понимаю, хочется чего-то простого и понятного. Но полезного. И такого, чтобы люди не перестали здороваться с автором новой идеи в коридоре.

Поэтому сегодня без тяжелой методологии. Сделаем пятничный аудит управленческого бреда.

Это простая практика. Берете любую компанию, лучше свою, и задаете несколько вопросов.

Первый вопрос: какие отчеты у нас никто не читает, но все продолжают готовить?

Это очень сильный диагностический признак. Если отчет существует только потому, что «так принято», значит, перед вами не инструмент управления, а корпоративная окаменелость. Когда-то она, возможно, была живой. Потом умерла. Потом её начали ежемесячно обновлять в Excel.

Второй вопрос: какие совещания проходят только потому, что они уже стоят в календаре?

Регулярное совещание без решения – это не управление. Это групповое подтверждение того, что компания пока не развалилась. Иногда полезно. Но чаще дорого.

Третий вопрос: какие показатели люди выполняют, ухудшая реальный результат?

Вот здесь обычно начинается самое вкусное.
Финик снижает запасы – производство стоит из-за ремонтов. Закупки выбивают цену – качество падает. Продажи гонят объем скидками – маржа уходит в отпуск без обратного билета.
HR месяцами не закрывает вакансии – ФОТ расходуется не по фактической, а по штатной числености.

Формально все молодцы. Системно – кто-то аккуратно поджег сарай и принес отчет о снижении затрат на отопление.

Четвертый вопрос: где у нас есть ответственность без полномочий?

Это прекрасная управленческая пытка. Человеку говорят: «Ты отвечаешь за результат», но решения принимает кто-то другой, ресурсы выделяет третий, правила устанавливает четвертый, а виноватым почему-то назначают первого.

Так рождается особый вид корпоративной магии: результат должен появиться из моральной ответственности. Без ресурсов, власти и права решения. Почти как урожай картошки на асфальте.

Пятый вопрос: где полномочия есть, а ответственности нет?

Это обратная, но не менее прекрасная конструкция. Кто-то согласует, запрещает, требует, тормозит, возвращает на доработку, но за итоговый результат не отвечает.
Такие люди – особенно всякого рода «смотрящие», – особенно любят слово «риск». Оно позволяет не принимать решений, выглядя при этом очень зрелым управленцем.

Шестой вопрос: какое действие мы делаем вручную только потому, что когда-то не настроили систему?

Тут обычно всплывают ручные сверки, пересылка файлов, согласование согласований, отчеты из трех систем, склеенные человеком с глазами святого мученика операционной эффективности.

И последний вопрос: что мы называем управлением, хотя это просто контроль последствий?

Если компания видит проблему только после того, как деньги потрачены, сроки сорваны, клиент ушел, а маржа превратилась в философскую категорию – это не управление. Это разбор места происшествия.

Пятничный аудит хорош тем, что его можно провести без проекта, бюджета, комитета и презентации на 87 слайдов.

Просто выпишите десять управленческих странностей, которые все видят, но никто не замечает из-за того, что привыкли.

Потом выберите одну.
Не самую большую. Не самую политически опасную. Не ту, за которую придется вызывать экзорциста из совета директоров. Выберите ту, которую можно убрать за неделю.

Отменить один лишний отчет. Закрыть одно бессмысленное совещание. Передать одно решение тому, кто реально отвечает за результат. Убрать один ручной костыль. Переписать один показатель, который сейчас мотивирует людей делать глупости.

И вот это уже будет управление. Не стратегическая сессия. Не трансформация. Не «новая операционная модель».
А маленькое хирургическое удаление управленческого аппендицита.

Иногда компании не нужен великий проект изменений.
Иногда ей нужно просто перестать делать очевидную ерунду.

Хороших выходных!

#управление #менеджмент #пятничное

Как заставить зумера работать?

От этого управленческого вопроса у многих руководителей слегка дергается глаз. А ответ неприятный: никак.

Если вам нужно именно «заставить», вы уже проиграли. Зумер и так-то не самый производительный биологический объект, а работать в режиме «потому что начальник сказал» он не хочет. У него на эту кнопку аллергия, скука и готовое резюме на сайте вакансий.

Старые методы, конечно, можно попробовать. Надавить авторитетом. Провести воспитательную беседу. Рассказать, как вы в его годы работали по 14 часов и были счастливы. Пристыдить командой. Пообещать великое будущее через семь лет, если он сейчас будет молча страдать.

Зумер не спорит. Он сочувственно смотрит, кивает и иногда даже выражает готовность свернуть горы за вас, за команду и за безымянного парня, которого видел за соседним рабочим столом.
А потом он исчезает.

Зумера не надо «заставлять». Его надо включать в систему работы, где быстро понятно: что нужно сделать, зачем это нужно, как выглядит нормальный результат, когда будет обратная связь, и что будет, если результат хороший или плохой.

При этом исходите из простого факта: несмотря на красные дипломы, магистратуру и бесконечные курсы, которые он успел закрыть между тревожностью и доставкой матчи, работать он не умеет. Он может знать слова. Может уверенно говорить «декомпозиция», «стратегия», «продуктовый подход» и «я бы тут посмотрел шире». Но работа – это не знание слов. Работа – это способность регулярно производить результат в заданных ограничениях.

Вот с этим обычно грустнее. Зумер плохо переносит управленческий туман. «Разберись сам». «Будь активнее». «Ну ты же понимаешь, это элементарно». Нет, не понимает. А грамоты его не мотивируют. Корпоративные благодарности – тем более. Премии и бонусы работают, но не как смысл, а как краткосрочный раздражитель. Дали – приятно. Не дали – ну и ладно, значит, пора посмотреть вакансии.

У зумера плохо работает идея «надо трудиться, потому что так правильно». Он не хочет становиться взрослым через страдание. И, будем честны, мало кто хочет. Просто предыдущие поколения лучше умели делать вид, что им это нравилось.

Поэтому вопрос не в том, как заставить зумера работать. Вопрос жестче: может ли ваша компания так описать и организовать работу, чтобы втянуть зумера в нормальную производственную жизнь раньше, чем он поймет, что его уже втянули.

Это как с варварами и Римом. Варвара нельзя было убедить стать римлянином лекцией о преимуществах канализации, права и легионной дисциплины. Но если он входил в Рим, то через какое-то время он сам начинал вести себя как римлянин – служил в армии, получал землю, участвовал в обмене, пользовался дорогами и законом.

С зумером примерно так же. Задача компании – не читать варвару зумеру лекцию о ценности труда. Задача – встроить его в такую систему, где работа постепенно становится не наказанием, а способом выживания, роста, статуса и доступа к нормальной взрослой жизни. Не потому, что его перевоспитали плакатом. А потому что его включили в цивилизационную машину.

Дайте ясный результат. Дайте короткий горизонт. Дайте нормальный инструмент. Дайте быструю обратную связь. Дайте понятные последствия. И дайте право на вопрос «зачем?», почти не рискуя, что он им воспользуется. Обычно ему это всё по барабану. Но сам факт, что задача имеет объяснение, уже снижает количество внутреннего саботажа.
И тогда он, возможно, сам не заметит, как начнет работать.

Хорошая работа с молодыми сотрудниками начинается с очень скучных вещей: четкая задача, короткий цикл, видимый результат, быстрый фидбэк, понятные правила игры. И внезапно выяснится, что человек работает.

Да, не так, как вы ожидали. Да, не с той производительностью. Да, только под контролем. Но работает.

А если конструкция гнилая, он просто первым из нее выпрыгнет. И, что обидно, иногда будет прав.

Как заставить менеджера принять решение?

Есть управленческая боль, знакомая почти любой компании.

Все обсудили. Все понимают проблему. Все согласны, что тянуть нельзя. Все даже примерно знают, что надо делать.

Но решение не принимается. Оно ходит по кабинетам, обрастает комментариями, уточнениями, таблицами, правками, совещаниями и фразой «давайте еще посмотрим». Потом уходит на второй круг. Потом на третий. Потом теряет актуальность и тихо умирает.

Обычно это называют бюрократией. Но часто причина проще и неприятнее – менеджер не хочет принимать решение.

Решение – это не выбор варианта. Это – принятие риска. И у менеджера в этот момент есть два разных риска.

Первый – корпоративный: что будет с компанией, если решение окажется неправильным. Потеряем деньги? Сорвем сроки? Уроним качество? Разозлим клиента? Сломаем процесс?

Второй – персональный: что будет со мной, если решение окажется неправильным. Откуда прилетит?

Вот это и есть настоящая точка принятия решения.

Не «какой вариант лучше».
А «кто и за что потом будет меня бить». И если в компании персональный риск менеджера выше корпоративного риска бездействия, решения приниматься не будут.

Компания может терять деньги, клиентов, время, качество, возможности. Но менеджеру лично безопаснее ничего не решить, чем решить и ошибиться. Потому что за действие прилетает, а за бездействие – нет.

«Ну, ситуация сложная. Мы изучаем вопрос. Пока нет согласованной позиции. Коллегам не хватает данных. Мы ждём подтверждения. Решение было бы преждевременным». Знакомо?

Да, это не управление. Это искусство не оставить отпечатков пальцев на трупе возможности. Поэтому плохая система управления всегда производит осторожных менеджеров. Они не принимают решения. Они выращивают алиби.

Заставить менеджера принимать решения нельзя. Но можно сделать так, чтобы решение было безопаснее, чем уклонение от решения. Для этого у менеджера должны быть понятны четыре вещи.

Первое: зона полномочий. Что он имеет право решать сам, без похода к священному костру согласования.

Второе: граница риска. На какую сумму, срок, отклонение, клиента, продукт или процесс он может принять решение сам.

Третье: критерии хорошего решения. Что важнее в данной ситуации: скорость, деньги, качество, риск, клиент, загрузка, стратегический эффект.

Четвертое: порядок разбора ошибки. Если решение было принято в рамках полномочий и по понятной логике, менеджеру не должно «прилетать». Надо разобрать решение, улучшить правила и идти дальше.

Иначе люди быстро учатся главному корпоративному навыку – не быть виноватым. А это смертельный навык для управления. Потому что компания развивается не тогда, когда все всё согласовали. Компания развивается тогда, когда нужные люди принимают достаточные решения с приемлемым риском и несут за них понятную ответственность.

Потому что в слабых системах управления наказывают за неправильное действие. А за правильное бездействие, которое стоило компании денег, не наказывают почти никогда.

Хотите, чтобы менеджеры принимали решения – перестаньте делать уклонение самым безопасным поведением в компании.

Хорошего дня!

Как принимать решения, когда ничего не понятно
 
Есть особый управленческий жанр: принять решение в условиях полной мутности. Данных мало. Вероятности неизвестны. Последствия туманны. Все ходят вокруг проблемы, как шаманы вокруг костра, и говорят: «Надо бы оценить риски».
 
Какие риски, дорогие мои?! У вас ещё не риски. У вас – неопределенность!
 
Риск – это про то, что мы хотя бы примерно понимаем возможные исходы и их вероятности. Неопределенность – это когда мы даже не можем честно сказать, насколько вероятен тот или иной исход. И вот здесь плохая новость: осмотрительно принимать решения в условиях неопределенности нельзя. Можно только гадать с деловым лицом.
 
Поэтому первое правило: неопределенность надо по возможности превратить в риск. А что превращает неопределенность в риск? Правильно, информация! Нет информации – неопределенность, есть информация – риск.

Поэтому, собираем данные. Как? Можно опросить экспертов, посмотреть аналоги, разложить задачу на более простые и считаемые составляющие. Можно сделать грубую оценку методом Ферми.  Что это и зачем я расскажу в ближайших постах. А сейчас важно другое – нужно перестать говорить «ничего не понятно» и начать выяснять, что именно непонятно.
 
Но иногда решение всё равно надо принимать. Кстати, немного отвлечёмся.  Знаете, чем отличается руководитель топ-уровня от линейного руководителя? Нет. Не зарплатой. Зарплата – это следствие.  Mintzberg, Raisinghani и Théorêt в 1976 году изучали процесс принятия стратегических решений в крупных компаниях. Нет, их вывод не в том, что «80% решений топов принимается в неопределенности». Но показывает главное: предмет исследования верхнего уровня – часто именно такие задачи. Вспомните это, когда будете возмущается величиной их «чрезмерных» бонусов.
 
Так вот! Есть несколько простых методов принятия решения в условиях неопределённости.

Первый – правило Вальда, или осторожный пессимизм.
 
Для каждого варианта смотрим на худший возможный исход. Потом выбираем тот вариант, у которого худший исход лучше, чем у остальных. Другими словами, из двух зол выбираем меньшее. Звучит мрачно, но это нормальный метод, когда ошибка может дорого стоить. Например, выбор поставщика для критического сырья, запуск рискованного проекта, выход на рынок с высокой регуляторной неопределенностью.
 
Правило простое: если не знаешь, что случится, сначала проверь, насколько больно будет в худшем случае.
 
Второй – правило Сэвиджа, или минимизация сожаления. Здесь мы смотрим не на абсолютный проигрыш, а на упущенную выгоду. То есть спрашиваем, если будущее окажется вот таким, насколько я пожалею, что выбрал не лучший вариант? Потом выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет минимальным.
 
Этот метод хорош, когда варианты сопоставимы, но страшно ошибиться с направлением. Например, какую технологию выбрать, в какой канал продаж вложиться, какой продукт развивать первым. Правило простое: выбирай так, чтобы потом не кусать локти до кости.
 
Третий – критерий Гурвица, или управляемый оптимизм. Мы берем лучший и худший исход каждого варианта и задаем коэффициент оптимизма. Например, если мы осторожны, берем 30% оптимизма и 70% пессимизма. Если готовы рисковать – наоборот. Затем считаем взвешенную оценку варианта. Это уже не чистый пессимизм и не детская вера в чудо. Это способ честно сказать: насколько мы вообще готовы надеяться на хорошее.
 
Метод полезен там, где решение зависит не только от расчетов, но и от допустимой управленческой смелости: новый рынок, новый продукт, нестандартная партнерская модель, организационный эксперимент.
 
И вот главный вывод. В условиях неопределенности не надо изображать точность. Не надо рисовать таблицу на 18 вкладок, если исходные данные взяты из воздуха, кофе и корпоративного оптимизма. Сначала превратите неопределенность в риск. Если не получается – применяйте осторожные критерии: Вальд, Сэвидж, Гурвиц.
 
Вальд – когда важно не умереть. Сэвидж – когда важно не упустить слишком много. Гурвиц – когда надо выбрать меру собственной управленческой наглости.

Хороших вам выходных!

#менеджмент #принятиерешений

Метод блондинки и динозавра
 
Есть в теории принятия решений один метод, который выглядит почти как анекдот. Если вы не знаете вероятностей возможных исходов, считайте их равновероятными. Метод называется критерием Лапласа. Иногда его еще называют принципом недостаточного основания.
 
Смысл простой: если у нас нет оснований считать, что один исход вероятнее другого, мы временно считаем все исходы одинаково вероятными. Не потому, что это правда, а потому что других данных у нас нет.
 
И вот здесь обычно вспоминают старый анекдот про блондинку и динозавра:
– Какова вероятность встретить динозавра на улице?
– 50%. Либо встречу, либо не встречу.
 
Смеёмся! Но не слишком громко. Потому что многие управленческие решения в компаниях принимаются примерно так же. Только вместо динозавра – новый рынок, новый продукт, новый подрядчик, новый директор по продажам или новая ERP-система.
 
Либо взлетит, либо не взлетит. Либо поставщик справится, либо нет. Либо клиент купит, либо не купит. Либо проект окупится, либо придется объяснять собственнику, что «рынок изменился».
 
И в этот момент важно понять разницу. Блондинка из анекдота ошибается не потому, что делит вероятность пополам. Она ошибается потому, что перепутала количество возможных исходов с вероятностью их наступления. Исходов действительно два: встречу или не встречу. Но это не значит, что они одинаково вероятны.
 
Критерий Лапласа работает только тогда, когда у нас действительно нет оснований предпочесть один исход другому. Совсем нет. Ни статистики, ни экспертной оценки, ни аналогов, ни наблюдений, ни здравого смысла, ни рыночных данных, ни опыта прошлых решений.
 
То есть это не метод для ленивых. Это метод для честных. Он говорит: если ты ничего не знаешь, хотя бы не притворяйся, что знаешь. Назначь равные вероятности, посчитай средний результат по каждому варианту и выбери тот, у которого средняя оценка лучше.
 
Например, есть три варианта запуска продукта и четыре возможных состояния рынка: высокий спрос, средний спрос, низкий спрос, провал. Вероятности неизвестны. Тогда по критерию Лапласа мы считаем каждое состояние рынка одинаково вероятным – по 25%. Дальше считаем средний результат каждого варианта и выбираем лучший.
 
Красиво? Да. Опасно? Тоже да. Потому что критерий Лапласа очень чувствителен к тому, как вы нарезали возможные исходы. Если написать два исхода – «успех» и «провал», получится одна картина. Если написать пять видов успеха и один вид провала, успех внезапно станет математически привлекательнее. Хотя реальность от этого не изменилась. Просто кто-то нарезал колбасу вероятностей удобными ломтиками.
 
Поэтому критерий Лапласа нельзя использовать как способ успокоить себя. Его можно использовать как первый грубый шаг, когда данных нет, но решение всё равно нужно подготовить. Он помогает не зависнуть в фразе «мы ничего не знаем» и хотя бы собрать первичную таблицу исходов.
 
Критерий Лапласа полезен не тем, что дает точный ответ. Он полезен тем, что дисциплинирует мышление в тумане. Он заставляет выписать варианты, выписать исходы, оценить последствия и честно признать: пока мы считаем так не потому, что знаем вероятности, а потому, что не знаем их.
 
А это уже лучше, чем управленческая магия в стиле «рецепторных астимаций» – «седалищем чувствую, проект хороший».
 
Так что метод блондинки и динозавра в бизнесе использовать можно. Но только до того момента, пока вы не нашли хотя бы какие-то данные. Потому что, если компания долго принимает решения по принципу «либо встретим динозавра, либо нет», однажды она действительно встретит.
 
И, скорее всего, это будет не динозавр, а собственник.

Хорошей вам трудовой недели!

#менеджмент #принятиерешений

Метод Ферми, или как измерять неизвестное без шаманского бубна, разговоров с духами и санитарами.
 
Есть в управлении любимая фраза людей, которые не хотят думать:  «У нас нет данных».
 
Звучит солидно. Почти научно. Даже немного печально. Нет данных – значит, решение можно не принимать. Подождать, провести исследование, купить отчет, создать рабочую группу, совещание.
И вот через полгода компания по-прежнему ничего не знает. Но уже потратила деньги на то, чтобы оформить незнание в презентацию.
 
На этот случай есть прекрасный метод. Метод Ферми.
 
Энрико Ферми был физиком. Нобелевским лауреатом. Человеком, который умел считать примерно всё, даже когда нормальных данных не было. Не потому, что был магом. А потому что понимал простую вещь: большое неизвестное можно разложить на несколько маленьких неизвестных, каждое из которых уже можно хотя бы примерно оценить.
 
Классический пример – задание, которое Ферми давал своим студентам – определить, сколько настройщиков пианино в Чикаго. На первый взгляд вопрос идиотский. Кто их считал? Бежать в налоговую? Обзванивать музыкальные магазины? Искать тайное братство настройщиков?
 
Ферми делал иначе. Он не пытался сразу узнать точное число настройщиков. Он раскладывал большое неизвестное на несколько маленьких оценок.
 
Сколько людей живет в Чикаго? Пусть около 3 млн. Сколько примерно человек в одной семье? Пусть, в среднем 2–3 человека. Значит, в городе примерно 1–1,5 млн семей. У какой доли семей есть пианино? Пусть, например, от одной семьи из тридцати до одной семьи из десяти. Получаем грубую оценку: где-то от 30–40 тысяч до 100–150 тысяч пианино, которые могут требовать настройки. Как часто настраивают пианино? Пусть в среднем один раз в год. Значит, нужно примерно столько же настроек в год. Сколько пианино может настроить один настройщик в день? Пусть 4–5 инструментов. Сколько рабочих дней у него в году? Пусть около 250.  Значит, один настройщик может обслужить примерно тысячу с небольшим пианино в год.
 
Тогда, в Чикаго примерно от нескольких десятков до пары сотен настройщиков. Кстати, на момент проведения этого расчета реальное число оказалось около 50.
 
И вот здесь важен не сам результат. Важна логика. Каждая оценка грубая. Очень грубая. Где-то можно ошибиться в два раза. Где-то в три. Но после перемножения получается не точный ответ, а разумный интервал. Например, не «непонятно сколько», а «скорее всего, от 20 до 200». А реальное число потом оказывается где-то внутри этого интервала.
 
И вот это уже не магия. Это управление неопределенностью.
 
Метод Ферми полезен не тем, что дает красивую точность. Он полезен тем, что убирает управленческий ступор. «Мы не знаем рынок» превращается в сколько потенциальных клиентов, какая доля испытывает проблему, сколько готовы платить, как часто покупают, какая доля дойдет до сделки, какая маржа останется после исполнения.
 
Метод Ферми заставляет задать главный вопрос: что мы всё-таки знаем? Пусть примерно. Пусть грубо. Пусть с погрешностью. Но знаем. Потому что обычно компания знает гораздо больше, чем ей удобно признать. Просто эти знания разбросаны по головам сотрудников, старым отчетам, опыту продажников, памяти производственников, жалобам клиентов и Excel-файлам, которые никто не открывал с прошлого кризиса.
 
Ферми-оценка собирает это в черновую модель. Да, она будет грубой. Но грубая модель часто лучше красивого незнания. Особенно если решение нужно принять сейчас, а не после того, как рынок уже ушел, клиент передумал, конкурент въехал на вашу поляну с музыкой и шариками.
 
Главное правило простое: если вы не можете точно измерить большое неизвестное, разложите его на маленькие приблизительно измеримые части. И внезапно окажется, что туман не такой уж плотный.
 
#менеджмент #принятиерешений

Как принимать решения, когда риск уже посчитан
 
В прошлый раз говорили о неопределенности. Теперь ситуация лучше. У нас есть риск. То есть мы хотя бы примерно понимаем:
– какие варианты есть,
– какие исходы возможны,
– с какой вероятностью они могут произойти,
– и сколько мы можем выиграть или потерять.
 
Вот здесь уже можно не гадать на корпоративном кофе, а считать. Есть три базовых метода.
 
Первый – максимизация ожидаемой ценности. Для каждого варианта мы берем возможные результаты, умножаем их на вероятности и складываем. Потом выбираем вариант с максимальной ожидаемой ценностью. Проще говоря: какой вариант в среднем принесет больше пользы?
 
Метод хорош, когда ставки умеренные, решений много, а компания может пережить отдельные ошибки. Например, выбор рекламного канала, тестирование продуктовой гипотезы, закупка партии товара, запуск нескольких небольших инициатив.
 
Но есть ловушка. Ожидаемая ценность любит средние значения. А бизнес иногда умирает не от среднего значения, а от одного красивого катастрофического хвоста.
 
Второй метод – минимизация ожидаемого ущерба. Здесь мы считаем не пользу, а возможный вред: сколько потеряем при каждом исходе и с какой вероятностью. Затем выбираем вариант с минимальным ожидаемым ущербом.
 
Этот метод нужен там, где главная задача – не выиграть побольше, а не получить по голове гаечным ключом судьбы. Например, безопасность, качество, юридические риски, поставки критических компонентов, крупные контракты, производственные сбои, репутационные провалы. Если ошибка стоит дорого, сначала считайте ущерб. Веселье потом.
 
Третий метод – минимакс – минимизация максимальных рисков. Мы смотрим на максимальный возможный проигрыш по каждому варианту и выбираем те варианты, где этот максимальный проигрыш ниже заданного порога. Из оставшихся вариантов выбираем тот, у короткого ожидаемая ценность максимальна.
 
Минимакс нужен, когда провал недопустим. Когда компания не может сказать: «Ну, в среднем решение было правильным», потому что в плохом сценарии она уже лежит лицом вниз в финансовой луже. Например, риск банкротства, потеря ключевого клиента, остановка производства, срыв лицензии, зависимость от одного поставщика, критический IT-сбой.
 
Есть ещё полезная модификация: если ценность и ущерб можно выразить в одних единицах, можно считать разницу: ожидаемая ценность минус ожидаемый ущерб. Так мы получаем не просто «выгодно», а «выгодно с учетом риска». Это уже ближе к взрослой жизни.
 
Как выбирать метод? Если решение повторяемое и ошибка не смертельна – считайте ожидаемую ценность. Если главное не потерять – считайте ожидаемый ущерб. Если провал может быть катастрофическим – используйте минимакс и сначала отбрасывайте варианты, где худший сценарий неприемлем.
 
И самое важное: не надо путать риск с красивой таблицей. Если вероятности придуманы, ущерб не оценен, а ценность нарисована в презентации потому, что «рынок большой», то вы не управляете риском. Вы просто украсили неопределенность цифрами.
 
Хорошее решение в условиях риска начинается не с храбрости. Оно начинается с честного вопроса: что мы можем выиграть, что можем потерять, с какой вероятностью, и кто будет жить с последствиями?
 
Вот после этого уже можно принимать решение. До этого – только обсуждать.
 
Хорошего вам дня!
 
#менеджмент #принятиерешения

С чего начинается управление рисками
 
Управление рисками в компании начинается не с реестра рисков. И даже не с красивой матрицы 5×5, где зелененькое, желтенькое и красненькое. Матрица – это уже живопись. Иногда полезная, иногда декоративная. Но всё-таки живопись.
 
Управление рисками начинается с более неприятной вещи. С позиции компании по отношению к риску. То есть с ответа на простой вопрос: сколько боли компания готова терпеть ради результата? Без этого всё остальное превращается в корпоративный театр. Если компания заранее не решила, какие риски для неё допустимы, какие требуют отдельного решения, а какие запрещены, то никакого управления рисками нет. Есть обсуждение неприятностей после их наступления.
 
Риск-политика – это не толстый документ на 80 страниц. В нормальном виде это управленческое соглашение: какие риски мы принимаем, какие ограничиваем, какие страхуем, какие передаем, а какие не берем вообще, даже если очень хочется заработать.
 
И здесь полезно начать с грубой, но понятной шкалы.
 
Первая зона – безрисковая или почти безрисковая. Это ситуации, где возможный ущерб во много раз меньше EBITDA компании. Ошибка неприятна, но не меняет финансовую картину. Ну потеряли немного денег, времени, материалов, маржи. Обидно, но не смертельно.
Такие риски не надо тащить на совет директоров. Иначе компания умрет не от риска, а от согласований.
 
Вторая зона – допустимый риск. Ущерб сопоставим с частью EBITDA или может быть покрыт текущей прибылью. Это уже больно, но компания остается в нормальном рабочем состоянии. Такие риски можно принимать на уровне уполномоченного менеджмента, если понятны последствия и есть план действий.
Это нормальная цена бизнеса. Кто вообще не рискует, тот обычно не управляет, а охраняет кладбище возможностей.
 
Третья зона – критический риск. Здесь возможный ущерб уже превышает EBITDA, но еще не уничтожает компанию. Например, он может съесть годовую прибыль, сорвать крупный контракт, повредить денежный поток, ударить по выручке, но не разрушить капитал.
Такие решения не должны приниматься «по ходу дела». Здесь уже нужен верхний уровень управления. Потому что ошибка в этой зоне может не убить компанию, но способна серьезно изменить её траекторию.
 
Четвертая зона – катастрофический риск. Это риск, который угрожает капиталу, чистым активам, платежеспособности, ключевым обязательствам, лицензии, доступу к рынку или управляемости бизнеса. Здесь уже вопрос не в том, потеряем ли мы деньги. Вопрос в том, останемся ли мы после этого той же компанией.
Катастрофические риски нельзя принимать привычкой, интуицией или фразой «ну давайте попробуем». Их можно принимать только сознательно, на уровне собственников или высшего органа управления, и только если есть ясное понимание: зачем мы вообще лезем в эту мясорубку.
 
Пятая зона – экзистенциальный риск. Это возможный ущерб превышает собственный капитал, уничтожает бизнес-модель или лишает компанию права существовать в прежнем виде.
 
Это уже не риск в обычном смысле. Это ставка на выживание. Иногда такие ставки бывают оправданы. Например, если альтернатива – медленная смерть. Но тогда не надо называть это «проектом развития». Называйте честно: мы ставим компанию ва-банк на стол и надеемся, что карта ляжет.
 
Начните с главного – с финансовых границ, зон ущерба, с полномочий, с правил эскалации, с запретных решений, с отношения к риску по ключевым направлениям. Определите стратегию – какие риски мы принимаем на себя, какие перестраховываем, какие резервы создаем.
 
И сразу станет легче жить. Не потому, что риски исчезнут. А потому что компания перестанет каждый раз заново устраивать философский кружок имени «а давайте подумаем, страшно нам или не очень».
 
Вот зачем нужна риск-политика.
Сначала позиция.
Потом таблица.
Не наоборот.

Хорошего вам настроения!
 
#менеджмент #рискменеджмент #принятиершений

Почему «ничего не делать» – тоже решение
 
Есть удобная управленческая иллюзия. Если мы не приняли решение, значит, мы ничего не решили.
Нет, решили. Вы решили оставить систему в текущем состоянии. А вы как хотели?
 
Не выбрать поставщика – это выбрать текущего поставщика или текущую неопределенность. Не менять цену – это выбрать старую цену. Не закрыть убыточный продукт – это выбрать продолжение убытка. Не уволить слабого руководителя – это выбрать его влияние на систему. Не запустить проект – это выбрать сохранение проблемы, ради которой проект вообще обсуждали. Просто у такого решения нет красивого протокола. Оно не выглядит как решение. Оно выглядит как «давайте еще подумаем», «нужно больше данных», «вернемся позже», «не время», «надо согласовать позицию».
 
Именно поэтому бездействие так любят слабые системы управления. За действие можно спросить. За бездействие спросить труднее. Если менеджер принял решение и ошибся, его видно. Прилетит адресно. А если он ничего не решил, ущерб расползается по компании как сырость по стене. Клиент ушел сам. Проект устарел сам. Рынок изменился сам. Люди выгорели сами. Деньги куда-то делись тоже почти сами.
 
Очень удобно.
 
Но у бездействия тоже есть цена. Иногда выше, чем у неправильного действия. Не принять решение – значит принять риск сохранения текущего положения. Поэтому нормальный вопрос на совещании звучит не «что будет, если мы это сделаем?», а «что будет, если мы этого не сделаем?». И дальше совсем неприятно, то кто и чем заплатит за бездействие? И кому прилетит, если мы ошибемся бездействием? Вот последний вопрос особенно полезен.
 
Потому что в большинстве компаний ответственность за действие устроена лучше, чем ответственность за бездействие. Поэтому менеджеры быстро учатся корпоративной мудрости: безопаснее не решить, чем решить и ошибиться. И это убивает управление.
 
Решение – это не всегда приказ. Иногда решение – это осознанный отказ от действия. Но тогда он должен быть именно осознанным: с причиной, сроком пересмотра, владельцем и пониманием цены.
 
«Пока не делаем» – нормальное решение».  «Как-нибудь само рассосется» – нет.
 
Если компания хочет управлять решениями, она должна учитывать не только риск действия, но и риск бездействия. Потому что иногда самый дорогой выбор – это тот, который никто формально не сделал.Например, я всегда требовал от подчинённых подготавливать и оценивать несколько альтернативных решений. Но кроме этого по тем же критериям нужно было оценить бездействие – что будет, если мы оставим всё как есть.

Компания не стоит на месте, пока вы думаете. Она просто движется туда, куда её несет текущая конструкция. И если вы не держите руль, это тоже способ управления.
Просто плохой.

Хороших вам выходных!
 
#принятиерешений #менеджмент