А еще похоже, что 2026 станет переломным годом на пути от «ИИ помогает» к «ИИ реально заменяет людей».

Технологически всё почти готово: модели научились говорить, писать, искать, сравнивать, оформлять, проверять. И главное – появились решения, которые позволяют встроить это в процессы, а не играться в «чатики». Осталось второе: психологический барьер. И вот он как раз начинает трескаться.

Рынок пока не до конца понятен по объёму. Но неизбежность понятна отлично: «AI-работников» начнут внедрять, потому что это первая за много лет штука, которая даёт бизнесу прямую производительность без вечного «а для этого давайте наймём ещё десять человек».

Теперь неприятная часть. С этого момента ошибка ИИ – это ваша ошибка. Не его. Не «ну он так понял». Не «это алгоритм». Это ваши деньги, ваша репутация, ваша ответственность.

Чтобы не играть в русскую рулетку, к ИИ надо относиться не как к «волшебству», а как к производству. Это значит:

• Контур качества. ИИ должен проверяться тестами и метриками, иначе он будет уверенно делать глупости на масштабе.
• Контур безопасности. ИИ нельзя кормить чем попало и давать доступ куда попало, иначе утечки и случайные «саморазоблачения» станут нормой.
• Контур ответственности. Должно быть ясно, кто утверждает решение, кто подписывает результат, и кто откатывает последствия – иначе виноватым окажется самый близкий к монитору.

И вот здесь появляется главный сдвиг 2026 года. Управлять ИИ должны не программисты, а бизнес-аналитики.

Да, вы можете продолжать оплачивать сотни человеко-часов низкоуровневого программирования. Но ИИ – это уже не про код, это уже про процесс: кто что делает, какие шаги, какие правила, какие ограничения, какие KPI.
Поэтому и нужны специальные платформы, где бизнес-аналитик без программиста или с его чисто технической помощью (например, организуй доступ к этой БД) может собрать мультиагентную систему из готовых блоков: один агент ищет, второй проверяет, третий оформляет, четвёртый задаёт уточняющие вопросы, пятый контролирует риски. Всё прозрачно, воспроизводимо, управляемо. Не магия, а конвейер.

Одним словом, самый честный вопрос 2026 про ИИ теперь звучит не «как внедрить ИИ», а так: как уволить Машеньку (ну, или Джо Доу, если кому-то не нравится), и при этом не развалить работу и не получить ошибок на миллионы.

И ответ есть. И к нему мы обязательно вернемся в этом году. Это уже не фантастика. Это управленческая задача ближайшего цикла. И нам есть чем поделиться.

Закончим серию тезисов про 2026 на прогнозе, который скорее всего выйдет за его пределы.

Самое ожидаемое событие года – прекращение боевых действий в Украине. Сценариев может быть несколько: перемирие/заморозка, мирное соглашение, устойчивое урегулирование с гарантиями. Экономические последствия будут разными, но есть вещи, которые почти наверняка проявятся.

Начнётся «стройка века», и она потянет людей
Только по оценке World Bank и EC, потребности восстановления – порядка $524 млрд на 10 лет. И с огромной вероятностью средства будут выделены странами EC – это создаёт огромный новый рынок для европейских компаний – ровно то, о чем мечтали европейские политики последние 20 лет. Аналогично и РФ – даже при поэтапной нормализации внешних ограничений, внутренний бюджетный фокус на восстановительных программах на контролируемых территориях, вероятнее всего, сохранится на годы.

Но это суммы такого масштаба, что они неизбежно создадут огромный спрос на рабочие руки: стройка, логистика, инженерка, сервис, безопасность, администрирование. Если пересчитать грубо через среднюю производительность труда и занятость, получаются десятки миллионов человеко-лет, то есть это 15–25 млн рабочих мест в пересчёте на «годовую занятость». Это означает простую вещь: потоки трудовой миграции на постсоветском (и не только) пространстве резко поменяться.

Доноры рабочей силы: Молдова и Центральная Азия – под давлением
Этот спрос начнёт притягивать людей из традиционных «стран-доноров», что повлечет за собой как положительные, так и отрицательные тренды для их экономик.

Это выглядит так:
— С одной стороны, рост денежных переводов и доходов семей, что может поддержать потребление и ВВП.
— С другой стороны, дефицит рабочих рук внутри страны: дорожает труд, растёт себестоимость услуг и строительства, появляются провалы в сезонных работах.
— Дальше по цепочке – инфляция в трудоёмких секторах и рост давления на бизнес: либо повышать зарплаты, либо автоматизировать, либо сокращать объёмы.

Это арифметика: когда людей меньше, а работы больше – цена труда растёт. Справятся ли правительства этих стран и какими методами? Остается только ждать. Но я не уверен, что всё не сведется к запретительным барьерам – «просто» часто побеждает «правильно».

Деньги будут идти «с условиями», а значит выиграют дисциплинированные
Как всегда, проблема – это возможность для бизнеса. Но финансирование такого масштаба почти всегда приходит через крупные институты и жёсткие процедуры.

Это означает:
— высокий уровень документирования,
— банковские проверки,
— независимый контроль происхождения денег/компонентов/подрядчиков,
— прозрачность цепочек поставок и контрактов.

Таким образом, в перспективе 10 лет главным вызовом для бизнеса на постсоветском пространстве станет дефицит рабочей силы. А значит, что один из главных вызовов 2026 – производительность труда. Не «мотивация», не «корпкультура», не «давайте обучение», и тем более не «давайте потерпим». А нормальные взрослые вопросы:

— как делать то же самое меньшим числом людей,
— как снижать долю ручного труда,
— как строить процессы так, чтобы один человек делал больше без героизма.

Если в 2026 ты не думаешь про производительность – ты не используешь время, чтобы получить фору на ближайшие 10 лет.

Прилетел ещё один прогноз от hh.ru. Простите, но я не смог пройти мимо.

Текст звучит как ретрофутуризм: «скоро исчезнут должности», «всё станет наборами скиллов», «ИИ всё оценит». Это примерно как викторианские открытки про 2000-й год, где у каждого дома личный дирижабль и пылесос на паре.

Если разложить, то:

«Должности уйдут» – фантазия из презентаций. Должность – это не украшение, а юридическая и управленческая опора: ответственность, полномочия, доступы, бюджет, риски, подчинённость. Можно сколько угодно рисовать “skill-based roles”, но кто-то всё равно должен быть «ответственным за результат».

«Навыкоцентричность» – старый функциональный подход Файоля в новом макияже. Просто вместо «функций» говорят «скиллы», вместо «штатного расписания» – «комбинации компетенций». Это хорошо работает там, где задача атомарна и проверяется «да/нет». Но в сложных системах (управление, продукт, продажи) половина ценности – не в умении «делать X», а в умении выбирать X, договариваться, держать контекст, управлять риском и зависимостями. Это не складывается в аккуратный набор бейджиков.

ИИ как «оценщик навыков» – частично, и только там, где есть измеримый артефакт. Гвозди – прекрасно, сварка – великолепно, код – вполне, отчёт – частично, презентация – хуже. А вот системное мышление, лидерство, ответственность, приоритизация, политическая (внутрикорпоративная) навигация – ИИ тут максимум даст подсказки, но не «объективную оценку».

Более того, если уж говорить об ИИ, то нужно зрить в корень, как говорил Козьма Прутков. ИИ перестанет быть хэлпером, он становится «именем существительным» (по Митрофанушке) – тем, что реально заместит офисный планктон – те самые кучи «скилов». И путь этот лежит точно не через матрицы компетенций, а через процессы. Да, да, да, те самые процессы, которыми сейчас пытаются сшить функциональные лоскуты.

Вывод простой: как дополнение – каталоги навыков, матрицы компетенций, микроквалификации – всё это полезно. Особенно, если HR службе нечем заняться, а показать свою важность и обосновать бюджет очень нужно. Но как «замена должностям и карьерным трекам» – это методологическая сказка из HR-маркетинга: в начале XXI века одной функциональной раскраски мира уже точно мало. И кричать «Шеф, всё пропало – гипс снимают, клиент уезжает» точно не стоит.

Уж простите, если что не так ...

Вы не любите кошек? Вы просто не умеете их готовить!

Вопрос подписчика (приводится с сокращениями):

Встретил такой отзыв:

«… ознакомился с книжкой Криса Партриджа “Business Objects: Re-Engineering for Re-Use”. Прекрасное чтение после какого-нибудь руководства по “мейнстримному” объектно-ориентированному проектированию….
Утверждается, что «стандартный» подход к проектированию информационных систем, который автор назвал «сущностным» (entity), несмотря на все заявления его авторов, не позволяет строить сколь-либо сложные модели реальных систем… Это подтверждается примером из статьи Стива Кука и Джона Дениэлса “Object-Oriented Methods and the Great Object Myth”, в котором “миф” о том, что мир состоит из объектов и операций (взаимно-однозначно соответствующих объектам и операциям в модели) разрушается простым примером – когда мы пьем чай, мы не вызываем операцию “пить”, принадлежащую объекту “чашка” – и вообще, представить это простое действие с помощью “объектно-ориентированной” модели очень сложно."

Встал в ступор относительно примера с чашкой. Будет время, прокомментируй, pls»

Идеально! Прекрасно! Впечатляющее! Почему? Потому, что это шикарный повод для разбора мифов об ООП, прям классика жанра!

И как тот самый какой-то автор какого-то руководства по ООП, да еще и в области моделирования таких сложных систем, как бизнес, я не просто готов вывести подписчика из ступора, я готов показать вам, дорогие друзья, что более половины уважаемых гуру, как правило, не знают области, в которой работают. Например, Стив Кук и Джон Дениэлс – либо они сознательно «подтасовывают карты», либо они – обыкновенные профаны. Что плохо, конечно, и в том, и в другом случае. И хотя в вопросе идет речь о программировании, думаю, похожие вопросы могут возникнуть у вас при проектировании с помощью ООП бизнес-моделей.

Разобраться здесь очень просто. Вот что тут происходит:

1. Чашка, имеющая метод «пить» – это диагноз не подхода, а мышления проектировщика.

Если ты в объектной модели вешаешь на чашку метод «пить», значит, ты просто не понимаешь принципов декомпозиции. Это не баг ООП, а баг головы:

– Чашка – это просто носитель состояния (материал, объём, содержимое и пр.), если она в категории smart, то максимум, что она может – сообщить, что в ней, сколько осталось, горячо/холодно и так далее.

– Пить – это действие субъекта, то есть агента (например, человека), который может иметь метод «пить», «есть», «спать», «прыгать». Ну а метод «пить» может иметь свою структуру – «налить(чайник, чашка)», «выпить(чашка, голова)», «разбить(чашка, голова)». В скобках – передаваемые параметры.

В правильной модели метод «пить» должен принадлежать агенту, а не чашке. Потому что чашка не может сама ничего «выпивать», и у неё нет задачи «напитать кого-то». Вешать «пить» на чашку – это как делать у двери метод «зайти», который сам телепортирует человека внутрь.

2. Суть проблемы – косое моделирование, а не недостаток ООП.

Точно так же можно обвинять молоток в том, что с его помощью плохо завязываются шнурки: инструмент надо уметь использовать по назначению. ООП позволяет строить модели любой сложности и адекватности, но всё зависит от правильной декомпозиции и вменяемости проектировщика.

Не ООП плох, плах тот, кто путает пассивные объекты и активные агенты.

В хорошей модели ООП:
– объект обладает набором состояний и простыми операциями с ними.
– действия с объектами – методы агента, который и обладает какой-то целью – необходимостью что-то сделать.

Может ли сущность совмещать в себе и свойства объекта (состояния и методы работы с ними) и свойства агента (методы достижения целей)? Конечно может! Это никак не нарушает постулаты ООП: жажда – пьем, голод – едим...
Более того, именно такая модель создаёт те самые взаимодействия между объектами, что делает множество объектов чем?.. Правильно, системой!

То есть проблема не в парадигме, а в косорукости и скудоумности проектировщика. В хорошем дизайне объект отвечает только за свои собственные дела. Всё остальное – катастрофа на уровне архитектуры, а не парадигмы.

Сегодня делюсь свежим аналитическим обзором по практике корпоративного применения и использования ИИ.
Обзор составлен по открытым материалам 2024-2025 годов.

#производительностьтруда

Производительность труда без мистики.

В качестве основной темы этого года я выбрал производительность труда. По этой теме я планирую сделать несколько постов, фокусом которых должны стать практические меры, которые позволили бы компаниям разного масштаба добиться конкретных результатов.

Сегодня первый пост по этой теме: формула производительности и 3 утечки, которые грабят ваш бизнес каждый день.

Производительность труда – это не «люди ленивые», а скорость превращения рабочего времени в ценность. Если вы хотите, чтобы бизнес рос без героизма и ночёвок в офисе, то вам нужен не кнут, а простая модель и три точки приложения силы.

Простая формула:

Производительность = Ценность / Время

Ценность – это то, за что платит клиент (деньги, подписка, повторная покупка). Время – это всё количество рабочего времени, которое проходит между «клиент попросил» и «деньги пришли; обязательство закрыто».

Попробуйте прикинуть для вашего бизнеса. Возьмите отношение годовой выручки к количеству отработанных сотрудниками рабочих часов. Вот вам некоторые цифры в качестве ориентира:
— более 125$ на человека в час – реально круто!!! Это уровень лучших компаний!
— более 100$ – очень хороший показатель.
— от 75$ – очень хороший показатель для Европейских компаний.
— от 50$ – хороший показатель для Азии – уровень компаний Сингапура или Гонконга.
— от 25$ – средний уровень Болгарии, Мексики, топовых компаний постсоветского пространства.
— мене 10$ на одного сотрудника в час – это уровень отсталых стран и примитивных технологий.

Причины такой разницы? Технологии и организация труда. Например, главная ловушка постсоветского управления: мы привыкли измерять «занятость людей», а не «скорость потока». Занятость можно сделать 120%, а деньги – 0%. Это как крутить педали велотренажера: шум есть, калории – в минус, варикоз и геморрой – в плюс, а вот движения нет.

3 утечки, которые почти всегда дают 80% проблемы

Сейчас будет полезная жестокость: проверь себя по трём пунктам.

Утечка 1. Очереди и ожидание (согласования, «пусть посмотрят»). Реальная работа часто занимает 10–30% времени, остальное — ожидание. Это не про «сложно» – это про «никому не больно настолько», чтобы починить.

Утечка 2. «Всё своё» как религия (бухгалтерия/юристы/кадры/ремонтники/айтишники – всё внутри). Внутренние сервисы почти всегда начинают себя «оптимизировать» – бизнесу нужна скорость и результат, а им – бюджет. В итоге появляется «государство в государстве» и вечная очередь к нему.

Утечка 3. Ручной труд там, где должен быть шаблон, правило или простая автоматизация. Если действие повторяется чаще 2–3 раз в месяц – оно обязано иметь стандарт (шаблон письма/договора/счёта/задачи/проверки). Иначе вы платите зарплату за переписывание одного и того же.

Что сделать сегодня за 60 минут (без консультантов и медитаций)

Сначала короткая подготовка: выберите один ключевой поток, который кормит бизнес. Обычно это что-то типа «заявка → договор/счёт → деньги».

Шаг 1. Нарисуйте поток из 7–12 шагов на бумаге – просто цепочка основных действий. На каждом шаге подпишите «кто делает» и «что получается» (счёт, договор, акт, отгрузка).

Шаг 2. На каждом шаге поставьте два времени: «ждали» и «делали». «Делали» – непосредственно время операций – обычно минуты или часы. «Ждали» – все, что не «делали» – согласовывали, визировали, совещались – и иногда это дни. Вот где лежит прибыль, и она не под замком – её просто никто не подбирает.

Шаг 3. Отметьте красным места, где появляется «ждали больше, чем делали». Это почти всегда очереди.

Шаг 4. Выберите один шаг, который можно укоротить вдвое уже на этой неделе. Не надо «реформы всего предприятия». Один узкий участок даст эффект быстрее и дешевле. Точка выбора обычно очевидна: там, где «ждали дольше всего».

Если заполнить это честно, появится то, чего обычно нет: факты, а не ощущение «все заняты, а толку мало».

Итог: сегодня ваша цель – не «поднять производительность», а найти конкретное место, где время утекает в ожидание. Производительность растёт от того, что ты режешь очереди, выносишь неключевое наружу и превращаешь повторяемое в стандарт.

Пробуйте! Делитесь в комментариях, что получилось!

#производительностьтруда

УРА! III-ей Практической конференции «Инструменты повышения операционной эффективности бизнеса» БЫТЬ! Бронируйте календарь на 15–17 апреля 2026 года.

В программе конференции запланировано:

💡 Посещение производственной площадки Агрохолдинга КОМОС ГРУПП с разбором практических методов повышения эффективности (15 апреля).
🤝 Опыт от практикующих экспертов, руководителей и собственников бизнеса, которые ежедневно решают задачи повышения эффективности.
🎯 Концентрация на главном: За 3 дня — максимальная практическая польза: от методологических основ до тонкостей внедрения и автоматизации.
🔁 Удобный формат: Выбирайте удобный формат участия — очно в Ижевске или онлайн из любой точки мира.

Сейчас мы активно формируем программу конференции. Наша цель — меньше теории, больше практики, разбора реальных задач и обмена опытом, который можно применить сразу после мероприятия.
📩Пишите в комментариях ваши идеи, проблемы и темы для возможных докладов или дискуссий. Мы постараемся интегрировать самые актуальные из них в программу.

Точная программа и список спикеров будут анонсированы позже.
Зарегистрироваться или узнать более подробную информацию о конференции можно на сайте https://komos-pro.ru/conf/conf-cat
До встречи на конференции!

#ОперационнаяЭффективность #БизнесПроцессы #УправлениеПроектами #ПроцессныйПодход #BPM #КонференцияИжевск #ДляРуководителей #KOМОС

Сначала вердикт по последнему опросу: остаёмся здесь. А теперь...

Всё своё или главная причина низкой производительности

В постсоветской культуре управления есть священная корова: «у нас всё своё». Свой юрист. Своя бухгалтерия. Свой кадровик. Свой айтишник. Свои ремонтники. Свой маркетолог. И это «всё свое» становится тормозом. И проблема не в том, что люди плохие, проблема в том, что внутренний сервис почти неизбежно превращается в бюрократический фильтр между бизнесом и результатом, даже если там сидят толковые, адекватные ребята.

Когда ты заводишь и наращиваешь функцию «внутри», происходит три вещи:

— Появляется свой интерес сервиса/функции. Любой отдел начинает оптимизировать то, что проще всего оптимизировать: риски для себя, «чтобы нас не наказали», «как бы чего не вышло». Это рационально. Но бизнесу нужна скорость и полезный результат, а не идеальная безопасность.

— Появляются стандарты ради стандартов. Внутренний сервис начинает выращивать правила. Сначала разумные. Потом «на всякий случай». Потом «так принято». Потом «мы – великие». В итоге регламент становится ритуалом, который важнее любой сделки.

— Появляется очередь. Каждая сделка приносит задачи. Эти задачи поступают неравномерно. Но каждая задача требует соблюдения созданных ритуалов. Возникает очередь. А очередь всегда увеличивает цикл «заказ › получение денег».

Работая в больших компаниях, я всегда задавал один простой вопрос: кто принимает решение? Руководитель, предлагающий сделку или клерк, который советует своему патрону не визировать её? И может ли этот руководитель пойти наперекор визам, взяв ответственность на себя?

Очень неприятный факт: внутренние отделы часто живут по KPI типа: «не допустить ошибок», «соблюсти регламент», «закрыть заявки», «не пропустить риск». А нормальный бизнес должен жить по KPI типа «быстро продать», «быстро отгрузить», «быстро получить деньги», «сделать клиента довольным». И вот тут начинается конфликт мировоззрений.

Сейчас будет быстрый тест. Будем выявлять симптомы, что «своё» уже стало тормозом. Если есть хотя бы 2 пункта – вы платите за «своё» производительностью.

— время согласования и визирования равно или больше времени проведения и закрытия сделки. Это значит, что твой основной ресурс – пропускная способность согласующего «бутылочного горлышка».
— Работники перестали инициировать улучшения, потому что «всё равно не согласуют». Это уже системная демотивация, только выглядит как «невовлечённые сотрудники».
— Появилось правило «сначала поговори с N отделами, потом сделай». Это не контроль, это паралич.
— Отделы пишут регламенты, но не отвечают за итоговый срок для клиента. Срок растёт, виновных нет.

Что сделать прямо сейчас: упражнение на 20 минут

Возьмите список внутренних функций – бухгалтерия, юристы, кадры, IT, ремонт, снабжение, маркетинг – всё, что есть. В каждой строке нужно ответь честно:

1. Это влияет на скорость «заявка — деньги» каждый день?
2. Это можно стандартизировать до уровня шаблонов/инструкций/правил принятия решений?
3. Мы закроем текущие сделки, если этих людей внезапно похитят инопланетяне?

В небольшой компании (если ваша производительность труда меньше 50$ на человека в час) можете выписать всех сотрудников.

Если на 2 из 3 ответ «да» – это хвост, его пора выносить наружу. Ок, не сегодня, да, нужно подумать. Но делать-то надо!

«Всё своё» часто кажется признаком зрелости. На практике для малых и средних компаний это часто признак того, что вы путаете управление с содержанием мини-государства. А для крупных компаний – расточительность и «пир» за счёт акционеров. Производительность труда растёт не когда «всё своё», а когда у тебя быстрый поток и ядро жёстко отделено от хвоста.

Дальше мы будем говорить о способах отрезать хвосты. И лучше – по самые уши. Без героизма, без «серых схем», с понятным минимальным контуром и KPI по скорости закрытия месяца.

#производительностьтруда

Проблема магазина решена – мы сменил прописку.

Что изменилось? Процесс покупки стал быстрее, а доступ к файлам – стабильнее. Цены сохранены на прежнем уровне.

И как говорят наши китайские партнёры, не стесняйтесь ставить 5 звёзд 🙂

Коротко прокомментирую опрос о производительности труда.

Картина интересная, конечно, и, если честно, она даже не столько про «масштаб бедствия», а про масштаб неготовности мерить: более 60% аудитории выбрали «хочу посмотреть ответы». Да, понимаю, чаще всего это обычная лень, что хотя тоже интересный сигнал. Либо это другое – люди избегают цифры, потому что цифры потом задают неприятные вопросы. Ладно, пусть так...

Если же по сути, то стоит прежде всего отметить, что для малого бизнеса 600$, 700$ и даже 1000 $/ч на человека – это не фантастика, а частый эффект «рычага». Маленькая команда, минимум внутренних сервисов, высокий чек, узкая специализация, аутсорс хвоста, и главное – много «продающих часов» (billable). В таких моделях один сильный специалист тащит выручку, а всё остальное – тонким слоем.

А вот среднюю и тем более крупную компанию с 125 $/ч на человека в среднем найти реально сложно. У крупных неизбежно растёт доля «непродающих часов»: согласования, внутренние отделы, простои, проектная инерция, управление, корпоративные ритуалы, и банально «люди сидят и ждут». В итоге выручка сильно «размазывается» по огромному количеству «непродуктивного» времени.

Почему «в середине» провал (50–100)? В малом и среднем бизнесе чаще встречаются две группы – либо «дешёвый труд + много ручного труда» (10–50), либо «дорогая экспертиза/продукт + мало людей» (100+). Между ними просто меньше устойчивых бизнес-моделей (в данной экономической среде). И без системных усилий выйти за порог 30-40$ на человека в час трудно.

Ну, а вывод простой и неприятный: производительность – это не про «заставить людей работать», например, методами административного садизма, а про то, сколько часов в компании реально создают ценность и доход, а сколько уходит в ожидание и внутренние услуги.

Меня часто спрашивают владельцы бизнеса, которые сами рулят компанией как реальное лицо, принимающее решения, «А не пора ли отойти в сторону и нанять наёмного руководителя?»

Вот простой принцип: уходить имеет смысл не тогда, когда ты устал, а когда твоё личное участие перестало ускорять бизнес.

Признаки, что уже пора:

1. Рост компании ниже роста отрасли (или хотя бы ниже ВВП страны; для международных — ниже мирового ВВП). Это значит, что ты не выигрываешь рынок, ты просто «плывешь в потоке». Считать стоит в USD.

2. Производительность труда ниже средней по стране (или для международных — ниже ~50$/час на сотрудника). Если выработка слабая – внутри почти всегда либо хаос управления, либо неверная организация работы, либо и то и другое.

3. В команде видна «выученная беспомощность». Никто не принимает решений под свою ответственность, не спорит с тобой по делу, ждут твоего слова по каждому поводу.

4. Ты – главное «узкое горлышко». Без тебя не закрываются рядовые сделки, не двигаются проекты, решения стоят в очереди к твоей голове. У сотрудников второго эшелона война за «доступ к телу» – возможности изложить свою точку зрения и получить преференции.

5. Ты постоянно в операционке и тушишь пожары. Стратегия существует «где-то потом», а календарь забит текущими вопросами. Это не про занятость – это про отсутствие регулярного управления.

6. Компания держится на личных договорённостях и твоём ручном контроле. Ключевые люди завязаны на тебя, а не на роли/процессы/метрики. Стоит тебе выпасть – и начинается рассыпание.

7. Ты не можешь нормально исчезнуть на 2–3 недели без ежедневных вопросов «что делать» и «управленческих пинков». Это не героизм. Это диагноз управленческой незрелости.

8. Финансы «вроде есть», но ты не веришь цифрам и не можешь быстро объяснить прибыльность по направлениям или продуктам. Если управленческий учёт не даёт ясности, решения становятся эмоциональными – и ты неизбежно начинаешь ошибаться. И цена таких ошибок становится дороже раз от раза.

Важная оговорка: наёмный руководитель – не «замена собственника» – это способ перестать быть диспетчером и стать владельцем: задавать цели, правила игры, контролировать по метрикам и делать крупные ставки, а не решать, «какую кнопку нажать прямо сейчас».

Если ты перестал быть ускорителем и стал ограничителем – пора выходить из операционки и строить управление без тебя. А может даже стоит и выйти из бизнеса...

Если же эти признаки не про тебя – поздравляю, ты на своем месте!

Из переписки: «Ну, вот ты опять про «резать хвост по самые уши». Тебе хорошо – у тебя были и есть полномочия на это, а вот нам – рядовым аналитикам, такого не дадут. А требуют улучшить! Рассказал бы лучше народу, как сделать это «улучшить», никого не выгоняя»

Ну, что же… Это разумно! Ведь многие руководители предпочитают некоторую толику BDSM в управлении – помучить себя, своих подчиненных и особенно бизнес-аналитиков «медленным удушением» вместо «ампутации». Впрочем, чем только люди не занимаются на деньги акционеров...

Ок, давайте начнем с «мягкого» – как ускорить систему, никого не выгоняя. Кратко: убери ожидание и переделки, и будет тебе счастье!

А теперь длинный ответ. Хорошие новости: ускорение часто делается без увольнений, просто за счёт того, что система перестаёт терять время на ожидание и переделки.

Сначала коротко, как устроена магия – три рычага, которые реально ускоряют:

1. Уменьши согласования и очереди. Вы платите людям за ожидание, а не за «сделали».

2. Сделай стандарт «на одну страницу», а не ритуал. Стандарт нужен не для красоты, а чтобы не было переделок из-за «я думал иначе». Если документ не помогает выпускать результат быстрее – это не стандарт, это бюрократия.

3. Автоматизация и ИИ, но только после прояснения процесса. Если процесс «мутный», автоматизация делает его еще более «мутным» быстрее. Это называется «автоматизировать бардак» – эффект впечатляющий, но обычно в минус.

Про ИИ поговорим отдельно. Сейчас главная мысль: ускорять надо не людей, а поток. У любого процесса есть три аспекта:

1. что является корректным входом (без чего мы не стартуем);

2. что является готовым выходом (как понять, что сделано);

3. где живёт очередь (узкое место).

Если эти три элемента не определены – будет вечное «а я не так понял» и «подождём согласования».

Практика на 30–60 минут: «SLA без ритуалов»

Выбирай один поток, который реально кормит бизнес. Например, «лид → КП», «договор», «счёт/акт», «закупка», «обработка обращения клиента». В принципе, что угодно! Дальше делай эти четыре шага.

1. Сначала вход: «без этого работу не начинаем». Это убивает половину переделок. Если вход неполный – задача возвращается отправителю с указанием пункта чек-листа, а не «пожалуйста уточните».

2. Потом выход: «что считается готовым». Это убивает вторую половину переделок. Результат должен быть проверяемым: артефакт (например, документ или действие), критерии готовности, где лежит, кто принимает.

3. Потом правило очереди. SLA работает только при корректном входе. Иначе это не SLA, а обещание «мы постараемся». Нормальная формулировка:
«Если вход корректный – подтверждаем за N минут (часов), выпускаем за M часов (дней). Если вход некорректный – возвращаем за X минут с указанием пункта чек-листа».

4. И наконец WIP-лимит: ограничение незавершёнки. Это – самое мощное. Пока у роли/сервиса в работе 27 задач одновременно, срок будет расти бесконечно, а виноватых не будет.
Лимит «в работе не больше K задач» делает очередь видимой, и внезапно выясняется, где реальное горлышко.

Да, электронная канбан-доска обязательна! Какая? Любая, самая простая – это не ради красоты, а ради диагностики. За одно получите ответ на вопрос, кто чем занят. Можно вводить даже на уровне отделов – не обязательно на уровне работников. Она превращает «поработай» в «сделай конкретную задачу». Будут вопросы – зачем, почему, как, какую – задайте в комментариях!

Делайте и пробуйте внедрить. Только постарайтесь не утонуть в согласованиях.

#производительностьтруда

Приложение: шаблон, который можно просто заполнить

Я вынес в отдельный файл шаблон «Ускорить систему, никого не выгоняя».

Заполняешь его на один процесс, и у тебя появляется:
• ясный вход/выход,
• SLA без воды,
• WIP-лимит,
• канбан-правила,
• метрика потока.

Дальше продолжим пока «душить» – поговорим о шаблонах, типовых схемах и эскалации.

#производительностьтруда #SLA

Эффективность, которая ломает систему?

Мы слишком долго путали «все заняты» с «дело движется». Когда так называемая «оптимизация» превращает компанию в двигатель, разогнанный до красной зоны, яд прячется в незавершёнке – WIP – и именно она тихо убивает производительность. Давайте разберемся в механике прежде, чем двинемся дальше. И возможно из того, что изложено ниже вы не узнаете ничего нового для себя, но я точно уверен, что теперь вы будете правильно реагировать на любые предложения повысить эффективность.


Почему «эффективность» стала ядом

Последние двадцать лет управленческая культура была просто одержима «оптимизацией» – сокращали любые издержки, выжимали загрузку до предела, убирали «лишних» людей и все «лишние» резервы. Казалось бы, вот оно – дисциплина, результат, рост. Но где всё это?

А на практике происходило другое. Когда система работает на пределе загрузки, растёт объём незавершённой работы – WIP, Work In Progress. Когда растёт WIP, люди начинают переключаться между задачами. Переключение – это потери: на вход в контекст, на ошибки, на согласования. Ошибки порождают переработки. Переработки удлиняют цикл. Длинный цикл снижает пропускную способность всей системы. Всё это происходит незаметно и медленно.

В итоге компания работает напряжённо, все заняты, все устали – а производительность падает. А вместе с падением производительности деградирует экономика. И вот компания подходит к очередному кругу очередному порогу «оптимизации». И что начинает делать? Искать резервы, конечно!

Это не парадокс – это механика. И понять её можно без формул.


Механика: WIP как главный рычаг

Производительность труда растёт не от героизма и не от давления. Она растёт от управления потоком.
Меньше незавершённой работы – меньше переключений. Меньше переключений – меньше ошибок. Меньше ошибок – быстрее цикл. Быстрее цикл – выше выпуск при тех же людях. Это не теория – это операционная реальность, которую можно измерить в любом процессе за несколько дней наблюдения.

Аутсорсинг, как инструмент оптимизации, работает ровно по той же логике: он разгружает узкое место. Но если WIP не управляется – аутсорсинг просто переносит хаос за периметр компании и делает его дороже и непрозрачнее.

Вывод: нужно учиться видеть WIP в своём процессе и задать себе вопрос – сколько задач сейчас «в работе», но ни одна не завершена?

Дальше будем отталкиваться от того, что вы «видите WIP»

#производительностьтруда

Что сделать прямо сейчас

Сейчас будет не «про подходы», а про конкретное действие. Если вы прочитали предыдущие посты и ничего не сделали – это нормально: мозг любит знания, а бизнес любит результат. Давайте дадим бизнесу результат. Прямо сейчас!

Цель на сегодня: ускорить один процесс так, чтобы уже через неделю стало видно сокращение ожидания и переделок.

Шаг 0. Выбери один поток
Не «в целом работу отдела», а один поток «от запроса до результата».

Примеры:
• лид > КП >договор > деньги
• договор > визы > подпись
• счёт/акт > оплата > закрытие
• заявка клиента > решение > ответ

Лучше то, где сейчас больше всего «ждём».

Шаг 1. Процесс на салфетке
Просто цепочка действий, 7–12 шагов. На каждом шаге подпиши:

• кто делает,
• что получается на выходе
• артефакт: письмо, документ, запись в CRM, отгрузка, решение.

Это нужно не ради схемы. И да, методологически это выглядит стрёмно. Но это нужно, чтобы перестать спорить «кто виноват» и увидеть «где стоит».

Шаг 2. Входной чек-лист: «без этого не начинаем»
5–10 пунктов.

Пример логики:
• данные клиента/контакты,
• предмет запроса,
• сумма/сроки,
• файлы/приложения,
• кто инициатор и кто принимает результат.

Если чего-то нет – задача возвращается инициатору. Не «пожалуйста уточните», а «п.3 отсутствует – вернул».

Это момент, где обычно люди боятся «обидеть коллег». Не бойтесь. Пусть обидится и начнёт приносить нормальный вход.

Шаг 3. Определяем «готово»
Без «почти». Только проверяемое «готово».

Пример для сделки:
• есть запись в CRM,
• есть инвойс/КП в системе,
• отправлено клиенту + поставлен следующий шаг (follow-up).

Если не выполнены пункты – задача не закрыта. Точка.

Шаг 4. SLA без ритуалов
Берем шаблон выше и заполняем. Работаем не как Лев Толстой над «Война и мир», а как упоротый зумер – кратко, лаконично, в меру лениво, до 18:00.

Шаг 5. Один WIP-лимит в одном месте
Выбери одну точку, где «всё стоит чаще всего» (роль/должность/подразделение/процесс) и поставь лимит: в работе одновременно не больше K задач. «K» ставь не более 3-х для роли или должности, 6-ти – для подразделения или процесса.

Важно: лимит ставится на «в работе», а не на «в очереди». Очередь будет жить отдельно.

Что делать «когда лимит забит?». Пока просто поставь лимит и начни его соблюдать. Разбор «что делать, когда WIP забит» будет отдельным постом.

Шаг 6. Заведи электронную канбан-доску.

Самую простую, ту, что легче «поднять», желательно бесплатно.

Минимум колонок: Backlog; Ready; In Progress; Review/Approve; Done

Минимум правил:
• назначение исполнителя – только при входе в In Progress;
• в In Progress нельзя, если WIP достигнут;
• Done – только если выполнен DoD (шаг 3).

Это превращает «поработай» в «сделай задачу» и показывает очереди без истерик.

Шаг 7. Одна метрика
Выбери одну метрику и снимай её раз в неделю: среднее время цикла (сколько обычно проходит от старта до «готово»). Если хочешь вторую – бери «% задач старше X часов/дней». Но не более, пока этого точно хватит.

Что должно получиться через неделю
Если всё сделано честно, будет три эффекта:
1. меньше возвратов и переделок,
2. очередь станет видимой (за счёт доски и WIP),
3. появится факт «где горлышко» (а не мнение).

И вот тогда уже можно говорить про следующее: типизацию, шаблоны, эскалации – и про то, как резать хвосты, не разрушая систему.

#производительностьтруда

WIP-лимит: что делать, когда он забит

Давайте разберемся, почему «впихнуть невпихуемое» убивает ваш бизнес.

Прежде всего, нужно понять (при невозможности – поверить), что если WIP-лимит начал мешать «назначить задачу» – это не баг. Это – момент истины – система стала прозрачной и впервые честно сказала «я перегружена».
Дальше два пути: либо обходим лимит и возвращаемся в болото, либо используем лимит как инструмент управления скоростью.

Вот три правила, как выжить, когда работы больше, чем рук:

1. Закон обмена: Срочное не «добавляется», а «меняется».
Если ваш лимит (WIP) заполнен, нельзя просто закинуть сверху «очень важную задачу».

Логика: втащил в очередь одну новую задачу – выкинь одну текущую обратно в очередь.
Зачем: чтобы общее количество незавершенки не росло. Иначе «срочное» станет дыркой в заборе, через которую в работу пролезает всякий хлам, и работа встанет колом.

2. География задач: не путать склад с верстаком.
Чтобы WIP-лимит не был враньем, наведите порядок на доске:
• Backlog – склад хотелок. Задач там может быть сколько угодно.
• Ready (входная очередь) – задачи готовы к старту - вход корректный, но ещё не в работе.
• In Progress – реальная работа – только WIP – здесь живет лимит.

Важно: Задача считается «назначенной», только когда она попала в In Progress. Всё остальное – просто список дел, а не нагрузка на реального человека.

3. Лимит на «Очередь».
Если колонка Ready бесконечна – это катастрофа. Вы всем пообещали, всё приняли, но никто не знает, когда это сделают. Клиенты нервничают и начинают «пинать» сотрудников.

Выход: ограничьте очередь на процесс или подразделение – не принимайте новые задачи в Ready, пока там не освободится место. Это честная граница вашей управляемости.

WIP-лимит – это на самом деле инструмент борьбы с вашим страхом, а не с нагрузкой. Менеджеры часто «раздают задачи», чтобы просто успокоить себя: «Ну, работа же движется, все при деле». Это психологическая соска.

Главное: когда вы запихиваете в систему больше, чем она может переварить, вы не ускоряете работу – вы просто платите скоростью за своё временное спокойствие. Настоящее управление начинается там, где вы находите в себе смелость оставить сотрудника «праздным» на час, пока не освободится слот, вместо того чтобы нагрузить его бессмысленной текучкой, которая похоронит под собой реально важный проект.

#производительностьтруда

Что делать, когда «всё встало»?
или инструкция для руководителя подразделения по разгребанию завалов

Когда WIP-лимит забит и Ready-лимит на походе, а работа не движется, не надо кричать «быстрее!». Нужно включить логику. Вот пошаговая «лесенка» решений для руководителя.

Шаг 1. Найдите «самое легкое»
Не хватайтесь за новые задачи. Посмотрите в колонку In Progress. Что из этого можно закрыть прямо сегодня?
Цель: дожать задачи до статуса Done, двигаясь от простого к сложному. Как только одна задача выйдет – освободится слот для новой.

Шаг 2. Расчистите завалы – убейте блокеры
Часто работа стоит, потому что мы «ждем ответа», «не подписали» или «нет доступа».

Типовые блокеры:
• зависло на согласовании;
• ждём правку/ответ,
• не подписали/не подтвердили,
• нет данных от инициатора,
• нет доступа,

Что делать: вместо новой задачи потратьте час на пинки звонки и письма тем, кто вас тормозит. Поставьте жесткий дедлайн (например, до 16:00). Если не помогло – эскалируйте наверх. Одно закрытое «зависшее» дело ценнее трех начатых.

Шаг 3. Делайте «Обмен»
Если на вас давят, заставляя взять новую задачу – держите удар. Ну а если у них «прямо горит» то:

1. Выберите самую несрочную задачу из тех, что в работе.
2. С почестями верните её обратно в Ready (в очередь).
3. На освободившееся место берите срочную.
Это честный приоритет, а не раздувание хаоса.

Кто решает, что попадёт в Ready? Руководитель! Когда вход лавинообразный, спасает не «планирование на квартал», а короткая регулярная сортировка.

Формат: 10–15 минут один-два раза в день, на каждую новую задачу ровно одно решение: в Ready (делаем) /в Backlog (позже) / закрыть (не делаем). Если нет опции «не делаем», вы всё равно утоните, просто культурнее.

Что делать если это не помогло разгрузить очереди?
Давайте быстро проверим:

Ready пухнет, а работа не идет?
Гипотеза: узкое место не там, где вы думали. Скорее всего, у вас не хватает мощности в другом месте. Что делать: вернитесь к схеме процесса и сделайте повторный анализ.

Слишком часто всё «срочно»?
Гипотеза: значит, у вас либо плохой входной контроль – берут всякий мусор, либо вы хронически не справляетесь с потоком.
Что делать: проверяйте справедливость гипотезы! Если проблема в мощности – подключайте подрядчиков, ищите способы автоматизации.

Вывод для босса: WIP-лимит – это не про «нельзя работать». Это про выбор: что мы заканчиваем, а что вообще перестаем принимать, чтобы не захлебнуться.

И еще… Ваша главная проблема не в том, что люди работают медленно, а в том, что работа слишком много «отдыхает». Если вы посмотрите на путь любой задачи, то увидите, что 80% времени она просто лежит и ждёт: подписи, ответа, данных или когда у исполнителя дойдут руки. Когда вы бросаетесь «делать новое», вместо того чтобы «разбивать блокеры» в старом, вы увеличиваете время этого простоя.

Производительность – это не когда все бегают в мыле – это называется хаос, а когда у вас в системе есть «пустое место» – запас мощности. Только имея его и свободные слоты, вы можете мгновенно реагировать на кризисы.

#производительностьтруда