Хотел продолжить тему производительности труда, но... Пирдется сначала определиться с коммуникациями.
Говорят, в о проблемах с доступом к Telegram. Собственно, что будем делать?
Говорят, в о проблемах с доступом к Telegram. Собственно, что будем делать?
Anonymous Poll
69%
не дергаться, у меня VPN
17%
не дергаться, у меня в стране нет проблем с Telegram
14%
предлагаю другую платформу (в комментариях)
Сначала вердикт по последнему опросу: остаёмся здесь. А теперь...
Всё своё или главная причина низкой производительности
В постсоветской культуре управления есть священная корова: «у нас всё своё». Свой юрист. Своя бухгалтерия. Свой кадровик. Свой айтишник. Свои ремонтники. Свой маркетолог. И это «всё свое» становится тормозом. И проблема не в том, что люди плохие, проблема в том, что внутренний сервис почти неизбежно превращается в бюрократический фильтр между бизнесом и результатом, даже если там сидят толковые, адекватные ребята.
Когда ты заводишь и наращиваешь функцию «внутри», происходит три вещи:
— Появляется свой интерес сервиса/функции. Любой отдел начинает оптимизировать то, что проще всего оптимизировать: риски для себя, «чтобы нас не наказали», «как бы чего не вышло». Это рационально. Но бизнесу нужна скорость и полезный результат, а не идеальная безопасность.
— Появляются стандарты ради стандартов. Внутренний сервис начинает выращивать правила. Сначала разумные. Потом «на всякий случай». Потом «так принято». Потом «мы – великие». В итоге регламент становится ритуалом, который важнее любой сделки.
— Появляется очередь. Каждая сделка приносит задачи. Эти задачи поступают неравномерно. Но каждая задача требует соблюдения созданных ритуалов. Возникает очередь. А очередь всегда увеличивает цикл «заказ › получение денег».
Работая в больших компаниях, я всегда задавал один простой вопрос: кто принимает решение? Руководитель, предлагающий сделку или клерк, который советует своему патрону не визировать её? И может ли этот руководитель пойти наперекор визам, взяв ответственность на себя?
Очень неприятный факт: внутренние отделы часто живут по KPI типа: «не допустить ошибок», «соблюсти регламент», «закрыть заявки», «не пропустить риск». А нормальный бизнес должен жить по KPI типа «быстро продать», «быстро отгрузить», «быстро получить деньги», «сделать клиента довольным». И вот тут начинается конфликт мировоззрений.
Сейчас будет быстрый тест. Будем выявлять симптомы, что «своё» уже стало тормозом. Если есть хотя бы 2 пункта – вы платите за «своё» производительностью.
— время согласования и визирования равно или больше времени проведения и закрытия сделки. Это значит, что твой основной ресурс – пропускная способность согласующего «бутылочного горлышка».
— Работники перестали инициировать улучшения, потому что «всё равно не согласуют». Это уже системная демотивация, только выглядит как «невовлечённые сотрудники».
— Появилось правило «сначала поговори с N отделами, потом сделай». Это не контроль, это паралич.
— Отделы пишут регламенты, но не отвечают за итоговый срок для клиента. Срок растёт, виновных нет.
Что сделать прямо сейчас: упражнение на 20 минут
Возьмите список внутренних функций – бухгалтерия, юристы, кадры, IT, ремонт, снабжение, маркетинг – всё, что есть. В каждой строке нужно ответь честно:
1. Это влияет на скорость «заявка — деньги» каждый день?
2. Это можно стандартизировать до уровня шаблонов/инструкций/правил принятия решений?
3. Мы закроем текущие сделки, если этих людей внезапно похитят инопланетяне?
В небольшой компании (если ваша производительность труда меньше 50$ на человека в час) можете выписать всех сотрудников.
Если на 2 из 3 ответ «да» – это хвост, его пора выносить наружу. Ок, не сегодня, да, нужно подумать. Но делать-то надо!
«Всё своё» часто кажется признаком зрелости. На практике для малых и средних компаний это часто признак того, что вы путаете управление с содержанием мини-государства. А для крупных компаний – расточительность и «пир» за счёт акционеров. Производительность труда растёт не когда «всё своё», а когда у тебя быстрый поток и ядро жёстко отделено от хвоста.
Дальше мы будем говорить о способах отрезать хвосты. И лучше – по самые уши. Без героизма, без «серых схем», с понятным минимальным контуром и KPI по скорости закрытия месяца.
#производительностьтруда
Всё своё или главная причина низкой производительности
В постсоветской культуре управления есть священная корова: «у нас всё своё». Свой юрист. Своя бухгалтерия. Свой кадровик. Свой айтишник. Свои ремонтники. Свой маркетолог. И это «всё свое» становится тормозом. И проблема не в том, что люди плохие, проблема в том, что внутренний сервис почти неизбежно превращается в бюрократический фильтр между бизнесом и результатом, даже если там сидят толковые, адекватные ребята.
Когда ты заводишь и наращиваешь функцию «внутри», происходит три вещи:
— Появляется свой интерес сервиса/функции. Любой отдел начинает оптимизировать то, что проще всего оптимизировать: риски для себя, «чтобы нас не наказали», «как бы чего не вышло». Это рационально. Но бизнесу нужна скорость и полезный результат, а не идеальная безопасность.
— Появляются стандарты ради стандартов. Внутренний сервис начинает выращивать правила. Сначала разумные. Потом «на всякий случай». Потом «так принято». Потом «мы – великие». В итоге регламент становится ритуалом, который важнее любой сделки.
— Появляется очередь. Каждая сделка приносит задачи. Эти задачи поступают неравномерно. Но каждая задача требует соблюдения созданных ритуалов. Возникает очередь. А очередь всегда увеличивает цикл «заказ › получение денег».
Работая в больших компаниях, я всегда задавал один простой вопрос: кто принимает решение? Руководитель, предлагающий сделку или клерк, который советует своему патрону не визировать её? И может ли этот руководитель пойти наперекор визам, взяв ответственность на себя?
Очень неприятный факт: внутренние отделы часто живут по KPI типа: «не допустить ошибок», «соблюсти регламент», «закрыть заявки», «не пропустить риск». А нормальный бизнес должен жить по KPI типа «быстро продать», «быстро отгрузить», «быстро получить деньги», «сделать клиента довольным». И вот тут начинается конфликт мировоззрений.
Сейчас будет быстрый тест. Будем выявлять симптомы, что «своё» уже стало тормозом. Если есть хотя бы 2 пункта – вы платите за «своё» производительностью.
— время согласования и визирования равно или больше времени проведения и закрытия сделки. Это значит, что твой основной ресурс – пропускная способность согласующего «бутылочного горлышка».
— Работники перестали инициировать улучшения, потому что «всё равно не согласуют». Это уже системная демотивация, только выглядит как «невовлечённые сотрудники».
— Появилось правило «сначала поговори с N отделами, потом сделай». Это не контроль, это паралич.
— Отделы пишут регламенты, но не отвечают за итоговый срок для клиента. Срок растёт, виновных нет.
Что сделать прямо сейчас: упражнение на 20 минут
Возьмите список внутренних функций – бухгалтерия, юристы, кадры, IT, ремонт, снабжение, маркетинг – всё, что есть. В каждой строке нужно ответь честно:
1. Это влияет на скорость «заявка — деньги» каждый день?
2. Это можно стандартизировать до уровня шаблонов/инструкций/правил принятия решений?
3. Мы закроем текущие сделки, если этих людей внезапно похитят инопланетяне?
В небольшой компании (если ваша производительность труда меньше 50$ на человека в час) можете выписать всех сотрудников.
Если на 2 из 3 ответ «да» – это хвост, его пора выносить наружу. Ок, не сегодня, да, нужно подумать. Но делать-то надо!
«Всё своё» часто кажется признаком зрелости. На практике для малых и средних компаний это часто признак того, что вы путаете управление с содержанием мини-государства. А для крупных компаний – расточительность и «пир» за счёт акционеров. Производительность труда растёт не когда «всё своё», а когда у тебя быстрый поток и ядро жёстко отделено от хвоста.
Дальше мы будем говорить о способах отрезать хвосты. И лучше – по самые уши. Без героизма, без «серых схем», с понятным минимальным контуром и KPI по скорости закрытия месяца.
#производительностьтруда
👍7🔥2
Проблема магазина решена – мы сменил прописку.
Что изменилось? Процесс покупки стал быстрее, а доступ к файлам – стабильнее. Цены сохранены на прежнем уровне.
И как говорят наши китайские партнёры, не стесняйтесь ставить 5 звёзд 🙂
Что изменилось? Процесс покупки стал быстрее, а доступ к файлам – стабильнее. Цены сохранены на прежнем уровне.
И как говорят наши китайские партнёры, не стесняйтесь ставить 5 звёзд 🙂
Eiwi
Все товары «Business Booster Lab» на Eiwi
Книги и методические пособия для бизнеса
👍2🔥2
Коротко прокомментирую опрос о производительности труда.
Картина интересная, конечно, и, если честно, она даже не столько про «масштаб бедствия», а про масштаб неготовности мерить: более 60% аудитории выбрали «хочу посмотреть ответы». Да, понимаю, чаще всего это обычная лень, что хотя тоже интересный сигнал. Либо это другое – люди избегают цифры, потому что цифры потом задают неприятные вопросы. Ладно, пусть так...
Если же по сути, то стоит прежде всего отметить, что для малого бизнеса 600$, 700$ и даже 1000 $/ч на человека – это не фантастика, а частый эффект «рычага». Маленькая команда, минимум внутренних сервисов, высокий чек, узкая специализация, аутсорс хвоста, и главное – много «продающих часов» (billable). В таких моделях один сильный специалист тащит выручку, а всё остальное – тонким слоем.
А вот среднюю и тем более крупную компанию с 125 $/ч на человека в среднем найти реально сложно. У крупных неизбежно растёт доля «непродающих часов»: согласования, внутренние отделы, простои, проектная инерция, управление, корпоративные ритуалы, и банально «люди сидят и ждут». В итоге выручка сильно «размазывается» по огромному количеству «непродуктивного» времени.
Почему «в середине» провал (50–100)? В малом и среднем бизнесе чаще встречаются две группы – либо «дешёвый труд + много ручного труда» (10–50), либо «дорогая экспертиза/продукт + мало людей» (100+). Между ними просто меньше устойчивых бизнес-моделей (в данной экономической среде). И без системных усилий выйти за порог 30-40$ на человека в час трудно.
Ну, а вывод простой и неприятный: производительность – это не про «заставить людей работать», например, методами административного садизма, а про то, сколько часов в компании реально создают ценность и доход, а сколько уходит в ожидание и внутренние услуги.
Картина интересная, конечно, и, если честно, она даже не столько про «масштаб бедствия», а про масштаб неготовности мерить: более 60% аудитории выбрали «хочу посмотреть ответы». Да, понимаю, чаще всего это обычная лень, что хотя тоже интересный сигнал. Либо это другое – люди избегают цифры, потому что цифры потом задают неприятные вопросы. Ладно, пусть так...
Если же по сути, то стоит прежде всего отметить, что для малого бизнеса 600$, 700$ и даже 1000 $/ч на человека – это не фантастика, а частый эффект «рычага». Маленькая команда, минимум внутренних сервисов, высокий чек, узкая специализация, аутсорс хвоста, и главное – много «продающих часов» (billable). В таких моделях один сильный специалист тащит выручку, а всё остальное – тонким слоем.
А вот среднюю и тем более крупную компанию с 125 $/ч на человека в среднем найти реально сложно. У крупных неизбежно растёт доля «непродающих часов»: согласования, внутренние отделы, простои, проектная инерция, управление, корпоративные ритуалы, и банально «люди сидят и ждут». В итоге выручка сильно «размазывается» по огромному количеству «непродуктивного» времени.
Почему «в середине» провал (50–100)? В малом и среднем бизнесе чаще встречаются две группы – либо «дешёвый труд + много ручного труда» (10–50), либо «дорогая экспертиза/продукт + мало людей» (100+). Между ними просто меньше устойчивых бизнес-моделей (в данной экономической среде). И без системных усилий выйти за порог 30-40$ на человека в час трудно.
Ну, а вывод простой и неприятный: производительность – это не про «заставить людей работать», например, методами административного садизма, а про то, сколько часов в компании реально создают ценность и доход, а сколько уходит в ожидание и внутренние услуги.
👍8🔥2
Меня часто спрашивают владельцы бизнеса, которые сами рулят компанией как реальное лицо, принимающее решения, «А не пора ли отойти в сторону и нанять наёмного руководителя?»
Вот простой принцип: уходить имеет смысл не тогда, когда ты устал, а когда твоё личное участие перестало ускорять бизнес.
Признаки, что уже пора:
1. Рост компании ниже роста отрасли (или хотя бы ниже ВВП страны; для международных — ниже мирового ВВП). Это значит, что ты не выигрываешь рынок, ты просто «плывешь в потоке». Считать стоит в USD.
2. Производительность труда ниже средней по стране (или для международных — ниже ~50$/час на сотрудника). Если выработка слабая – внутри почти всегда либо хаос управления, либо неверная организация работы, либо и то и другое.
3. В команде видна «выученная беспомощность». Никто не принимает решений под свою ответственность, не спорит с тобой по делу, ждут твоего слова по каждому поводу.
4. Ты – главное «узкое горлышко». Без тебя не закрываются рядовые сделки, не двигаются проекты, решения стоят в очереди к твоей голове. У сотрудников второго эшелона война за «доступ к телу» – возможности изложить свою точку зрения и получить преференции.
5. Ты постоянно в операционке и тушишь пожары. Стратегия существует «где-то потом», а календарь забит текущими вопросами. Это не про занятость – это про отсутствие регулярного управления.
6. Компания держится на личных договорённостях и твоём ручном контроле. Ключевые люди завязаны на тебя, а не на роли/процессы/метрики. Стоит тебе выпасть – и начинается рассыпание.
7. Ты не можешь нормально исчезнуть на 2–3 недели без ежедневных вопросов «что делать» и «управленческих пинков». Это не героизм. Это диагноз управленческой незрелости.
8. Финансы «вроде есть», но ты не веришь цифрам и не можешь быстро объяснить прибыльность по направлениям или продуктам. Если управленческий учёт не даёт ясности, решения становятся эмоциональными – и ты неизбежно начинаешь ошибаться. И цена таких ошибок становится дороже раз от раза.
Важная оговорка: наёмный руководитель – не «замена собственника» – это способ перестать быть диспетчером и стать владельцем: задавать цели, правила игры, контролировать по метрикам и делать крупные ставки, а не решать, «какую кнопку нажать прямо сейчас».
Если ты перестал быть ускорителем и стал ограничителем – пора выходить из операционки и строить управление без тебя. А может даже стоит и выйти из бизнеса...
Если же эти признаки не про тебя – поздравляю, ты на своем месте!
Вот простой принцип: уходить имеет смысл не тогда, когда ты устал, а когда твоё личное участие перестало ускорять бизнес.
Признаки, что уже пора:
1. Рост компании ниже роста отрасли (или хотя бы ниже ВВП страны; для международных — ниже мирового ВВП). Это значит, что ты не выигрываешь рынок, ты просто «плывешь в потоке». Считать стоит в USD.
2. Производительность труда ниже средней по стране (или для международных — ниже ~50$/час на сотрудника). Если выработка слабая – внутри почти всегда либо хаос управления, либо неверная организация работы, либо и то и другое.
3. В команде видна «выученная беспомощность». Никто не принимает решений под свою ответственность, не спорит с тобой по делу, ждут твоего слова по каждому поводу.
4. Ты – главное «узкое горлышко». Без тебя не закрываются рядовые сделки, не двигаются проекты, решения стоят в очереди к твоей голове. У сотрудников второго эшелона война за «доступ к телу» – возможности изложить свою точку зрения и получить преференции.
5. Ты постоянно в операционке и тушишь пожары. Стратегия существует «где-то потом», а календарь забит текущими вопросами. Это не про занятость – это про отсутствие регулярного управления.
6. Компания держится на личных договорённостях и твоём ручном контроле. Ключевые люди завязаны на тебя, а не на роли/процессы/метрики. Стоит тебе выпасть – и начинается рассыпание.
7. Ты не можешь нормально исчезнуть на 2–3 недели без ежедневных вопросов «что делать» и «управленческих пинков». Это не героизм. Это диагноз управленческой незрелости.
8. Финансы «вроде есть», но ты не веришь цифрам и не можешь быстро объяснить прибыльность по направлениям или продуктам. Если управленческий учёт не даёт ясности, решения становятся эмоциональными – и ты неизбежно начинаешь ошибаться. И цена таких ошибок становится дороже раз от раза.
Важная оговорка: наёмный руководитель – не «замена собственника» – это способ перестать быть диспетчером и стать владельцем: задавать цели, правила игры, контролировать по метрикам и делать крупные ставки, а не решать, «какую кнопку нажать прямо сейчас».
Если ты перестал быть ускорителем и стал ограничителем – пора выходить из операционки и строить управление без тебя. А может даже стоит и выйти из бизнеса...
Если же эти признаки не про тебя – поздравляю, ты на своем месте!
👍9🔥5
Из переписки: «Ну, вот ты опять про «резать хвост по самые уши». Тебе хорошо – у тебя были и есть полномочия на это, а вот нам – рядовым аналитикам, такого не дадут. А требуют улучшить! Рассказал бы лучше народу, как сделать это «улучшить», никого не выгоняя»
Ну, что же… Это разумно! Ведь многие руководители предпочитают некоторую толику BDSM в управлении – помучить себя, своих подчиненных и особенно бизнес-аналитиков «медленным удушением» вместо «ампутации». Впрочем, чем только люди не занимаются на деньги акционеров...
Ок, давайте начнем с «мягкого» – как ускорить систему, никого не выгоняя. Кратко: убери ожидание и переделки, и будет тебе счастье!
А теперь длинный ответ. Хорошие новости: ускорение часто делается без увольнений, просто за счёт того, что система перестаёт терять время на ожидание и переделки.
Сначала коротко, как устроена магия – три рычага, которые реально ускоряют:
1. Уменьши согласования и очереди. Вы платите людям за ожидание, а не за «сделали».
2. Сделай стандарт «на одну страницу», а не ритуал. Стандарт нужен не для красоты, а чтобы не было переделок из-за «я думал иначе». Если документ не помогает выпускать результат быстрее – это не стандарт, это бюрократия.
3. Автоматизация и ИИ, но только после прояснения процесса. Если процесс «мутный», автоматизация делает его еще более «мутным» быстрее. Это называется «автоматизировать бардак» – эффект впечатляющий, но обычно в минус.
Про ИИ поговорим отдельно. Сейчас главная мысль: ускорять надо не людей, а поток. У любого процесса есть три аспекта:
1. что является корректным входом (без чего мы не стартуем);
2. что является готовым выходом (как понять, что сделано);
3. где живёт очередь (узкое место).
Если эти три элемента не определены – будет вечное «а я не так понял» и «подождём согласования».
Практика на 30–60 минут: «SLA без ритуалов»
Выбирай один поток, который реально кормит бизнес. Например, «лид → КП», «договор», «счёт/акт», «закупка», «обработка обращения клиента». В принципе, что угодно! Дальше делай эти четыре шага.
1. Сначала вход: «без этого работу не начинаем». Это убивает половину переделок. Если вход неполный – задача возвращается отправителю с указанием пункта чек-листа, а не «пожалуйста уточните».
2. Потом выход: «что считается готовым». Это убивает вторую половину переделок. Результат должен быть проверяемым: артефакт (например, документ или действие), критерии готовности, где лежит, кто принимает.
3. Потом правило очереди. SLA работает только при корректном входе. Иначе это не SLA, а обещание «мы постараемся». Нормальная формулировка:
«Если вход корректный – подтверждаем за N минут (часов), выпускаем за M часов (дней). Если вход некорректный – возвращаем за X минут с указанием пункта чек-листа».
4. И наконец WIP-лимит: ограничение незавершёнки. Это – самое мощное. Пока у роли/сервиса в работе 27 задач одновременно, срок будет расти бесконечно, а виноватых не будет.
Лимит «в работе не больше K задач» делает очередь видимой, и внезапно выясняется, где реальное горлышко.
Да, электронная канбан-доска обязательна! Какая? Любая, самая простая – это не ради красоты, а ради диагностики. За одно получите ответ на вопрос, кто чем занят. Можно вводить даже на уровне отделов – не обязательно на уровне работников. Она превращает «поработай» в «сделай конкретную задачу». Будут вопросы – зачем, почему, как, какую – задайте в комментариях!
Делайте и пробуйте внедрить. Только постарайтесь не утонуть в согласованиях.
#производительностьтруда
Ну, что же… Это разумно! Ведь многие руководители предпочитают некоторую толику BDSM в управлении – помучить себя, своих подчиненных и особенно бизнес-аналитиков «медленным удушением» вместо «ампутации». Впрочем, чем только люди не занимаются на деньги акционеров...
Ок, давайте начнем с «мягкого» – как ускорить систему, никого не выгоняя. Кратко: убери ожидание и переделки, и будет тебе счастье!
А теперь длинный ответ. Хорошие новости: ускорение часто делается без увольнений, просто за счёт того, что система перестаёт терять время на ожидание и переделки.
Сначала коротко, как устроена магия – три рычага, которые реально ускоряют:
1. Уменьши согласования и очереди. Вы платите людям за ожидание, а не за «сделали».
2. Сделай стандарт «на одну страницу», а не ритуал. Стандарт нужен не для красоты, а чтобы не было переделок из-за «я думал иначе». Если документ не помогает выпускать результат быстрее – это не стандарт, это бюрократия.
3. Автоматизация и ИИ, но только после прояснения процесса. Если процесс «мутный», автоматизация делает его еще более «мутным» быстрее. Это называется «автоматизировать бардак» – эффект впечатляющий, но обычно в минус.
Про ИИ поговорим отдельно. Сейчас главная мысль: ускорять надо не людей, а поток. У любого процесса есть три аспекта:
1. что является корректным входом (без чего мы не стартуем);
2. что является готовым выходом (как понять, что сделано);
3. где живёт очередь (узкое место).
Если эти три элемента не определены – будет вечное «а я не так понял» и «подождём согласования».
Практика на 30–60 минут: «SLA без ритуалов»
Выбирай один поток, который реально кормит бизнес. Например, «лид → КП», «договор», «счёт/акт», «закупка», «обработка обращения клиента». В принципе, что угодно! Дальше делай эти четыре шага.
1. Сначала вход: «без этого работу не начинаем». Это убивает половину переделок. Если вход неполный – задача возвращается отправителю с указанием пункта чек-листа, а не «пожалуйста уточните».
2. Потом выход: «что считается готовым». Это убивает вторую половину переделок. Результат должен быть проверяемым: артефакт (например, документ или действие), критерии готовности, где лежит, кто принимает.
3. Потом правило очереди. SLA работает только при корректном входе. Иначе это не SLA, а обещание «мы постараемся». Нормальная формулировка:
«Если вход корректный – подтверждаем за N минут (часов), выпускаем за M часов (дней). Если вход некорректный – возвращаем за X минут с указанием пункта чек-листа».
4. И наконец WIP-лимит: ограничение незавершёнки. Это – самое мощное. Пока у роли/сервиса в работе 27 задач одновременно, срок будет расти бесконечно, а виноватых не будет.
Лимит «в работе не больше K задач» делает очередь видимой, и внезапно выясняется, где реальное горлышко.
Да, электронная канбан-доска обязательна! Какая? Любая, самая простая – это не ради красоты, а ради диагностики. За одно получите ответ на вопрос, кто чем занят. Можно вводить даже на уровне отделов – не обязательно на уровне работников. Она превращает «поработай» в «сделай конкретную задачу». Будут вопросы – зачем, почему, как, какую – задайте в комментариях!
Делайте и пробуйте внедрить. Только постарайтесь не утонуть в согласованиях.
#производительностьтруда
👍7🔥4❤2
Шаблон.docx
36 KB
Приложение: шаблон, который можно просто заполнить
Я вынес в отдельный файл шаблон «Ускорить систему, никого не выгоняя».
Заполняешь его на один процесс, и у тебя появляется:
• ясный вход/выход,
• SLA без воды,
• WIP-лимит,
• канбан-правила,
• метрика потока.
Дальше продолжим пока «душить» – поговорим о шаблонах, типовых схемах и эскалации.
#производительностьтруда #SLA
Я вынес в отдельный файл шаблон «Ускорить систему, никого не выгоняя».
Заполняешь его на один процесс, и у тебя появляется:
• ясный вход/выход,
• SLA без воды,
• WIP-лимит,
• канбан-правила,
• метрика потока.
Дальше продолжим пока «душить» – поговорим о шаблонах, типовых схемах и эскалации.
#производительностьтруда #SLA
👍7🔥3👏1
Эффективность, которая ломает систему?
Мы слишком долго путали «все заняты» с «дело движется». Когда так называемая «оптимизация» превращает компанию в двигатель, разогнанный до красной зоны, яд прячется в незавершёнке – WIP – и именно она тихо убивает производительность. Давайте разберемся в механике прежде, чем двинемся дальше. И возможно из того, что изложено ниже вы не узнаете ничего нового для себя, но я точно уверен, что теперь вы будете правильно реагировать на любые предложения повысить эффективность.
Почему «эффективность» стала ядом
Последние двадцать лет управленческая культура была просто одержима «оптимизацией» – сокращали любые издержки, выжимали загрузку до предела, убирали «лишних» людей и все «лишние» резервы. Казалось бы, вот оно – дисциплина, результат, рост. Но где всё это?
А на практике происходило другое. Когда система работает на пределе загрузки, растёт объём незавершённой работы – WIP, Work In Progress. Когда растёт WIP, люди начинают переключаться между задачами. Переключение – это потери: на вход в контекст, на ошибки, на согласования. Ошибки порождают переработки. Переработки удлиняют цикл. Длинный цикл снижает пропускную способность всей системы. Всё это происходит незаметно и медленно.
В итоге компания работает напряжённо, все заняты, все устали – а производительность падает. А вместе с падением производительности деградирует экономика. И вот компания подходит к очередному кругу очередному порогу «оптимизации». И что начинает делать? Искать резервы, конечно!
Это не парадокс – это механика. И понять её можно без формул.
Механика: WIP как главный рычаг
Производительность труда растёт не от героизма и не от давления. Она растёт от управления потоком.
Меньше незавершённой работы – меньше переключений. Меньше переключений – меньше ошибок. Меньше ошибок – быстрее цикл. Быстрее цикл – выше выпуск при тех же людях. Это не теория – это операционная реальность, которую можно измерить в любом процессе за несколько дней наблюдения.
Аутсорсинг, как инструмент оптимизации, работает ровно по той же логике: он разгружает узкое место. Но если WIP не управляется – аутсорсинг просто переносит хаос за периметр компании и делает его дороже и непрозрачнее.
Вывод: нужно учиться видеть WIP в своём процессе и задать себе вопрос – сколько задач сейчас «в работе», но ни одна не завершена?
Дальше будем отталкиваться от того, что вы «видите WIP»
#производительностьтруда
Мы слишком долго путали «все заняты» с «дело движется». Когда так называемая «оптимизация» превращает компанию в двигатель, разогнанный до красной зоны, яд прячется в незавершёнке – WIP – и именно она тихо убивает производительность. Давайте разберемся в механике прежде, чем двинемся дальше. И возможно из того, что изложено ниже вы не узнаете ничего нового для себя, но я точно уверен, что теперь вы будете правильно реагировать на любые предложения повысить эффективность.
Почему «эффективность» стала ядом
Последние двадцать лет управленческая культура была просто одержима «оптимизацией» – сокращали любые издержки, выжимали загрузку до предела, убирали «лишних» людей и все «лишние» резервы. Казалось бы, вот оно – дисциплина, результат, рост. Но где всё это?
А на практике происходило другое. Когда система работает на пределе загрузки, растёт объём незавершённой работы – WIP, Work In Progress. Когда растёт WIP, люди начинают переключаться между задачами. Переключение – это потери: на вход в контекст, на ошибки, на согласования. Ошибки порождают переработки. Переработки удлиняют цикл. Длинный цикл снижает пропускную способность всей системы. Всё это происходит незаметно и медленно.
В итоге компания работает напряжённо, все заняты, все устали – а производительность падает. А вместе с падением производительности деградирует экономика. И вот компания подходит к очередному кругу очередному порогу «оптимизации». И что начинает делать? Искать резервы, конечно!
Это не парадокс – это механика. И понять её можно без формул.
Механика: WIP как главный рычаг
Производительность труда растёт не от героизма и не от давления. Она растёт от управления потоком.
Меньше незавершённой работы – меньше переключений. Меньше переключений – меньше ошибок. Меньше ошибок – быстрее цикл. Быстрее цикл – выше выпуск при тех же людях. Это не теория – это операционная реальность, которую можно измерить в любом процессе за несколько дней наблюдения.
Аутсорсинг, как инструмент оптимизации, работает ровно по той же логике: он разгружает узкое место. Но если WIP не управляется – аутсорсинг просто переносит хаос за периметр компании и делает его дороже и непрозрачнее.
Вывод: нужно учиться видеть WIP в своём процессе и задать себе вопрос – сколько задач сейчас «в работе», но ни одна не завершена?
Дальше будем отталкиваться от того, что вы «видите WIP»
#производительностьтруда
🔥11❤4
Что сделать прямо сейчас
Сейчас будет не «про подходы», а про конкретное действие. Если вы прочитали предыдущие посты и ничего не сделали – это нормально: мозг любит знания, а бизнес любит результат. Давайте дадим бизнесу результат. Прямо сейчас!
Цель на сегодня: ускорить один процесс так, чтобы уже через неделю стало видно сокращение ожидания и переделок.
Шаг 0. Выбери один поток
Не «в целом работу отдела», а один поток «от запроса до результата».
Примеры:
• лид > КП >договор > деньги
• договор > визы > подпись
• счёт/акт > оплата > закрытие
• заявка клиента > решение > ответ
Лучше то, где сейчас больше всего «ждём».
Шаг 1. Процесс на салфетке
Просто цепочка действий, 7–12 шагов. На каждом шаге подпиши:
• кто делает,
• что получается на выходе
• артефакт: письмо, документ, запись в CRM, отгрузка, решение.
Это нужно не ради схемы. И да, методологически это выглядит стрёмно. Но это нужно, чтобы перестать спорить «кто виноват» и увидеть «где стоит».
Шаг 2. Входной чек-лист: «без этого не начинаем»
5–10 пунктов.
Пример логики:
• данные клиента/контакты,
• предмет запроса,
• сумма/сроки,
• файлы/приложения,
• кто инициатор и кто принимает результат.
Если чего-то нет – задача возвращается инициатору. Не «пожалуйста уточните», а «п.3 отсутствует – вернул».
Это момент, где обычно люди боятся «обидеть коллег». Не бойтесь. Пусть обидится и начнёт приносить нормальный вход.
Шаг 3. Определяем «готово»
Без «почти». Только проверяемое «готово».
Пример для сделки:
• есть запись в CRM,
• есть инвойс/КП в системе,
• отправлено клиенту + поставлен следующий шаг (follow-up).
Если не выполнены пункты – задача не закрыта. Точка.
Шаг 4. SLA без ритуалов
Берем шаблон выше и заполняем. Работаем не как Лев Толстой над «Война и мир», а как упоротый зумер – кратко, лаконично, в меру лениво, до 18:00.
Шаг 5. Один WIP-лимит в одном месте
Выбери одну точку, где «всё стоит чаще всего» (роль/должность/подразделение/процесс) и поставь лимит: в работе одновременно не больше K задач. «K» ставь не более 3-х для роли или должности, 6-ти – для подразделения или процесса.
Важно: лимит ставится на «в работе», а не на «в очереди». Очередь будет жить отдельно.
Что делать «когда лимит забит?». Пока просто поставь лимит и начни его соблюдать. Разбор «что делать, когда WIP забит» будет отдельным постом.
Шаг 6. Заведи электронную канбан-доску.
Самую простую, ту, что легче «поднять», желательно бесплатно.
Минимум колонок: Backlog; Ready; In Progress; Review/Approve; Done
Минимум правил:
• назначение исполнителя – только при входе в In Progress;
• в In Progress нельзя, если WIP достигнут;
• Done – только если выполнен DoD (шаг 3).
Это превращает «поработай» в «сделай задачу» и показывает очереди без истерик.
Шаг 7. Одна метрика
Выбери одну метрику и снимай её раз в неделю: среднее время цикла (сколько обычно проходит от старта до «готово»). Если хочешь вторую – бери «% задач старше X часов/дней». Но не более, пока этого точно хватит.
Что должно получиться через неделю
Если всё сделано честно, будет три эффекта:
1. меньше возвратов и переделок,
2. очередь станет видимой (за счёт доски и WIP),
3. появится факт «где горлышко» (а не мнение).
И вот тогда уже можно говорить про следующее: типизацию, шаблоны, эскалации – и про то, как резать хвосты, не разрушая систему.
#производительностьтруда
Сейчас будет не «про подходы», а про конкретное действие. Если вы прочитали предыдущие посты и ничего не сделали – это нормально: мозг любит знания, а бизнес любит результат. Давайте дадим бизнесу результат. Прямо сейчас!
Цель на сегодня: ускорить один процесс так, чтобы уже через неделю стало видно сокращение ожидания и переделок.
Шаг 0. Выбери один поток
Не «в целом работу отдела», а один поток «от запроса до результата».
Примеры:
• лид > КП >договор > деньги
• договор > визы > подпись
• счёт/акт > оплата > закрытие
• заявка клиента > решение > ответ
Лучше то, где сейчас больше всего «ждём».
Шаг 1. Процесс на салфетке
Просто цепочка действий, 7–12 шагов. На каждом шаге подпиши:
• кто делает,
• что получается на выходе
• артефакт: письмо, документ, запись в CRM, отгрузка, решение.
Это нужно не ради схемы. И да, методологически это выглядит стрёмно. Но это нужно, чтобы перестать спорить «кто виноват» и увидеть «где стоит».
Шаг 2. Входной чек-лист: «без этого не начинаем»
5–10 пунктов.
Пример логики:
• данные клиента/контакты,
• предмет запроса,
• сумма/сроки,
• файлы/приложения,
• кто инициатор и кто принимает результат.
Если чего-то нет – задача возвращается инициатору. Не «пожалуйста уточните», а «п.3 отсутствует – вернул».
Это момент, где обычно люди боятся «обидеть коллег». Не бойтесь. Пусть обидится и начнёт приносить нормальный вход.
Шаг 3. Определяем «готово»
Без «почти». Только проверяемое «готово».
Пример для сделки:
• есть запись в CRM,
• есть инвойс/КП в системе,
• отправлено клиенту + поставлен следующий шаг (follow-up).
Если не выполнены пункты – задача не закрыта. Точка.
Шаг 4. SLA без ритуалов
Берем шаблон выше и заполняем. Работаем не как Лев Толстой над «Война и мир», а как упоротый зумер – кратко, лаконично, в меру лениво, до 18:00.
Шаг 5. Один WIP-лимит в одном месте
Выбери одну точку, где «всё стоит чаще всего» (роль/должность/подразделение/процесс) и поставь лимит: в работе одновременно не больше K задач. «K» ставь не более 3-х для роли или должности, 6-ти – для подразделения или процесса.
Важно: лимит ставится на «в работе», а не на «в очереди». Очередь будет жить отдельно.
Что делать «когда лимит забит?». Пока просто поставь лимит и начни его соблюдать. Разбор «что делать, когда WIP забит» будет отдельным постом.
Шаг 6. Заведи электронную канбан-доску.
Самую простую, ту, что легче «поднять», желательно бесплатно.
Минимум колонок: Backlog; Ready; In Progress; Review/Approve; Done
Минимум правил:
• назначение исполнителя – только при входе в In Progress;
• в In Progress нельзя, если WIP достигнут;
• Done – только если выполнен DoD (шаг 3).
Это превращает «поработай» в «сделай задачу» и показывает очереди без истерик.
Шаг 7. Одна метрика
Выбери одну метрику и снимай её раз в неделю: среднее время цикла (сколько обычно проходит от старта до «готово»). Если хочешь вторую – бери «% задач старше X часов/дней». Но не более, пока этого точно хватит.
Что должно получиться через неделю
Если всё сделано честно, будет три эффекта:
1. меньше возвратов и переделок,
2. очередь станет видимой (за счёт доски и WIP),
3. появится факт «где горлышко» (а не мнение).
И вот тогда уже можно говорить про следующее: типизацию, шаблоны, эскалации – и про то, как резать хвосты, не разрушая систему.
#производительностьтруда
🔥5👍4🤝2
WIP-лимит: что делать, когда он забит
Давайте разберемся, почему «впихнуть невпихуемое» убивает ваш бизнес.
Прежде всего, нужно понять (при невозможности – поверить), что если WIP-лимит начал мешать «назначить задачу» – это не баг. Это – момент истины – система стала прозрачной и впервые честно сказала «я перегружена».
Дальше два пути: либо обходим лимит и возвращаемся в болото, либо используем лимит как инструмент управления скоростью.
Вот три правила, как выжить, когда работы больше, чем рук:
1. Закон обмена: Срочное не «добавляется», а «меняется».
Если ваш лимит (WIP) заполнен, нельзя просто закинуть сверху «очень важную задачу».
Логика: втащил в очередь одну новую задачу – выкинь одну текущую обратно в очередь.
Зачем: чтобы общее количество незавершенки не росло. Иначе «срочное» станет дыркой в заборе, через которую в работу пролезает всякий хлам, и работа встанет колом.
2. География задач: не путать склад с верстаком.
Чтобы WIP-лимит не был враньем, наведите порядок на доске:
• Backlog – склад хотелок. Задач там может быть сколько угодно.
• Ready (входная очередь) – задачи готовы к старту - вход корректный, но ещё не в работе.
• In Progress – реальная работа – только WIP – здесь живет лимит.
Важно: Задача считается «назначенной», только когда она попала в In Progress. Всё остальное – просто список дел, а не нагрузка на реального человека.
3. Лимит на «Очередь».
Если колонка Ready бесконечна – это катастрофа. Вы всем пообещали, всё приняли, но никто не знает, когда это сделают. Клиенты нервничают и начинают «пинать» сотрудников.
Выход: ограничьте очередь на процесс или подразделение – не принимайте новые задачи в Ready, пока там не освободится место. Это честная граница вашей управляемости.
WIP-лимит – это на самом деле инструмент борьбы с вашим страхом, а не с нагрузкой. Менеджеры часто «раздают задачи», чтобы просто успокоить себя: «Ну, работа же движется, все при деле». Это психологическая соска.
Главное: когда вы запихиваете в систему больше, чем она может переварить, вы не ускоряете работу – вы просто платите скоростью за своё временное спокойствие. Настоящее управление начинается там, где вы находите в себе смелость оставить сотрудника «праздным» на час, пока не освободится слот, вместо того чтобы нагрузить его бессмысленной текучкой, которая похоронит под собой реально важный проект.
#производительностьтруда
Давайте разберемся, почему «впихнуть невпихуемое» убивает ваш бизнес.
Прежде всего, нужно понять (при невозможности – поверить), что если WIP-лимит начал мешать «назначить задачу» – это не баг. Это – момент истины – система стала прозрачной и впервые честно сказала «я перегружена».
Дальше два пути: либо обходим лимит и возвращаемся в болото, либо используем лимит как инструмент управления скоростью.
Вот три правила, как выжить, когда работы больше, чем рук:
1. Закон обмена: Срочное не «добавляется», а «меняется».
Если ваш лимит (WIP) заполнен, нельзя просто закинуть сверху «очень важную задачу».
Логика: втащил в очередь одну новую задачу – выкинь одну текущую обратно в очередь.
Зачем: чтобы общее количество незавершенки не росло. Иначе «срочное» станет дыркой в заборе, через которую в работу пролезает всякий хлам, и работа встанет колом.
2. География задач: не путать склад с верстаком.
Чтобы WIP-лимит не был враньем, наведите порядок на доске:
• Backlog – склад хотелок. Задач там может быть сколько угодно.
• Ready (входная очередь) – задачи готовы к старту - вход корректный, но ещё не в работе.
• In Progress – реальная работа – только WIP – здесь живет лимит.
Важно: Задача считается «назначенной», только когда она попала в In Progress. Всё остальное – просто список дел, а не нагрузка на реального человека.
3. Лимит на «Очередь».
Если колонка Ready бесконечна – это катастрофа. Вы всем пообещали, всё приняли, но никто не знает, когда это сделают. Клиенты нервничают и начинают «пинать» сотрудников.
Выход: ограничьте очередь на процесс или подразделение – не принимайте новые задачи в Ready, пока там не освободится место. Это честная граница вашей управляемости.
WIP-лимит – это на самом деле инструмент борьбы с вашим страхом, а не с нагрузкой. Менеджеры часто «раздают задачи», чтобы просто успокоить себя: «Ну, работа же движется, все при деле». Это психологическая соска.
Главное: когда вы запихиваете в систему больше, чем она может переварить, вы не ускоряете работу – вы просто платите скоростью за своё временное спокойствие. Настоящее управление начинается там, где вы находите в себе смелость оставить сотрудника «праздным» на час, пока не освободится слот, вместо того чтобы нагрузить его бессмысленной текучкой, которая похоронит под собой реально важный проект.
#производительностьтруда
🔥5❤3👍3
Что делать, когда «всё встало»?
или инструкция для руководителя подразделения по разгребанию завалов
Когда WIP-лимит забит и Ready-лимит на походе, а работа не движется, не надо кричать «быстрее!». Нужно включить логику. Вот пошаговая «лесенка» решений для руководителя.
Шаг 1. Найдите «самое легкое»
Не хватайтесь за новые задачи. Посмотрите в колонку In Progress. Что из этого можно закрыть прямо сегодня?
Цель: дожать задачи до статуса Done, двигаясь от простого к сложному. Как только одна задача выйдет – освободится слот для новой.
Шаг 2. Расчистите завалы – убейте блокеры
Часто работа стоит, потому что мы «ждем ответа», «не подписали» или «нет доступа».
Типовые блокеры:
• зависло на согласовании;
• ждём правку/ответ,
• не подписали/не подтвердили,
• нет данных от инициатора,
• нет доступа,
Что делать: вместо новой задачи потратьте час на пинки звонки и письма тем, кто вас тормозит. Поставьте жесткий дедлайн (например, до 16:00). Если не помогло – эскалируйте наверх. Одно закрытое «зависшее» дело ценнее трех начатых.
Шаг 3. Делайте «Обмен»
Если на вас давят, заставляя взять новую задачу – держите удар. Ну а если у них «прямо горит» то:
1. Выберите самую несрочную задачу из тех, что в работе.
2. С почестями верните её обратно в Ready (в очередь).
3. На освободившееся место берите срочную.
Это честный приоритет, а не раздувание хаоса.
Кто решает, что попадёт в Ready? Руководитель! Когда вход лавинообразный, спасает не «планирование на квартал», а короткая регулярная сортировка.
Формат: 10–15 минут один-два раза в день, на каждую новую задачу ровно одно решение: в Ready (делаем) /в Backlog (позже) / закрыть (не делаем). Если нет опции «не делаем», вы всё равно утоните, просто культурнее.
Что делать если это не помогло разгрузить очереди?
Давайте быстро проверим:
Ready пухнет, а работа не идет?
Гипотеза: узкое место не там, где вы думали. Скорее всего, у вас не хватает мощности в другом месте. Что делать: вернитесь к схеме процесса и сделайте повторный анализ.
Слишком часто всё «срочно»?
Гипотеза: значит, у вас либо плохой входной контроль – берут всякий мусор, либо вы хронически не справляетесь с потоком.
Что делать: проверяйте справедливость гипотезы! Если проблема в мощности – подключайте подрядчиков, ищите способы автоматизации.
Вывод для босса: WIP-лимит – это не про «нельзя работать». Это про выбор: что мы заканчиваем, а что вообще перестаем принимать, чтобы не захлебнуться.
И еще… Ваша главная проблема не в том, что люди работают медленно, а в том, что работа слишком много «отдыхает». Если вы посмотрите на путь любой задачи, то увидите, что 80% времени она просто лежит и ждёт: подписи, ответа, данных или когда у исполнителя дойдут руки. Когда вы бросаетесь «делать новое», вместо того чтобы «разбивать блокеры» в старом, вы увеличиваете время этого простоя.
Производительность – это не когда все бегают в мыле – это называется хаос, а когда у вас в системе есть «пустое место» – запас мощности. Только имея его и свободные слоты, вы можете мгновенно реагировать на кризисы.
#производительностьтруда
или инструкция для руководителя подразделения по разгребанию завалов
Когда WIP-лимит забит и Ready-лимит на походе, а работа не движется, не надо кричать «быстрее!». Нужно включить логику. Вот пошаговая «лесенка» решений для руководителя.
Шаг 1. Найдите «самое легкое»
Не хватайтесь за новые задачи. Посмотрите в колонку In Progress. Что из этого можно закрыть прямо сегодня?
Цель: дожать задачи до статуса Done, двигаясь от простого к сложному. Как только одна задача выйдет – освободится слот для новой.
Шаг 2. Расчистите завалы – убейте блокеры
Часто работа стоит, потому что мы «ждем ответа», «не подписали» или «нет доступа».
Типовые блокеры:
• зависло на согласовании;
• ждём правку/ответ,
• не подписали/не подтвердили,
• нет данных от инициатора,
• нет доступа,
Что делать: вместо новой задачи потратьте час на пинки звонки и письма тем, кто вас тормозит. Поставьте жесткий дедлайн (например, до 16:00). Если не помогло – эскалируйте наверх. Одно закрытое «зависшее» дело ценнее трех начатых.
Шаг 3. Делайте «Обмен»
Если на вас давят, заставляя взять новую задачу – держите удар. Ну а если у них «прямо горит» то:
1. Выберите самую несрочную задачу из тех, что в работе.
2. С почестями верните её обратно в Ready (в очередь).
3. На освободившееся место берите срочную.
Это честный приоритет, а не раздувание хаоса.
Кто решает, что попадёт в Ready? Руководитель! Когда вход лавинообразный, спасает не «планирование на квартал», а короткая регулярная сортировка.
Формат: 10–15 минут один-два раза в день, на каждую новую задачу ровно одно решение: в Ready (делаем) /в Backlog (позже) / закрыть (не делаем). Если нет опции «не делаем», вы всё равно утоните, просто культурнее.
Что делать если это не помогло разгрузить очереди?
Давайте быстро проверим:
Ready пухнет, а работа не идет?
Гипотеза: узкое место не там, где вы думали. Скорее всего, у вас не хватает мощности в другом месте. Что делать: вернитесь к схеме процесса и сделайте повторный анализ.
Слишком часто всё «срочно»?
Гипотеза: значит, у вас либо плохой входной контроль – берут всякий мусор, либо вы хронически не справляетесь с потоком.
Что делать: проверяйте справедливость гипотезы! Если проблема в мощности – подключайте подрядчиков, ищите способы автоматизации.
Вывод для босса: WIP-лимит – это не про «нельзя работать». Это про выбор: что мы заканчиваем, а что вообще перестаем принимать, чтобы не захлебнуться.
И еще… Ваша главная проблема не в том, что люди работают медленно, а в том, что работа слишком много «отдыхает». Если вы посмотрите на путь любой задачи, то увидите, что 80% времени она просто лежит и ждёт: подписи, ответа, данных или когда у исполнителя дойдут руки. Когда вы бросаетесь «делать новое», вместо того чтобы «разбивать блокеры» в старом, вы увеличиваете время этого простоя.
Производительность – это не когда все бегают в мыле – это называется хаос, а когда у вас в системе есть «пустое место» – запас мощности. Только имея его и свободные слоты, вы можете мгновенно реагировать на кризисы.
#производительностьтруда
👍3🔥3❤1
Типизация, шаблоны и эскалация
Самое смешное и грустное в офисной медлительности – она всегда сделана руками менеджмента: запреты, согласования, страх ошибок и культ «пусть босс решит».
Но если нужна скорость, нужен другой принцип: Типовое – делаем быстро и молча. Нетиповое – эскалируем. Всё! Остальное – детали реализации.
1. Полномочия надо делить
Линейный сотрудник должен иметь право принимать решения в пределах лимита. Например, сейл имеет право продавать до X евро / давать скидку до Y% / обещать срок до Z дней. Всё, что выше – не «запрещено», а эскалируется.
Ключевой эффект: вы превращаете 70% действий из «ждём решения» в «делаем сразу».
2. Руководитель – это не тот кто водит руками
Руководитель линейного подразделения – это тот же сейл/инженер/оператор, только с большим лимитом на цену/скидку/срок/исключения – правом принимать большие риски и нести за них личную ответственность.
Распределение работ – это важная функция, но вторичная. Главная – принимать исключения и риски, чтобы поток не вставал.
3. Эскалация
Эскалация должна быть описана как система лимитов рисков и ответственности:
• цена, скидка, отсрочка платежа;
• сроки, гарантия, штрафы;
• объём работ/бюджет;
• периодичность, исключения, особые условия.
Чем выше роль, тем выше полномочия – тем выше личная ответственность. Не «коллективно решили», а кто разрешил, на основании чего, какой риск принял.
4. Сценарии и процессы пишутся только для типового
Одна из причин бюрократии: люди пытаются описать процесс так, будто жизнь – это блок-схема на 400 развилок. Нормальная инженерная логика иная:
• типовое действие – есть сценарий/инструкция/шаблон;
• отклонение – не «ветка в BPMN», а «поднимаем на уровень выше по лимитам» – эскалация.
Так вы держите модели простыми, а систему – быстрой.
5. Высшее образование – это не почетное звание
В офисе полно людей, которые умеют читать, писать и иногда думать. Значит, например, сейл может выписать приходный документ по шаблону, завести инвойс в систему, инженер – заполнить акт/отчёт по форме, менеджер – может оформить закупку по чек-листу.
Бухгалтерия, юристы и иные не должны быть «ручками», которые набирают текст. Они должны быть:
• владельцами правил,
• аудиторами качества,
• теми, кто подключается по эскалации.
Иначе любой внутренний сервис создаёт очередь.
6. Вместо согласований – уведомления
Согласование типового шага – это самоубийство. Если шаг типовой и в лимитах, то уведомил и сделал, а руководитель не «разрешил», а получает сигнал для контроля.
Согласование нужно только на исключения, потому что исключение = риск.
7. Типовое должно быть действительно типовым
Чтобы типизация не стала фарсом, нужны две вещи:
• Библиотека шаблонов. Договор, инвойс, КП – всё в шаблоны. И запрещено плодить «чуть-чуть другой файл». Любое «чуть-чуть» – это либо новый тип (официально), либо эскалация.
• Чек-лист завершения на каждую типовую операцию. Не «почти готово», а «готово», то есть, когда выполнены все пункты чек-листа.
Пример для продажи:
• запись в CRM создана/обновлена,
• инвойс заведён,
• документ отправлен клиенту,
• следующий шаг запланирован (follow-up).
Нет пункта – нет «готово» – нет зарплаты! Именно так: нет записи в системе + нет обязательных артефактов – нет начисления зарплаты.
Да, это сурово! Но это единственный способ вылечить «я всё сделал, просто не записал». В бизнесе «не записал» равносильно «не существует».
8. Как это не превратить в новый ритуал
Для каждого процесса (продажа, закупка, договор, счёт) достаточно трёх таблиц:
• Таблица лимитов (кто что может): должность; лимит; что делать при превышении (эскалация).
• Список типовых операций (10–20): операция; шаблон; чек-лист завершения.
• Правила уведомлений: кого, как и в каком случае уведомляем.
И всё! Никаких регламентов на 80 страниц.
Скорость в офисе появляется не от дисциплины, а от ясных лимитов, типовых шаблонов, уведомлений вместо согласований и эскалации как нормального механизма управления риском. Это превращает систему из «ждём решения сверху» в «делаем на месте и отвечаем».
#производительностьтруда
Самое смешное и грустное в офисной медлительности – она всегда сделана руками менеджмента: запреты, согласования, страх ошибок и культ «пусть босс решит».
Но если нужна скорость, нужен другой принцип: Типовое – делаем быстро и молча. Нетиповое – эскалируем. Всё! Остальное – детали реализации.
1. Полномочия надо делить
Линейный сотрудник должен иметь право принимать решения в пределах лимита. Например, сейл имеет право продавать до X евро / давать скидку до Y% / обещать срок до Z дней. Всё, что выше – не «запрещено», а эскалируется.
Ключевой эффект: вы превращаете 70% действий из «ждём решения» в «делаем сразу».
2. Руководитель – это не тот кто водит руками
Руководитель линейного подразделения – это тот же сейл/инженер/оператор, только с большим лимитом на цену/скидку/срок/исключения – правом принимать большие риски и нести за них личную ответственность.
Распределение работ – это важная функция, но вторичная. Главная – принимать исключения и риски, чтобы поток не вставал.
3. Эскалация
Эскалация должна быть описана как система лимитов рисков и ответственности:
• цена, скидка, отсрочка платежа;
• сроки, гарантия, штрафы;
• объём работ/бюджет;
• периодичность, исключения, особые условия.
Чем выше роль, тем выше полномочия – тем выше личная ответственность. Не «коллективно решили», а кто разрешил, на основании чего, какой риск принял.
4. Сценарии и процессы пишутся только для типового
Одна из причин бюрократии: люди пытаются описать процесс так, будто жизнь – это блок-схема на 400 развилок. Нормальная инженерная логика иная:
• типовое действие – есть сценарий/инструкция/шаблон;
• отклонение – не «ветка в BPMN», а «поднимаем на уровень выше по лимитам» – эскалация.
Так вы держите модели простыми, а систему – быстрой.
5. Высшее образование – это не почетное звание
В офисе полно людей, которые умеют читать, писать и иногда думать. Значит, например, сейл может выписать приходный документ по шаблону, завести инвойс в систему, инженер – заполнить акт/отчёт по форме, менеджер – может оформить закупку по чек-листу.
Бухгалтерия, юристы и иные не должны быть «ручками», которые набирают текст. Они должны быть:
• владельцами правил,
• аудиторами качества,
• теми, кто подключается по эскалации.
Иначе любой внутренний сервис создаёт очередь.
6. Вместо согласований – уведомления
Согласование типового шага – это самоубийство. Если шаг типовой и в лимитах, то уведомил и сделал, а руководитель не «разрешил», а получает сигнал для контроля.
Согласование нужно только на исключения, потому что исключение = риск.
7. Типовое должно быть действительно типовым
Чтобы типизация не стала фарсом, нужны две вещи:
• Библиотека шаблонов. Договор, инвойс, КП – всё в шаблоны. И запрещено плодить «чуть-чуть другой файл». Любое «чуть-чуть» – это либо новый тип (официально), либо эскалация.
• Чек-лист завершения на каждую типовую операцию. Не «почти готово», а «готово», то есть, когда выполнены все пункты чек-листа.
Пример для продажи:
• запись в CRM создана/обновлена,
• инвойс заведён,
• документ отправлен клиенту,
• следующий шаг запланирован (follow-up).
Нет пункта – нет «готово» – нет зарплаты! Именно так: нет записи в системе + нет обязательных артефактов – нет начисления зарплаты.
Да, это сурово! Но это единственный способ вылечить «я всё сделал, просто не записал». В бизнесе «не записал» равносильно «не существует».
8. Как это не превратить в новый ритуал
Для каждого процесса (продажа, закупка, договор, счёт) достаточно трёх таблиц:
• Таблица лимитов (кто что может): должность; лимит; что делать при превышении (эскалация).
• Список типовых операций (10–20): операция; шаблон; чек-лист завершения.
• Правила уведомлений: кого, как и в каком случае уведомляем.
И всё! Никаких регламентов на 80 страниц.
Скорость в офисе появляется не от дисциплины, а от ясных лимитов, типовых шаблонов, уведомлений вместо согласований и эскалации как нормального механизма управления риском. Это превращает систему из «ждём решения сверху» в «делаем на месте и отвечаем».
#производительностьтруда
👍11🔥4❤2
Свой или чужой
Мы уже поговорили про WIP-лимиты, типизацию, шаблоны, эскалацию и уведомления вместо согласований. Если вы это реально запустили хотя бы на одном процессе – поздравляю: вы сделали то, чего не умеет половина «серьёзных компаний». Вы превратили «работу отдела» в сервис с понятным контрактом. А раз так – дальше начинается самое интересное.
1. Покупать результат вместо «людей»
Надеюсь, что вы уже хоть где-то смогли перейти от «юристы тормозят», «бухгалтерия не успевает», «ИТ опять в домике» к простой инженерной конструкции:
• корректный вход (чек-лист; «без этого не принимаем»),
• корректный выход (что значит «готово»),
• SLA (правило очереди: сколько времени при нормальном входе),
• WIP (предохранитель от «впихнуть невпихуемое»),
• эскалация (лимиты ответственности и риска).
Это и есть «контракт сервиса». И теперь можно говорить не «кто виноват», а «что требовать».
2. Теперь подразделения можно мерить
Потому что у вас появляются нормальные вопросы, которые можно задавать и своим, и чужим:
• «Сколько задач вы реально выпускаете за неделю при корректном входе?»
• «Какое среднее время цикла?»
• «Какой SLA вы гарантируете?»
• «Какой процент возвратов по входу?»
• «Где у вас забивается WIP и что вы делаете при перегрузке?»
Это уже не придирки и не «давайте уважать коллег». Это управление потоком.
3. «Свой/чужой»
Теперь нет разницы, кто делает работу, потому что если она описана через вход/выход/SLA/WIP/эскалацию, то безразлично, кто выполняет операции – внутренний отдел, сервисная компания, фрилансер, автоматизация, ИИ-агент. И все они становятся просто исполнителями одного и того же контракта. Требования одинаковые, оправдания разные, но нам они не интересны.
4. «Свой» отдел – это тоже подрядчик.
Если ваш внутренний сервис не принимает на себя SLA, не уважает входной чек-лист, не выдаёт результат по DoD, обходит WIP («ну мы же взяли ещё чуть-чуть»), то это не «свой». Это внутренний монополист, который живёт в логике «как получится». А монополии почти никогда не быстрые. Они комфортные.
5. Аутсорсинг – это не «сократить», это – «купить скорость»
Правильный смысл аутсорса:
• убрать очереди,
• стабилизировать выпуск результата,
• разгрузить узкое место,
• и удерживать ритм потока «заявка → деньги»,
• распределить риски между несколькими подрядчиками.
Экономия на зарплате – это, конечно же, приятный бонус. Но если вы выбираете подрядчика только по цене, то вы покупаете не аутсорс. Вы покупаете новую разновидность боли.
6. Мини-тест: готовы ли вы к аутсорсу (10 минут)
Возьмите одну функцию, которая у вас в категории «всё своё» (юристы, бухгалтерия, IT, кадры – что болит) и ответьте:
1. Можете ли вы на одной странице описать вход и выход этой работы?
2. Можете ли вы сказать, какой SLA нужен бизнесу (не «как удобно отделу»)?
3. Можете ли вы назвать метрику потока (время цикла / % старых задач)?
4. Есть ли понятное правило эскалации (когда и кто принимает риск)?
Если «да» хотя бы на 3 пункта, то вы готовы! Если «нет» – вы пока не готовы к аутсорсу, вы готовы только к «передаче хаоса наружу» и готовы платить за нерасторопность и комфорт. Тоже выбор! Главное делать его осмысленно!
Итог. WIP, шаблоны и эскалация – это не «про бюрократию». Это про то, чтобы работа стала контрактом, а не «ручным искусством». И как только работа стала контрактом – вам уже всё равно, кто её выполняет: свой отдел или внешний. Важно одно: выпуск результата в срок и без переделок.
Следующий пост будет про аутсорсинг – матрицу Дмитрия Хлебникова и мои собственные критерии, как и что выносить наружу, как выбирать подрядчика. И немного про подводные камни.
#производительностьтруда
Мы уже поговорили про WIP-лимиты, типизацию, шаблоны, эскалацию и уведомления вместо согласований. Если вы это реально запустили хотя бы на одном процессе – поздравляю: вы сделали то, чего не умеет половина «серьёзных компаний». Вы превратили «работу отдела» в сервис с понятным контрактом. А раз так – дальше начинается самое интересное.
1. Покупать результат вместо «людей»
Надеюсь, что вы уже хоть где-то смогли перейти от «юристы тормозят», «бухгалтерия не успевает», «ИТ опять в домике» к простой инженерной конструкции:
• корректный вход (чек-лист; «без этого не принимаем»),
• корректный выход (что значит «готово»),
• SLA (правило очереди: сколько времени при нормальном входе),
• WIP (предохранитель от «впихнуть невпихуемое»),
• эскалация (лимиты ответственности и риска).
Это и есть «контракт сервиса». И теперь можно говорить не «кто виноват», а «что требовать».
2. Теперь подразделения можно мерить
Потому что у вас появляются нормальные вопросы, которые можно задавать и своим, и чужим:
• «Сколько задач вы реально выпускаете за неделю при корректном входе?»
• «Какое среднее время цикла?»
• «Какой SLA вы гарантируете?»
• «Какой процент возвратов по входу?»
• «Где у вас забивается WIP и что вы делаете при перегрузке?»
Это уже не придирки и не «давайте уважать коллег». Это управление потоком.
3. «Свой/чужой»
Теперь нет разницы, кто делает работу, потому что если она описана через вход/выход/SLA/WIP/эскалацию, то безразлично, кто выполняет операции – внутренний отдел, сервисная компания, фрилансер, автоматизация, ИИ-агент. И все они становятся просто исполнителями одного и того же контракта. Требования одинаковые, оправдания разные, но нам они не интересны.
4. «Свой» отдел – это тоже подрядчик.
Если ваш внутренний сервис не принимает на себя SLA, не уважает входной чек-лист, не выдаёт результат по DoD, обходит WIP («ну мы же взяли ещё чуть-чуть»), то это не «свой». Это внутренний монополист, который живёт в логике «как получится». А монополии почти никогда не быстрые. Они комфортные.
5. Аутсорсинг – это не «сократить», это – «купить скорость»
Правильный смысл аутсорса:
• убрать очереди,
• стабилизировать выпуск результата,
• разгрузить узкое место,
• и удерживать ритм потока «заявка → деньги»,
• распределить риски между несколькими подрядчиками.
Экономия на зарплате – это, конечно же, приятный бонус. Но если вы выбираете подрядчика только по цене, то вы покупаете не аутсорс. Вы покупаете новую разновидность боли.
6. Мини-тест: готовы ли вы к аутсорсу (10 минут)
Возьмите одну функцию, которая у вас в категории «всё своё» (юристы, бухгалтерия, IT, кадры – что болит) и ответьте:
1. Можете ли вы на одной странице описать вход и выход этой работы?
2. Можете ли вы сказать, какой SLA нужен бизнесу (не «как удобно отделу»)?
3. Можете ли вы назвать метрику потока (время цикла / % старых задач)?
4. Есть ли понятное правило эскалации (когда и кто принимает риск)?
Если «да» хотя бы на 3 пункта, то вы готовы! Если «нет» – вы пока не готовы к аутсорсу, вы готовы только к «передаче хаоса наружу» и готовы платить за нерасторопность и комфорт. Тоже выбор! Главное делать его осмысленно!
Итог. WIP, шаблоны и эскалация – это не «про бюрократию». Это про то, чтобы работа стала контрактом, а не «ручным искусством». И как только работа стала контрактом – вам уже всё равно, кто её выполняет: свой отдел или внешний. Важно одно: выпуск результата в срок и без переделок.
Следующий пост будет про аутсорсинг – матрицу Дмитрия Хлебникова и мои собственные критерии, как и что выносить наружу, как выбирать подрядчика. И немного про подводные камни.
#производительностьтруда
👍6🔥5
Аутсорсинг без идиотизма
Аутсорсинг – это не «найм чужих людей вместо своих». Это архитектурное решение: что должно остаться внутри, а что выгоднее покупать как сервис. Делать это «на глазок» – значит гарантированно купить себе новую очередь и новую зависимость, только уже снаружи.
Начинаем не с цены, а со смысла. Первое правило: выносить наружу нужно не «что раздражает», а то, что не является стратегически важным и при этом стандартизируется. Основа – логика матрицы Дмитрия Хлебникова: стратегическая важность vs уровень компетенций.
Я не буду объяснять, что это и как работает. Я просто дам ссылки на видео, текст и презентацию автора – кому что удобнее. Отмечу только, что в этом подходе самое важное это то, как определить, на сколько данная функция стратегически важна для вашего бизнеса, и что такое вообще стратегическая важность.
Стратегическая важность функции – это оценка того, насколько она влияет на конкурентное преимущество и выживаемость бизнеса, а не насколько она «всем нужна». Оценивать это можно быстро, без занудства – функция стратегически важна, если проходит хотя бы два из четырех тестов ниже:
2. Тест клиента (мягкий тест): клиент выбирает компанию из-за этого (скорость, качество, сервис, уникальные условия), и конкуренты не могут быстро повторить.
Смысл: если это легко копируется рынком – это не стратегия, это операционка.
1. Тест денег: если сегодня сократить расходы на функцию на 20%, то выручка/маржа упадет в минус в течение недели.
Смысл: стратегическое всегда чувствуется в P&L.
3. Тест риска: ошибка в функции создаёт экзистенциальный риск (вероятные потери выше размера собственного капитала).
Смысл: тут важно не «страшно», и не «может быть», а точно убьёт бизнес. Измеримо, просто, легко запомнить. Но ошибка должна быть реальная, а не изворотливо высосанная из пальца, типа «а что если...», за которым следует цепочка из 100500 маловероятных событий. То есть, «а что если мы проиграем в суде 100 миллиардов долларов» – не подходит – вы сначала заработайте столько!
4. Тест метеорита (hardcore-тест): если эту функцию забрать в одно мгновение, бизнес не может работать 1–2 недели даже при наличии неограниченного количества денег на подрядчиков.
Как понимаете, тест метеорита – мой самый любимый. Он очень честно донесёт вам простую истину: «незаменимых нет» не работает только в стратегически важных областях, которые и есть суть вашего бизнеса. А для всего остального естьMasterCard аутсорсинг.
И короткое заключение:
• стратегическое – то, что даёт преимущество или держит бизнес живым.
• не стратегическое – всё, что важно, но одинаково у всех и покупается на рынке.
• «хвосты» чаще всего растут из стратегически не важных областей.
О дополнительных критериях поговорим на следующей неделе. А завтра разберем интересный вопрос от подписчика.
#производительностьтруда #аутсорсинг
Аутсорсинг – это не «найм чужих людей вместо своих». Это архитектурное решение: что должно остаться внутри, а что выгоднее покупать как сервис. Делать это «на глазок» – значит гарантированно купить себе новую очередь и новую зависимость, только уже снаружи.
Начинаем не с цены, а со смысла. Первое правило: выносить наружу нужно не «что раздражает», а то, что не является стратегически важным и при этом стандартизируется. Основа – логика матрицы Дмитрия Хлебникова: стратегическая важность vs уровень компетенций.
Я не буду объяснять, что это и как работает. Я просто дам ссылки на видео, текст и презентацию автора – кому что удобнее. Отмечу только, что в этом подходе самое важное это то, как определить, на сколько данная функция стратегически важна для вашего бизнеса, и что такое вообще стратегическая важность.
Стратегическая важность функции – это оценка того, насколько она влияет на конкурентное преимущество и выживаемость бизнеса, а не насколько она «всем нужна». Оценивать это можно быстро, без занудства – функция стратегически важна, если проходит хотя бы два из четырех тестов ниже:
2. Тест клиента (мягкий тест): клиент выбирает компанию из-за этого (скорость, качество, сервис, уникальные условия), и конкуренты не могут быстро повторить.
Смысл: если это легко копируется рынком – это не стратегия, это операционка.
1. Тест денег: если сегодня сократить расходы на функцию на 20%, то выручка/маржа упадет в минус в течение недели.
Смысл: стратегическое всегда чувствуется в P&L.
3. Тест риска: ошибка в функции создаёт экзистенциальный риск (вероятные потери выше размера собственного капитала).
Смысл: тут важно не «страшно», и не «может быть», а точно убьёт бизнес. Измеримо, просто, легко запомнить. Но ошибка должна быть реальная, а не изворотливо высосанная из пальца, типа «а что если...», за которым следует цепочка из 100500 маловероятных событий. То есть, «а что если мы проиграем в суде 100 миллиардов долларов» – не подходит – вы сначала заработайте столько!
4. Тест метеорита (hardcore-тест): если эту функцию забрать в одно мгновение, бизнес не может работать 1–2 недели даже при наличии неограниченного количества денег на подрядчиков.
Как понимаете, тест метеорита – мой самый любимый. Он очень честно донесёт вам простую истину: «незаменимых нет» не работает только в стратегически важных областях, которые и есть суть вашего бизнеса. А для всего остального есть
И короткое заключение:
• стратегическое – то, что даёт преимущество или держит бизнес живым.
• не стратегическое – всё, что важно, но одинаково у всех и покупается на рынке.
• «хвосты» чаще всего растут из стратегически не важных областей.
О дополнительных критериях поговорим на следующей неделе. А завтра разберем интересный вопрос от подписчика.
#производительностьтруда #аутсорсинг
YouTube
Дмитрий Хлебников. Матрица аутсорсинга
Какие функции передавать на Аутсорсинг.
🔥7👍4❤1
Вопрос подписчика: «Как выстроить отношения с аутсорсом, если поставщиков мало и обсуждать требования почти невозможно? Аутсорс работает по принципу “не нравится – не покупай”.»
Во-первых, нужно признать реальность: это рынок поставщика (по Портеру), со всеми вытекающими. Это не партнёрство, это зависимость. А зависимость в бизнесе лечится только одним способом – её нужно устранять.
Исключая незаконные и этически неприемлемые меры, у вас остаётся всего несколько нормальных путей (пойдём от простого к более элегантному). Суть одна:Карфаген монополия должна быть разрушена.
Скажу сразу: мы с Хлебом (Д. Хлебниковым) на этом поле оттоптались не по-детски. Всё ниже – не «советы из книжек», а опыт, добытый через ошибки и деньги.
1. Расширить географию поиска
Цель: найти альтернативу монополисту.
Суть: искать нужно не «за забором предприятия», а шире. Мир большой, и почти всегда можно найти тех, кто готов прийти в вашу локацию при нормальном контракте и объёме.
И окажется, например, что ростовские строители метро вполне согласны заменить несговорчивых норильчан в деле прокладки шахтных тоннелей, а Schlumberger не прочь заняться буровыми работами где-нибудь в районе Таймыра с показателями проходки раз в 7 выше, чем у местных представителей флоры и фауны.
Другими словами,
• «местные незаменимые» заменяются «неместными, но быстрыми»,
• а разница в производительности перекрывает разницу в цене.
Риск: цена может быть выше.
Но тут вопрос простой: сколько стоит ваш SLA и ваш простой? Во многих бизнесах это стоит дороже, чем переплата подрядчику.
Практический совет: ищите не только прямые аналоги, но и смежников, у которых пересекаются технологии/ресурсы. Плюс сразу ищите нескольких кандидатов – конкуренция должна быть встроена в архитектуру.
2. Дробление работ
Цель: завести на рынок больше поставщиков.
Суть: монополии часто держатся не потому, что они лучшие, а потому что объём работ неделим или «так исторически сложилось». Если есть возможность – делите!
Что делаем:
• дробим «одну большую услугу» на несколько меньших работ по специализации или по объёму;
• для каждой работы фиксируем не процесс, а ваш требуемый результат: вход, выход, критерии приёмки, дефекты, сроки, правила эскалации.
И после этого на рынок заходят мелкие игроки, которым «целый комбинат» не по зубам, а «кусок работ» – вполне.
Если мелким не хватает оборудования, а оно у вас есть – сдавайте в аренду. Иногда даже с правом выкупа (это уже шаг к следующему уровню).
Критическое временно забираем внутрь. Да, иногда придётся. Но цель не «вечно держать внутри», а выиграть время и разрушить зависимость. Переманивание персонала монополиста – приемлемая мера.
Риск: потребуется нормальная «служба заказчика» (планирование, контроль, эскалации).
Но это не минус – это признак зрелости.
3. Создать нового игрока (свой бизнес как анти-монополия)
Цель: та же – создать альтернативу и рыночную силу, а может быть и выйти на новый рынок.
Суть: вы уже сделали шаг 2: дробление, SLA, служба заказчика.
Дальше варианты:
• M&A: купить пару мелких игроков и собрать компетенцию.
• Создать ДЗО: нанять персонал и построить поставщика с нуля.
• Выделить внутреннее подразделение в ДЗО, если оно уже есть.
Ключевые правила, чтобы это работало:
• вы даёте стартовый объём работ;
• каждый год доля работ «на сторону» должна расти (лучше всего – за счёт клиентов нынешнего монополиста, но сойдут любые);
• даёте опцион на выкуп компании менеджментом/коллективом через 3 года.
Почему это работает:
• с вашим SLA у нового игрока хорошие рыночные шансы;
• возможность стать собственником стимулирует лучше любого KPI;
• при правильной реализации за 2–3 года можно снизить совокупные затраты примерно на 15–20% при заданном качестве и точно перестать быть заложником.
Совет: начинать с пилота небольшого масштаба – иначе увязнете в «великом строительстве».
Риски:
• нужно держать стратегический фокус;
• относиться к своему ДЗО как к бизнесу: не выкручивать руки «админресурсом», не заставлять работать ниже рынка.
Иначе вы потеряете людей и качество.
Собственно, всё!
Хороших выходных!
#аутсорсинг
Во-первых, нужно признать реальность: это рынок поставщика (по Портеру), со всеми вытекающими. Это не партнёрство, это зависимость. А зависимость в бизнесе лечится только одним способом – её нужно устранять.
Исключая незаконные и этически неприемлемые меры, у вас остаётся всего несколько нормальных путей (пойдём от простого к более элегантному). Суть одна:
Скажу сразу: мы с Хлебом (Д. Хлебниковым) на этом поле оттоптались не по-детски. Всё ниже – не «советы из книжек», а опыт, добытый через ошибки и деньги.
1. Расширить географию поиска
Цель: найти альтернативу монополисту.
Суть: искать нужно не «за забором предприятия», а шире. Мир большой, и почти всегда можно найти тех, кто готов прийти в вашу локацию при нормальном контракте и объёме.
И окажется, например, что ростовские строители метро вполне согласны заменить несговорчивых норильчан в деле прокладки шахтных тоннелей, а Schlumberger не прочь заняться буровыми работами где-нибудь в районе Таймыра с показателями проходки раз в 7 выше, чем у местных представителей флоры и фауны.
Другими словами,
• «местные незаменимые» заменяются «неместными, но быстрыми»,
• а разница в производительности перекрывает разницу в цене.
Риск: цена может быть выше.
Но тут вопрос простой: сколько стоит ваш SLA и ваш простой? Во многих бизнесах это стоит дороже, чем переплата подрядчику.
Практический совет: ищите не только прямые аналоги, но и смежников, у которых пересекаются технологии/ресурсы. Плюс сразу ищите нескольких кандидатов – конкуренция должна быть встроена в архитектуру.
2. Дробление работ
Цель: завести на рынок больше поставщиков.
Суть: монополии часто держатся не потому, что они лучшие, а потому что объём работ неделим или «так исторически сложилось». Если есть возможность – делите!
Что делаем:
• дробим «одну большую услугу» на несколько меньших работ по специализации или по объёму;
• для каждой работы фиксируем не процесс, а ваш требуемый результат: вход, выход, критерии приёмки, дефекты, сроки, правила эскалации.
И после этого на рынок заходят мелкие игроки, которым «целый комбинат» не по зубам, а «кусок работ» – вполне.
Если мелким не хватает оборудования, а оно у вас есть – сдавайте в аренду. Иногда даже с правом выкупа (это уже шаг к следующему уровню).
Критическое временно забираем внутрь. Да, иногда придётся. Но цель не «вечно держать внутри», а выиграть время и разрушить зависимость. Переманивание персонала монополиста – приемлемая мера.
Риск: потребуется нормальная «служба заказчика» (планирование, контроль, эскалации).
Но это не минус – это признак зрелости.
3. Создать нового игрока (свой бизнес как анти-монополия)
Цель: та же – создать альтернативу и рыночную силу, а может быть и выйти на новый рынок.
Суть: вы уже сделали шаг 2: дробление, SLA, служба заказчика.
Дальше варианты:
• M&A: купить пару мелких игроков и собрать компетенцию.
• Создать ДЗО: нанять персонал и построить поставщика с нуля.
• Выделить внутреннее подразделение в ДЗО, если оно уже есть.
Ключевые правила, чтобы это работало:
• вы даёте стартовый объём работ;
• каждый год доля работ «на сторону» должна расти (лучше всего – за счёт клиентов нынешнего монополиста, но сойдут любые);
• даёте опцион на выкуп компании менеджментом/коллективом через 3 года.
Почему это работает:
• с вашим SLA у нового игрока хорошие рыночные шансы;
• возможность стать собственником стимулирует лучше любого KPI;
• при правильной реализации за 2–3 года можно снизить совокупные затраты примерно на 15–20% при заданном качестве и точно перестать быть заложником.
Совет: начинать с пилота небольшого масштаба – иначе увязнете в «великом строительстве».
Риски:
• нужно держать стратегический фокус;
• относиться к своему ДЗО как к бизнесу: не выкручивать руки «админресурсом», не заставлять работать ниже рынка.
Иначе вы потеряете людей и качество.
Собственно, всё!
Хороших выходных!
#аутсорсинг
👏8🔥3❤1