Сегодня хочется с вами поделиться одним из полезных и работающих инструментов роста бизнеса.
Нашей компании, сооснователь которой я являюсь,ИнфоСофт, исполняется в этом году 25 лет. Конечно, за 25 лет у нас было всякое, но что точно можно посчитать за эти 25 лет мы всегда росли по 25% к выручке каждый год.
Сейчас уже 230 + человек работает в нашем дружном коллективе, и это не просто компания, а франчайзинговая сеть.
Один из инструментов, который способствует росту и развитию бизнеса, мы относим стратегические сессии. Стратегические сессии позволяют нам не только заглянуть в будущее на 3, 5 или даже 15 лет вперёд, но и определить путь, по которому мы туда придём.
Есть ещё один неоспоримый эффект таких мероприятий, это объединение единомышленников, погружение их в общую цель. Мне кажется, это самая лучшая мотивация для Команды, когда каждый из них участвует в генерации идей развития компании, это почти, как прикоснуться у великому.
Однажды, был у меня кейс на клиенте, собственник делился со мной видением развития своего бизнеса, но он не знал как туда прийти. На вопрос, знают ли сотрудники об этом, он сказал нет. На вопрос почему, в ответе я услышала отсутсвие доверия.
Доверие это одно из составляющих стратегической сессии, определите людей, которым вы доверяете, это не обязательно много людей, это может быть для начала один, или два человека. Доверяете это означает доверяете думать вместе с вами о будущем компании.
Помню нашу первую стратегическую сессию, на 5х. Мы собрались вечером, и долго долго, часа три обсуждали как мы видим будущее ИнфоСофта, что нам надо делать и чего не хватает, чтобы в это будущее прийти. Так и пошло с того первого раза, так и появилось системное действие. Перед завершением года, собираемся командой и стратегируем.

Очень рекомендую внедрить у себя подобное мероприятие, которое однозначно погружает в один контекст всех, помогает поставить цели и самое главное, чтобы эти цели были разделяемые всеми участниками вашей компании.
Делать великие дела, можно только вместе и сообща!

Как поставить опережающие показатели

Опережающие показатели я рекомендую ставить в заработную плату МОП как KPI к окладу.
Давайте сначала разберемся, что это за показатели такие? Опережающие показатели это показатели, которые направляют действия продавца к результату. Результат это точка Б, а опережающие показатели - это дорога, по которой продавец доберется из своей точки А в точку Б.
Чтобы поставить показатели, надо проанализировать воронку продаж. Да да, я понимаю, что у многих ее нет и не понятно как померить, можно пойти по более простому пути.
Вы же сами, как собственники или руководители, понимаете какое действие больше всего помогает продвинуть сделку к успешному завершению? Это может быть встреча, где вы можете показать своего консультанта и он с удовольствием расскажет про ваш продукт. На такой встрече, клиент может «влюбится» в вашей экспертизу и выбрать благодаря этому именно вас. А может быть успех сделки зависит от качественного составленного коммерческого предложения? Подумайте, что лучше всего работает.
Мои рекомендации в опережающие показатели ставить количество звонков в день, количество встреч в месяц, количество коммерческих предложений. Если вы нацелены на увеличение клиентской базы, можно поставить показатель - количество новых клиентов в месяц.
Назначаете такие показатели и определяете конкретный бонус за их выполнение.
Разрезаете оклад на две части: 70% это постоянная часть, которую вы платите по количеству рабочих дней, 30% делите на показатели.
Например, оклад 30 000 рублей. 70% - 21000 - это будет постоянная часть. 9000 тысяч разрезаете на KPI. За количество исходящих звонков даете 2000 рублей, за проведенные встречи 3000, и за прирост клиенткой базы - 4000 рублей.
В данном примере видно, что задача прирастать клиентами, поэтому туда больше всего положили денег.
Показатели со временем можно пересматривать и назначать другие, но те которые являются опережающими!

А если не назначать показатели? Чем это плохо? Менеджер же сам понимает, что ему делать. Вам повезет если вы возьмете на работу именно таких, которые итак знают где взять клиентов и как дожать сделки. Но в большинстве своем, это не так. В отделе продаж как правило одна звездочка, и она знает что и как, а остальные?
Так вот, весь план звезда сделать не может, надо чтобы все остальные тоже хорошо делали свою работу. Для этого надо им сказать что делать. Но руководитель не может же каждый день, каждому продавцу расписывать что ему делать сегодня. Для этого мы и используем эти показатели. Они продавцу в рамках мотивации и подскажут, куда приложить усилия.
Остались вопросы как поставить показатели? Обращайтесь, подскажу.

Хочу с вам поделиться своим факапом из области управления. И у меня бывают ошибки, главное их вовремя распознать, понять почему так произошло и что в следующий раз надо делать по другому.
Пришел к нам запрос от клиента, интересный, как мы любим, связать на первый взгляд программы, между Которыми нет обмена. Надо было помочь маркетологу наладить прозрачность, помочь увидеть картинку от Лида до продажу. Нас хлебом не корми, дай что нибудь эдакое синхронизировать с 1С. Продали клиенту в итоге, обследование, результатом, которого была бы архитектура решения, т.е. из какой программы в какую, что будет передаваться, как в итоге получится прозрачность, о которой так мечтал маркетолог. Кому доверить провести обследование, у одного из сотрудников прямо глаза горели, он же к стати и провозил первоначальный анализ потребности, и очень хотел заняться этой задачей. Ну думаю, раз он так сильно хочет пусть делает. Но я не учла одного Факта, увлекающиеся исполнитель не может сам следить за сроками и содержанием. Сами понимаете, что произошло дальше, наступил тот самый риск, сроки полетели к чертям и репутация компании начала подмокать. Надо было как то спасать ситуацию, пришлось сменить исполнителя на более опытного и умеющего самого себя и клиента по срокам контролировать.
В итоге срок сдачи подвинули на 16 дней, отчёт сдали, но доверие клиента не вернули. Потеряли будущий объём работ, не много не мало, а потенциал был 3млн. Руб.
Какой вывод: перед тем как поручить важную задачу проверьте компетенции сотрудника. Иметь горящие глаза и хотеть, это ещё пол дела. Справится ли? Конечно надо бы исполнителя протестировать. Задать вопросы на осмысление задачи и каким он видит результат. Хорошо ещё поприсутствовать на встрече с клиентом, чтобы понять туда ли он движется.
Если запал есть, но вы сомневаетесь что справится, тогда надо приставить к нему опытного и назначить контрольные точки. Задача на месяц, контрольные точки раз в неделю. Задача на неделю, контрольная точка в середине недели. Так же определите содержание, на этих контрольных точках, надо понять как исполнитель двигается в выполнении задачи.
Успехов вам и не совершайте моих ошибок.

Как управлять продажами и создать отдел продаж предпринимательской мечты?

Предпринимательская мечта - отдел продаж, который постоянно наращивает доход бизнеса и всегда активен. Это почти недостижимый идеал, но к нему можно приблизиться с помощью постоянного роста.

Руководитель - ключевой игрок отдела продаж. Он строит сильную команду, отлаживает бизнес-процессы, и так весь отдел достигает успеха.

Но что делать, если руководителю не хватает опыта или навыков?

Как вы знаете, чтобы помочь начинающим РОПам и владельцем бизнеса управлять отделом с осязаемым результатом, я создала Школу Руководителей отдела продаж. Недельный и очень интенсивный курс содержит концентрированные знания, которые я собрала, выстраивая и развивая отделы продаж за 17 лет.

Если вы хотите успешный отдел продаж, узнать потенциальные точки роста, а главное - не расстраиваться, когда открываете отчеты отдела продаж, то 18 июля присоединяйтесь к Школе Руководителей отдела продаж.

Подробности по ссылке: https://clck.ru/qFW8J

Как правильно разработать линейку процентов для начисления менеджерам

Прежде чем, сообщит моп, какой процент они получать от продаж, надо убедиться в том, что вы не обанкротитесь когда его выплатите.
Описываю технологию позволяющую разработать бонусную схеме сбалансированную с доходом компании.
✅Первый шаг. Разработка финансовой модели. В нашем любимом Excel составляем финансовую модель, в которой отражаем выручку, себестоимость и валовую прибыль.
✅Второй шаг. Моделируете план для МОП, т.е. какие обороты по выручке они могут вам принести.
✅Третий шаг. Зная себестоимость, вы можете просчитать валовую прибыль на каждого МОП.
✅Четвертый шаг. Вот теперь, понимая, сколько у нас остается валовой прибыли можно расчитывать заработную плату. Сначала прикиньте сверху, сколько вы готовы дать от валовой прибыли. Это может быть просто процент от оборота, например 1%. Смотрим что остается у нас после выплаты заработной платы, если устраивает размер, дальше разрабатываем бонусную схему.
✅Пятый шаг. Самое сложное. Теперь надо разобрать оборот на части, т.е. какие продукты и в каком объеме должен продавать ваш продавец. По сути дела, так вы можете установить продуктовый план. Маржинальность на продуктах будет разная, соответственно и оборот можно ставить в зависимости от того какая ваша продуктовая и маркетинговая стратегия.
✅Шестой шаг. Разложили план на продукты и видим маржинальность каждого, вот теперь можем думать про то, какой конкретно процент от маржинальность продукта, можем поставить в начисление.
✅Седьмой шаг. От совокупного дохода продавца, который получился в вашей финансовой модели, отделите оклад, например 50% и остальное оставьте на бонусы. Дальше в модели начисляйте проценты и смотрите, что получается.
✅Восьмой шаг. Выводим проценты выполнения плана. Например, вы посчитали, что при выполнении плана на 80%, у вас будет оставаться совсем небольшая прибыль, и вы от нее не сильно готовы делиться с продавцами. Значит это и будет нижним порогом, от которого вы будете выплачивать процент. Так же, рекомендую посчитать верхний порог, например перевыполнении в 200%. Посчитайте при таком выполнении заработную плату, и примите решение, готовы ли вы будете расстаться с таким количеством денег или нет.
✅Девятый шаг. Выведите все варианты выполнения плана и заработной платы в разных случаях. Заранее надо понимать, что у вас будет с прибылью и с заработными платами.
✅Десятый шаг. Убедитесь в том, что бонусы с продаж вы расставили правильно. Если все ок, тогда можно внедрять новые бонусы с продаж в жизнь.

ПОМНИТЕ! Заработную плату сотрудников можно менять не чаще раза в пол года!

CRM система это таблетка для увеличения продаж?

Многие думают, что основной инструмент увеличения объемов продаж это какая либо система  CRM.
Система CRM это хороший помощник руководителя. Она позволят сделать прозрачным черный ящик продаж. Если вы не знаете чем занимаются ваши продавцы, кому звонят, сколько сделок ведут и вообще с какими клиентами общаются, то CRM система идеальный инструмент сделать эту картинку прозрачной. Когда вы увидите действия продавца каждый день, тогда вы сможете поставить правильно опережающие показатели и выстроить технологию продаж.
Заметьте, сама CRM система вам не подскажет эффективно ли трудится ваш менеджер, да в ней как правило заложен процесс продаже в классической интерпретации из 5 этапов продаж и даже автоматически могут создаваться для продавца напоминалки, но все таки к ней нужен человек. Человек в виде руководителя, например РОП, который будет анализировать с помощью системы разные показатели и управлять действиями продавцов.
Что необходимо анализировать:
✅Сколько различных взаимодействий сделал продавец за день (Звонки, встречи, счета, КП)
✅Сколько и какие сделки сейчас в работе у продавца
✅Какие сделки на каком этапе находятся
✅Полнота отработки задач
✅Как продавец отработал входящие обращения (качество, скорость, глубина)
✅Звонки - их качество и количество
✅Конверсия в течение месяца из Лида в продажу
✅Факт продаж

Анализировать надо хотя бы раз в неделю. Но не просто смотреть метрики, а сравнивать с идеальными. У вас должны быть определены показатели хорошей работы для каждой метрики. Например, 40 исходящих звонков в день продолжительностью более 20 секунд.
На основании плановых и фактических показателей даже можно построить некий монитор эффективности, который будет показывать продавцу, в каком состоянии его дела.
К таким оцифрованным показателями, можно легко привязать KPI по заработной плате.

Создавайте свою технологию продаж и к ней формируйте различные показатели, которые вы возьмете из CRM системы. Связка показателей и CRM системы поможет вам сделать действия продавца прозрачными, а значит управляемыми.

Сегодня поговорим про показатель по звонкам.

Какой показатель по звонкам поставить?
И вообще надо ли ставить показатель по звонкам менеджерам?
Конечно надо. Это один из опережающих показателей, он самый работающий и на первый взгляд очень простой.
О чем говорит показатель по звонкам? Менеджеру по продажам надо быть активным. Активным это значит совершать разные взаимодействия с клиентом, для того чтобы находить или продвигать сделки вперёд к успешному закрытию. Вы скажите, это же очевидно. Что они не знают, что надо звонить? Знают, но не всегда начинают это делать.
Когда я строила свой первый отдел продаж и выращивала менеджеров, некоторые сопротивлялись нормативу по звонкам и делали меньше, и доказывали мне, что это все чушь, что это не работает. Но за 25 лет работы по построению отделов продаж я уже 1000 раз доказала, что те менеджеры, которые выполняют норматив по звонкам, план выполняют, с те которые не соблюдают норматив по звонкам - нет.
Как это работает. Вы, через показатель, нормируете сколько исходящих звонков должен сделать МОП. Например, надо сделать 30 исходящих звонков в день по своим постоянным клиентам и 10 холодных звонков. Каждый день МОП выполняя этот норматив начинает «прогревать» постоянных и искать новых. Воронка у холодных не очень хорошая, 1-2%, но все же, каждый день МОП такими действиями создаёт «копилку» клиентов. В зависимости от срока сделки, такие клиенты потихоньку переходят с этапа на этап и приносят деньги.
Поэтому руководителю отдела продаж надо поставить показатель по звонкам в KPI.
Сколько звонков ставить. Зависит конечно от роли МОП и от того какие цели перед отделом продаж вы ставите.
Отдел продаж нацелен на захват доли рынка. Значит ставьте больше холодных звонков в показатель. Наметьте цель - это количество новых клиентов, от неё выкрутите воронку и поймите сколько каждый день должен быть норматив по звонкам.
Отдел продаж нацелен на сохранение клиентской базы и допродажи. Значит ставим норматив по звонкам по своей клиентской базе больше, чем по холодной.
Далее надо организовать контроль. Для этого у вас должны быть инструменты. Годится даже фиксация на АТС. Берите факт звонков с неё.
Конечно, я рекомендую настроить контроль через crm системы. Это проще и прозрачнее.
Отслеживать ли длину разговора? Да конечно надо. Только имейте в виду разницу между холодными звонками и звонками по постоянной базе клиентов. Холодные звонки будут всегда короче, постоянным клиентам - длиннее. Таким образом, вы определите результативные звонки. Например, холодные звонки можно признать результативным от 10 секунд, постоянным клиентам от 1 минуты.
Норматив по звонкам очень помогает настроить работу с клиентами и настроить работу МОП. Внедряете этот инструмент, он обязательно вам поможет увеличить продажи.

ЛПР или Группа закупки, что важнее?
Расскажу кейс из своей практики. Обратился к нам клиент - строительная компания малоэтажного жилья. Директор хотел внедрить систему, которая позволяла бы расти и масштабироваться. Казалось бы, самое главное лицо компании обратилось, он же ЛПР и есть. Но как бы не так. Обсуждение архитектуры будущего решения необходимо было проводить с самым главным прорабом, который создал и владел технологией составления смет и контролем за стройкой. Он как бы был за автоматизацию, по крайне мере так говорил, но потом оказалось, что он против. Мотив? Он теряет власть, до этого все держалось только на нем, автоматизация лишила бы его власти. Вот и вырисовалась Группа закупки - директор и прораб. Победить желание прораба властвовать мы не смогли и убедить директора, что автоматизация позволит его компании быстрее достичь результатов, о которых он мечтает, не получилось. Перед директором стоял выбор внедрить систему и получить шанс масштабировать бизнес, но потерять прораба (журавль в небе) или оставить все как есть (синица в руках).
О чем кейс? О выявлении группы закупки и подходов в каждому члену группы.
Задумывались когда нибудь, сколько срывается сделок из за того, что ваш менеджер ведёт сделку не осознавая, кто со стороны клиента действительно решает у кого купить?
По моему мнению 50% сделок неудачных именно по этой причине.
Что делать?
✅Учите своих менеджеров выявлять ЛПРов и группу закупки, особенно на рынке В2В. Учить можно через разбор и обсуждение сделки, каждой, смакуя детали, составляя портреты всех контактных лиц, выявляя интересы каждого.
✅Раз в неделю, индивидуально разбирайте каждую сделку. Ваша задача, как руководителя помочь продавцу разобраться и наметить пути работы с каждым членом группы. Разгадать их мотивы. Через неделю, проверьте как МОП справился с поставленной задачей.
✅В целях обучения, на общих планерках обсуждайте сложные сделки, решения, победы и поражения. Общий опыт отдела продаж поможет каждому быстрее обучиться. Таким образом, вы ещё запустите механизм обмена опытом.
✅Составьте список вопросов, которые помогут выявить ЛПР и группу закупки. Например, кто принимает решение о покупке? По каким критериям выбираете поставщика? Какой бюджет заложили на данную покупку и т.д.
Отвечая, на такие вопросы контактное лицо может открыть картину сделки. Дальше ваша задача услышать и правильно использовать данную информацию.

❗️Выбор правильных ЛПРов в группе закупки, выстраивание тактических действий работы с ними, помогут вам закрывать сделки успешно.

Недавно отвечала на вопросы для Клуба директоров. Вопрос был такой: маркетинг друг продаж или затратная статья?
Сейчас любому предпринимателю надо понимать и знать инструменты маркетинга. Я не говорю, что каждый должен сам заниматься таргетом или самому продвигать свой сайт, эти функции можно поручить специально обученным людям. Речь о другом, предпринимателю надо знать основные вещи в маркетинге:
✅Кто твоя целевая аудитория
✅Какие инструменты воздействия можно использовать
✅Какие ключевые потребности твоей целевой аудитории удовлетворяет твой продукт или услуга
✅Какие инструменты контроля над маркетингом тебе необходимы, для того чтобы маркетинг не был убыточным

Как я уже говорила, функцию маркетинга можно отдать на аутсорсинг, но вы должны понимать, что делают маркетологи. Надо уметь отслеживать все каналы привлечения клиентов и знать стоимость каждого клиента.
Тогда маркетинг станет другом продаж.

Как за неделю стать первоклассным РОПом?

Это невозможно! Но можно приблизится на одну ступень к этой цели.

18 июля стартует недельный курс Школы Руководителя отдела продаж. Он будет очень полезен тем, кто стремиться расти в управлении продажами и осваивать новые навыки. На курсе мы вместе разберем построение отдела продаж и управление им с учетом специфики вашей компании. Изучим, как ставить реальные планы с ориентацией на дальнейший рост продаж.

Также я поделюсь лайфхаками из личного опыта, которые не попадают на канал:)

Оставляйте заявку по ссылке: https://clck.ru/sB8qN

И смотрите отзывы участников курса: https://youtu.be/hDEfO7RyUuY

Скидки самый простой инструмент для менеджера, чтобы продвинуть продажу вперёд к успешному закрытию.
Всегда ли это правильное решение?
✅Скидка ведёт к потере прибыли.
✅Клиенты привыкают к тому, что вы их даёте, начинают их требовать.
✅ В премиум сегменте скидки вообще вредны, так как они наносят вред вашему бренду.
✅Из за скидок может вырости неосознанное потребление, что естественным образом приведёт к понижению качества товара или услуги.
Что же делать, если не давать скидки?
Подумайте о том, что дорого это не плохо, а дорого обусловлено определенными причинами в вашем бизнесе. Например, вы хотите хорошо и вкусно поесть в ресторане. Вы же понимаете, какого качества еду и обслуживание вы получите в столовой и в ресторане, в котором еда в три раза дороже. Так и с вашим продуктом. Но! Прошу не путать, цену обусловленную разными факторами, например, такими как:
Уровень обслуживания;
⭐️Качество товара или услуги;
⭐️Скорость предоставления - если это важно;
⭐️Документальное оформление, особенно для B2B рынка;
⭐️Предоставление гарантий;
С просто увеличенной ценой, потому что вам так захотелось.
Если ваш продукт/услуга действительно лучше чем у конкурентов, тогда да, вы можете просить высокую цену. Если нет, тогда ещё рано, и надо над этим поработать.
Прежде чем давать скидку в виде инструмента проталкивания сделок вперёд продавцам, надо сделать две вещи.
1. Научите продавцов отрабатывать возражение дорого. Они должны знать конкурентов и чем вы отличаетесь от них, но не в коем случае не обвинять и давать негативные оценки, нет. Знания о конкурентах необходимо использовать для аргументации ваших конкурентных преимуществ.
2. Просчитайте в финансовой модели, какие скидки допустимы и как будет уменьшен процент вознаграждения у менеджера при ее предоставлении. Отдайте им это в виде таблицы, и они сами решат каким размером скидки воспользоваться.
Главное скидки применять с головой, не навредив бизнесу.

❗️Еще есть места на курсе ШКОЛА РОП❗️
Сегодня встречались с одним из учеников предыдущего потока. Он защитил, благодаря моему курсу, план по изменениям работы отдела продаж в своей компании. Руководство отметило, что теперь видно как добавиться прозрачности в работе отдела.
Я рада, что помогаю повышать качество управления отделом. Знания, которые я даю на курсе, пригодятся не только будущему руководителю отдела продаж, но и предпринимателю, так как мы рассматриваем разные аспекты управления от целеполагание до управления персоналом и маркетинга.
⭐️⭐️⭐️⭐️
Спешите записаться в новую группу, старт 18-го июля в 12-00 по Москве!
Оставляйте заявки по ссылке: https://clck.ru/sB8qN

Реферальные программы

Используете ли вы у себя для привлечения новых клиентов реферальные программы?
Если нет, предлагаю вам обратить на это внимание. Реферальная программа -это правило по которому вы оплачиваете услуги, того, кто к вам приводит клиентов. Кто самый лояльный в компании человек, который расскажет близким и друзьям, где можно купить ваш прекрасный товар? Конечно это ваши люди - ваши сотрудники.
Запускайте реферальные программы внутри своей компании. Объявите всем, что не только отдел продаж может получить бонус с продажи, но и бухгалтер и кладовщик тоже.
Что надо сделать, чтобы реферальная программа заработала?
1. Определить процент вознаграждения. Конечно, он должен быть меньше чем у продавца, потому что все таки продавец будет выявлять потребности, дожимать сделку и оформлять все необходимые документы. Вы можете уменьшить процент у продавца, если клиента ему привели. Например, если продавец нашел клиента сам, его бонус будет составлять 7%, если ему привел клиента его коллега из соседнего подразделения, тогда продавцу останется 4%, а коллеге - 3%. Или введите конкретную сумму, например 2000 рублей, если маржа на продаваемый продукт всегда одинаковая.
2. Необходимо разработать правило, как отслеживать приведенных клиентов вашими сотрудниками. Например, в счете в 1С доработать механизм, в котором отражать кто помогал сделать продажу.
3. Издать правило и положить в общее место, где любой сотрудник может его почитать.
4. После введения реферальной программы, отследить все такие продажи и проверить, что бонус был начислен соответствующему сотруднику.
Вы можете создавать реферальные программы не только внутри компании, но и вознаграждать своих клиентов. Таким образом, вы запустите работу с рекомендателями, что тоже хороше скажется на продажах.

План продаж может не ставить?
Начался второй поток школы РОП. Первое занятие посвящено теме план продаж.
В своей практике очень часто вижу, что руководители не заботятся этой темой. Зачем план продаж? У продавца же ярко выраженная мотивация? Как он поработает, то столько и заработает, его заработная плата зависит только от процентов.
Хорошо, придумали вы такую схему, и она у вас допустим работает. Но до какого момента она приносит плоды? И что в ней хорошего?
Да, вы не платите оклад, а продавец живет с мыслью: «как потопаешь, так и полопаешь».
И получается, что результаты вашей компании, полностью зависят от размера хотелок вашего продавца, грубо говоря от его пожеланий и возможностей тратить. Хочет он много получать, будет упираться и делать большой оборот, а если ему и 30 тысяч на жизнь хватает, то результат общий будет малюсенький.

Смешной пример из жизни. Один клиент поделился. Я говорит, чтобы продавцы больше хотели зарабатывать, учу их тратить. Кутить, покупать дорогие шмотки, машины и т.д.

Если вы такую стратегию избрали……..

Но мне кажется, надо по другому. Надо не учить тратить деньги, а ставить правильные цели.
Посчитайте прямо в excel, какую вы хотите получить прибыль и от нее достаточно просто выкрутить пожелания по выручке. Надо конечно потратить время, но это того стоит.

На своем курсе я учу это делать. Когда вы видите цифры, то вы начинаете строить стратегию развития вашей компании и пути ее достижение. Значит, не слепо идете вперед и не понимаете, что там впереди, а четко представляете себе будущее и какая дорога туда вам предстоит.
Так и с продавцами, надеетесь, что ему надо много денег? А вот нет у него ни ипотеки, он не мать одиночка, и вообще у него родители богатые, и он мог бы не работать. Работает, потому что ему скучно, просто прозябать, а путешествовать надоело. Тогда что?
Я специально утрирую. Но задумайтесь?
Вы реально хотите ему на откуп отдать результаты вашей компании или хотите управлять этим процессом?
Если выбираете ставить цели, тогда нужны планы продаж. Я вам могу помочь с этим. Обращайтесь :-)