Надо уметь останавливаться

Как-то резво начался январь. Мы были в отпуске, потом приехали и сразу началось: Новогодний корпоратив, проекты, клиенты, день рождения мужа, сына и закрутилось, завертелось. Кстати подметила, если руководитель весь в делах, то так и у его сотрудников.
Вот и сотрудники вижу немного в «мыле». Это вроде и хорошо - все при деле, но, с другой стороны, в таком темпе долго не выдержат.

Сегодня волевым решением остановила рекламу по одному из направлений, так как лиды некому обрабатывать, зачем сливать рекламный бюджет?
С одной стороны, рука не поднималась, маркетологи все время пугают, что на раскрутку маркетинговых компаний нужно время, мы только разогнались и остановка, придется опять разгоняться. Но вижу, как мои продавцы и консультанты устали, а это хуже, чем недозагруженность в будущем.

Почему? Уставший сотрудник теряет мотивацию к работе, потому что он каждый день как белка в колесе и не видит из него выхода. Чаще всего такая ситуация приводит к выгоранию и, как следствие, к увольнению. Поэтому такие ситуации, когда все много работают и задерживаются на работе, должны напрягать руководителей и вызывать желание проанализировать ситуацию.

❓С чем связаны такие задержки? Постоянное ли это явление или случайное?
Конечно, вы можете со мной поспорить. Пусть работают, зачем им делать перерывы, клиент идет, значит, надо всех брать. Надо деньги зарабатывать!

📌В такие периоды всегда надо думать о качестве, которое ваша компания, ваши люди начинаете предоставлять. При перегрузке оно начнет неизбежно падать. К чему это приведет? К оттоку клиентской базы, так как только очень преданные клиенты вам позвонят и пожалуются, остальные просто уйдут. И вы не узнаете причину.

❗️Будьте внимательны к таким моментам и принимайте правильные управленческие решения.

Более 10 лет наша компания качает тему CRM в СФО. И до сих пор меня удивляют отделы продаж без этой замечательной системы! Если ваш отдел продаж не использует CRM, значит вы не управляете продажами!

Как завершить неудачное собеседование?

Представьте себе ситуацию: вы проводите собеседование и понимаете, что кандидат вам не подходит. Что делать?

У нас в ИнфоСофт есть правило, что мнение о нас как о работодателе всегда должно быть положительное в самых разных ситуациях. Слишком долго мы выстраивали наш бренд работодателя, чтобы один негативный отзыв где-то на просторах Интернета его испортил.
Поэтому завершить собеседование, даже неудачное, все равно надо позитивно.

Собеседование можно разделить на три части:

✅Первая часть - это общение с кандидатом. Дайте возможность кандидату открыться. Задавайте ему по больше вопросов, узнавайте кандидата.

✅Вторая часть, как правило, отдается кейсам и тестам. С помощью них необходимо проверить профессиональные качества кандидата.

✅Третья часть - это возможность кандидата задать вопросы про будущую должность.
Качество вопросов, которые будет задавать кандидат про свою будущую работу, позволит вам понять, как мыслит кандидат.

Даже если вы в середине собеседования поняли, что кандидат вам не подходит, можете пропустить вторую часть с тестированием, но оставьте третью с вопросами кандидата. Это позволит закончить интервью на хорошей ноте.

📌Любой город «маленький». Помните про это. Все, кто так или иначе соприкасается с вашей компанией, формируют ее образ. Важно, чтобы он был положительным.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Наша прекрасная и красивая команда CRM поздравляет всех мужчин с 23 февраля! Желаем вам мужества и побед!

Продуктовый план

План продаж можно ставить не только в объеме сделок, которые должен закрыть менеджер, но и в разрезе номенклатурных групп. Зачем это делать и когда?

Представьте себе, ваш бизнес растет и, помимо продукта А, появляется продукт Б, продукт В и другие продукты, которые отличаются по составу и цене друг от друга. Маржинальная прибыль этих продуктов такая же, как у продукта А или даже больше. Вам же хочется заработать денег и от продаж продукта А, и других продуктов? Казалось бы, что проще. В один план сгружаем все продукты и говорим, продай нам, наш дорогой МОП, все три продукта на общую сумму 1 млн. рублей. Поставили план, где все в куче - просто деньги - сделать надо отгрузок на 1 млн. рублей, продать все!

Представьте теперь себя на месте Менеджера. Ему прилетел план на хорошенькую сумму, а до этого он продавал только продукт А, другие продукты он первый раз в глаза видит. Как вы думаете, что он будет продавать: новые продукты или старый, который ему ближе и теплее? Конечно же, по инерции МОП будет продавать старый продукт. И да, возможно, он сделает 1 млн. на этом продукте.

❗️Ну хорошо, допустим, первый месяц не показатель, ведь привычка продавать новые продукты еще не сложилась. Подождем еще месяц, другой, вдруг начнутся продажи новых продуктов. Продажи не начнутся, так как ваш менеджер будет сфокусирован только на сумме денег, которую он должен принести, а вы в итоге не получите продаж новых продуктов. Вы решите, что новые продукты какие-то «невкусные» для ваших клиентов и снимите их с продажи.

📌Решением этого вопроса может быть введение продуктового плана. Надо поставить план в разрезе тех продуктов, по которым вы ожидаете определенную выручку. В данном случае у менеджера появляется фокус внимания и дополнительный разрез плана. У вас появится дополнительный контроль и информация. Когда вы поставили в план менеджеру и проверили, что он знает про новые продукты все и может его хорошо презентовать, понимает, как работать с возражениями, вот теперь вы можете анализировать причины отказов от покупки новых продуктов и принять решение, снимать с продажи такие продукты или нет.

Когда необходимо добавлять в план продуктовый разрез? Я считаю, когда у вас появляется более трех продуктов. Почему так? Потому что три - это уже разнообразие и уже можно выбирать. Представьте, что вы сидите за столом и перед вами три тарелки с блюдами. С какого вы начнете трапезу? Конечно, с самого вкусного. Так и ваш менеджер начнет с с самого «вкусного» для себя.

Должны ли отличаться проценты вознаграждения от продаж разных номенклатурных групп? Прежде всего это зависит от доходности. Посчитайте маржинальную прибыль и назначьте те проценты, которые посчитаете адекватными.

✅Итак, продуктовый план необходимо вводить, когда у вас более 3-х продуктов продает один отдел продаж, и у вас есть цель наращивать обороты по всем продуктам одинаково.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Поздравляю дорогих и красивых женщин и девушек с наступающим праздником! Желаю весны, тепла, любви и счастья!

Отличная статья рекомендую!

Какой линейкой померить успешность руководителя?

У меня в голове последнюю неделю крутятся философские мысли по поводу роли и качеств руководителя. То ли это связано с чтением книги про Стива Джобса, то ли с изменениями, которые у нас сейчас происходят. Наверное и то, и другое.

Что означает успешный руководитель? Каким мерилом можно измерить успех его работы?

У кого классическая жесткая структура с отделами и есть понятия ответственности за прибыль, сразу скажут, что мерилом будет размер прибыли. Да, для бизнеса, чем больше отдел приносит денег, тем лучше. За свои 27 лет в управлении я повидала много руководителей, и прибыль, которой управляет руководитель, далеко не главное. Может так оказаться, что деньги есть в отделе, а души нет и нет развития.

На какие еще аспекты деятельности руководителя необходимо обращать внимание?

Я обозначаю следующие:

📌Клиентский аспект и качества товаров или услуг. Что с динамикой прироста клиентов? Клиенты стремятся зайти в вашу компанию? Хотят ли они покупать товары/услуги у вас? На сколько каждый месяц увеличивается клиентская база? Доля постоянных клиентов, которые привержены вам и совершают повторные покупки, какая? Она увеличивается или падает. В общем, фокус на то, какая структура новых и старых клиентов, потому что старые - это удержание, новые - это прирост. И второй фокус клиентского аспекта говорит про качество вашего товара или услуги. Если новые клиенты не приходят, а старые уходят, скорее всего, с качеством беда.

📌Команда, что с ней? Какая текучка в отделе, есть она или нет? На каком счету отдел и его команда в целом в компании. Бывает так, что увольнений практически нет, но и этот конкретный отдел другие отделы вашей компании считают так себе - посредственным. Сотрудники не держат своих обещаний или конфликтуют со всеми, или качество их работ низкое. Держится все либо на заработной плате, либо на запугивании сотрудников. Оценить команду можно по психологическому климату в коллективе: здоровый он или нет. Каждый сотрудник коллектива и старенький, и новенький общаются друг с другом на равных или присутствует дедовщина. Об этом вам расскажут традиции сложившиеся в этом отделе. Если все вместе поздравляют друг друга с праздниками и днями рождениями, то, скорее всего, атмосфера здорова и рабочая, если вновь прибывшего сотрудника перед вхождением в коллектив подвергают каким-то испытаниям, то это не очень здорово. Я говорю про испытаниях, которые могут унизить.

📌Связи между другими руководителями. Как этого руководителя воспринимают другие коллеги? Он им друг и наставник или конкурент? Если конкурент, то по какой причине происходит эта война?
На сколько ваш руководитель может договариваться и коммуницировать. От этого качества очень многое зависит, так как задача руководителя - выстроить процессы и устранить узкие места. Как правило, узкие места возникают на стыке подразделений и столкновений интересов. Мастерство общения и правильная коммуникация сделают свое дело в решении этих узких и сложных вопросов.

📌Развитие. Сам руководитель и его сотрудники должны непрерывно развиваться. Поговорите с ним о его стремлениях, куда он хочет вырасти, чего добиться. Обучается ли он по мимо работы чему-то еще? В его подразделении культивируется ли возможность развития и сама ценность развития? Конечно, это может быть общий вопрос для компании в целом, но если у вас заложена такая ценность, как этот конкретный руководитель транслирует ценность развития.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

📌Конечно, немаловажный аспект это финансы. Так как подразделение, которое не зарабатывает денег, не нужно бизнесу, и бизнес будет стремиться избавиться от такого отдела. Поэтому материальная мотивация руководителей, стоящих у руля зарабатывающих подразделений, должна быть ориентирована на определенный объем прибыли в квартал и за год. И вы по этим цифрам понимаете, что происходит. Обращайте внимание, какой рост закладывает на будущее ваш руководитель. Большой рост - это смелость и высокие амбиции. Маленький рост - это отсутствие предпринимательского взгляда и умения прогнозировать.

Должен ли быть каждый руководитель предпринимателем? Я считаю, что нет. А почему, я расскажу вам в следующем посте.

P.S. Какой я руководитель? Решать, наверное, не мне, а тем, кто со мной в команде. Часто слышу от коллег такое выражение: «Лена - ты мягкая сила». Мне нравится, я не люблю ломать людей, считаю, что можно показать путь и договориться.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Стив Джобс. Что сказать о книге

Непросто ее читать, она написана довольно сухим языком. Очень подробная биография, и если вам хочется понять феномен Стива, вы найдете ответ в этой книге.

Пару раз я хотела бросить читать эту книгу, потому что складывалось о Джобсе очень неприятное впечатление. Казалось, что гений не может таким. Каким? Прочитайте и сами все узнаете.

Видимо, гениальность всегда сопровождается с определенными неприятными манерами поведения или отношением к людям.

Рекомендую прочитать предпринимателям, чтобы понимать, как делать продукты, которые меняют мир. В этом плане Стив был гениальным. Жалко, что его с нами больше нет.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Пятничный юмор про продажи:-)

Руководитель должен быть предпринимателем?

Чтобы ответить на это вопрос, необходимо определиться, какие цели и задачи должен достичь отдел, которым руководит этот человек. Все, как я люблю, начинаем с целей.

📌Отдел новый - необходимо придумывать продукты, выводить их на рынок, внедрять новые регламенты, подбирать и прокачивать команду, заниматься маркетингом. Обычно на старте всегда много творчества, должно быть много энергии, и понятно, что такое потянет только руководитель-предприниматель.

📌Отдел устоявшийся - регламенты и процессы давно определены, команда стабильная, продукты новые изобретать не надо. Задача отдела - удерживать клиентов и генерировать определенную выручку с маленьким ростом, которая может произойти естественным путем. Такому отделу подойдет руководитель-администратор.

Понятия администратор и предприниматель я взяла из книги Ицхака Адизеса «Стили Менеджемента»

✅Чем хорош руководитель предприниматель? Ему реально можно ставить задачи по кратному увеличению выручки, выводу новых продуктов, создание команды и т.д. Это он все любит и умеет делать.
Но! Он совершенно не любит административную деятельность. Не его это все - упорядочивать и стабилизировать. Он может только строить, поддерживать - не его тема. Имейте это ввиду, если у вас есть такие. Ставьте такого руководителя на старт отдела, а потом, если решите, что сильно отдел расти не будет, передавайте такой отдел руководителю-администратору.

✅Администратор - хорош тем, что выстраивает систему управления и сам ее строго соблюдает. Добивается того, что все члены команды следуют инструкциям и правилам. Такой руководитель - архивариус, он умеет собирать и структурировать информацию, обучать и доносить своим людям.
Но! Он ничего не придумает новенького, может только видоизменять старое, чтобы следовать всем изменениям в компании. Поэтому, если надо будет в отделе что-то изобретать, необходимо будет воспользоваться другими ресурсами. Эту роль может взять на себя основатель. Он придумает, а администратор воплощает. Вполне рабочая схема.

Поэтому перед тем как выбрать себе конкретного человека, необходимо подумать, кто ваш руководитель-предприниматель.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Ловушка холодных звонков

Холодные звонки - это смелая практика в текущих условиях. Если ваши менеджеры добывают клиентов с помощью этого инструмента - они большие молодцы!

На самом деле менеджеры очень не любят делать холодные звонки, так как это неблагодарная работа.
😫Обзвонить надо много, много раз услышать отказы и при этом не сдаться. А если вдруг что-то и найдешь, то клиент будет «зреть» довольно долго.

В некоторых компаниях менеджеры, у которых нет входящих лидов, считают, что клиенты, которых они добыли с помощью холодных звонков, - это их клиенты. Они могут их забрать с собой в случае увольнения.

❗️Я считаю это в корне неправильным. Даже если ваш менеджер работает именно так, как я описала выше, клиенты принадлежат компании.
Если бы не было вашей компании и вашего продукта/услуги, то у этого менеджера и не было бы предложения, с которым бы он постучался к клиенту.

❗️Правило Принадлежности клиента формируется компанией, собственником❗️
Вы создали продукт, необходимый клиенту.
Вы взяли на работу менеджера, который связал клиента и вашу компанию.
Такова обязанность менеджера - это его работа. В этом его должностная обязанность - находить клиентов и продавать. И фраза менеджера "это мой клиент, я его нашел" - манипуляция.

Не занимаясь маркетингом и не создавая входящего потока потенциальных клиентов, вы сами себе устраиваете ловушку холодных звонков. Ваши менеджеры начинают считать своей собственностью клиентов. Я не говорю, что надо срочно вкладываться в маркетинг и повышать себестоимость продаж. Возможно, у вас в отрасли или на рынке еще работают холодные продажи и приносят хороший результат. В этом случае четко транслируйте правило: все клиенты, которых приводят менеджеры - это клиенты компании. И никак иначе.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Не складывать все яйца в одну корзину

Так звучит одно из наших с Михаилом правил для бизнеса. Что оно означает.

Особенно в начале развития бизнеса обязательно появится проект или предложение, от которого будет сложно отказаться, так как оно сулит много денег. Но этот проект может потребовать абсолютно всех ресурсов компании. Я говорю про финансовые вложения или людские. И получается, что вы вкладываете все, что у вас есть, в эту возможность. Бросаете других клиентов, менее привлекательных или в
других направлениях менее денежных, и ждете от своего большого нового проекта вожделенной прибыли.

❓Кто не рискует, тот не пьет шампанское? Да, наверное. Но мы ведь с вами про бизнес. А что если не будет той супер прибыли, а вы все вложили и рискуете потерять?

🤔В таких случаях я всегда прошу взвесить все за и против и проработать все риски. Что будет с вашими сотрудниками и клиентами, если не получится? Вы готовы потерять все и начать сначала, но так, чтобы не было плохо близким вокруг вас людям?

📌Поэтому в бизнесе лучше иметь несколько направлений: одно, работающее на массовый рынок, другое - для работы с необычными проектами. Первое направление должно иметь хорошую массу и регулярный денежный поток, которого хватает с небольшим плюсом покрыть все расходы: и на заработную плату, и на постоянные. Второе направление может давать вас резкие скачки роста и появление новых компетенций.

Лет 15 назад в нашу компанию обратился очень крупный клиент. Проект сулил очень большую прибыль, но чтобы его сделать, необходимо было всю компанию отправить работать на этот проект. Это означало, что нам пришлось бы бросить всех клиентов и оставить только одного - вот с этого проекта. Мы не стали так делать, так как обязательства перед клиентами были выше прибыли с этого проекта. Был еще очень большой риск, что все, кто был бы занят на этом проекте в будущем остались бы в Москве, т.е. мы теряем всю команду и бизнес в Новосибирске.

Что мы сделали? Нашли партнера, с которым вместе сделали проект. В итоге мы потеряли не всех, а только часть команды, которая была занята на проекте - 5 человек. И получили другое:
✅новый проектный опыт на другом масштабе клиента;
✅подтянули свои компетенции;
✅получили отличный отзыв от клиента;
✅заработали новое конкурентное преимущество;
✅этот опыт помог усилить наш бренд.

Все это дороже денег!

Поэтому, если у вас появляются такие заманчивые предложения, подумайте, что вы получите взамен. И только потом кидайтесь в омут с головой.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Боитесь разговоров про заработную плату?

Когда-то, на заре своего становления как руководителя, я боялась разговоров про заработную плату. Мне было не очень приятно про это разговаривать, потому что не знала, как реагировать, когда сотрудник приходит и просит повышение. Не всегда я могла единолично принять такое решение, надо было согласовывать.

Сейчас, когда тебе сотрудник пишет «Надо поговорить», сразу понятно: это или заработная плата, или увольнение.

❓Как относиться к таким разговорам? Да нормально. Конечно, многое зависит от адекватности вопроса. Действительно ли пора пересмотреть материальную мотивацию? Вы давно не смотрели, что происходит на рынке, и вы не доплачиваете сотрудникам?

🤔Сейчас для работодателя тяжелые времена. Инфляция и желание стабильности у сотрудников вынуждают чаще делать мониторинг заработных плат и принимать правильные решения.

📌А если запрос не адекватен, тогда что? Надо объяснить сотруднику, почему мы считаете его ожидания завышенными. Дальше решайте, если он для вас ключевой, тогда, наверное, надо что-то придумывать. Например, можно договориться о дополнительных обязанностях, за которые вы можете доплатить, и он получит желаемое.

Если вы ничего не потеряете в случае его увольнения, тогда приготовьтесь к этому моменту.

✅В любом случае заданный вопрос лучше, чем незаданный. Есть возможность поговорить и обозначить и проблемы, и способы выхода из них.


Заметки коммерческого директора - продажи, управление, маркетинг

Пятничный юмор 😃, анекдот про руководителя