Учить ли руководителей, если да то чему и как

Когда бизнес ростет и развивается, приходится думать о том, кто будте помогать тебе в управлении. Конечно, один в поле не воин. Сначала ты определяешь тех людей, с которыми комфортно и кажется можно им отдать часть своих функций. Потом, ты понимаешь что таких людей должно быть больше, но каждого учить уже нет времени и сил.
Обучение руководителей можно организовать разным способом:
✅Можно пойти в любую обучающую структуру, например MBI или Сколково
✅Можно приглашать к себе периодически тренеров на разные темы
✅Можно организовать свой КОрпоративный университет.

Мы пробовали все, сейчас остановились на том, что руководителей надо учить системно по программе. 80% руководителей растут в компании и часто у них нет базового менеджерского образования, а без него можно и дров наломать. В итоге, первый свой Корпоративный университет мы провели 10лет назад. Я сама в нем училась, хотя как раз у меня было базовое менеджерское образование. Закончила НГУ факультет менеджмент. Работаю по специальности всю жизнь. Училась, потому что мне было интересно и я не хотела отставать от команды и быть в одном понятийном поле. Да и в институте давали несколько другое, в общем как говорится повторение - мать учения.
Программа обучения у нас обычно состоит из следующих блоков:
📌Основы менеджмента
📌Управление финансами
📌Маркетинг
📌Продажи
📌Построение команд

Продолжительность такого университета конечно не такая как в институте, но все равно прилично, в календаре получается около 2 х лет. Последний выпуск состоялся как раз на прошлой неделе. В этот раз мы попробовали в качестве тренеров вывести и своих сотрудников. Есть действующие руководители, которые уже многое построили в компании и имеют хороший прикладной опыт. Дали возможность поучить коллег. И они нам за это благодарны. Ведь аккумулировать все свои знания и рассказать другим, это большая интересная задача.
Затраты на Организацию такого проекта не маленькие, но они того стоят. Подбирая программу и тренеров, вы делаете все в контексте вашей компании, в контексте того, что именно необходимо вашим сотрудникам.
Подводя итог хочу сказать, что из 25 учащихся нашего КУ 10 лет назад, сейчас приносят свои плоды 8 руководителей. Ребята уже конечно опыта набрались и внесли неоценимую пользу всему ИнфоСофт. Сейчас прошли обучение 7 руководителей и уже двое встали у руля. Единственное, что мы сделали не правильно, допустили перерыв между двумя КУ длиною в 10 лет.

Ввела новую традицию. Появляется новый именитый клиент, изготавливаем магнит и лепим его на доску с клиентами.

Клиенты хотят нашей доступности 24/7, как это организовать с наименьшими потерями

Многие клиенты требуют поддержки 24/7. Поддержка - это значит возможность клиента позвонить вам и задать свои вопросы. Мы столкнулись с таким требованием, когда наши конкуренты стали предлагать такую услугу. На тот момент мы решили, что нам такое конкурентное преимущество тоже необходимо. Но переводить людей на ночной график работы мы были не готовы.

Как померить спрос? Действительно ли так необходима клиентам такая услуга?

Может быть, таких обращений не так и много, и не стоит это таких затрат, как организация посменной работы.
Что мы сделали. Мы договорились с людьми, которые были готовы отвечать на запросы клиентов после 18-00.

Так как у нас работает колл-центр, то все входящие звонки проходили через него. Поэтому мы настроили АТС так, чтобы такие звонки сразу поступали дежурному специалисту. Так проработали один месяц и выяснили, что объем таких обращений от 2х до 5ти в месяц, и звонят люди до 22-00. В итоге сделали вывод, что в таком режиме можно остаться работать, не формировать сложные графики выхода на работу специалистов.

С появлением удаленки (спасибо пандемии) появились сотрудники в других городах, которые решили эту проблему, так как появился еще один часовой пояс нашей работы.

✅По другому обстоит дело с продажами. У нас есть продукты, которые лучше продаются в Европейской части России, и запросы от туда поступают именно после 18-00 по Новосибирскому времени. Я вам рекомендую сразу не кидаться решать данную проблему, типа запросы не будут отработаны, а понять, сколько вашему клиенту требуется времени, чтобы принять решение о покупке.

Обычно это зависит от чека. Если стоимость покупки до 10 000 рублей, то клиент может решить в течении 30-60 минут. Он обзвонит еще парочку таких же компаний и сделает свой выбор. Поэтому, если у вас такой продукт и такая скорость принятия решения вашего потребителя, тогда вам надо позаботится о том, чтобы такие лиды быстро обрабатывали и продавали.

Посчитайте количество лидов в день, и тогда будет понятно - это целый человек в другом часовом поясе или достаточно сдвинуть график работы существующих продавцов.

Если средний чек больше 20 000 рублей, то клиент уже дольше принимает решение о покупке. Соответственно, он может подождать, когда ему перезвонит продавец и проконсультирует.

📌Подведу итог: не стремитесь сразу же городить отделы сервисные или продаж в других городах, чтобы удовлетворить запрос обслуживания и отработки запросов 24/7. Посчитайте количество лидов и выявите скорость принятия решения вашими клиентами. Только после получения этой информации принимайте решение.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Вчерашний пост инициировал вопросы, отвечаю.

Вы правы Ксения, быстрота покупки зависит от того на сколько клиенту "горячо". Конечно, бывает что клиент думает потратить ли 3000 рублей год, но это скорее связано с тем, что у него особо потребности то и не было. я написала в заметке, про то что чаще всего по статистике так бывает с разными средними чеками, конечно есть исключения из правил.

Не соглашусь, что вероятность быстро продать зависит от суммы чека, кто то лицензию на сервер за 95100 покупает за 5 минут, а кто то над базовым зупом со скидкой думает месяц и то не факт что купит.. зависит от категории клиентов я думаю, и их осведомлёности какую пользу им принесёт для их бизнеса

Такой подход очень напомнил стратегию Эрика Риса «Бережливый стартап»: по аналогии с «Бережливым производством» Тойоты. Если каждый функциональный блок бизнеса воспринимать как самостоятельный бизнес, который работает предоставляя услуги основному бизнесу, запуск такого блока с поддержкой, нового «продукта» для потребления клиентами - можно воспринимать как самостоятельный стартап. Эрик Рисс разработал понятие MVP - минимально жизнеспособного продукта, который используют, чтобы сразу начать зарабатывать и потихоньку определять направление развития бизнеса с минимальными вложениями в условиях чрезвычайной неопределенности.

возможно. всегда надо просчитывать куда и зачем бизнесу вкладывать деньги. Стоит ли игра свеч?

Надо уметь останавливаться

Как-то резво начался январь. Мы были в отпуске, потом приехали и сразу началось: Новогодний корпоратив, проекты, клиенты, день рождения мужа, сына и закрутилось, завертелось. Кстати подметила, если руководитель весь в делах, то так и у его сотрудников.
Вот и сотрудники вижу немного в «мыле». Это вроде и хорошо - все при деле, но, с другой стороны, в таком темпе долго не выдержат.

Сегодня волевым решением остановила рекламу по одному из направлений, так как лиды некому обрабатывать, зачем сливать рекламный бюджет?
С одной стороны, рука не поднималась, маркетологи все время пугают, что на раскрутку маркетинговых компаний нужно время, мы только разогнались и остановка, придется опять разгоняться. Но вижу, как мои продавцы и консультанты устали, а это хуже, чем недозагруженность в будущем.

Почему? Уставший сотрудник теряет мотивацию к работе, потому что он каждый день как белка в колесе и не видит из него выхода. Чаще всего такая ситуация приводит к выгоранию и, как следствие, к увольнению. Поэтому такие ситуации, когда все много работают и задерживаются на работе, должны напрягать руководителей и вызывать желание проанализировать ситуацию.

❓С чем связаны такие задержки? Постоянное ли это явление или случайное?
Конечно, вы можете со мной поспорить. Пусть работают, зачем им делать перерывы, клиент идет, значит, надо всех брать. Надо деньги зарабатывать!

📌В такие периоды всегда надо думать о качестве, которое ваша компания, ваши люди начинаете предоставлять. При перегрузке оно начнет неизбежно падать. К чему это приведет? К оттоку клиентской базы, так как только очень преданные клиенты вам позвонят и пожалуются, остальные просто уйдут. И вы не узнаете причину.

❗️Будьте внимательны к таким моментам и принимайте правильные управленческие решения.

Более 10 лет наша компания качает тему CRM в СФО. И до сих пор меня удивляют отделы продаж без этой замечательной системы! Если ваш отдел продаж не использует CRM, значит вы не управляете продажами!

Как завершить неудачное собеседование?

Представьте себе ситуацию: вы проводите собеседование и понимаете, что кандидат вам не подходит. Что делать?

У нас в ИнфоСофт есть правило, что мнение о нас как о работодателе всегда должно быть положительное в самых разных ситуациях. Слишком долго мы выстраивали наш бренд работодателя, чтобы один негативный отзыв где-то на просторах Интернета его испортил.
Поэтому завершить собеседование, даже неудачное, все равно надо позитивно.

Собеседование можно разделить на три части:

✅Первая часть - это общение с кандидатом. Дайте возможность кандидату открыться. Задавайте ему по больше вопросов, узнавайте кандидата.

✅Вторая часть, как правило, отдается кейсам и тестам. С помощью них необходимо проверить профессиональные качества кандидата.

✅Третья часть - это возможность кандидата задать вопросы про будущую должность.
Качество вопросов, которые будет задавать кандидат про свою будущую работу, позволит вам понять, как мыслит кандидат.

Даже если вы в середине собеседования поняли, что кандидат вам не подходит, можете пропустить вторую часть с тестированием, но оставьте третью с вопросами кандидата. Это позволит закончить интервью на хорошей ноте.

📌Любой город «маленький». Помните про это. Все, кто так или иначе соприкасается с вашей компанией, формируют ее образ. Важно, чтобы он был положительным.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Наша прекрасная и красивая команда CRM поздравляет всех мужчин с 23 февраля! Желаем вам мужества и побед!

Продуктовый план

План продаж можно ставить не только в объеме сделок, которые должен закрыть менеджер, но и в разрезе номенклатурных групп. Зачем это делать и когда?

Представьте себе, ваш бизнес растет и, помимо продукта А, появляется продукт Б, продукт В и другие продукты, которые отличаются по составу и цене друг от друга. Маржинальная прибыль этих продуктов такая же, как у продукта А или даже больше. Вам же хочется заработать денег и от продаж продукта А, и других продуктов? Казалось бы, что проще. В один план сгружаем все продукты и говорим, продай нам, наш дорогой МОП, все три продукта на общую сумму 1 млн. рублей. Поставили план, где все в куче - просто деньги - сделать надо отгрузок на 1 млн. рублей, продать все!

Представьте теперь себя на месте Менеджера. Ему прилетел план на хорошенькую сумму, а до этого он продавал только продукт А, другие продукты он первый раз в глаза видит. Как вы думаете, что он будет продавать: новые продукты или старый, который ему ближе и теплее? Конечно же, по инерции МОП будет продавать старый продукт. И да, возможно, он сделает 1 млн. на этом продукте.

❗️Ну хорошо, допустим, первый месяц не показатель, ведь привычка продавать новые продукты еще не сложилась. Подождем еще месяц, другой, вдруг начнутся продажи новых продуктов. Продажи не начнутся, так как ваш менеджер будет сфокусирован только на сумме денег, которую он должен принести, а вы в итоге не получите продаж новых продуктов. Вы решите, что новые продукты какие-то «невкусные» для ваших клиентов и снимите их с продажи.

📌Решением этого вопроса может быть введение продуктового плана. Надо поставить план в разрезе тех продуктов, по которым вы ожидаете определенную выручку. В данном случае у менеджера появляется фокус внимания и дополнительный разрез плана. У вас появится дополнительный контроль и информация. Когда вы поставили в план менеджеру и проверили, что он знает про новые продукты все и может его хорошо презентовать, понимает, как работать с возражениями, вот теперь вы можете анализировать причины отказов от покупки новых продуктов и принять решение, снимать с продажи такие продукты или нет.

Когда необходимо добавлять в план продуктовый разрез? Я считаю, когда у вас появляется более трех продуктов. Почему так? Потому что три - это уже разнообразие и уже можно выбирать. Представьте, что вы сидите за столом и перед вами три тарелки с блюдами. С какого вы начнете трапезу? Конечно, с самого вкусного. Так и ваш менеджер начнет с с самого «вкусного» для себя.

Должны ли отличаться проценты вознаграждения от продаж разных номенклатурных групп? Прежде всего это зависит от доходности. Посчитайте маржинальную прибыль и назначьте те проценты, которые посчитаете адекватными.

✅Итак, продуктовый план необходимо вводить, когда у вас более 3-х продуктов продает один отдел продаж, и у вас есть цель наращивать обороты по всем продуктам одинаково.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Поздравляю дорогих и красивых женщин и девушек с наступающим праздником! Желаю весны, тепла, любви и счастья!

Отличная статья рекомендую!

Какой линейкой померить успешность руководителя?

У меня в голове последнюю неделю крутятся философские мысли по поводу роли и качеств руководителя. То ли это связано с чтением книги про Стива Джобса, то ли с изменениями, которые у нас сейчас происходят. Наверное и то, и другое.

Что означает успешный руководитель? Каким мерилом можно измерить успех его работы?

У кого классическая жесткая структура с отделами и есть понятия ответственности за прибыль, сразу скажут, что мерилом будет размер прибыли. Да, для бизнеса, чем больше отдел приносит денег, тем лучше. За свои 27 лет в управлении я повидала много руководителей, и прибыль, которой управляет руководитель, далеко не главное. Может так оказаться, что деньги есть в отделе, а души нет и нет развития.

На какие еще аспекты деятельности руководителя необходимо обращать внимание?

Я обозначаю следующие:

📌Клиентский аспект и качества товаров или услуг. Что с динамикой прироста клиентов? Клиенты стремятся зайти в вашу компанию? Хотят ли они покупать товары/услуги у вас? На сколько каждый месяц увеличивается клиентская база? Доля постоянных клиентов, которые привержены вам и совершают повторные покупки, какая? Она увеличивается или падает. В общем, фокус на то, какая структура новых и старых клиентов, потому что старые - это удержание, новые - это прирост. И второй фокус клиентского аспекта говорит про качество вашего товара или услуги. Если новые клиенты не приходят, а старые уходят, скорее всего, с качеством беда.

📌Команда, что с ней? Какая текучка в отделе, есть она или нет? На каком счету отдел и его команда в целом в компании. Бывает так, что увольнений практически нет, но и этот конкретный отдел другие отделы вашей компании считают так себе - посредственным. Сотрудники не держат своих обещаний или конфликтуют со всеми, или качество их работ низкое. Держится все либо на заработной плате, либо на запугивании сотрудников. Оценить команду можно по психологическому климату в коллективе: здоровый он или нет. Каждый сотрудник коллектива и старенький, и новенький общаются друг с другом на равных или присутствует дедовщина. Об этом вам расскажут традиции сложившиеся в этом отделе. Если все вместе поздравляют друг друга с праздниками и днями рождениями, то, скорее всего, атмосфера здорова и рабочая, если вновь прибывшего сотрудника перед вхождением в коллектив подвергают каким-то испытаниям, то это не очень здорово. Я говорю про испытаниях, которые могут унизить.

📌Связи между другими руководителями. Как этого руководителя воспринимают другие коллеги? Он им друг и наставник или конкурент? Если конкурент, то по какой причине происходит эта война?
На сколько ваш руководитель может договариваться и коммуницировать. От этого качества очень многое зависит, так как задача руководителя - выстроить процессы и устранить узкие места. Как правило, узкие места возникают на стыке подразделений и столкновений интересов. Мастерство общения и правильная коммуникация сделают свое дело в решении этих узких и сложных вопросов.

📌Развитие. Сам руководитель и его сотрудники должны непрерывно развиваться. Поговорите с ним о его стремлениях, куда он хочет вырасти, чего добиться. Обучается ли он по мимо работы чему-то еще? В его подразделении культивируется ли возможность развития и сама ценность развития? Конечно, это может быть общий вопрос для компании в целом, но если у вас заложена такая ценность, как этот конкретный руководитель транслирует ценность развития.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг