С понедельником вас и началом новой трудовой недели!
И пока летнее солнце плавит мозг, я не хочу грузить вас чем-то серьезным. Поэтому сделаю попытку, отвечая на самый популярный вопрос после открытого семинара по ООП, не напрячь вас этот день.
А звучит он примерно так:
«Это всё здорово, но что делать с тем, что наработано непосильным трудом, за что уже получены зарплата и бонусы, что уже приняло и разделило руководство?»
Отвечу старым анекдотом. Спит молодая француженка и снится ей сон. Теплым летним вечером она гуляет по Булонскскому лесу. Всё прекрасно! Но вдруг она замечает, что за ней идёт молодой мужчина. Она тревожится, ускоряет шаг, но он не отстаёт. Она ещё ускоряет шаг, но мужчина следует явно за ней. Она встревожена не на шутку, бежит, спотыкается, падает... Поднимает глаза. Над ней стоит ее преследователь, протягивая ей руку, в попытке помочь встать на ноги.
– Месье, почему вы преследуете меня? Что вы хотите со мной сделать? – спрашивает она.
– Мадемуазель, это ваш сон, что хотите, то и сделаю.
Так вот, господа, это ваш сон, что хотите, то можно и сделать. А сделать можно как минимум:
Вариант 1. Забить! Живите дальше, как жили. Палите деньги акционеров, получайте зарплаты и бонусы, а вспотев, не забудьте показаться перед начальством. И нет, это не упрёк – я всё понимаю. Не разделяю, но понимаю.
Вариант 2. Использовать то, что наработано в качестве обширной библиотеки неупорядоченной и неструктурированной деятельности:
– сначала восстановить декомпозицию в разрезе жизненного цикла бизнес-объектов (ничего не меняя в ваших наработках; с чистого листа; это не трудно, используйте классификатор для вдохновения)
– описать отношения и связи (пока опять ничего не трогаем в «наработках»)
– теперь берём первый процесс-портянку и распределяем работы (блоки) по полученным «лункам» – методам объектов и связей.
– как только закончим со всеми «портянками» проверяем и дорабатываем все методы – они должны быть целостными, последовательными, короткими и логичными. Помните, один метод решает одну простую задачу. Он должен быть связан только с одним объектом (или с одной связью). Не надо «улучшать подход» впихиванием невпихуемого!
Всё! Вы переложили все «нажитое непосильным трудом» в ООП-структуру. Да, многое оказалось лишним, и не влезло ни в одну «лунку». Ну, так это здорово! Да, чего-то не хватало! Отлично, ведь вы умны, опытны и прозорливы, и всё вы восполнили!
Так что теперь ваш уровень профессионализма +100, карма +1000, и вы – монстр рока!
Поздравляю!
Примерно так...
🙂🤷🏼♂️
И пока летнее солнце плавит мозг, я не хочу грузить вас чем-то серьезным. Поэтому сделаю попытку, отвечая на самый популярный вопрос после открытого семинара по ООП, не напрячь вас этот день.
А звучит он примерно так:
«Это всё здорово, но что делать с тем, что наработано непосильным трудом, за что уже получены зарплата и бонусы, что уже приняло и разделило руководство?»
Отвечу старым анекдотом. Спит молодая француженка и снится ей сон. Теплым летним вечером она гуляет по Булонскскому лесу. Всё прекрасно! Но вдруг она замечает, что за ней идёт молодой мужчина. Она тревожится, ускоряет шаг, но он не отстаёт. Она ещё ускоряет шаг, но мужчина следует явно за ней. Она встревожена не на шутку, бежит, спотыкается, падает... Поднимает глаза. Над ней стоит ее преследователь, протягивая ей руку, в попытке помочь встать на ноги.
– Месье, почему вы преследуете меня? Что вы хотите со мной сделать? – спрашивает она.
– Мадемуазель, это ваш сон, что хотите, то и сделаю.
Так вот, господа, это ваш сон, что хотите, то можно и сделать. А сделать можно как минимум:
Вариант 1. Забить! Живите дальше, как жили. Палите деньги акционеров, получайте зарплаты и бонусы, а вспотев, не забудьте показаться перед начальством. И нет, это не упрёк – я всё понимаю. Не разделяю, но понимаю.
Вариант 2. Использовать то, что наработано в качестве обширной библиотеки неупорядоченной и неструктурированной деятельности:
– сначала восстановить декомпозицию в разрезе жизненного цикла бизнес-объектов (ничего не меняя в ваших наработках; с чистого листа; это не трудно, используйте классификатор для вдохновения)
– описать отношения и связи (пока опять ничего не трогаем в «наработках»)
– теперь берём первый процесс-портянку и распределяем работы (блоки) по полученным «лункам» – методам объектов и связей.
– как только закончим со всеми «портянками» проверяем и дорабатываем все методы – они должны быть целостными, последовательными, короткими и логичными. Помните, один метод решает одну простую задачу. Он должен быть связан только с одним объектом (или с одной связью). Не надо «улучшать подход» впихиванием невпихуемого!
Всё! Вы переложили все «нажитое непосильным трудом» в ООП-структуру. Да, многое оказалось лишним, и не влезло ни в одну «лунку». Ну, так это здорово! Да, чего-то не хватало! Отлично, ведь вы умны, опытны и прозорливы, и всё вы восполнили!
Так что теперь ваш уровень профессионализма +100, карма +1000, и вы – монстр рока!
Поздравляю!
Примерно так...
🙂🤷🏼♂️
👍4🤷♂2😁1
Почему «всё в одних руках» – это не про эффективность, а про катастрофу
Если вы всё ещё верите, что самый крутой управленец – это тот, кто сам «придумал, сам спланировал, сам сделал и сам же себя проверил», то у меня для вас плохие новости. Такая логика – путь не к эффективности, а к саморазрушению.
Управленческий цикл – это анализ → план → исполнение → контроль. Простой, казалось бы, алгоритм. Но если всё это замкнуто в одних и тех же руках – неважно, в голове ли одного человека, в одной должности или в одном отделе – это уже не система. Это монолит, а монолиты не гнутся. Они трескаются.
Почему?
Во-первых, конфликт интересов.
Тот, кто анализирует ситуацию, не должен быть тем, кто потом будет отвечать за выполнение. Иначе любой анализ закончится красивыми цифрами «по погоде» – без риска наткнуться на неудобную правду. Люди склонны защищать своё эго – даже перед собой.
Во-вторых, отсутствие обратной связи.
Контроль, если он в тех же руках, что и исполнение, перестаёт быть контролем. Это уже самообман. Сам себе поставил задачу, сам выполнил, сам себя похвалил. Только бизнес от этого лучше не становится.
В-третьих, не остаётся пространства для улучшения.
Когда нет точки разрыва, нет независимого взгляда. А без этого невозможно увидеть, где система реально буксует. Всё становится замкнутым циклом, в котором проблемы ходят по кругу и никто их не замечает. Потому что некому.
В-четвёртых, один человек или один отдел – это всегда узкое горлышко.
Нагрузка растёт, нюансов становится всё больше, а принимать решения по всем уровням становится невозможно. Это уже не контроль – это хаос, замаскированный под многозадачность.
Для решения этих проблем существует один организационный прием – разрыв управленческого цикла. Этот принцип позволяет создавать взаимно контролирующие, но не дублирующие контуры управления. И даёт главное – системность.
В нашей книге есть описание нескольких наиболее устойчивых и практичных схем, построенных на этом принципе. Например, наиболее распространенная схема – «Заказчик-Подрядчик». В ней одно, например, подразделение, занимается планированием, анализом и контролем над какой-то определенной деятельностью – это «Заказчик», а второе подразделение – «Подрядчик» – исполнением запланированных мероприятий. При этом эти подразделения административно независимы, имеют разные KPI, системы оплаты труда, хотя работают в одной и той же области.
Такая схема прекрасно работает, например, в области технического обслуживания и ремонтов.
Когда анализ, планирование, исполнение и контроль разнесены по разным, административно независимым друг от друга, частям системы, то появляется обратная связь, реальная ответственность, пространство для корректировки и возможность расти. И да, это не делает систему простой – но делает её устойчивой.
Хочешь «держать всё под контролем»? Тогда отпусти! Не сжимай всё в одном кулаке. Как говорил Цезарь, разделяй и властвуй! Разделяй роли, разделяй ответственность. И доверяй процессу – если он выстроен правильно.
Если вы всё ещё верите, что самый крутой управленец – это тот, кто сам «придумал, сам спланировал, сам сделал и сам же себя проверил», то у меня для вас плохие новости. Такая логика – путь не к эффективности, а к саморазрушению.
Управленческий цикл – это анализ → план → исполнение → контроль. Простой, казалось бы, алгоритм. Но если всё это замкнуто в одних и тех же руках – неважно, в голове ли одного человека, в одной должности или в одном отделе – это уже не система. Это монолит, а монолиты не гнутся. Они трескаются.
Почему?
Во-первых, конфликт интересов.
Тот, кто анализирует ситуацию, не должен быть тем, кто потом будет отвечать за выполнение. Иначе любой анализ закончится красивыми цифрами «по погоде» – без риска наткнуться на неудобную правду. Люди склонны защищать своё эго – даже перед собой.
Во-вторых, отсутствие обратной связи.
Контроль, если он в тех же руках, что и исполнение, перестаёт быть контролем. Это уже самообман. Сам себе поставил задачу, сам выполнил, сам себя похвалил. Только бизнес от этого лучше не становится.
В-третьих, не остаётся пространства для улучшения.
Когда нет точки разрыва, нет независимого взгляда. А без этого невозможно увидеть, где система реально буксует. Всё становится замкнутым циклом, в котором проблемы ходят по кругу и никто их не замечает. Потому что некому.
В-четвёртых, один человек или один отдел – это всегда узкое горлышко.
Нагрузка растёт, нюансов становится всё больше, а принимать решения по всем уровням становится невозможно. Это уже не контроль – это хаос, замаскированный под многозадачность.
Для решения этих проблем существует один организационный прием – разрыв управленческого цикла. Этот принцип позволяет создавать взаимно контролирующие, но не дублирующие контуры управления. И даёт главное – системность.
В нашей книге есть описание нескольких наиболее устойчивых и практичных схем, построенных на этом принципе. Например, наиболее распространенная схема – «Заказчик-Подрядчик». В ней одно, например, подразделение, занимается планированием, анализом и контролем над какой-то определенной деятельностью – это «Заказчик», а второе подразделение – «Подрядчик» – исполнением запланированных мероприятий. При этом эти подразделения административно независимы, имеют разные KPI, системы оплаты труда, хотя работают в одной и той же области.
Такая схема прекрасно работает, например, в области технического обслуживания и ремонтов.
Когда анализ, планирование, исполнение и контроль разнесены по разным, административно независимым друг от друга, частям системы, то появляется обратная связь, реальная ответственность, пространство для корректировки и возможность расти. И да, это не делает систему простой – но делает её устойчивой.
Хочешь «держать всё под контролем»? Тогда отпусти! Не сжимай всё в одном кулаке. Как говорил Цезарь, разделяй и властвуй! Разделяй роли, разделяй ответственность. И доверяй процессу – если он выстроен правильно.
👍7💯2❤1🔥1
Интересная новость для корпоративных разработчиков: OpenAI представила бесплатную языковую модель GPT-OSS — первую за шесть лет
GPT-OSS доступна в двух версиях: с 20 млрд и 120 млрд параметров. Для первой для работы требуется минимум 16 ГБ видеопамяти, а для второй — 80 ГБ. Эти бесплатные модели сравнимы с топовыми o3-mini и o4-mini, но уступают флагманской o3.
Протестировать GPT-OSS можно на отдельном сайте, а скачать на Hugging Face. На GitHub находится инструкция по запуску модели локально на ПК.
PS. Думаю теперь стоит ожидать новых прорывных продуктов от Сбер и Яндекс, расцвета продвинутого отечественного ИИ-ПО 🙂
GPT-OSS доступна в двух версиях: с 20 млрд и 120 млрд параметров. Для первой для работы требуется минимум 16 ГБ видеопамяти, а для второй — 80 ГБ. Эти бесплатные модели сравнимы с топовыми o3-mini и o4-mini, но уступают флагманской o3.
Протестировать GPT-OSS можно на отдельном сайте, а скачать на Hugging Face. На GitHub находится инструкция по запуску модели локально на ПК.
PS. Думаю теперь стоит ожидать новых прорывных продуктов от Сбер и Яндекс, расцвета продвинутого отечественного ИИ-ПО 🙂
🔥1
Разрушение легенд: мозговой штурм
В бизнесе есть несколько инструментов, вокруг которых сложился настоящий культ. Один из них – мозговой штурм. Его подают как демократичный и творческий способ генерировать идеи: соберите людей, дайте свободу высказываний, и группа родит гениальные решения, которые отдельный человек бы не придумал.
Звучит красиво. Проблема в том, что в реальности всё работает иначе.
Как это выглядит в теории. Учебники по менеджменту и модные тренинги обещают:
─ эффект толпы – идей будет больше.
─ свобода слова – участники скажут всё, что думают.
─ синергия – вместе придумаем то, что в одиночку невозможно.
Метод пришёл из середины прошлого века, и с тех пор прочно обосновался в корпоративной культуре. Но он имеет один фундаментальный изъян, о котором почему-то предпочитают молчать.
А что происходит на самом деле? В любой группе есть иерархия – формальная или неформальная. И люди, даже при полном отсутствии запретов, ориентируются на тех, кто выше по социальному или административному рангу или «громче по голосу». Высокоранговые участники всегда вольно или невольно задают тон обсуждения. Самые активные и харизматичные «заполняют эфир», пока остальные кивают или вежливо поддакивают. Неуверенные и осторожные уходят в тень, фильтруя всё, что скажут, чтобы «не попасть под раздачу».
В итоге вы получаете не «коллективное мнение», а слегка размытую версию позиции одного-двух лидеров. Идеи, которые могли бы изменить всё, остаются невысказанными.
Почему так происходит? Это не вопрос характера конкретных людей – это биологически встроенный механизм групповой динамики:
─ Социальное давление делает безопаснее согласиться, чем спорить.
─ Эффект доминирования смещает дискуссию в одну сторону.
─ Групповое мышление вытесняет нестандартные варианты.
Результат – иллюзия, что решение придумала вся команда. На деле оно родилось в голове одного человека ещё до встречи.
Что работает лучше? Вместо того, чтобы собирать «танцы с бубном», попробуйте другой подход:
1. Определите центры влияния – тех, кто реально формирует мнение группы.
2. Опросите их индивидуально, без давления и чужих ушей.
3. Соберите мнения с периферии – у людей, которые обычно молчат, но могут предложить нестандартное.
4. Систематизируйте ответы, выявите совпадения и конфликты, и только потом собирайте всех вместе, если это нужно.
Почему это даёт лучший результат? Потому, что такой подход убирает искажение от иерархии. Вы слышите идеи, которые в группе не прозвучали бы, а главное – получаете честную картину, а не политкорректную версию «для протокола».
Хорошим примером из жизни являлась практика советской армии. При обсуждении планов и задач сначала высказывались младшие командиры.
Есть и обратная сторона. Если вы чувствуете в себе силы и обладаете хорошими навыками работы с аудиторией, мозговой штурм можно использовать в свою пользу. Это возможность «продать» нужную вам идею, незаметно встроив её в обсуждение и мягко направляя группу в нужную сторону.
Ключевые приёмы:
─ Вбросить свою мысль как «один из вариантов», не подавая её как финальное решение.
─ Задать несколько наводящих вопросов, чтобы участники сами начали развивать именно эту идею.
─ Поддерживать тех, кто высказывается в её пользу, и быстро сворачивать разговоры в другие стороны.
При правильной подаче вы уйдёте с мероприятия уже с «коллективно принятой» идеей, которая на самом деле была вашей с самого начала.
Что в итоге? Мозговой штурм – инструмент с серьёзными ограничениями. Он работает только там, где нет жёсткой иерархии и люди готовы спорить без страха. Во всех остальных случаях он даёт не новые идеи, а хорошо упакованное мнение лидера. Но если вы знаете, как управлять толпой – это ещё и отличная площадка для продвижения собственных решений.
В бизнесе есть несколько инструментов, вокруг которых сложился настоящий культ. Один из них – мозговой штурм. Его подают как демократичный и творческий способ генерировать идеи: соберите людей, дайте свободу высказываний, и группа родит гениальные решения, которые отдельный человек бы не придумал.
Звучит красиво. Проблема в том, что в реальности всё работает иначе.
Как это выглядит в теории. Учебники по менеджменту и модные тренинги обещают:
─ эффект толпы – идей будет больше.
─ свобода слова – участники скажут всё, что думают.
─ синергия – вместе придумаем то, что в одиночку невозможно.
Метод пришёл из середины прошлого века, и с тех пор прочно обосновался в корпоративной культуре. Но он имеет один фундаментальный изъян, о котором почему-то предпочитают молчать.
А что происходит на самом деле? В любой группе есть иерархия – формальная или неформальная. И люди, даже при полном отсутствии запретов, ориентируются на тех, кто выше по социальному или административному рангу или «громче по голосу». Высокоранговые участники всегда вольно или невольно задают тон обсуждения. Самые активные и харизматичные «заполняют эфир», пока остальные кивают или вежливо поддакивают. Неуверенные и осторожные уходят в тень, фильтруя всё, что скажут, чтобы «не попасть под раздачу».
В итоге вы получаете не «коллективное мнение», а слегка размытую версию позиции одного-двух лидеров. Идеи, которые могли бы изменить всё, остаются невысказанными.
Почему так происходит? Это не вопрос характера конкретных людей – это биологически встроенный механизм групповой динамики:
─ Социальное давление делает безопаснее согласиться, чем спорить.
─ Эффект доминирования смещает дискуссию в одну сторону.
─ Групповое мышление вытесняет нестандартные варианты.
Результат – иллюзия, что решение придумала вся команда. На деле оно родилось в голове одного человека ещё до встречи.
Что работает лучше? Вместо того, чтобы собирать «танцы с бубном», попробуйте другой подход:
1. Определите центры влияния – тех, кто реально формирует мнение группы.
2. Опросите их индивидуально, без давления и чужих ушей.
3. Соберите мнения с периферии – у людей, которые обычно молчат, но могут предложить нестандартное.
4. Систематизируйте ответы, выявите совпадения и конфликты, и только потом собирайте всех вместе, если это нужно.
Почему это даёт лучший результат? Потому, что такой подход убирает искажение от иерархии. Вы слышите идеи, которые в группе не прозвучали бы, а главное – получаете честную картину, а не политкорректную версию «для протокола».
Хорошим примером из жизни являлась практика советской армии. При обсуждении планов и задач сначала высказывались младшие командиры.
Есть и обратная сторона. Если вы чувствуете в себе силы и обладаете хорошими навыками работы с аудиторией, мозговой штурм можно использовать в свою пользу. Это возможность «продать» нужную вам идею, незаметно встроив её в обсуждение и мягко направляя группу в нужную сторону.
Ключевые приёмы:
─ Вбросить свою мысль как «один из вариантов», не подавая её как финальное решение.
─ Задать несколько наводящих вопросов, чтобы участники сами начали развивать именно эту идею.
─ Поддерживать тех, кто высказывается в её пользу, и быстро сворачивать разговоры в другие стороны.
При правильной подаче вы уйдёте с мероприятия уже с «коллективно принятой» идеей, которая на самом деле была вашей с самого начала.
Что в итоге? Мозговой штурм – инструмент с серьёзными ограничениями. Он работает только там, где нет жёсткой иерархии и люди готовы спорить без страха. Во всех остальных случаях он даёт не новые идеи, а хорошо упакованное мнение лидера. Но если вы знаете, как управлять толпой – это ещё и отличная площадка для продвижения собственных решений.
👍6🔥4
Почему управление изменениями не работает: биология сильнее методик
Классические методики управления изменениями уверяют нас: достаточно обучить команду, донести правильные смыслы и дать инструменты – и изменения заработают. Но если всё так просто, почему столько проектов разваливаются?
Миф о «слабых» членах... команды. В консалтинге и менеджменте любят говорить про «слабых игроков», которые якобы тянут команду назад. Подразумевается, что это те, кто не дотягивает по компетенциям.
Но если посмотреть внимательнее, то чаще всего их уровень не хуже и не лучше среднеотраслевого. Эти люди умеют работать, знают своё дело и делают его на уровне коллег. Так в чём же загвоздка?
Реальная проблема – иерархия. Ответ даёт биология. Любая группа людей подчиняется не только административной оргструктуре, но и естественной иерархии. В ней есть высокоранговые и низкоранговые участники. И часто во главе оказываются те, кто лучше «держит позицию», громче говорит, увереннее ведёт себя. И, конечно же, действует из, скорее, личных, а во вторую очередь – корпоративных, интересах и рисках.
Это не всегда те, кто обладает:
— наибольшим опытом,
— стратегическим видением,
— профессиональными компетенциями.
Именно поэтому проект начинает сыпаться. Решения принимают не самые умные, а самые «рангово-сильные». Остальные подстраиваются, даже когда видят ошибки.
Почему методики промахиваются? Большинство методик изменений исходят из «рациональной модели человека»: мол, если у людей есть знания и навыки, они будут действовать правильно.
Но человек – это ещё и биологическое существо:
— в команде действует доминирование и подчинение,
— на решения влияют статус и уверенность, а не факты,
— даже в экспертных группах решает не разум, а ранговая динамика.
Поэтому методики, которые опираются только на обучение и коммуникации, сталкиваются со стеной.
Что работает на практике. Выявляйте лидеров мнений. Это могут быть неформальные лидеры, которых никто не назначал, но их все слушают.
Работайте с ними напрямую. Перетащите их на свою сторону – команда подстроится.
Не пытайтесь «качать слабых». Усиление компетенций команды полезно, но оно не решает конфликта рангов.
Управляйте иерархией, а не игнорируйте её. Признайте биологию группы и стройте изменения с учётом реальной власти.
Пример. Представьте проектную команду из 10 человек. В ней есть двое неформальных лидеров, которые спорят и тянут в разные стороны. У одного сильная харизма, но слабое стратегическое видение. У другого – чёткая логика, но он менее напорист.
Если запустить сюда классическую методику управления изменениями, результат будет таким: харизматичный лидер «уведёт» команду в сторону, а второй эксперт останется неуслышанным.
Но если вы заранее выделите этих людей и правильно выстроите работу с их ранговыми позициями – проект получит устойчивость.
Вывод: Чаще команды рушатся не потому, что в них «слабые игроки», а потому, что управление игнорирует биологию поведения. Настоящий фактор успеха – это умение работать с лидерами мнений и ранговой динамикой, а не только с компетенциями и мотивацией.
А как у вас? Вы больше вкладываетесь в повышение квалификации команды или в работу с лидерами мнений?
Классические методики управления изменениями уверяют нас: достаточно обучить команду, донести правильные смыслы и дать инструменты – и изменения заработают. Но если всё так просто, почему столько проектов разваливаются?
Миф о «слабых» членах... команды. В консалтинге и менеджменте любят говорить про «слабых игроков», которые якобы тянут команду назад. Подразумевается, что это те, кто не дотягивает по компетенциям.
Но если посмотреть внимательнее, то чаще всего их уровень не хуже и не лучше среднеотраслевого. Эти люди умеют работать, знают своё дело и делают его на уровне коллег. Так в чём же загвоздка?
Реальная проблема – иерархия. Ответ даёт биология. Любая группа людей подчиняется не только административной оргструктуре, но и естественной иерархии. В ней есть высокоранговые и низкоранговые участники. И часто во главе оказываются те, кто лучше «держит позицию», громче говорит, увереннее ведёт себя. И, конечно же, действует из, скорее, личных, а во вторую очередь – корпоративных, интересах и рисках.
Это не всегда те, кто обладает:
— наибольшим опытом,
— стратегическим видением,
— профессиональными компетенциями.
Именно поэтому проект начинает сыпаться. Решения принимают не самые умные, а самые «рангово-сильные». Остальные подстраиваются, даже когда видят ошибки.
Почему методики промахиваются? Большинство методик изменений исходят из «рациональной модели человека»: мол, если у людей есть знания и навыки, они будут действовать правильно.
Но человек – это ещё и биологическое существо:
— в команде действует доминирование и подчинение,
— на решения влияют статус и уверенность, а не факты,
— даже в экспертных группах решает не разум, а ранговая динамика.
Поэтому методики, которые опираются только на обучение и коммуникации, сталкиваются со стеной.
Что работает на практике. Выявляйте лидеров мнений. Это могут быть неформальные лидеры, которых никто не назначал, но их все слушают.
Работайте с ними напрямую. Перетащите их на свою сторону – команда подстроится.
Не пытайтесь «качать слабых». Усиление компетенций команды полезно, но оно не решает конфликта рангов.
Управляйте иерархией, а не игнорируйте её. Признайте биологию группы и стройте изменения с учётом реальной власти.
Пример. Представьте проектную команду из 10 человек. В ней есть двое неформальных лидеров, которые спорят и тянут в разные стороны. У одного сильная харизма, но слабое стратегическое видение. У другого – чёткая логика, но он менее напорист.
Если запустить сюда классическую методику управления изменениями, результат будет таким: харизматичный лидер «уведёт» команду в сторону, а второй эксперт останется неуслышанным.
Но если вы заранее выделите этих людей и правильно выстроите работу с их ранговыми позициями – проект получит устойчивость.
Вывод: Чаще команды рушатся не потому, что в них «слабые игроки», а потому, что управление игнорирует биологию поведения. Настоящий фактор успеха – это умение работать с лидерами мнений и ранговой динамикой, а не только с компетенциями и мотивацией.
А как у вас? Вы больше вкладываетесь в повышение квалификации команды или в работу с лидерами мнений?
💯2❤1👍1
Вот отличная иллюстрация того, как иерархия в группе влияет на принятие решения. Сказать, что пирамидки разных цветов и пойти на конфликт с группой может только настоящий лидер.
Да, продемонстрировать инстинктивное поведение на детях проще. Но если вы думаете, что во взрослых играх иначе, то вы сильно заблуждаетесь.
Хороший вам трудовых будней!
Да, продемонстрировать инстинктивное поведение на детях проще. Но если вы думаете, что во взрослых играх иначе, то вы сильно заблуждаетесь.
Хороший вам трудовых будней!
YouTube
Эксперимент - Обе Белые
❤1
Эволюция против революции
Недавно в одной из профессиональных групп зашёл спор: что лучше – эволюция через постепенные улучшения или революция, когда нужно ломать систему и строить заново?
Сторонники «устойчивого развития» говорили про надёжность и постепенность, фокусе «на сложившуюся корпоративную культуру», «раскрытие потенциала работников», отсутствие сопротивления.
Сторонники «прорыва» настаивали на том, что без радикальных решений не бывает настоящего скачка. Что любые изменения вызывают сопротивление и вопрос сводится к наличию компетенций в области управления изменениями.
И вот что важно понимать.
История: революция всегда выигрывает. Все рыночные прорывы всегда были революцией.
IBM: пока компания делала революцию (BPR, PC XT), она была лидером. Как только увлеклась эволюцией – приверженность корпоративным стандартам и сложившейся культуре – скатилась вниз.
Alibaba не постепенно улучшал лавку, Uber не занимался постепенным улучшением сервиса такси, SpaceX не занималась устойчивым развитием, как и Tesla – все они не латали старое, а взрывали рынок новыми бизнес-моделями.
С другой стороны, эволюции устойчиво дают нам кейсы «как не стоит делать». Революции – либо минимум ничего не теряешь, либо получаешь прорыв.
Важно не путать: радикальные изменения – это не хаос и не «сломать ради слома». Что эволюция, что революция требуют знаний, навыков и опыта в управлении изменениями.
Главное здесь — не сам проект, а умение:
— работать с внутренней средой,
— управлять агентами влияния,
— показывать и создавать людям новый опыт и объяснять выигрыш от перемен,
— часть из рисков брать на себя, чтобы снизить уровень страха в команде.
Кроме того нужно чётко понимать тех, кто будет всегда против изменений:
— Те, кому и так хорошо. Включая всех, кто кормится с текущего порядка (и с коррупционных схем в том числе).
— Персонал, оказавшийся в неопределённости. Им привычнее «как вчера», чем «не понятно как завтра».
— Менеджеры без готовности к личной ответственности. Ведь любое серьёзное изменение ставит под вопрос их роль и авторитет.
И с каждой такой категорией вы должны уметь работать. Причем, если разговор идёт о корпоративной революции, то такой экспромт должен быть хорошо подготовлен. И именно на этом этапе вы должны знать, что вы будете делать, что предпринимать в отношении каждой из этих категорий.
Ещё один важный аспект – воля руководства. Если у руководства нет воли начать и довести изменения до конца, не дать не сделать, то никакая «постепенная эволюция» не спасёт. Иногда лучше попробовать революцию и даже рискнуть – ведь всегда можно «откатиться» на исходные позиции.
А вот медленно гнить внутри старой системы – это почти гарантированный проигрыш.
Не стоит бояться корпоративных революций. Эволюция через улучшения даёт максимум косметический эффект. А вот революция – это всегда шанс на прорыв, и только она позволяет компаниям делать шаг вперёд, а не бесконечно латать прошлое. Но к революции нужно хорошо подготовиться!
Что думаете?
Недавно в одной из профессиональных групп зашёл спор: что лучше – эволюция через постепенные улучшения или революция, когда нужно ломать систему и строить заново?
Сторонники «устойчивого развития» говорили про надёжность и постепенность, фокусе «на сложившуюся корпоративную культуру», «раскрытие потенциала работников», отсутствие сопротивления.
Сторонники «прорыва» настаивали на том, что без радикальных решений не бывает настоящего скачка. Что любые изменения вызывают сопротивление и вопрос сводится к наличию компетенций в области управления изменениями.
И вот что важно понимать.
История: революция всегда выигрывает. Все рыночные прорывы всегда были революцией.
IBM: пока компания делала революцию (BPR, PC XT), она была лидером. Как только увлеклась эволюцией – приверженность корпоративным стандартам и сложившейся культуре – скатилась вниз.
Alibaba не постепенно улучшал лавку, Uber не занимался постепенным улучшением сервиса такси, SpaceX не занималась устойчивым развитием, как и Tesla – все они не латали старое, а взрывали рынок новыми бизнес-моделями.
С другой стороны, эволюции устойчиво дают нам кейсы «как не стоит делать». Революции – либо минимум ничего не теряешь, либо получаешь прорыв.
Важно не путать: радикальные изменения – это не хаос и не «сломать ради слома». Что эволюция, что революция требуют знаний, навыков и опыта в управлении изменениями.
Главное здесь — не сам проект, а умение:
— работать с внутренней средой,
— управлять агентами влияния,
— показывать и создавать людям новый опыт и объяснять выигрыш от перемен,
— часть из рисков брать на себя, чтобы снизить уровень страха в команде.
Кроме того нужно чётко понимать тех, кто будет всегда против изменений:
— Те, кому и так хорошо. Включая всех, кто кормится с текущего порядка (и с коррупционных схем в том числе).
— Персонал, оказавшийся в неопределённости. Им привычнее «как вчера», чем «не понятно как завтра».
— Менеджеры без готовности к личной ответственности. Ведь любое серьёзное изменение ставит под вопрос их роль и авторитет.
И с каждой такой категорией вы должны уметь работать. Причем, если разговор идёт о корпоративной революции, то такой экспромт должен быть хорошо подготовлен. И именно на этом этапе вы должны знать, что вы будете делать, что предпринимать в отношении каждой из этих категорий.
Ещё один важный аспект – воля руководства. Если у руководства нет воли начать и довести изменения до конца, не дать не сделать, то никакая «постепенная эволюция» не спасёт. Иногда лучше попробовать революцию и даже рискнуть – ведь всегда можно «откатиться» на исходные позиции.
А вот медленно гнить внутри старой системы – это почти гарантированный проигрыш.
Не стоит бояться корпоративных революций. Эволюция через улучшения даёт максимум косметический эффект. А вот революция – это всегда шанс на прорыв, и только она позволяет компаниям делать шаг вперёд, а не бесконечно латать прошлое. Но к революции нужно хорошо подготовиться!
Что думаете?
🔥2❤1👍1
#пятничное
ИИ-менеджеры.
Пятница – самое время обсудить важное и вечное: кто нами будет руководить завтра?
Люди спорят, нужен ли менеджер-ИИ. Одни ждут от него объективности и железной логики, другие боятся холодного «Скайнета без души».
Давайте проверим – а вы как относитесь к мысли работать под началом искусственного начальника?
ИИ-менеджеры.
Пятница – самое время обсудить важное и вечное: кто нами будет руководить завтра?
Люди спорят, нужен ли менеджер-ИИ. Одни ждут от него объективности и железной логики, другие боятся холодного «Скайнета без души».
Давайте проверим – а вы как относитесь к мысли работать под началом искусственного начальника?
🤔1
Как вы относитесь к ИИ-менеджеру?
Anonymous Poll
15%
Наконец-то! Никаких эмоций, только эффективность и справедливость
23%
Интересно попробовать. Может, это даже лучше, чем люди
32%
Скептически, но готов(а) посмотреть, что выйдет
15%
Не в восторге. Предпочитаю живого человека
17%
Категорически против! Я не дам SkyNet рулить моей жизнью
13%
Затрудняюсь ответить / всё зависит от конкретной ситуации
Что больше всего пугает в ИИ-менеджере?
Anonymous Poll
15%
Отсутствие человеческих эмоций и эмпатии
15%
Тотальный контроль и слежка за каждым шагом
32%
Сухая математика без учёта реальной жизни
66%
Ошибки алгоритма, которые никто не сможет оспорить
15%
То, что людей будут увольнять ради "оптимизации"
11%
Свой вариант (напишу в комментариях)
В Албании министром стал искусственный интеллект
Албания стала первой страной в мире, где должность министра досталась ИИ, сообщает Politico.
Виртуального министра зовут Диэлла (в переводе с албанского «солнце»). Премьер-министр Албании Эди Рама заявил, что ИИ-министр будет отвечать за все государственные закупки. Дьелла будет оценивать тендеры и получит право «нанимать сюда таланты со всего мира», одновременно разрушая «страх предрассудков и косности администрации».
Он пообещал, что Албания, для которой остро стоит проблема коррупции, станет страной, где государственные тендеры «на 100% неподкупны».
Бот Диэлла уже знаком жителям Албании, поскольку он действует на платформе государственных услуг e-Albania. У него есть аватар в виде молодой женщины в традиционной албанской одежде.
Албания стала первой страной в мире, где должность министра досталась ИИ, сообщает Politico.
Виртуального министра зовут Диэлла (в переводе с албанского «солнце»). Премьер-министр Албании Эди Рама заявил, что ИИ-министр будет отвечать за все государственные закупки. Дьелла будет оценивать тендеры и получит право «нанимать сюда таланты со всего мира», одновременно разрушая «страх предрассудков и косности администрации».
Он пообещал, что Албания, для которой остро стоит проблема коррупции, станет страной, где государственные тендеры «на 100% неподкупны».
Бот Диэлла уже знаком жителям Албании, поскольку он действует на платформе государственных услуг e-Albania. У него есть аватар в виде молодой женщины в традиционной албанской одежде.
Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь
(А.Пушкин «Евгений Онегин)
В менеджменте давно укоренился культ: если команда буксует, значит, нужно обучать. Срочно! Всех! Ещё курс, ещё тренинг, ещё одна «прокачка компетенций», и всё заработает. На деле же бизнес часто получает горы сертификатов и ноль эффекта.
В чём ошибка? Во-первых, компетенции не равны успеху.
Люди могут знать, но не применять. Могут уметь, но не хотеть. Могут хотеть, но среда не даст. А главная ошибка ещё глубже: обучение без связи со стратегией. В итоге ресурсы уходят на развитие навыков, которые для бизнеса не критичны.
Перед тем как вкладываться в обучение, нужно задать всего два вопроса:
1. Насколько эта компетенция стратегически важна? Что такое стратегическая важность, думаю, объяснять не надо. Это просто – без этой компетенции бизнес грохнется? Да – важно, нет – не важно, «затрудняюсь ответить» – средне. Эта компетенция влияет на будущее компании? Это точка роста, конкурентное преимущество, зона риска? Или просто удобный навык, который можно купить на рынке или отдать на аутсорсинг?
2. Каков текущий уровень этой компетенции у нас? Мы сильнее конкурентов, на среднем уровне или заметно отстаём? А что на счёт рынка – наши компетенции в данной области выше, ниже или не хуже среднесрочных?
Что из этого следует:
— Стратегически важная, но слабая компетенция: развивать внутри поздно, нужно хантить – искать на стороне, привлекать, а потом удерживать.
— Важная но средняя – обучать, развивать, защищать.
— Важная и сильная: удерживать, защищать, усиливать. Здесь обучение – не мода, а стратегическая страховка – быть впереди всех.
— Стратегически не важна (вне зависимости от уровня): не тратить ресурсы. Да и вообще, не лучше ли здесь аутсорсинг?
Думаю, остальные комбинации вы сформулируете в этой логике без особого труда.
Почему это важно? Обучение без стратегии – это вечный бег по кругу: люди учатся, знания копятся, а бизнес всё так же буксует. Обучение в контексте стратегии – это инвестиция в те зоны, где решается будущее. Там, где от вашей компетенции реально зависит рынок и конкурентоспособность.
Реальный пример из практики моего клиента. Компания вкладывает деньги в курсы переговоров для среднего менеджмента. Все довольны, сертификаты на стенах.
Но на рынке главный вызов – переход на цифровые каналы продаж. Компетенция «управление e-commerce» стратегически важна и у компании она слабая.
Куда стоило вложить ресурсы? Очевидно. Но культ тренингов сработал как всегда: «надо учить людей чему-то полезному».
Одним словом, тренинги – это не панацея. Курсы не спасут бизнес, если они не встроены в контекст стратегии. Настоящий вопрос не в том, чему учить, а в том, какие компетенции для нас критичны и на каком уровне они находятся сейчас. Всё остальное – шум и суета.
А что у вас в компании?
(А.Пушкин «Евгений Онегин)
В менеджменте давно укоренился культ: если команда буксует, значит, нужно обучать. Срочно! Всех! Ещё курс, ещё тренинг, ещё одна «прокачка компетенций», и всё заработает. На деле же бизнес часто получает горы сертификатов и ноль эффекта.
В чём ошибка? Во-первых, компетенции не равны успеху.
Люди могут знать, но не применять. Могут уметь, но не хотеть. Могут хотеть, но среда не даст. А главная ошибка ещё глубже: обучение без связи со стратегией. В итоге ресурсы уходят на развитие навыков, которые для бизнеса не критичны.
Перед тем как вкладываться в обучение, нужно задать всего два вопроса:
1. Насколько эта компетенция стратегически важна? Что такое стратегическая важность, думаю, объяснять не надо. Это просто – без этой компетенции бизнес грохнется? Да – важно, нет – не важно, «затрудняюсь ответить» – средне. Эта компетенция влияет на будущее компании? Это точка роста, конкурентное преимущество, зона риска? Или просто удобный навык, который можно купить на рынке или отдать на аутсорсинг?
2. Каков текущий уровень этой компетенции у нас? Мы сильнее конкурентов, на среднем уровне или заметно отстаём? А что на счёт рынка – наши компетенции в данной области выше, ниже или не хуже среднесрочных?
Что из этого следует:
— Стратегически важная, но слабая компетенция: развивать внутри поздно, нужно хантить – искать на стороне, привлекать, а потом удерживать.
— Важная но средняя – обучать, развивать, защищать.
— Важная и сильная: удерживать, защищать, усиливать. Здесь обучение – не мода, а стратегическая страховка – быть впереди всех.
— Стратегически не важна (вне зависимости от уровня): не тратить ресурсы. Да и вообще, не лучше ли здесь аутсорсинг?
Думаю, остальные комбинации вы сформулируете в этой логике без особого труда.
Почему это важно? Обучение без стратегии – это вечный бег по кругу: люди учатся, знания копятся, а бизнес всё так же буксует. Обучение в контексте стратегии – это инвестиция в те зоны, где решается будущее. Там, где от вашей компетенции реально зависит рынок и конкурентоспособность.
Реальный пример из практики моего клиента. Компания вкладывает деньги в курсы переговоров для среднего менеджмента. Все довольны, сертификаты на стенах.
Но на рынке главный вызов – переход на цифровые каналы продаж. Компетенция «управление e-commerce» стратегически важна и у компании она слабая.
Куда стоило вложить ресурсы? Очевидно. Но культ тренингов сработал как всегда: «надо учить людей чему-то полезному».
Одним словом, тренинги – это не панацея. Курсы не спасут бизнес, если они не встроены в контекст стратегии. Настоящий вопрос не в том, чему учить, а в том, какие компетенции для нас критичны и на каком уровне они находятся сейчас. Всё остальное – шум и суета.
А что у вас в компании?
👍7🔥2
В Казахстане нейросеть приняли в совет директоров
Искусственный интеллект впервые стал членом совета директоров госфонда с активами на $81 млрд.
ИИ-модель SKAI, созданная на основе казахстанской языковой модели Alem, получила право участвовать в голосованиях совета директоров Национального фонда благосостояния «Самрук-Казына».
Она анализирует нормативы, решения совета с 2008 года и корпоративные документы, чтобы предлагать оптимальные управленческие решения.
SKAI работает на суперкомпьютере Al Farabium — самом мощном в Казахстане. Напомним, с сентября в стране появилось Министерство искусственного интеллекта.
Глава фонда Нурлан Жакупов назвал это «квантовым скачком» и заявил, что цифровизация теперь становится частью управленческой философии.
Ранее в Албании появился первый ИИ-министр Diella, отвечающий за госзакупки.
Дайте знать, когда ваша компания будет морально готова к ИИ-менеджерам! Обойдёмся без супер-компьютера 😉
Искусственный интеллект впервые стал членом совета директоров госфонда с активами на $81 млрд.
ИИ-модель SKAI, созданная на основе казахстанской языковой модели Alem, получила право участвовать в голосованиях совета директоров Национального фонда благосостояния «Самрук-Казына».
Она анализирует нормативы, решения совета с 2008 года и корпоративные документы, чтобы предлагать оптимальные управленческие решения.
SKAI работает на суперкомпьютере Al Farabium — самом мощном в Казахстане. Напомним, с сентября в стране появилось Министерство искусственного интеллекта.
Глава фонда Нурлан Жакупов назвал это «квантовым скачком» и заявил, что цифровизация теперь становится частью управленческой философии.
Ранее в Албании появился первый ИИ-министр Diella, отвечающий за госзакупки.
Дайте знать, когда ваша компания будет морально готова к ИИ-менеджерам! Обойдёмся без супер-компьютера 😉
⚡2🤔1
Почему консультанты редко делают революции
Как ветеран этой отрасли хочу поделиться парой мыслей о консультантах.
Есть старая управленческая шутка: если компания действительно хочет перемен, она увольняет консультантов. Консультантов обычно приглашают не для революций, а для рационализации старого. Руководство говорит: «Сделайте, чтобы стало лучше, но чтобы при этом ничего не изменилось».
Зачем на самом деле чаще всего нанимают консультантов:
— Чтобы придать интеллектуальный вид решению, которое уже принято. Консультант нужен как нотариус, чтобы оформить и узаконить чужую волю.
— Чтобы снять ответственность. «Это не я решил, это консультанты порекомендовали».
— Чтобы создать видимость движения. Когда всё застопорилось, но нужно показать «движ».
Революция – это всегда потеря власти кем-то внутри. А консультант – внешний элемент, у которого нет власти, только влияние. Ему не дадут «ломать систему» – максимум позволят объяснить, как она должна была бы работать, если бы её не защищали те, кто на ней сидит. Консультант может подготовить почву, описать модель, расчертить план, но запустить перемены могут только те, кто готов потерять власть ради результата. А таких в реальности единицы.
И парадокс в том, что консультантов нанимают не чтобы что-то изменить, а чтобы поддержать иллюзию управляемости:
— Чтобы сделать реформу «без шума».
— Чтобы внедрить Lean, но не уволить никого.
— Чтобы сделать цифровую трансформацию, но не тронуть оргструктуру.
Консультант должен быть умён, но безопасен. Кусаться нельзя. И что делает настоящий консультант?
Те, кто умеют больше, чем просто оформлять отчёты, всё понимают. Настоящий консультант не ломает систему – он подводит её к тому, чтобы она сама захотела измениться. Иногда это требует больше мастерства, чем любая революция. Потому что изменить структуру – легко, а изменить ментальность – почти невозможно.
Консультанты редко делают революции не потому, что не могут. А потому что революция начинается не в Excel и не в PowerPoint, а в головах тех, кто готов рискнуть своим креслом. Консультант может дать карту, но не может заставить идти.
Как же тогда получить толк от консультантов?
Во-первых, не просите волшебства. Консультанты не меняют реальность – они показывают, где вы её не замечаете.
Во-вторых, не зовите их «прикрыть» решения, которые уже приняты. Это дорого и бессмысленно.
В-третьих, давайте доступ к людям и данным, а не к презентациям. Без фактов всё превращается в гадание.
Не ждите, что они всё сделают за вас. Консультанты проектируют изменения, но внедряет их только тот, у кого есть власть и воля.
Главное – используйте их, чтобы увидеть себя со стороны. Это редкая возможность услышать правду, пока ещё можно что-то исправить. Просите не решений, а зеркала – оно больнее, но честнее.
Как ветеран этой отрасли хочу поделиться парой мыслей о консультантах.
Есть старая управленческая шутка: если компания действительно хочет перемен, она увольняет консультантов. Консультантов обычно приглашают не для революций, а для рационализации старого. Руководство говорит: «Сделайте, чтобы стало лучше, но чтобы при этом ничего не изменилось».
Зачем на самом деле чаще всего нанимают консультантов:
— Чтобы придать интеллектуальный вид решению, которое уже принято. Консультант нужен как нотариус, чтобы оформить и узаконить чужую волю.
— Чтобы снять ответственность. «Это не я решил, это консультанты порекомендовали».
— Чтобы создать видимость движения. Когда всё застопорилось, но нужно показать «движ».
Революция – это всегда потеря власти кем-то внутри. А консультант – внешний элемент, у которого нет власти, только влияние. Ему не дадут «ломать систему» – максимум позволят объяснить, как она должна была бы работать, если бы её не защищали те, кто на ней сидит. Консультант может подготовить почву, описать модель, расчертить план, но запустить перемены могут только те, кто готов потерять власть ради результата. А таких в реальности единицы.
И парадокс в том, что консультантов нанимают не чтобы что-то изменить, а чтобы поддержать иллюзию управляемости:
— Чтобы сделать реформу «без шума».
— Чтобы внедрить Lean, но не уволить никого.
— Чтобы сделать цифровую трансформацию, но не тронуть оргструктуру.
Консультант должен быть умён, но безопасен. Кусаться нельзя. И что делает настоящий консультант?
Те, кто умеют больше, чем просто оформлять отчёты, всё понимают. Настоящий консультант не ломает систему – он подводит её к тому, чтобы она сама захотела измениться. Иногда это требует больше мастерства, чем любая революция. Потому что изменить структуру – легко, а изменить ментальность – почти невозможно.
Консультанты редко делают революции не потому, что не могут. А потому что революция начинается не в Excel и не в PowerPoint, а в головах тех, кто готов рискнуть своим креслом. Консультант может дать карту, но не может заставить идти.
Как же тогда получить толк от консультантов?
Во-первых, не просите волшебства. Консультанты не меняют реальность – они показывают, где вы её не замечаете.
Во-вторых, не зовите их «прикрыть» решения, которые уже приняты. Это дорого и бессмысленно.
В-третьих, давайте доступ к людям и данным, а не к презентациям. Без фактов всё превращается в гадание.
Не ждите, что они всё сделают за вас. Консультанты проектируют изменения, но внедряет их только тот, у кого есть власть и воля.
Главное – используйте их, чтобы увидеть себя со стороны. Это редкая возможность услышать правду, пока ещё можно что-то исправить. Просите не решений, а зеркала – оно больнее, но честнее.
👍10🔥4👏2💯2
Изменения – это не про убеждение человека.
Главная ошибка в управлении изменениями – попытка «убедить людей». Сотрудников уговаривают, мотивируют, проводят тренинги, рассказывают о «новой миссии компании» и «ценностях будущего». При этом почему-то мало кто задаётся простым вопросом, а что именно мешает людям менять поведение?
Люди не боятся изменений. Они боятся потерять культурную опору. Любая организация – это не структура, а среда, насыщенная социальными и предметными нормами и ритуалами. Они определяют, что считается правильным, допустимым, престижным или, наоборот, опасным. Именно в этом пространстве и происходит настоящее сопротивление.
Проблема не в «сопротивляющихся», а в самой логике управления изменениями. Руководители пытаются изменить действия, не меняя смыслы, а смыслы рождаются из культуры. Культура же – это не набор лозунгов, а механизм передачи моделей поведения от человека к человеку. Это нечто вроде корпоративного «генома», который устойчиво воспроизводит привычное поведение даже после смены руководства и стратегий.
Типичные ошибки в изменениях происходят из непонимания того, как работает социализация. Социализация – это не процесс обучения, а способ впитать нормы среды. Когда человек попадает в новую группу, он считывает, как здесь принято жить. Что считается уместным, как говорят, кого слушают, кого избегают. Пожтому корпоративные тренинги и «коммуникационные кампании» редко работают. Они апеллируют к сознанию, тогда как реальное поведение регулируется подсознательными шаблонами, усвоенными через среду. Нельзя изменить поведение людей, не изменив систему поощрений, символов, неформальных лидеров и языка, на котором группа описывает себя.
Другая ошибка – избыточный акцент на индивидуальной мотивации. Человек, вдохновлённый идеей, возвращается в свой отдел, где его коллеги продолжают жить по старым нормам. И тогда он делает выбор – не выделяться. Среда сильнее убеждений.
Если смотреть глубже, то управление изменениями – это не коммуникация, а инженерия норм. Организационные нормы формируются не через приказы, а через повседневные паттерны взаимодействий. Кто и как начинает совещание, что считается «инициативой», как наказывают за ошибку, кому позволено шутить.
Когда мы создаём новую систему поведения, мы не боремся со старыми людьми – мы проектируем новые рамки нормальности. Это работа с культурным кодом, а не с убеждениями. Настоящая трансформация происходит, когда старые модели взаимодействия становятся неэффективными, а новые приносят выгоду и признание.
В этом смысле менеджер изменений ближе к архитектору, чем к коучу. Он проектирует новую социальную среду, где по-другому жить просто неудобно.
Любая группа живёт по своим нормам. Они могут быть формальными – должностные инструкции, процедуры, стандарты – и неформальными: «кому можно опоздать», «кого слушают», «кто имеет право возражать». Менять культуру – значит менять эти правила. Но сделать это напрямую невозможно: нормы нельзя отменить приказом. Их можно только вытеснить другими, более жизнеспособными.
Так формируются новые социальные конструкции. Сначала через пилотные группы и локальные примеры поведения, которые начинают приносить видимый результат. Затем через подражание: остальные усваивают, что так теперь принято. В какой-то момент наступает перелом – старая модель поведения перестаёт поддерживаться группой, а новая становится нормой.
Да, этот процесс всегда идёт через сопротивление, и это нормально. Любая культура обладает механизмом самосохранения – она защищает устоявшийся способ выживания. Именно поэтому насаждать изменения «коммуникациями» бессмысленно: культура не спорит, она просто фильтрует чужеродное поведение, пока оно не получит системного подкрепления.
Когда мы говорим «внедрить изменения», мы на самом деле говорим о создании новой социальной среды. Поэтому изменение начинается не с презентации и не с KPI, а с её проектирования, где новая модель поведения становится естественной. Не лозунги, а архитектура. Не про «верь в миссию», а про «в новой системе так выгоднее».
Всё остальное – иллюзия. Увы.
Главная ошибка в управлении изменениями – попытка «убедить людей». Сотрудников уговаривают, мотивируют, проводят тренинги, рассказывают о «новой миссии компании» и «ценностях будущего». При этом почему-то мало кто задаётся простым вопросом, а что именно мешает людям менять поведение?
Люди не боятся изменений. Они боятся потерять культурную опору. Любая организация – это не структура, а среда, насыщенная социальными и предметными нормами и ритуалами. Они определяют, что считается правильным, допустимым, престижным или, наоборот, опасным. Именно в этом пространстве и происходит настоящее сопротивление.
Проблема не в «сопротивляющихся», а в самой логике управления изменениями. Руководители пытаются изменить действия, не меняя смыслы, а смыслы рождаются из культуры. Культура же – это не набор лозунгов, а механизм передачи моделей поведения от человека к человеку. Это нечто вроде корпоративного «генома», который устойчиво воспроизводит привычное поведение даже после смены руководства и стратегий.
Типичные ошибки в изменениях происходят из непонимания того, как работает социализация. Социализация – это не процесс обучения, а способ впитать нормы среды. Когда человек попадает в новую группу, он считывает, как здесь принято жить. Что считается уместным, как говорят, кого слушают, кого избегают. Пожтому корпоративные тренинги и «коммуникационные кампании» редко работают. Они апеллируют к сознанию, тогда как реальное поведение регулируется подсознательными шаблонами, усвоенными через среду. Нельзя изменить поведение людей, не изменив систему поощрений, символов, неформальных лидеров и языка, на котором группа описывает себя.
Другая ошибка – избыточный акцент на индивидуальной мотивации. Человек, вдохновлённый идеей, возвращается в свой отдел, где его коллеги продолжают жить по старым нормам. И тогда он делает выбор – не выделяться. Среда сильнее убеждений.
Если смотреть глубже, то управление изменениями – это не коммуникация, а инженерия норм. Организационные нормы формируются не через приказы, а через повседневные паттерны взаимодействий. Кто и как начинает совещание, что считается «инициативой», как наказывают за ошибку, кому позволено шутить.
Когда мы создаём новую систему поведения, мы не боремся со старыми людьми – мы проектируем новые рамки нормальности. Это работа с культурным кодом, а не с убеждениями. Настоящая трансформация происходит, когда старые модели взаимодействия становятся неэффективными, а новые приносят выгоду и признание.
В этом смысле менеджер изменений ближе к архитектору, чем к коучу. Он проектирует новую социальную среду, где по-другому жить просто неудобно.
Любая группа живёт по своим нормам. Они могут быть формальными – должностные инструкции, процедуры, стандарты – и неформальными: «кому можно опоздать», «кого слушают», «кто имеет право возражать». Менять культуру – значит менять эти правила. Но сделать это напрямую невозможно: нормы нельзя отменить приказом. Их можно только вытеснить другими, более жизнеспособными.
Так формируются новые социальные конструкции. Сначала через пилотные группы и локальные примеры поведения, которые начинают приносить видимый результат. Затем через подражание: остальные усваивают, что так теперь принято. В какой-то момент наступает перелом – старая модель поведения перестаёт поддерживаться группой, а новая становится нормой.
Да, этот процесс всегда идёт через сопротивление, и это нормально. Любая культура обладает механизмом самосохранения – она защищает устоявшийся способ выживания. Именно поэтому насаждать изменения «коммуникациями» бессмысленно: культура не спорит, она просто фильтрует чужеродное поведение, пока оно не получит системного подкрепления.
Когда мы говорим «внедрить изменения», мы на самом деле говорим о создании новой социальной среды. Поэтому изменение начинается не с презентации и не с KPI, а с её проектирования, где новая модель поведения становится естественной. Не лозунги, а архитектура. Не про «верь в миссию», а про «в новой системе так выгоднее».
Всё остальное – иллюзия. Увы.
👍12❤3🤔1
Можно ли компании жить сразу по нескольким бизнес-моделям?
Ответ прост: да, можно. Более того – порой без этого уже не выжить. Современная компания давно перестала быть фабрикой с одним конвейером. Она скорее похожа на экосистему, где продукты, сервисы и клиенты живут в разных биотопах, а значит, требуют разных способов заработка. Главное – чтобы эти модели не начали стрелять друг в друга.
Еще полвека назад бизнес-модель была чем-то вроде священного тотема. Выбрал путь – держись его десятилетиями. Тогда это работало. Сегодня – нет. Попробуй выжить на одной модели в мире, где Amazon одновременно получает комиссию с продаж, собирает абонплату за Prime и зарабатывает миллиарды на аренде серверов через AWS. Если бы он остался просто интернет-магазином, никто бы его имя не произносил с благоговением.
Проблема начинается там, где модели вступают в конфликт. Допустим, ты продаёшь софт по подписке, но рядом запускаешь сервис с разовыми платежами. Первая модель строит отношения и лояльность, вторая поощряет кратковременный интерес и уход. Или другой случай: продукт живёт по схеме «бритва и лезвие», где дешёвая база окупается дорогими расходниками, а вся компания в это время играет в «шведский стол» с фиксированной оплатой. Клиент быстро понимает, что его ведут в разные стороны.
Выход – системная унификация конфликтных зон. Это не про компромисс, а про выстраивание единой логики. В Apple, например, устройства живут по одной модели – «премиум-цена», а цифровой контент по другой – «комиссия с платформы». Они не мешают друг другу, потому что встроены в разные слои экосистемы и обслуживают общую идею: удержание пользователя внутри «яблочного» мира.
Комбинирование бизнес-моделей – вообще мощный способ создавать инновационную ценность. Девять из десяти инноваций на самом деле представляют собой не новые изобретения, а новые комбинации старых идей. Инновационное моделирование – это архитектурная и продуктовая инженирия – искусство перекомпоновки уже известных элементов.
Пример из моей практики: кафе, работающее по модели Freemium. Скудное базовое меню и WiFi-пространство доступны бесплатно, а платный абонемент открывает полное меню, комфортную зону, быстрый безлимитный интернет и дополнительные сервисы. Монетизация строится сразу на трёх моделях – подписка, «магазин в магазине» (партнёрские товары) и «скрытый доход» через трансляцию и размещение рекламы. На одном и том же кофе работает три механизма, и всё стабильно до тех пор, пока интересы не пересекаются.
Чем больше таких слоёв, тем труднее конкурентам повторить идею. Это почти естественная защита от копирования. Но сложность управления при этом растёт экспоненциально: приходится балансировать ценообразование, управлять разными циклами выручки, не путать аудиторию и следить, чтобы бухгалтерия не сошла с ума.
Границы допустимого в комбинировании есть. Они начинаются там, где рушится восприятие ценности. Клиент должен ясно понимать, за что он платит. Если схема кажется манипуляцией – модель мертва. Важно также не разрушать общую цепочку ценности. Как говорил Портер, компания обязана понимать, как именно она создаёт и доставляет ценность. Когда модели ломают эту цепочку, в систему входит хаос. И, наконец, все источники доходов должны работать в согласии, а не дублировать или пожирать друг друга. Иначе бизнес превращается в зоопарк, где каждый продукт кричит «я особенный», а общий результат исчезает.
Комбинировать модели можно, но это должно быть осознанное архитектурное решение. Граница допустимого проходит там, где система перестаёт быть целостной. Можно совместить «аукцион» с «подпиской», если они обе строят вовлечение. Но нельзя в одном бренде играть одновременно в «люкс» и «дискаунтер».
Когда конфликт всё же возникает, вариантов немного.
— подчинить слабую модель сильной – как Netflix, отказавшийся от проката дисков ради стриминга.
— развести модели по брендам – как Toyota и Lexus.
— или создать метамодель – систему, в которой разные подходы совместимы по логике и процессам.
Вообще, это уже высший пилотаж, когда компания мыслит не продуктами, а архитектурой.
Ответ прост: да, можно. Более того – порой без этого уже не выжить. Современная компания давно перестала быть фабрикой с одним конвейером. Она скорее похожа на экосистему, где продукты, сервисы и клиенты живут в разных биотопах, а значит, требуют разных способов заработка. Главное – чтобы эти модели не начали стрелять друг в друга.
Еще полвека назад бизнес-модель была чем-то вроде священного тотема. Выбрал путь – держись его десятилетиями. Тогда это работало. Сегодня – нет. Попробуй выжить на одной модели в мире, где Amazon одновременно получает комиссию с продаж, собирает абонплату за Prime и зарабатывает миллиарды на аренде серверов через AWS. Если бы он остался просто интернет-магазином, никто бы его имя не произносил с благоговением.
Проблема начинается там, где модели вступают в конфликт. Допустим, ты продаёшь софт по подписке, но рядом запускаешь сервис с разовыми платежами. Первая модель строит отношения и лояльность, вторая поощряет кратковременный интерес и уход. Или другой случай: продукт живёт по схеме «бритва и лезвие», где дешёвая база окупается дорогими расходниками, а вся компания в это время играет в «шведский стол» с фиксированной оплатой. Клиент быстро понимает, что его ведут в разные стороны.
Выход – системная унификация конфликтных зон. Это не про компромисс, а про выстраивание единой логики. В Apple, например, устройства живут по одной модели – «премиум-цена», а цифровой контент по другой – «комиссия с платформы». Они не мешают друг другу, потому что встроены в разные слои экосистемы и обслуживают общую идею: удержание пользователя внутри «яблочного» мира.
Комбинирование бизнес-моделей – вообще мощный способ создавать инновационную ценность. Девять из десяти инноваций на самом деле представляют собой не новые изобретения, а новые комбинации старых идей. Инновационное моделирование – это архитектурная и продуктовая инженирия – искусство перекомпоновки уже известных элементов.
Пример из моей практики: кафе, работающее по модели Freemium. Скудное базовое меню и WiFi-пространство доступны бесплатно, а платный абонемент открывает полное меню, комфортную зону, быстрый безлимитный интернет и дополнительные сервисы. Монетизация строится сразу на трёх моделях – подписка, «магазин в магазине» (партнёрские товары) и «скрытый доход» через трансляцию и размещение рекламы. На одном и том же кофе работает три механизма, и всё стабильно до тех пор, пока интересы не пересекаются.
Чем больше таких слоёв, тем труднее конкурентам повторить идею. Это почти естественная защита от копирования. Но сложность управления при этом растёт экспоненциально: приходится балансировать ценообразование, управлять разными циклами выручки, не путать аудиторию и следить, чтобы бухгалтерия не сошла с ума.
Границы допустимого в комбинировании есть. Они начинаются там, где рушится восприятие ценности. Клиент должен ясно понимать, за что он платит. Если схема кажется манипуляцией – модель мертва. Важно также не разрушать общую цепочку ценности. Как говорил Портер, компания обязана понимать, как именно она создаёт и доставляет ценность. Когда модели ломают эту цепочку, в систему входит хаос. И, наконец, все источники доходов должны работать в согласии, а не дублировать или пожирать друг друга. Иначе бизнес превращается в зоопарк, где каждый продукт кричит «я особенный», а общий результат исчезает.
Комбинировать модели можно, но это должно быть осознанное архитектурное решение. Граница допустимого проходит там, где система перестаёт быть целостной. Можно совместить «аукцион» с «подпиской», если они обе строят вовлечение. Но нельзя в одном бренде играть одновременно в «люкс» и «дискаунтер».
Когда конфликт всё же возникает, вариантов немного.
— подчинить слабую модель сильной – как Netflix, отказавшийся от проката дисков ради стриминга.
— развести модели по брендам – как Toyota и Lexus.
— или создать метамодель – систему, в которой разные подходы совместимы по логике и процессам.
Вообще, это уже высший пилотаж, когда компания мыслит не продуктами, а архитектурой.
🔥6👏2🤔1
Вопрос подписчика: «В чем разница между обычным продуктовым подходом и тем, что вы называете «высшим пилотажем» – управление продуктами от архитектуры? Почему и в чем разница? Не понятно.»
Да, понимаю, это сложная тема, и изложить ее простыми словами очень трудно. Попробую... 🤔 Но «букаф» будет много, уж простите...
Управление продуктами – это ремесло. Бери больше, кидай дальше, пока летит – отдыхай! Это фокус на том, «что продавать» и «как растить метрики».
Архитектурное управление продуктами... нет, это не искусство, это – инженерия. Собери информацию, анализируй, думай, планируй, делай! Это про то, «как устроена вся система ценности» и «как её реализовать».
Разница между этими подходами подобна разнице между шеф-поваром и тем, кто проектирует бизнес-модель ресторана исходя из его концепта и идеи, а потом строит кухню, холодильные камеры, логистику поставок и всё прочее, что реализует задуманный концепт на практике.
Классический Product Management фокусируется на жизни продукта: гипотезы, юзеры, юнит-экономика, ретеншн, LTV, фичи, UX, и куча прочих модных аббревиатур. Всё это, конечно же, важно, но находится внутри рамки.
Архитектурный подход меняет саму рамку: продукт перестаёт быть целью, он становится узлом в системе, инструментом достижения цели. Задача – не вывести отдельный товар в плюс, а выстроить устойчивую экосистему, где каждый элемент усиливает другие. В такой системе продукт не просто зарабатывает – он поддерживает архитектуру бизнеса, являясь его её элементом, кирпичиком.
Пример.У классического менеджера SaaS-продукта главная цель – рост подписок.
Архитектурный менеджер смотрит иначе: как подписка сочетается с другими потоками выручки, как она влияет на пользовательский цикл, как построить из всего этого масштабируемую конструкцию. Он видит взаимосвязи, не только показатели.
Такой уровень требует мышления бизнес-архитектора: понимать структуру, связи, зависимости и динамику системы. Не только управлять фичами, а управлять смыслом и целостностью.
Это уже не road-map, а blueprint – чертёж ценностной машины.
В архитектурной системе бизнес-архитектор и продукт-менеджер работают как дирижёр и солист. Архитектор выстраивает логику всей партитуры – связи между продуктами, потоками ценности, каналами, процессами и клиентскими ролями. Он отвечает за то, чтобы каждый продукт звучал в нужной тональности и усиливал общую мелодию бизнеса. Продукт-менеджер же фокусируется на своём инструменте: выводит из него максимум выразительности, настраивает тембр, ритм, динамику. Они не конкурируют, а дополняют друг друга: архитектор проектирует пространство, где продукт может раскрыться, а продукт-менеджер наполняет это пространство жизнью.
Когда компания мыслит архитектурно, у неё появляется иммунитет против хаоса. Она может держать десятки бизнес-моделей, десятки продуктов, и всё равно оставаться цельной.
Можно назвать это Product Architecture Management – управление смысловой и функциональной архитектурой продуктовой системы.
Там, где продакт-менеджеры гоняются за фичами, архитектор проектирует ценность.
Да, понимаю, это сложная тема, и изложить ее простыми словами очень трудно. Попробую... 🤔 Но «букаф» будет много, уж простите...
Управление продуктами – это ремесло. Бери больше, кидай дальше, пока летит – отдыхай! Это фокус на том, «что продавать» и «как растить метрики».
Архитектурное управление продуктами... нет, это не искусство, это – инженерия. Собери информацию, анализируй, думай, планируй, делай! Это про то, «как устроена вся система ценности» и «как её реализовать».
Разница между этими подходами подобна разнице между шеф-поваром и тем, кто проектирует бизнес-модель ресторана исходя из его концепта и идеи, а потом строит кухню, холодильные камеры, логистику поставок и всё прочее, что реализует задуманный концепт на практике.
Классический Product Management фокусируется на жизни продукта: гипотезы, юзеры, юнит-экономика, ретеншн, LTV, фичи, UX, и куча прочих модных аббревиатур. Всё это, конечно же, важно, но находится внутри рамки.
Архитектурный подход меняет саму рамку: продукт перестаёт быть целью, он становится узлом в системе, инструментом достижения цели. Задача – не вывести отдельный товар в плюс, а выстроить устойчивую экосистему, где каждый элемент усиливает другие. В такой системе продукт не просто зарабатывает – он поддерживает архитектуру бизнеса, являясь его её элементом, кирпичиком.
Пример.У классического менеджера SaaS-продукта главная цель – рост подписок.
Архитектурный менеджер смотрит иначе: как подписка сочетается с другими потоками выручки, как она влияет на пользовательский цикл, как построить из всего этого масштабируемую конструкцию. Он видит взаимосвязи, не только показатели.
Такой уровень требует мышления бизнес-архитектора: понимать структуру, связи, зависимости и динамику системы. Не только управлять фичами, а управлять смыслом и целостностью.
Это уже не road-map, а blueprint – чертёж ценностной машины.
В архитектурной системе бизнес-архитектор и продукт-менеджер работают как дирижёр и солист. Архитектор выстраивает логику всей партитуры – связи между продуктами, потоками ценности, каналами, процессами и клиентскими ролями. Он отвечает за то, чтобы каждый продукт звучал в нужной тональности и усиливал общую мелодию бизнеса. Продукт-менеджер же фокусируется на своём инструменте: выводит из него максимум выразительности, настраивает тембр, ритм, динамику. Они не конкурируют, а дополняют друг друга: архитектор проектирует пространство, где продукт может раскрыться, а продукт-менеджер наполняет это пространство жизнью.
Когда компания мыслит архитектурно, у неё появляется иммунитет против хаоса. Она может держать десятки бизнес-моделей, десятки продуктов, и всё равно оставаться цельной.
Можно назвать это Product Architecture Management – управление смысловой и функциональной архитектурой продуктовой системы.
Там, где продакт-менеджеры гоняются за фичами, архитектор проектирует ценность.
🔥9👏3❤2🤔1
Попробуем рассмотреть совсем простой (относительно) пример
Представьте, что мы открываем ресторан китайской кухни.
Обычный продуктовый подход звучит так:
«Нам нужно сделать топ-блюдо, от которого все офигеют! Пусть будет острый суп по-сычуански – люди любят острое. 🤔 Сделаем красиво, добавим специй 🌶️🌶️🌶️, протестируем на фокус-группе».
Это работа продакт-менеджера – фокус на продукте как единице ценности.
А вот как мыслит архитектор. Он не начинает с блюда. Он спрашивает:
– Для кого этот ресторан?
– Что они ищут – еду, эмоцию, статус, опыт?
– Как устроен маршрут гостя от улицы до тарелки? А обратно?
– Как кухня, интерьер, аромат, звук, даже последовательность подачи создают единое ощущение?
– Какие впечатления должны остаться утром 😉? А через неделю?
– Что заставит испытать вкусовой шок ещё раз?
Архитектор проектирует систему ценности, а не просто меню. Он говорит шеф-повару:
«Твоя задача – не просто сварить самый острый суп в городе, а передать гостю чувство баланса ⛩: пикантность, дымок , лёгкое онемение от перца сычуань – это не вкус, это язык эмоций. Весь зал, освещение, музыка, подача – должны играть в ту же мелодию. Это не «острый суп» 🍜, это – наш фирменный аккорд страсти и покоя ☯️».
Шеф создаёт вкус, архитектор – проектирует смысл.
Шеф думает в рамках рецепта, архитектор – в рамках восприятия.
И вот разница: если шеф варит «самый острый суп в городе», то архитектор выстраивает пространство, где этот суп становится частью целостного опыта, усиливающего идею бренда – он создаёт ценностную архитектуру.
Сычуаньская кухня здесь символична: она не просто про перец и обжигающую пряность. Её суть – баланс противоположностей: острое и холодное, кислое и сладкое, терпкое и нежное.
Точно так же и в бизнесе архитектурный подход соединяет противоположности – вкус продукта и смысл системы, краткосрочные метрики и долгосрочную гармонию.
А после всего этого архитектору еше предстоит ответить на много других вопросов:
– как организовать процессы;
– как этим всем управлять;
– как это финансировать;
– как защитить...
У него своя «кухня»...
А ещё же есть задача «не дать не сделать»... 🤷🏼♂️
🙂
Представьте, что мы открываем ресторан китайской кухни.
Обычный продуктовый подход звучит так:
«Нам нужно сделать топ-блюдо, от которого все офигеют! Пусть будет острый суп по-сычуански – люди любят острое. 🤔 Сделаем красиво, добавим специй 🌶️🌶️🌶️, протестируем на фокус-группе».
Это работа продакт-менеджера – фокус на продукте как единице ценности.
А вот как мыслит архитектор. Он не начинает с блюда. Он спрашивает:
– Для кого этот ресторан?
– Что они ищут – еду, эмоцию, статус, опыт?
– Как устроен маршрут гостя от улицы до тарелки? А обратно?
– Как кухня, интерьер, аромат, звук, даже последовательность подачи создают единое ощущение?
– Какие впечатления должны остаться утром 😉? А через неделю?
– Что заставит испытать вкусовой шок ещё раз?
Архитектор проектирует систему ценности, а не просто меню. Он говорит шеф-повару:
«Твоя задача – не просто сварить самый острый суп в городе, а передать гостю чувство баланса ⛩: пикантность, дымок , лёгкое онемение от перца сычуань – это не вкус, это язык эмоций. Весь зал, освещение, музыка, подача – должны играть в ту же мелодию. Это не «острый суп» 🍜, это – наш фирменный аккорд страсти и покоя ☯️».
Шеф создаёт вкус, архитектор – проектирует смысл.
Шеф думает в рамках рецепта, архитектор – в рамках восприятия.
И вот разница: если шеф варит «самый острый суп в городе», то архитектор выстраивает пространство, где этот суп становится частью целостного опыта, усиливающего идею бренда – он создаёт ценностную архитектуру.
Сычуаньская кухня здесь символична: она не просто про перец и обжигающую пряность. Её суть – баланс противоположностей: острое и холодное, кислое и сладкое, терпкое и нежное.
Точно так же и в бизнесе архитектурный подход соединяет противоположности – вкус продукта и смысл системы, краткосрочные метрики и долгосрочную гармонию.
А после всего этого архитектору еше предстоит ответить на много других вопросов:
– как организовать процессы;
– как этим всем управлять;
– как это финансировать;
– как защитить...
У него своя «кухня»...
А ещё же есть задача «не дать не сделать»... 🤷🏼♂️
🙂
🔥10👏3❤1
Дело вкуса
Когда мы говорим о вкусах потребителей, речь не только про мороженое или цвет обоев. Вкусы и предпочтения – это не вопрос мнения, а вопрос культурного кода. Они про то, что человек считает «нормой», когда платит.
Я сегодня открываю небольшую серию постов о потребительских предпочтениях. Учитывая, что основную массу подписчиков составляют те, кто владеет или работает в малых и средних предприятиях, я попробую рассмотреть три аспекта этой темы:
• глобальный – что нужно учитывать, когда работаешь на глобальном рынке;
• локальный – как использовать разницу во вкусах и предпочтениях потребителей малым и средним компаниям;
• отдельно поговорим о вкусах и предпочтениях в B2B.
Думаю, это будет интересно. Кстати, идею этой серии мне подсказал опыт одного индивидуального предпринимателя.
Итак, приступим...
Глобальный бизнес давно живёт в шизофрении вкусов. В этом смысле компании живут в плену трёх эстетик: американской, европейской и азиатской. Американцы любят удобство и эффект, европейцы – тонкость и историю, азиаты – технологию и видимость совершенства.
Американский вкус – это масштабно, ярко, хочется «больше, быстрее, удобнее».
Европейский вкус – нюансы, качество, чуть выше цена, забота об опыте.
А азиатский вкус – это эстетика, детализация, часто «традиции и правила».
Классический пример азиатского вкуса – Lexus. Это пример «вкуса богатства»: сияние, хром, кожа, сенсорные панели. Автомобиль очень технологичен и безупречен по сборке. Но он не вызывает чувства «породы», как немец. Это как идеально выглаженный костюм, купленный в бутике, но без истории, без «почерка портного». Это про демонстрацию успеха, а не про внутренний стиль.
Mercedes может быть капризен, BMW – резок, Alfa Romeo – непрактичен, но у всех есть душа. А у Lexus – регламент. И этим всё сказано. И в этом – вся Азия: сделать идеально, но не обязательно со смыслом.
Предпочтения – системный фактор, который надо учитывать, если хочешь не просто «запустить продукт», а выиграть на глобальном рынке. Если компания работает по всему миру, то нельзя считать, что «один размер подходит всем». Даже если бренд «весь мир», почти всегда будет зона, где продукт надо изменить.
История почти хрестоматийная – Toyota Mark II. Первая версия этого автомобиля была создана для внутреннего рынка Японии. Когда в Toyota решили выйти в США, оказалось, что дизайн, подвеска и даже запах в салоне не нравятся американцам. Пришлось сделать Mark II с другой подвеской, шумоизоляцией и интерьером. Формально – та же машина, по сути – абсолютно другой автомобиль.
Да, вкус имеет значение. И это означает необходимость выбора одной из трех стратегий:
• стандартизировать или «один товар на весь мир»;
• адаптировать товар под рынок;
• смешанный подход: главный продукт остаётся единым, но вокруг него – локальные надстройки и расширения.
Когда можно делать «один товар на весь мир»:
• продукт решает базовую глобальную потребность;
• продукт универсален (например, инновационный высокотехнологичный гаджет);
• культура и привычки пользователей близки по рынкам;
• бренд позиционируется как универсальный;
• расходы на адаптацию слишком высоки по сравнению с доходом.
Если же продукт чувствителен к культуре, вкусу, привычкам, то адаптируй – делай локальные версии.
Apple пошла путём стандартизации. Один дизайн для всех. Почему сработало? Потому что Apple продаёт не «американский вкус», а универсальную идею: минимализм как нейтральный язык прогресса. Айфон сам стал «глобальным эталоном вкуса» потому, что предложил не национальный, а философский дизайн для которого форма не мешает смыслу.
Другой пример – адаптация:
Samsung и LG шли в США и Европу как «технологичные альтернативы» – но чтобы стать уважаемыми брендами, им пришлось изменить дизайн и позиционирование.
В Азии телевизор – это статус, в Европе – часть интерьера, в США – инструмент для досуга. Поэтому один и тот же OLED-дисплей продаётся в разных корпусах и с разным интерфейсом.
Вообще, задача локализации глобального продукта весьма интересна и нетривиальна. Уделим ей чуть больше времени.
(продолжение следует)
Когда мы говорим о вкусах потребителей, речь не только про мороженое или цвет обоев. Вкусы и предпочтения – это не вопрос мнения, а вопрос культурного кода. Они про то, что человек считает «нормой», когда платит.
Я сегодня открываю небольшую серию постов о потребительских предпочтениях. Учитывая, что основную массу подписчиков составляют те, кто владеет или работает в малых и средних предприятиях, я попробую рассмотреть три аспекта этой темы:
• глобальный – что нужно учитывать, когда работаешь на глобальном рынке;
• локальный – как использовать разницу во вкусах и предпочтениях потребителей малым и средним компаниям;
• отдельно поговорим о вкусах и предпочтениях в B2B.
Думаю, это будет интересно. Кстати, идею этой серии мне подсказал опыт одного индивидуального предпринимателя.
Итак, приступим...
Глобальный бизнес давно живёт в шизофрении вкусов. В этом смысле компании живут в плену трёх эстетик: американской, европейской и азиатской. Американцы любят удобство и эффект, европейцы – тонкость и историю, азиаты – технологию и видимость совершенства.
Американский вкус – это масштабно, ярко, хочется «больше, быстрее, удобнее».
Европейский вкус – нюансы, качество, чуть выше цена, забота об опыте.
А азиатский вкус – это эстетика, детализация, часто «традиции и правила».
Классический пример азиатского вкуса – Lexus. Это пример «вкуса богатства»: сияние, хром, кожа, сенсорные панели. Автомобиль очень технологичен и безупречен по сборке. Но он не вызывает чувства «породы», как немец. Это как идеально выглаженный костюм, купленный в бутике, но без истории, без «почерка портного». Это про демонстрацию успеха, а не про внутренний стиль.
Mercedes может быть капризен, BMW – резок, Alfa Romeo – непрактичен, но у всех есть душа. А у Lexus – регламент. И этим всё сказано. И в этом – вся Азия: сделать идеально, но не обязательно со смыслом.
Предпочтения – системный фактор, который надо учитывать, если хочешь не просто «запустить продукт», а выиграть на глобальном рынке. Если компания работает по всему миру, то нельзя считать, что «один размер подходит всем». Даже если бренд «весь мир», почти всегда будет зона, где продукт надо изменить.
История почти хрестоматийная – Toyota Mark II. Первая версия этого автомобиля была создана для внутреннего рынка Японии. Когда в Toyota решили выйти в США, оказалось, что дизайн, подвеска и даже запах в салоне не нравятся американцам. Пришлось сделать Mark II с другой подвеской, шумоизоляцией и интерьером. Формально – та же машина, по сути – абсолютно другой автомобиль.
Да, вкус имеет значение. И это означает необходимость выбора одной из трех стратегий:
• стандартизировать или «один товар на весь мир»;
• адаптировать товар под рынок;
• смешанный подход: главный продукт остаётся единым, но вокруг него – локальные надстройки и расширения.
Когда можно делать «один товар на весь мир»:
• продукт решает базовую глобальную потребность;
• продукт универсален (например, инновационный высокотехнологичный гаджет);
• культура и привычки пользователей близки по рынкам;
• бренд позиционируется как универсальный;
• расходы на адаптацию слишком высоки по сравнению с доходом.
Если же продукт чувствителен к культуре, вкусу, привычкам, то адаптируй – делай локальные версии.
Apple пошла путём стандартизации. Один дизайн для всех. Почему сработало? Потому что Apple продаёт не «американский вкус», а универсальную идею: минимализм как нейтральный язык прогресса. Айфон сам стал «глобальным эталоном вкуса» потому, что предложил не национальный, а философский дизайн для которого форма не мешает смыслу.
Другой пример – адаптация:
Samsung и LG шли в США и Европу как «технологичные альтернативы» – но чтобы стать уважаемыми брендами, им пришлось изменить дизайн и позиционирование.
В Азии телевизор – это статус, в Европе – часть интерьера, в США – инструмент для досуга. Поэтому один и тот же OLED-дисплей продаётся в разных корпусах и с разным интерфейсом.
Вообще, задача локализации глобального продукта весьма интересна и нетривиальна. Уделим ей чуть больше времени.
(продолжение следует)
👍10
Дело вкуса
(продолжение)
Сначала разберём что собой может представлять смешанный подход – как глобальные игроки делают локализацию своих продуктов, избегая пути Toyota Mark II.
Starbucks – вкус города.
Starbucks стремится обеспечить единообразие в качестве и ассортименте кофе по всему миру, чтобы вы знали, чего ожидать от напитка. Это их глобальная стратегия бренда.
Однако, Starbucks активно внедряет стратегию «локализации» дизайна интерьеров своих кофеен. В Копенгагене – скандинавский минимализм, в Сеуле – мягкий свет и деревянные стены, в Каире – колонны и орнаменты.
Цель – сделать каждое заведение более уникальным, органично вписать его в местную культуру и архитектурную среду, предоставить более персонализированный и запоминающийся опыт.
Они не адаптируют рецепт – Starbucks переупаковывает атмосферу.
IKEA – шведский минимализм.
Эта компания стремится сохранить единый, стандартизированный ассортимент мебели, насколько это возможно. Это позволяет им максимально выигрывать за счет эффекта масштаба: производить миллионы одинаковых полок, стеллажей и столов, что, в свою очередь, обеспечивает низкие цены по всему миру.
Однако шведы взяли рискованный курс: не адаптировать продукты, а адаптировать восприятие. Те же полки и стеллажи, но:
• в Японии шоурумы демонстрируют, как мебель вписывается в 30-метровые квартиры.
• в США делают упор на «большие семьи и гаражи».
• в Турции – на гостеприимство и совместные семейные трапезы.
IKEA не делает три мира мебели – она объясняет один и тот же мир на разных языках.
Но в мире локализации есть один очень примечательный кейс, который стоит нашего внимания. Это не просто смешанный подход, это одновременно совмещение всех трёх стратегий.
Netflix – культура по подписке. Американская компания, но контент у неё не американский. Вернее, не совсем американский.
Netflix понял: продавать сериал можно только тогда, когда он звучит на языке зрителя. Так появился «глокал»-подход – глобальная платформа, локальное содержание.
Итальянцы получают драмы про мафию, японцы – мрачные психо-триллеры, индийцы – любовные истории, а турки – сериалы с «честью семьи». Формат один, смысл – разный.
С другой стороны, все локальные бестселлеры могут занять место глобального продукта, доступного на локальном языке всем подписчикам.
Netflix не борется со вкусами, он их встраивает в свою архитектуру – при этом аккуратно экспортируя и собственные культурные коды: у них граф Орлов становится афроамериканцем, а без ЛГБТ-линии сегодня не обходится почти ни одна их премьера.
Подведем итог. Мир, где вкусы конфликтуют, не требует компромисса – он требует интерпретации.
Тот, кто понимает культурный контекст, выигрывает без скидок. Apple и Netflix – универсальны, потому что работают не с модой, а с человеческими архетипами.
А вот Lexus, при всей технологической изысканности, не стал «глобальным эталоном» по одной простой причине: он пытается нравиться всем сразу. А значит, не вызывает страсти ни у кого.
В следующий раз добавим больше конкретики – поговорим, а как заработать на разнице вкусов... 😉
(продолжение следует)
(продолжение)
Сначала разберём что собой может представлять смешанный подход – как глобальные игроки делают локализацию своих продуктов, избегая пути Toyota Mark II.
Starbucks – вкус города.
Starbucks стремится обеспечить единообразие в качестве и ассортименте кофе по всему миру, чтобы вы знали, чего ожидать от напитка. Это их глобальная стратегия бренда.
Однако, Starbucks активно внедряет стратегию «локализации» дизайна интерьеров своих кофеен. В Копенгагене – скандинавский минимализм, в Сеуле – мягкий свет и деревянные стены, в Каире – колонны и орнаменты.
Цель – сделать каждое заведение более уникальным, органично вписать его в местную культуру и архитектурную среду, предоставить более персонализированный и запоминающийся опыт.
Они не адаптируют рецепт – Starbucks переупаковывает атмосферу.
IKEA – шведский минимализм.
Эта компания стремится сохранить единый, стандартизированный ассортимент мебели, насколько это возможно. Это позволяет им максимально выигрывать за счет эффекта масштаба: производить миллионы одинаковых полок, стеллажей и столов, что, в свою очередь, обеспечивает низкие цены по всему миру.
Однако шведы взяли рискованный курс: не адаптировать продукты, а адаптировать восприятие. Те же полки и стеллажи, но:
• в Японии шоурумы демонстрируют, как мебель вписывается в 30-метровые квартиры.
• в США делают упор на «большие семьи и гаражи».
• в Турции – на гостеприимство и совместные семейные трапезы.
IKEA не делает три мира мебели – она объясняет один и тот же мир на разных языках.
Но в мире локализации есть один очень примечательный кейс, который стоит нашего внимания. Это не просто смешанный подход, это одновременно совмещение всех трёх стратегий.
Netflix – культура по подписке. Американская компания, но контент у неё не американский. Вернее, не совсем американский.
Netflix понял: продавать сериал можно только тогда, когда он звучит на языке зрителя. Так появился «глокал»-подход – глобальная платформа, локальное содержание.
Итальянцы получают драмы про мафию, японцы – мрачные психо-триллеры, индийцы – любовные истории, а турки – сериалы с «честью семьи». Формат один, смысл – разный.
С другой стороны, все локальные бестселлеры могут занять место глобального продукта, доступного на локальном языке всем подписчикам.
Netflix не борется со вкусами, он их встраивает в свою архитектуру – при этом аккуратно экспортируя и собственные культурные коды: у них граф Орлов становится афроамериканцем, а без ЛГБТ-линии сегодня не обходится почти ни одна их премьера.
Подведем итог. Мир, где вкусы конфликтуют, не требует компромисса – он требует интерпретации.
Тот, кто понимает культурный контекст, выигрывает без скидок. Apple и Netflix – универсальны, потому что работают не с модой, а с человеческими архетипами.
А вот Lexus, при всей технологической изысканности, не стал «глобальным эталоном» по одной простой причине: он пытается нравиться всем сразу. А значит, не вызывает страсти ни у кого.
В следующий раз добавим больше конкретики – поговорим, а как заработать на разнице вкусов... 😉
(продолжение следует)
👍4❤3🔥3