Про конфликты

Конфликты почему-то принято считать управленческой патологией. HR часто годами стерилизует организацию от амбиций, характера и способности спорить, а потом удивляется, почему в кадровом резерве одни вежливые исполнители без лидерского инстинкта.

Конфликт – не всегда поломка. Чаще всего это нормальный способ социальной системы прояснить иерархию, границы власти, распределение ресурсов и право принимать решения. Там, где есть лидерство, амбиции, ответственность и разные картины реальности, конфликт не исключение, а естественная часть групповой динамики.

Конфликт – не сбой системы. Это сигнал о перераспределении власти, ресурсов, статуса, правил или смысла. В группе без конфликтов обычно не гармония, а одно из трёх: подавление, апатия или мёртвый штиль перед хорошим таким корпоративным ураганчиком.

Но есть важное различие. Конфликт как напряжение – норма. Конфликт как разрушительная форма поведения – уже управленческий дефект.

Например, лидерство почти всегда связано с конфликтом, потому что лидер меняет траекторию группы. А любое изменение траектории задевает чьи-то интересы, привычки, статус или картину мира. Лидер, который «всем нравится», часто просто обслуживает текущую иерархию, а не ведёт.

Я бы разделил так:

1. Конфликт интересов
Нормален. Кто-то хочет больше бюджета, влияния, автономии, людей, времени.

2. Конфликт статусов
Тоже нормален. Особенно в живых командах, где есть сильные люди.

3. Конфликт моделей реальности
Самый полезный. Один видит рынок так, другой иначе. Тут рождаются хорошие решения, если люди не идиоты с дипломами.

4. Конфликт личностей
А вот это уже часто мусорный пожар. Обычно он возникает, когда первые три типа конфликта не были проговорены честно.

Главная ошибка мантры «урегулировать конфликт» в том, что она часто означает снизить шум, а не решить противоречие. То есть людей примирили, напряжение загнали под ковёр, сделали красивый протокол, все улыбнулись – и через две недели оно вылезло уже с зубами.

На практике конфликт надо не «гасить», а конвертировать:
– из личного в предметный;
– из скрытого в явный;
– из эмоционального в процедурный;
из борьбы за доминирование в проверку права на решение.

Вот это и есть взрослая управленческая работа.

В биологии поведения приматов если не срабатывают безагрессивные инструменты выстраивания иерархии, то будут конфликты. Конфликт появляется когда иерархия, правила или критерии влияния стали неоднозначными.

Например, кто эксперт? Кто владелец решения? Чья цена ошибки выше? Кто имеет право сказать «нет»? Что важнее – скорость, качество, контроль, прибыль, безопасность?

Пока ответы мутные, группа будет выяснять их телом, голосом, интригой, агрессией, саботажем или открытым столкновением. Homo sapiens, конечно, надел галстук, но прошивка меняется очень медленно.

Конфликт – нормальный механизм настройки социальной системы. Ненормальны не конфликты, а неспособность организации извлекать из них структуру, решения и обновлённую иерархию.

Хороший лидер не избегает конфликтов. Он делает так, чтобы конфликт был дорогой к ясности, а не канализацией для чужих неврозов.

#управление #лидерство #менеджмент

Когда начальник стал узким местом

Есть один неприятный управленческий парадокс. Чем умнее и опытнее руководитель, тем опаснее его превращение в обязательный шлюз для всех решений.

С глупым начальником всё хотя бы понятно. Его стараются обходить, изолировать, страховать и не подпускать к тонким местам без присмотра. Это неприятно, но диагностируется быстро.

А вот сильный руководитель создаёт куда более коварную проблему. Он действительно быстрее понимает ситуацию, лучше видит риски, помнит историю прошлых ошибок, чувствует людей, рынок и внутреннюю механику компании. Поэтому к нему начинают нести всё. Сначала только сложные вопросы. Потом спорные. Потом важные. Потом просто любые, где кому-то не хочется брать ответственность.

И постепенно руководитель превращается из источника управленческого качества в центральный тормозной клапан. Причём сам он часто уверен, что спасает систему.

И формально он прав. Без него многие решения действительно были бы хуже. Но в этом и ловушка. Если каждое нормальное решение требует прохода через одного человека, значит у вас не сильное управление, а ручная сборка реальности вокруг одной головы. Даже если голова хорошая.

Обычно это выглядит так:
– без начальника не выбирают вариант;
– без начальника не закрывают спор;
– без начальника не принимают исключение;
– без начальника не двигают клиента;
– без начальника не рискуют;
– без начальника вообще стараются не дышать рядом с ответственностью.

Выученная беспомощность постепенно закрепляется положительными результатами. А потом все удивляются, почему руководитель перегружен, решения идут медленно, сотрудники не взрослеют, а компания держится на героизме одного человека.

И здесь стандартный совет «надо больше делегировать» слабоват. Делегирование без контура принятия решений – это просто красивая фраза из управленческого фитнеса. Проблема не в том, что начальник мало делегировал. Проблема в том, что система не спроектировала, какие решения где должны приниматься.

Нормальный вопрос звучит не «а что я могу отдать людям?», а «какие классы решений должны приниматься без меня, по каким правилам, с какими ограничениями и при каких условиях эскалации?». Вот это уже управление.

Например:
1. Типовое решение принимается на уровне исполнителя по правилу.
2. Спорное решение принимается владельцем процесса.
3. Решение с превышением лимита уходит наверх.
4. Решение с новым риском требует обсуждения.
5. Решение, которое ломает правило, фиксируется как исключение и потом либо запрещается, либо превращается в новое правило.

То есть руководитель не «отпускает контроль». Он меняет форму контроля: был контроль через личное участие в каждом решении, а стал – через архитектуру принятия решений.

Это принципиально разные вещи. В первом случае начальник – мозг всей системы. Во втором – проектировщик управленческого контура.

Что можно сделать уже сегодня? Возьмите последние 20 решений, которые прошли через вас лично, и разложите их по четырём корзинам:

– какие вообще не должны были до вас доходить;
– какие должны были решаться ниже, но по понятному правилу;
– какие должны были эскалироваться, потому что был реальный риск;
– какие показали, что в системе нет нужного правила.

После этого вы увидите не проблему «люди не берут ответственность», а гораздо более полезную вещь – где у вас не спроектирован контур принятия решений.

Потому что ответственность не возникает от мотивационной речи. Она возникает там, где человеку понятно, что именно он вправе решать, а когда обязан поднять вопрос выше.

Хорошего вам дня!

#управление #менеджмент #производительностьтруда

«Быстро глянь» – самая дорогая фраза

Есть фраза, после которой производительность интеллектуального труда тихо падает со стула. Фраза звучит невинно: «Быстро глянь».

Казалось бы, что тут такого? Ну не стратегию же написать. Не архитектуру пересобрать. Не проект спасти. Просто посмотреть документ, письмо, таблицу, презентацию, кусок кода, задачу, договор или чужую управленческую кашу. На пять минут.

Проблема в том, что в интеллектуальном труде пяти минут почти не бывает. Человек в этот момент не «сидел свободный». Он держал в голове контекст: структуру задачи, ограничения, связи, допущения, недодуманную мысль, почти собранное решение.

Теперь всё! Контекст сброшен! Не полностью, конечно. Мы не золотые рыбки. Но рабочая конструкция в голове уже рассыпалась.
Теперь человеку нужно переключиться, понять новую задачу, дать ответ, вернуться назад и заново собрать прежнюю модель.

Да. Именно так обычно и выглядит дорогостоящий управленческий идиотизм – он почти всегда начинается с «быстро глянь».

Главная потеря интеллектуального труда сегодня – не лень, не слабая мотивация, не недостаточная любовь к корпоративным ценностям на стене возле кофемашины. Главная потеря – дробление внимания. Работник не работает медленно. Он постоянно заново входит в работу.

У мозга есть неприятная особенность: сложная мысль держится не в виде готового файла на рабочем столе. Она собирается из памяти, текущих сигналов, ассоциаций и рабочей модели задачи. Гиппокамп помогает связывать элементы опыта и контекста, префронтальная кора удерживает цель и управление вниманием. Когда человека резко выдёргивают, эта сборка не ставится на паузу как сериал. Она частично распадается, и потом её надо собирать заново.
Вот за это и платит компания.

Часто проблема не в людях. Проблема в функциональном управлении. Формально в компании есть отделы, должности, руководители, зоны ответственности, KPI, регламенты и прочие признаки взрослой жизни. Но по факту операции за людьми не закреплены. Не роли на бумаге, а именно операции.

Кто принимает вход? Кто анализирует? Кто готовит решение? Кто проверяет? Кто отвечает за результат? Где граница задачи? Ответа часто нет.

Зато есть руководитель, который в любой момент может дать сотруднику задание, вообще никак не связанное с тем, что человек только что делал. Был человек в анализе требований – ему прилетело срочно посмотреть договор. Проектировал процесс – его позвали на встречу «просто послушать». Писал код – попросили оценить презентацию. Разбирал отклонения в проекте – получил задачу «быстро собрать табличку». А иногда ещё лучше – человеку дают то, чего он вообще никогда не делал.

Вот это и есть настоящий треш и угар. Компания использует голову специалиста (выражусь мягко) как общий корпоративный USB-порт – кому надо, тот воткнулся.

А потом внедряет ИИ, agile, таск-трекеры, OKR, цифровые платформы и прочие красивые штуки. Но базовый вопрос не решён: кто именно какую операцию выполняет, в каком контексте, с каким входом, с каким выходом и по каким правилам переключения?

Раньше человека отвлекали телефоном и совещаниями. Теперь его отвлекают в Teams, Telegram, Jira, почте, CRM и ещё в трёх чатах, потому что «так быстрее».
Нет, не быстрее! Это просто бардак стал многоканальным.

Есть ещё один неприятный момент. Фраза «быстро глянь» часто означает не срочность задачи, а управленческую лень постановщика. Ему самому не хочется формулировать проблему. Не хочется выделять контекст, определить результат, решить, кто должен этим заниматься. Поэтому задача сбрасывается в сыром виде на ближайшего умного человека. То есть тот, кого отвлекли, платит своим вниманием за чужую неготовность нормально поставить задачу.

И хороший специалист обычно не может «просто глянуть». Он начинает восстанавливать контекст, уточнять смысл, видеть риски, находить противоречия. Через час выясняется, что «быстро глянуть» означало: разобраться, структурировать, проверить, предложить решение.

Поэтому цена переключения контекста – это не только потерянные минуты. Это потерянная глубина работы.

#управление #менеджмент #производительностьтруда

Хороших вам выходных!

Когда показатель стал важнее результата

KPI – замечательный инструмент. Примерно как молоток. Им можно собрать дом, а можно долго и убедительно бить себя по пальцам, доказывая, что строительный процесс идёт по плану.

Главная проблема KPI не в том, что показатели плохие. Проблема в том, что в какой-то момент показатель начинает подменять собой управленческое мышление.

Сначала компания хочет измерять результат. Потом она начинает управлять показателем. А потом, совсем незаметно, люди начинают производить не результат, а отчётность о результате.

И вот тут начинается управленческая магия. В плохом смысле. Продажи начинают гнать сделки, которые потом невозможно нормально обслужить. Производство закрывает план по штукам, ухудшая качество. Поддержка отвечает быстро, но не решает проблему. HR закрывает вакансии, после которых руководитель отдела тихо мечтает уйти в монастырь. Маркетинг приносит лиды, которые не покупают, но зато красиво смотрятся в воронке.

Все KPI выполнены. Бизнесу стало хуже.
Это не сбой. Это нормальная реакция системы на криво поставленную метрику.

Метрика не просто измеряет поведение. Она его создаёт. Если человеку платят за скорость ответа, он будет отвечать быстро. Не обязательно полезно. Если подразделение оценивают по снижению затрат, оно будет снижать затраты. Иногда вместе с будущей выручкой, качеством и здравым смыслом. Если менеджера оценивают по количеству проектов, он будет плодить проекты. Даже если половину из них лучше было бы пристрелить на входе, пока они не начали жрать бюджет.

KPI становится особенно опасным, когда его начинают воспринимать как объективную истину. Руководитель смотрит в таблицу и думает, что видит бизнес. На самом деле он видит модель бизнеса. Причём часто грубую, неполную и уже испорченную поведением людей, которые научились жить внутри этой модели.
Это как смотреть на карту и требовать, чтобы местность соответствовала условным обозначениям.

Хорошая метрика должна обслуживать систему управления. Она должна помогать задавать вопросы, а не заменять их.
Плохая метрика говорит: «показатель зелёный, значит всё хорошо».
Хорошая метрика говорит: «здесь что-то изменилось, нужно понять почему».

Разница огромная. В первом случае KPI превращается в фетиш. Во втором – остаётся инструментом диагностики.

Поэтому нормальная система показателей строится не вокруг желания «что-нибудь измерить», а вокруг архитектуры бизнеса:

– что является настоящим результатом;
– какие объекты системы создают этот результат; какие процессы на него влияют;
– где возникают ограничения; какие побочные эффекты может создать показатель;
– какое поведение он будет стимулировать.

Последний вопрос обычно самый важный. И самый неудобный. Потому что любой KPI – это не только измеритель. Это ещё и инструкция: «вот за это тебя будут считать хорошим». Люди не дураки. Они быстро понимают правила игры. А если правила игры глупые, то система начинает производить глупость с высокой дисциплиной.

Отсюда простое правило: если показатель можно выполнить, ухудшив реальный результат, это не KPI. Это генератор управленческой лжи. Не потому что люди плохие. А потому что система так настроена.

Метрика должна быть связана с результатом, проверяться контрметриками и регулярно пересматриваться. У каждого сильного показателя должен быть «сторожевой пёс» – показатель, который ловит побочный ущерб.

Скорость – рядом с качеством.
Экономия – рядом с потерями возможностей.
Количество – рядом с ценностью – качеством.
Загрузка людей – рядом с пропускной способностью системы.
Выручка – рядом с маржинальностью и рисками.

И главное: показатель не должен освобождать руководителя от необходимости думать.

KPI – это приборная панель. Но если пилот смотрит только на один датчик и игнорирует горизонт, двигатель и запах дыма в кабине, проблема не в датчике. Проблема в пилоте.

Показатель полезен, пока он помогает управлять реальностью. Когда показатель становится важнее результата, компания уже не управляет бизнесом. Она управляет собственной иллюзией.

#kpi #менеджмент #управление

Почему бизнес лечит не то горлышко

Последнее время TOC стала модной игрушкой. Раньше была «бережуха», теперь – это. Очередная волшебная палочка для менеджеров, которым очень хочется верить, что плохую систему можно починить одним заклинанием.

Сама идея звучит торжественно: у каждой системы есть ограничение, надо его найти, подчинить ему всё остальное и расширить его.

Спасибо. Вода мокрая. Камень твёрдый. Огонь горячий. Можно купить Ferrari, но в пробке это не поможет.

И что дальше?

В нормальной инженерной культуре идея ограничения – это не откровение, а базовая гигиена мышления. Если для топ-менеджера мысль «система ограничена своим ограничением» звучит как открытие, значит, до этого он управлял не ей, а кабинетом, секретаршей и собственным отражением в стеклянной перегородке.

Голдратт был выдающимся упаковщиком здравого смысла. Он взял инженерную банальность, завернул её в роман и продал менеджерам ощущение открытия. В этом смысле он гений. Он не открыл новый мир – он поставил кассу у входа.

Проблема не в том, что в системе есть ограничения, а в том, что бизнес слишком быстро решает, будто понял, где именно оно находится.

Само понятие «узкого места» слишком грубое, если не различать природу ограничения. Ограничение – это не «место, где медленно». Это причина, по которой система не может получить больше целевого результата. А это совсем другая песня.

При этом проблема подозрительно часто оказывается где угодно, но только не в стратегии, структуре власти, модели продаж или любимой игрушке владельца. Почему? Потому, что это безопасно. Станок не обидится. Склад не пойдёт жаловаться CEO. А вот директор по продажам, владелец P&L или любимый проект акционера – вполне.

«Узкое горлышко» находят не там, где оно есть, а там, где его политически безопасно найти.
Вот почему так часто простая линейная логика TOC ломается на нелинейных задачах.

Пример из жизни. Узкое место, как всегда, в производстве. Купили оборудование, добавили смену, подняли выпуск.
А потом выяснилось, что рынок не готов забирать такой объём без значительных скидок и сервисных уступок.
Оборотный капитал умер красиво и дорого. Почему? Потому что настоящее ограничение было в рынке и бизнес-модели.

Ещё пример. Узкое место – медленное принятие решений. Дадим командам автономию, agile и прочие корпоративные блёстки!
Скорость выросла. Только подразделения начали принимать противоречащие друг другу решения. Локальные оптимумы разорвали в клочья общую архитектуру.

Если у компании нет нормальной архитектуры решений, ускорение управления превращает её не в спорткар, а в тележку из супермаркета с реактивным двигателем. И не стоит, и не ездит, и не летает. Но очень громкая.

Ограничение нельзя лечить по факту его видимости. Его надо сначала вскрыть по природе.
Физическое ограничение расширяют. Управленческое – перепроектируют. Рыночное – проверяют спросом и ценностью. Информационное – лечат моделью данных и обратной связью.
Политическое – не лечат вообще, пока у владельца системы не хватит воли признать, кому это выгодно.

Именно поэтому TOC как консалтинговый продукт часто превращается в дорогую банальность с хорошей обложкой. Слишком много уверенности для эвристики и слишком много пафоса для здравого смысла.

Кстати, даже в относительно формальных задачах вроде выбора производственного ассортимента TOC далеко не всегда даёт оптимум. Там давно есть линейное программирование, теория расписаний, комбинаторная оптимизация и прочая нормальная математика из ВУЗа. Но приматам часто лень считать. Гораздо приятнее нарисовать бутылку на слайде и почувствовать себя системным мыслителем.

Ещё смешнее, что сам статус TOC как «теории» тоже не так очевиден. Это скорее набор эвристик и приёмов. Иногда полезных. Часто банальных.
А если не понимать их природу, то можно героически расшить одно горлышко и получить три новых.

Самый дорогой управленческий рефлекс – лечить видимое ограничение вместо реального.
Потому что самое опасное ограничение в бизнесе обычно сидит в кресле, имеет календарь, ассистента, бюджет и право последней подписи.

#тос #управление #производительность

Дедушке Фрейду 170 лет.

Хотите об этом поговорить? 🙂

Почему отделы воюют друг с другом

Есть наивная корпоративная сказка: отделы конфликтуют, потому что начальники вредные, сотрудники не договорились, а коммуникации опять «недостаточно прозрачные».

Нет! Не поэтому!

Отделы конфликтуют прежде всего потому, что у них объективно разные цели.

Продажи хотят гибкости. Производство хочет стабильности. Финансы хотят контроля. Клиент хочет скорости. Закупки хотят дешевле. Юристы хотят, чтобы ничего не произошло. Безопасность хочет, чтобы вообще никто не двигался без письменного разрешения. И все по-своему правы.

Ключевая причина здесь – функциональное управление.

Функция внутри компании всегда начинает жить как отдельная группа. У неё есть свои границы, ресурсы, вожди, угрозы и свой инстинкт самосохранения. А где есть группа, там быстро появляются очень древние механизмы поведения: защита территории, борьба за статус, контроль доступа к ресурсам, вытеснение конкурентов, демонстрация силы и коллективная рационализация всего этого под видом «интересов бизнеса».

На всё это полезно смотреть не через психологию, а через биологию и социологию группового поведения. Не «у директора по финансам травма контроля», а гораздо проще: стая защищает кормовую базу. Звучит грубо, зато работает.

Любая функция хочет три вещи:

во-первых, сохранить себя;
во-вторых, расширить зону влияния;
в-третьих, получить больше ресурсов и меньше внешнего контроля.

Причём это не обязательно злой умысел. Чаще это нормальное групповое поведение людей в организации. Они быстро начинают защищать не компанию вообще, а свой контур. Отсюда и типовая корпоративная картина.

Продажи обещают клиенту особые условия. Производство возмущается, потому что эти условия ломают план. Финансы требуют согласований, потому что видят риск по деньгам. Юристы вставляют ограничения, потому что им потом отвечать за формулировки. Сервис просит больше людей, потому что клиент уже орёт. Собственник спрашивает, почему маржа опять похожа на следы жизни после ядерной зимы.

И каждый участник в этот момент принимает решение не в одном измерении, а в двух. Первый риск – корпоративный: что это решение даст или испортит для компании. Второй риск – личный: что за это будет лично мне.И вот второй риск почти всегда ближе к телу. Потому что компания – это абстракция, а выговор, потеря статуса, конфликт с начальником, провал KPI или сокращение бюджета – вполне конкретные вещи. Биология, знаете ли, не читала корпоративную миссию на сайте.
Поэтому сотрудник может прекрасно понимать, что для компании выгоднее принять одно решение, но для себя безопаснее – другое.

Главная проблема функционального управления в том, что ни одна функция сама по себе не несёт прямой ответственности за итоговый результат компании. Продажи отвечают за продажи.
Производство – за выпуск. Финансы – за контроль денег. HR – за персонал. ИТ – за системы. СБ – за безопасность. Юристы – за правовую чистоту.
А за результат компании в целом? Обычно «все вместе». То есть никто.
И когда результат провален, начинается прекрасный корпоративный балет – поиск виноватого или крайнего.

Отдельно нужно сказать про руководителей функций. Реальный мотиватор функции во многом определяется мотиваторами её руководителя. А там часто не стратегия, не миссия и не «ценности компании», а вполне базовые вещи: власть, статус, контроль, доступ к ресурсам, влияние на решения, защита своей территории. В приличном кабинете, с хорошим костюмом и словами «операционная эффективность», но по сути – всё тот же древний механизм иерархии.

Именно поэтому функциональные конфликты нельзя лечить тренингами по коммуникации. Проблема не в том, что люди «не договорились».
Проблема в том, что архитектура управления создаёт устойчиво разнонаправленные цели.

Если компания хочет меньше внутренних войн, ей нужно не уговаривать функции «быть командой», а менять контур ответственности.

Должен появиться объект управления выше функции: процесс, продукт, клиентский результат, цепочка создания ценности, бизнес-система. То есть то, за что можно отвечать целиком, а не по кускам.

И это, пожалуй, главная мысль.

Хорошего дня!

Совещание как симптом плохой архитектуры

Если для нормальной координации работы вам постоянно нужны совещания, значит, вы не управляете – вы вручную компенсируете отсутствие управления.

Совещание – это потеря рабочего времени. Всегда! Даже хорошее. Потому, что в это время компания «не продает», не создаёт ценности. Просто иногда это оправдано, как выбор из двух зол – неверным решением и потерей продуктивного времени.

Совещания – не проблема календаря, секретаря или того несчастного человека, который «не так составил повестку». Совещания – это симптом архитектуры. Они показывают, что в компании не определены роли, границы ответственности, права решений и нормальные маршруты эскалации. Люди собираются не потому, что никто не понимает, кто имеет право решить проблему без коллективного обряда.

Компания зовёт людей в переговорку, когда не может ответить на четыре простых вопроса:

– кто владелец вопроса;
– кто принимает решение;
– кто имеет право возражать;
– кто потом отвечает за последствия.

Если ответов нет, появляется совещание. Такой корпоративный спиритический сеанс: все собрались вызвать дух ответственности, но он опять не пришёл.

Особенно смешны регулярные планёрки. Это когда десятки взрослых людей раз в неделю рассказывают друг другу, что у них происходит. Возникает простой вопрос, друзья, а почему система управления не знает этого без вашего устного пересказа?

Если руководителю нужно собрать людей, чтобы узнать статус работ, значит, у него нет контура контроля. Если подразделения не могут синхронизироваться без общего собрания, значит, у них не настроены интерфейсы. Если решение нельзя принять без присутствия половины штатного состава, значит, полномочия размазаны как масло тонким слоем по бутерброду.

И это уже не «культура коммуникаций». Это управленческая импотенция.

Значит ли это, что совещания вообще не нужны? Нет. Иногда нужны.

Совещание допустимо, когда есть реальная эскалация: конкретный вопрос, препятствие, решение, которое находится выше полномочий исполнителя. Не «давайте обсудим», а «вот развилка, вот последствия, вот что нужно решить».

Совещание допустимо, когда требуется выработка коллективного решения. Потому, что разные компетенции действительно меняют качество решения в нестандартной ситуации.

Совещание допустимо, когда нужно согласовать конфликт интересов между функциями. Но и тогда не надо созывать Великий Народный Хурал с участием всех племён и их шаманов. Нужны только те, кто влияет на конкретные решение или несёт ответственность за их последствия. Все остальные – зрители. А зрителей в рабочее время надо отправлять работать.

Есть ещё одно важное правило: если вы хотите получить настоящую инициативу снизу, обсуждение решения должно идти от младших к старшим.

Сначала говорят специалисты и исполнители. Потом руководители среднего уровня. Потом старшие. И только в конце – главный начальник, если он вообще нужен.

Почему так? Потому что если первым говорит Большой Босс, совещание заканчивается сразу. Дальше начинается не обсуждение, а конкурс художественного согласия. Люди начинают угадывать правильную интонацию, а не искать правильное решение.

В нормальной системе младший работник сначала докладывает обстановку и предлагает вариант. Старшие уточняют, проверяют, усиливают, ограничивают риск, а не давят инициативу своим авторитетом ещё до того, как она успела родиться.

Вообще, хорошее совещание должно быть редким, коротким и опасным для бездельников.

У него должен быть предмет, владелец, ожидаемый результат, список решений, ответственные за них исполнители. А если чего-то из этого нет – это групповая имитация управления.

Лечить надо не календарь – лечить надо систему.

Определить роли.
Назначить владельцев решений.
Развести зоны ответственности.
Настроить правила эскалации.
Сделать видимым статус работ.

Одним словом, нужно убрать необходимость человеческого хоровода там, где должна работать управленческая машина. И тогда выяснится, что большинство совещаний были попросту не нужны.

Хороших вам выходных!

#управление #производительность #совещания

Как и обещал, делюсь выступлением Алексея Игнатюка на III Практической конференции КОМОС ЦЕС «Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса».

Человеческий фактор как неучтённый резерв бизнеса

В этом видео и презентации Алексей показывает практичный взгляд на одну из главных управленческих задач: как добиться лучшего соответствия между талантами человека, его функционалом и условиями работы.

Не «искать кентавра», а точнее понимать сильные стороны сотрудников и настраивать систему так, чтобы росли продуктивность, лояльность и результат компании.

В основе его подхода – идея синергии технологий и талантов: от диагностики способностей до изменения функционала, условий труда и повышения соответствия роли человеку. В презентации показан переход от условных 50% соответствия к 83% за счёт грамотной настройки функций и среды.

Хороший материал для руководителей, HR и всех, кто занимается развитием организаций не лозунгами, а инженерно – через систему, роли и людей.

#управление #менеджмент #hr #bpm

Когда методика начинает жить без автора

Иногда лучший результат методологии – это когда тебя рядом нет. Не в смысле «ушёл пить кофе и забыл про клиента», а в хорошем инженерном смысле – люди сами взяли подход, разобрались, применили его к реальному предприятию – и получили рабочий управленческий инструмент, а не красивую папку с диаграммами.

На конференции в своей презентации Самарский «Электрощит» показал практику реального применения объектно-ориентированного подхода (ООП) к моделированию бизнес-системы машиностроительного предприятия и его внедрению.

В выступлении приводятся множество цифр полученного эффекта, показано внедрение ИИ на отдельных участках. Это здорово! Но лично для меня главный результат даже не в этих цифрах.

Главное – команда начала смотреть на предприятие как на целостную бизнес-систему – через бизнес-объекты, жизненные циклы, состояния, метрики результативности и эффективности, взаимодействия между процессами. Именно здесь начинается настоящее управление.

Не «нарисовали процесс». Не «повесили KPI». Не «прикрутили ИИ». А разобрали, какие объекты проходят через систему, в каком состоянии они находятся, кто и как переводит их в следующее состояние, где возникают потери, где ломается синхронизация и какие метрики действительно показывают качество работы.

И конечно, снимаю шляпу перед Элиной Манаховой – провести год реформ, создать 117 точек роста и 6 проектов организационного развития – это громадная работа и ответственность. Вот это уже не презентационный шум. Это нормальная управленческая работа: нашли, где система трётся шестерёнками, и превратили это в программу изменений.

Тогда и ИИ «зашёл». Не снизу: «давайте автоматизируем вот эту кнопку». И не сверху: «давайте срочно внедрим искусственный интеллект, потому что все внедряют». А через архитектуру бизнеса. Без шаманства, без корпоративной магии и без очередного «цифрового трансформационного шампура».

Для меня это хороший пример того, как нужно работать бизнес-архитектору, как реализовывать системные проекты, как должна внедряться цифровизация. И если говорить о том, какой бы проект я вынес, как лучший BPM проект 2026 года, то мой выбор был бы однозначным – этот!

Хорошего вам дня!

#управление #менеджмент #ооп #bpm

Пять стадий принятия ИИ

Недавно произошла забавная история с одним моим клиентом. Компания выходит на новый рынок. Для этого наняли человека и попросили его составить план работ.
Человек план составил. А в сопроводительном письме честно написал, что использовал ИИ.

И тут у руководителя возник естественный корпоративный вопрос: «А так можно было? А это вообще он сделал или ИИ?»

С этого обычно и начинаются пять стадий принятия ИИ в компании.

Первая стадия – отрицание.
«Нет, так нельзя. Нам нужен план, который сделал сам человек».

При этом никто не требует от сотрудников писать документы гусиным пером, считать бюджет на счётах и искать аналитику в подшивках журнала «Экономика и жизнь» за 1987 год.

Excel можно. Google можно. PowerPoint можно.
А вот ИИ – подозрительно.
Наверное потому, что Excel хотя бы молчит.

Вторая стадия – тревога.
В комнате появляется служба безопасности.

Как системное уведомление Windows – внезапно, поверх всех окон и с правами администратора.
И начинаются вопросы. Какие данные он туда загрузил? Куда они ушли? Кто их видел? Почему мы об этом не знали? Где регламент? Почему регламент ещё не согласован? Кто согласовал отсутствие регламента?

Тут важно признать – вопросы правильные. Просто иногда их задают так, будто сотрудник не план рынка составил, а вынес серверную в целлофаном пакете через проходную. Да и адекватными они были бы в совершенно ином контексте. До, а не после.

Третья стадия – принятие через совещание.
На нём выясняется, что ИИ используют многие, нужен всем, но отвечать за него не хочет никто.

Половина компании уже тайно гоняет письма через ChatGPT, вторая половина просит нейросеть «сделать красиво», а руководитель получает от неё тезисы к совещанию и считает, что это просто его помощник за ночь сваял.

В итоге обсуждают не качество плана, а моральную чистоту его происхождения. Как будто плохой план, написанный человеком вручную, становится лучше от того, что он страдал лично.

Вот в этот момент и обратились ко мне, мол рассуди!

Моя логика была простой.
Вопрос не в том, пользовался ли человек ИИ. Вопрос в другом.
Понял ли он задачу? Проверил ли результат? Увидел ли риски? Отличил ли полезное от красивого? И главное – готов ли ли он отвечать за предложенный план?

Если человек составил план с помощью Excel, мы не говорим: «Это не он посчитал, это Excel».
Если он подготовил презентацию в PowerPoint, мы не спрашиваем, «кто настоящий автор слайда – сотрудник или Microsoft?»
Если сотрудник нашёл данные через Google, мы не пишем в KPI: «Самостоятельность снижена, пользовался поиском».

И оказалось, что все в порядке!
Тогда компания это приняла и пошла дальше.

Четвёртая стадия – пилот.
Чтобы разобраться, запускают безопасный эксперимент.

Берут задачу, убирают из неё реальные данные, контекст, рынок, клиентов, конкурентов, сроки, бюджет и всё, что могло бы иметь хоть какой-то смысл. Потом просят ИИ подготовить решение задачи с обезличенным продуктом для обезличенного клиента на обезличенном рынке.
ИИ выдаёт обезличенный результат.

После чего кто-то говорит: «Ну что-то... пока не впечатляет».

Что дальше? Будет попытка перейти к пятой стадии.

Пятая стадия – взросление.
До неё доходят не все.

На этой стадии компания наконец понимает простую вещь – ИИ надо не запрещать и не боготворить, а встраивать в нормальный управленческий контур: определить, какие задачи ему можно отдавать, какие данные нельзя загружать, кто проверяет результат, кто принимает решение и кто за него отвечает.

И главное.
ИИ не отменяет автора. ИИ не снимает ни с человека, ни с компании ответственности. Он отменяет некоторые ритуальные страдания.

А это для компании, конечно же, всегда удар.

Проблема не в том, что человек использовал ИИ.
Проблема была бы, если бы он использовал ИИ вместо головы. Но это, кстати, возможно и без ИИ. В корпорациях такой режим давно поддерживается штатно.

Хороших вам выходных!

#ИИ #управление
#пятничное

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 1. Бюджетирование начинается не с бюджета

Большинство компаний уверены, что у них есть бюджетирование. Но открою вам секрет: как правило, они вообще ничего не бюджетируют! Ничего!!!
А как же БДР, БДДС и другие аббревиатуры, напоминающие своим звучанием работу отбойного молотка? Все эти документы полезны. Иногда даже очень. Но сами по себе они не являются бюджетами в управленческом смысле – это документы финансового планирования. Они описывают ожидаемые доходы, расходы и движение денег. Но это не делает их бюджетами.

То есть, очень часто финансовое планирование принимают за бюджетирование. Но финансовый план отвечает на вопрос, а «что будет с деньгами?» и показывает ожидаемую картину.
Бюджет же отвечает на другой вопрос – «какие действия мы разрешаем выполнить, за какие ресурсы и ради какого результата?» Бюджет – это не таблица будущих расходов, а управленческая гипотеза о том,
– какие действия нужно выполнить,
– сколько ресурсов они потребуют и
– какой результат (и не обязательно финансовый) они должны дать.

Документы финансового планирования показывают ожидаемые последствия деятельности, но не саму деятельность. Они агрегируют финансовую картину, а не управляют тем, где рождается результат. И от того, что вы произнесёте слово «бюджет» он не появится. Как не станет слаще от произнесения слова «халва».

Так что же такое бюджет? В классическом подходе – это договор между подразделением и компанией, в котором отражается:
– что компания получит от подразделения (доходная часть),
– какие ресурсы (и финансовые среди прочего) получит подразделение, чтобы получить эти результаты (расходная часть).

То есть в классическом подходе бюджет – это атрибут организационной единицы. Через бюджет, в отличие от финансового плана, можно (и должно) управлять деятельностью конкретных организационных единиц.

По аналогии и в бюджетировании на основе процессов бюджет – это тоже договор. Но в отличие от «классики» в процессном бюджетировании бюджет – атрибут процесса. Да, процессный бюджет можно свернуть к подразделению, продукту, проекту, клиенту, P&L. Но первичная логика другая – сначала планируем затраты процесса, а потом сворачиваем их в любом заранее выбранном аналитическом разрезе.

Безотносительно того, идете вы по пути классического бюджетирования, либо собрались строить бюджетирование на основе процессов, настоящее бюджетирование начинается с поиска ответов на вопросы:
– Какую деятельность мы собираемся выполнять?
– Какие результаты этой деятельности мы ожидаем получить?
– Сколько это будет стоить для нас?
– Каким образом мы будем считать эту стоимость?

И вот здесь разумно задать вопрос: зачем нужно процессное бюджетирование, если есть «классика»?
Процессное бюджетирование лучше «классики» потому, что оно ближе к месту, где реально возникает результат и сгорают ресурсы. Классика обычно отвечает на вопрос, сколько денег дать подразделению. Процессное бюджетирование отвечает на другой вопрос – какие действия нужно выполнить, чтобы получить результат, и сколько ресурсов эти действия потребуют? В этом и разница:
– Классическое бюджетирование прежде всего управляет лимитами и ответственностью подразделений. Процессное – стоимостью действий.
– Классика бюджетирует владельцев расходов. Процессное бюджетирует деятельность.
– Классика хорошо показывает, кто потратил. Процессное показывает, зачем потратили.
– Классика режет расходы. Процессное позволяет менять способ работы.
– Классика часто убивает результативность ради эффективности. Процессное держит связку результативность-эффективность-производительность-риск.
– Классика плохо работает с кросс-функциональной деятельностью. Процессное видит работу поперёк подразделений.
– Классика даёт бюджет как лимит. Процессное даёт бюджет как управленческую гипотезу.

То есть классическое бюджетирование управляет расходами. Процессное бюджетирование управляет стоимостью действий. И именно поэтому оно позволяет принимать решения не о том, кому урезать деньги, а о том, как улучшить работу компании.

#бюджетирование #планирование #управление #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 2. Бухгалтерский учет не виноват.

Любое настоящее бюджетирование живет на учете. И видов этого учета уйма – финансовый, налоговый, бухгалтерский, управленческий. И возникает вопрос, на чем строить бюджетирование?

Ответ неприятный, но честный: не на базе бухгалтерского. И здесь не надо начинать войну с бухгалтерами. Бухгалтеры не виноваты. Более того, хороший бухгалтер – полезнейшее существо. Почти как домашний кот, только вместо мышей ловит налоговые риски.

Проблема в другом. Бухгалтерский учет не предназначен для управления вообще. У него другая задача – государство должно понимать, как оценить ваш бизнес. Оно хочет иметь информацию о результатах вашей деятельности. А налоговый учет нужен еще уже – чтобы государство понимало, сколько налогов с вас брать.

Например, бухгалтерская себестоимость показывает не «истинную стоимость продукции», а стоимость, собранную по правилам учета, которые установило государство. А правила учета пишутся не для того, чтобы собственник или менеджер понял, где у него сгорают деньги.

Более того, процессный бюджет интересует совсем другое. Его интересует не столько конечная себестоимость продукции, сколько то, как эта стоимость формируется. И уже на основе этого можно будет принять то или иное решение.

Бухгалтерский учет обычно работает с периодами, счетами, проводками, требованиями отчетности и правилами признания затрат. Процессный управленческий учет – с действиями, ресурсами, результатами, ответственностью, качеством и рисками.
Бухгалтерский учет отвечает перед государством. Управленческий – перед здравым смыслом.

Следовательно, раз разные задачи, то системы должны быть разными.
Именно поэтому при бюджетировании процессов неизбежно придется отделять управленческий учет от бухгалтерского. Прежде всего потому, что в итоге вы получите совершенно несопоставимые оценки. И если бухгалтерская себестоимость не совпадет с управленческой – это не ошибка. Это нормально. А если совпали, то не радуйтесь – скорее всего, это ошибка.

Например, амортизация оборудования может быть важна для бухгалтерии. Но в процессном учете нас интересует не бухгалтерская тень актива, а стоимость использования мощности: машино-час, смена, цикл, загрузка линии, простой, ремонт, энергия, оператор. Станок не «амортизируется» в процессе. В процессе потребляется его доступная производственная мощность.

То же самое с ФОТ. Оклад возникает как обязательство в одном месте, рабочее время потребляется в другом, а результат производится в третьем, а налоги на труд – в четвертом. Если просто повесить ФОТ на подразделение, мы узнаем стоимость подразделения. Но не узнаем стоимость работы.

И вот здесь возникает главное следствие. Когда компания пытается использовать бухгалтерский учет как основу для управления процессами, она нагружает бухгалтерию чужими функциями. Бухгалтерия начинает изображать управленческую аналитику, управленцы начинают ругаться на «не те цифры», а собственник смотрит на отчеты и чувствует, что где-то его аккуратно обманули. Причем, возможно, без злого умысла.

Лучший путь – освободить бухгалтерский учет от несвойственной ему задачи поддержки управленческих решений. Пусть бухгалтерия занимается бухгалтерией. Это нормальная, важная и достаточно формализованная функция. Именно поэтому она хорошо поддается стандартизации, регламентации и в конечном итоге – аутсорсингу.

А управленческий учет надо строить отдельно – под реальные решения, которые принимает компания. В процессном бюджетировании это особенно важно. Потому что здесь планируются не просто расходы, а стоимость деятельности. Поэтому учет должен показывать не только «что потрачено», но и «на что потрачено», «какой результат получен» и «кто отвечает за этот результат».

Так что, бухгалтерский учет не виноват. Виноваты те, кто пытается управлять бизнесом через… бухгалтерию.

#бюджетирование #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 3. Где рождаются затраты

А где вообще возникают затраты?
Обычный ответ звучит так: в подразделениях. Производство потратило столько-то. Продажи потратили столько-то. Логистика потратила столько-то. HR, финансы, IT, склад, служба качества – все получили свои строчки, свои лимиты, свои маленькие радости.

Проблема в том, что это удобно для оргструктуры, но не для управления работой. Потому, что затраты возникают не в подразделении.
Затраты возникают, когда мы что-то делаем. Подразделение – это место, где сидят люди, числятся должности, лежат полномочия и копится корпоративная пыль. А затраты рождаются там, где выполняется действие: обрабатывается заказ, привлекается клиент, проверяется качество, готовится партия, ремонтируется оборудование, разбирается претензия.

Вот это место и называется местом возникновения затрат.

В классическом понимании место возникновения затрат – это разграниченная зона ответственности, по которой можно собрать затраты и потом отнести их на нужный носитель: продукт, услугу, клиента, проект, подразделение. Но в процессной логике всё жестче. Место возникновения затрат – это не кабинет, не отдел и не ячейка в оргструктуре. Это процесс или его часть: подпроцесс, блок работ, операция, транзакция. Если выполнение деятельности приводит к возникновению затрат, значит именно там и находится место возникновения этих затрат.

Самый простой пример – фонд оплаты труда. В традиционном учете ФОТ обычно вешают на подразделение. Работник числится в цехе – значит ФОТ цеха. Работник числится в отделе продаж – значит ФОТ отдела продаж. Все привычно, спокойно, мертвенно.

Но если смотреть процессно, картинка распадается. Оклад возникает как обязательство в процессе обеспечения трудовыми ресурсами. Человек пришел работать в компанию, подписал трудовой договор – компания взяла на себя обязательство платить ему оклад.

Рабочее время потребляется уже в конкретных процессах. Человек не просто «стоит в штате». Он выполняет конкретные операции: обрабатывает заказ, производит деталь, проверяет документ, звонит клиенту, чинит оборудование. Выработка возникает в процессе создания этого результата. Поработал – получил выработку. Хорошо поработал – получил премию. А процесс потратил ресурс. Возникли затраты.

И вот здесь бухгалтерская привычка ломается. Если просто повесить ФОТ на подразделение, мы узнаем стоимость подразделения. Но не узнаем стоимость работы. А управлению нужна именно стоимость работы. Сколько стоит обработать один заказ? Сколько стоит привлечь одного клиента? Сколько стоит проверить одну партию? Сколько стоит провести один ремонт? Сколько стоит исправить одну ошибку?

Пока мы не знаем, в каком процессе родились затраты, мы не можем нормально управлять стоимостью деятельности. Мы можем только резать расходы по отделам. Это любимый управленческий спорт людей, которые не понимают, как устроена работа.

Порезали ФОТ – получили меньше людей. Порезали материалы – получили хуже качество. Порезали обслуживание оборудования – получили простой. Порезали обучение – получили ошибки. Потом героически боремся с последствиями собственных решений.

Процессное бюджетирование начинается с другого вопроса. Не «какому подразделению сколько денег дать?», а «какие процессы должны быть выполнены, какие ресурсы они потребят и какой результат должны дать?»

Для этого затраты надо учитывать по местам их возникновения. А в процессной системе такими местами становятся процессы и их элементы. Именно поэтому иерархия процессов постепенно превращается в иерархию мест возникновения затрат. Операция собирает свои затраты. Блок работ собирает затраты операций. Подпроцесс собирает блоки работ. Процесс собирает подпроцессы. А потом всё это можно свернуть хоть к подразделению, хоть к продукту, хоть к клиенту, хоть к P&L.

Пока компания не понимает, где рождаются затраты, она не управляет стоимостью. Она просто смотрит, в каком отделе дым сильнее.

Хороших вам выходных!

#бюджетирование #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 4. Процесс без границ – это не объект управления

Теперь неприятный разговор для тех, кто уже «описал процессы». Да, я в курсе, как вы их описали.

В 85% случаев это десятикилометровые портянки в BPMN, EPC или еще какой-нибудь адской нотации, где на одной схеме живут люди, документы, системы, решения, согласования, циклы, возвраты, исключения, уточнения, повторные проверки, начальник Петрович, секретный Excel и священная стрелочка «на доработку». Выглядит сложно. Иногда даже красиво.
Но к управлению это часто имеет примерно такое же отношение, как наскальная живопись к инженерному чертежу.

Главная проблема не в нотации. BPMN не виноват. EPC тоже не виноват. Виноваты те, кто рисует не модель процесса, а коллективную психотравму компании.

Обычно в таких схемах нет трех вещей.

Во-первых, нет четкой границы, где процесс начинается. И не нужно мне тыкать в 100500 событий-триггеров, которые запускают этот процесс. Это и есть размытая граница, если вы этого не поняли!

Во-вторых, нет четкой границы, где процесс заканчивается. И не надо показывать мне пять альтернативных окончаний. Это не гибкость. Это отсутствие границы!

В-третьих, нет одного валидного результата, ради которого процесс вообще существует.
Результатов несколько, и среди них невозможно выделить главный. Ответственность размазана по пяти подразделениям. Обратные связи и циклы торчат во все стороны. Входы и выходы перепутаны с документами. Исключения смешаны с нормальным ходом процесса. А потом это гордо называется «моделью бизнес-процесса».

Нет, друзья, это что угодно, но только не модель. Это карта местности, нарисованная не очень трезвым человеком, который шел ночью по болоту и очень хотел домой.

Конечно, обычно на это мне отвечают, мол, у нас так устроен бизнес. Ложь! Так устроена ваша привычка смотреть на хаос и называть его «спецификой бизнеса». Если процесс нельзя ограничить, измерить и привязать к результату, то это не объект управления. Это управленческий туман.

А туман бюджетировать сложно. Можно, конечно, выделить деньги на туман. Многие так и делают. Но потом не надо удивляться, что из тумана выходит не прибыль, а очередное совещание.

Для процессного бюджетирования процесс должен быть объектом учета и управления. А значит, у него должны быть минимальные признаки нормального процесса. Если вы не понимаете, где процесс начинается, вы не сможете посчитать спрос на процесс, загрузку, очередь, длительность цикла и потребность в ресурсах. Если вы не понимаете, где процесс заканчивается, вы не сможете посчитать стоимость результата. Вы будете считать стоимость бесконечного движения по коридорам компании.

И здесь мы упираемся еще в одну вещь, которую многие процессные художники очень не любят. Забегая вперед, скажу, что для процессного бюджетирования вам понадобится иерархия – да, та самая декомпозиция, от которой вы отказались в самом начале, сочтя её ненужной, избыточной или слишком трудоёмкой.
Вам лень было? А зря! Или вы просто не понимали, что декомпозиция – это не бюрократическое украшение, а инструмент управления сложностью. Отказ от неё и приводит в мир десятикилометровых портянок.

Да, технически можно учитывать затраты даже на плохо смоделированный процесс. Можно добавить аналитику, собрать цифры, построить отчет и показать собственнику красивую диаграмму. Но управленческих решений из этого не получится. Потому что, если процесс не имеет границ, вы не знаете, какие затраты относятся к нему, а какие просто пролетели мимо. Если процесс не имеет результата, вы не знаете, за что платите. Если процесс не имеет ответственного, вы не знаете, с кого спрашивать. А трудоемкость внедрения такого бюджетирования увеличивается на порядки! Не в разы – на порядки!

Процессный бюджет появляется только тогда, когда процесс превращается в нормальный объект управления. Все остальное – художественная самодеятельность. Можно рисовать. Можно защищать на совещаниях. Можно даже повесить на стену.
Но бюджетировать это нельзя.

Хорошей вам трудовой недели!

#бюджетирование #процессы #управленческийучет #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 5. Элемент затрат и статья затрат – не одно и то же

Когда перейдем к практике? Скоро, очень скоро. Но пока нам бы разобраться с понятиями. Чтобы мы одинаково понимали значения терминов, которые с неотвратимой неизбежностью нам придется применять, как только мы перейдем практическую область. Поэтому сейчас поговорим о вещи, на которой ломается половина разговоров про учет, планирование и бюджетирование.

Элемент затрат и статья затрат – это не одно и то же.

Звучит просто. Даже скучно. Но именно здесь часто начинается управленческий бардак, аккуратно оформленный в Excel.

Элемент затрат отвечает на вопрос: что потреблено? Труд. Материалы. Энергия. Внешняя услуга. Транспортный ресурс. Использование оборудования. Информационный ресурс. Деньги, в конце концов.
То есть элемент затрат описывает экономическую природу потребленного ресурса.

А статья затрат отвечает на другой вопрос: на что это потреблено? На привлечение потребителей. На обработку заказов. На контроль качества. На обслуживание оборудования. На урегулирование претензий. И так далее.

Разница принципиальная. Элемент затрат говорит, какой ресурс был использован. Статья затрат говорит, ради какой деятельности этот ресурс был использован. И если вы этого не разделяете, то вместо управленческого учета получаете бухгалтерскую кашу с аналитическими специями.

Например, «заработная плата» – это элемент затрат. Она говорит, что был потреблен трудовой ресурс. Но сама по себе она не объясняет, зачем этот ресурс был потреблен. Один и тот же труд может быть потрачен на продажу, производство, контроль качества, ремонт, обработку претензии, подготовку отчета или бесконечное совещание, после которого всем стало хуже, но зато появился протокол.

Для управления важно не только то, что вы что-то потратили. Важно понять, на какую деятельность вы это спалили.

Если вырос элемент «труд», это еще ни о чем не говорит. Может быть, компания стала больше производить. Может быть, выросла доля ручной обработки. Может быть, процессы деградировали. Может быть, менеджеры открыли новый вид спорта – согласование согласований.

Если выросла статья «затраты на обработку заказов», это уже предмет разговора. Почему выросла? Больше заказов? Больше ошибок? Дольше цикл? Плохая автоматизация? Избыточные проверки? Неправильное распределение ролей?

Вот здесь начинается управление. Элемент затрат отвечает на вопрос «что сожгли». Статья затрат отвечает на вопрос «зачем сожгли». А менеджер – что с этим нужно делать.

Именно поэтому в процессном бюджетировании статья затрат должна быть связана с процессом или его частью. Не «расходы на персонал» вообще. А «трудозатраты на обработку заказов». Не «расходы на транспорт» вообще. А «затраты на доставку товара потребителю». И не «прочие расходы». Потому что «прочие расходы» – это обычно кладбище управленческой мысли. Всё, что не смогли понять, сложили туда и сделали вид, что так и было задумано.

И вот здесь появляется приятный бонус от отделения управленческого учета от бухгалтерского. В бухгалтерском учете вы живете в мире элементов затрат, которые признает учетная система, стандарты и государство. Но государство не обязано понимать вашу бизнес-модель.
А вот в управленческом учете вы не обязаны жить в этом тесном загоне. Вы можете использовать те виды ресурсов, которые действительно важны для управления вашим бизнесом. Например, не нравится амортизация как элемент затрат? И правильно. Выкидывайте! Вам никто слова не скажет.

В нормальной системе учета элемент затрат и статья затрат должны жить вместе, но отвечать на разные вопросы. Без этого бюджетирование превращается в спор о том, какую строку урезать. А процессное бюджетирование должно отвечать на другой вопрос: какую работу изменить, чтобы получить нужный результат с меньшими ресурсами, меньшим риском и нормальным качеством.

С наступающим байрамом всех причастных! И хороших каникул тем, у кого они будут!
🐏

#бюджетирование #управленческийучет #процессы #менеджмент

Бюджетирование на основе процессов.
Часть 6. ABC: честный путь, которым почти никто не пойдет

Вернемся к теме учета.

Мы уже договорились, что процессное бюджетирование нельзя строить на бухгалтерском учете. Но мало просто сказать: «давайте вести управленческий учет отдельно». Сразу возникает следующий вопрос: а каким методом?

Если мы хотим учитывать затраты не по принципу «куда получилось туда и положили», а по деятельности, то человечество уже придумало для этого метод. Называется Activity-Based Costing. Или ABC. По-русски обычно говорят «учет затрат по видам деятельности».

Идея появилась не вчера. Ее активно начали развивать в 1980-е годы, когда стало понятно, что традиционные методы учета затрат всё хуже объясняют реальную экономику сложных компаний. Накладные расходы росли, продукты становились сложнее, операции разнообразнее, а старая логика «размажем затраты по базе распределения и сделаем вид, что поняли себестоимость» начала плохо пахнуть.

ABC предложил более честный взгляд. Не продукт сам по себе потребляет ресурсы. Ресурсы потребляет деятельность. А уже деятельность выполняется ради продукта, клиента, заказа, услуги или другого объекта затрат. Схема очень простая. Почти неприлично простая.

Ресурсы → действия → драйверы → объекты затрат.

Расшифрую без академического шаманства.
Сначала у нас есть ресурсы. Люди, материалы, энергия, оборудование, услуги, вычислительные мощности – всё, что компания реально использует.

Потом есть действия. Обработать заказ. Принять поставку. Проверить качество. Настроить оборудование. Провести согласование. Исправить ошибку.
Действия потребляют ресурсы. Не «отдел продаж съел зарплату». А «обработка лидов потребила столько-то человеко-часов». Не «логистика потратила деньги». А «доставка заказов потребила столько-то рейсов, часов транспорта и складских операций».

Дальше появляются драйверы затрат. Драйвер – это показатель, который объясняет, почему затрата возникла и как её разумно разнести. Количество заказов, партий, проверок, переналадок.

И наконец есть объекты затрат. То, ради чего всё это делалось: продукт, заказ, клиент, канал продаж, проект, услуга, контракт, партия, поставка, бизнес-направление.

Вот и вся базовая логика ABC. Ресурсы не падают с неба сразу на продукт. Сначала они сгорают в деятельности. А уже деятельность создает, обслуживает или изменяет объект затрат.

Звучит красиво. И, что редкость, действительно разумно. ABC – это честный путь к процессному учету. Он заставляет увидеть, какие действия реально потребляют ресурсы, какие продукты или клиенты тянут на себя сложность, где рождаются накладные расходы, какие операции стоят дороже, чем казалось, и какие красивые управленческие легенды пора выбросить на помойку. Точнее его – только строгое решение системы дифференциальных уравнений, описывающих ваш бизнес.

Но теперь плохая новость. ABC сложен. Не «сложен, потому что консультанты хотят продать дорогой проект». Хотя они, конечно, хотят. Они всегда хотят. У них тоже дети, ипотека и презентация на 97 слайдов и тихо ускользающая на бесшумных лапах молодость. Но ABC сложен по существу.

Чтобы он заработал, нужно мало иметь нормальную модель процессов. Нужно четко понимать места возникновения затрат, выделить действия, определить ресурсы, правильно выбрать драйверы, научиться собирать данные. Нужно поддерживать дисциплину учета, автоматизировать всё это так, чтобы система не легла на второй день эксплуатации.

Можно ли сделать, например на 1С? Можно. Можно многое. Стоит ли начинать с этого всем? Вот здесь я бы сильно подумал.

Полноценный ABC – это не галочка в настройках. Это целая архитектура управленческого учета. ABC требует зрелости. Не лозунгов про цифровизацию, а настоящей управленческой зрелости: процессов, данных, ответственности, дисциплины и готовности жить не по красивым отчетам, а по неприятным фактам.

Большинство компаний к этому не готовы. Да, ABC – честный путь. Но дорогой и тяжелый.

Что делать вместо этого? Есть один читерский метод. Но для его применения нужна оговорка...

#бюджетирование #ABC #управленческийучет #процессы #менеджмент