86% компаний режут расходы. Главное — не отрезать себе продажи

Нашла интересную статистику РСПП по итогам II квартала 2026 года.
86,3% компаний планируют сокращать расходы. Причём кварталом ранее таких было 65,4%.
Самое интересное, что именно собираются сокращать: среди компаний, которые планируют экономить, 46,3% хотят снижать расходы на персонал, 43,3% — затраты на внешние услуги.

Исследование РСПП можно посмотреть здесь:
https://rspp.ru/events/news/sostoyanie-rossiyskoy-ekonomiki-i-deyatelnost-kompaniy-rezultaty-monitoringa-rspp-po-itogam-ii-kvartala-2026-goda-6a6b88c59cb6c/

В принципе, неудивительно. Когда рынок замедляется, денег становится меньше, первое желание собственника — посмотреть: а где мы можем сэкономить?
Давайте разбираться, сокращать расходы — это правильно, но только если вы точно понимаете, что у вас расход, а что — плохо работающий актив.

❗Например, отдел продаж.
Пять менеджеров, зарплаты платим, план не выполняют.
Логичное решение — оставить трех.
А вы уверены, что проблема в количестве менеджеров?
❓Может быть, у них лидов не хватает.
❓Или лиды есть, но половина теряется.
❓Или менеджеры работают только с теми, кто сам готов купить.
❓Или никто не работает со старой клиентской базой.
❓Или КП готовится неделю.
❓Или РОП не управляет воронкой.
❓Или вообще никто не знает, на каком этапе и почему компания теряет деньги.

‼️С маркетингом то же самое.
«Тратим миллион — продаж нет. Режем маркетинг».
❓А сколько лидов принес этот миллион?
❓Какого качества?
❓Как их обработали продажи?
❓Сколько дошло до сделки?
❓Где отвалились остальные?
На самом деле у всех истории повторяются: бизнес пытается лечить падение прибыли сокращением расходов, не разобравшись в причинах падения.
Прежде чем резать расходы, я бы провела очень простой управленческий аудит.

Берем каждую крупную статью расходов и задаем по ней 4 вопроса:
1️⃣ Какой результат мы покупаем за эти деньги?
Не «платим маркетологу 150 тысяч», а «покупаем определенное количество качественных лидов».
Не «содержим отдел продаж», а «покупаем определенный объем выручки и маржи».
Не «платим за CRM», а «покупаем прозрачность воронки, контроль работы менеджеров и отсутствие потерянных клиентов».
Если вы не можете сформулировать, какой результат покупаете, — вот уже первый повод разбираться.
2️⃣ Мы этот результат получаем?
Здесь нужны цифры.
Сколько вложили → сколько получили.
Не обязательно сразу в деньгах. Для маркетинга это могут быть лиды и их стоимость. Для продаж — конверсия, выручка, маржа. Для РОПа — выполнение плана, качество воронки и прогнозируемость продаж.
3️⃣Если результата нет — почему?
Вот это самый важный вопрос, Потому что «не работает» и «плохо управляется» — совершенно разные вещи.
CRM не работает, потому что она не нужна?
Или потому что менеджеры ее не ведут?
Маркетинг не работает?
Или продажи сливают половину входящих лидов?
Менеджеры неэффективны?
Или им просто нечего продавать и некому звонить?
4️⃣Что произойдет, если завтра этот расход убрать?
Очень полезный вопрос.
Убрали одного менеджера — что случилось с его клиентской базой?
Сократили рекламу — откуда через два месяца возьмутся новые клиенты?
Убрали обучение — как будем повышать компетенции?
Отказались от CRM — чем теперь РОП будет управлять?
И вот только после этих четырех вопросов я бы делила расходы на три группы:
УБРАТЬ — не создает ценности и не влияет на результат.
ДОРАБОТАТЬ — ценность должна создавать, но процесс сейчас работает плохо.
СОХРАНИТЬ — напрямую влияет на деньги сегодня или на способность компании зарабатывать завтра.

Мне кажется, если провести такую ревизию, во многих компаниях выяснится, что проблема не в том, что они слишком много тратят, а в том, что они слишком мало управляют тем, на что тратят.
Кризис — действительно хорошее время избавляться от лишнего.
Главное — сначала научиться отличать лишнее от того, что просто плохо управляется.

А что вообще такое «системный бизнес»?

За последний месяц ко мне пришло три запроса примерно с одной формулировкой:
«Хотим построить системный бизнес».
Я задумалась, а что собственники на самом деле вкладывают в эти слова?
«Системный бизнес» звучит красиво, но нельзя же прийти утром на работу и сказать: «Так, с сегодняшнего дня работаем системно!» 😁

Обычно за запросом на системность скрывается совсем другое.
Собственник устал быть главным диспетчером компании.
Все вопросы идут к нему:
✅Клиент недоволен — к собственнику.
✅Менеджер не знает, какую скидку дать — к собственнику.
✅Сотрудники двух подразделений не договорились — снова к нему.
✅Продажи упали — никто толком не понимает почему.
✅Ушел сильный сотрудник — вместе с ним ушла половина знаний о том, как здесь всё работает.

И вот в какой-то момент собственник понимает: компания вроде выросла, а управление за ней — нет.
Для меня системный бизнес — это не компания, в которой написано 150 регламентов и внедрены CRM, ERP, BI и еще десяток модных аббревиатур. Системный бизнес — это бизнес, в котором результат воспроизводим и не зависит критически от конкретного человека.

Что для этого должно появиться?
Понятные процессы. Не обязательно описанные на 50 страницах. Но люди должны понимать: кто, что, когда и с каким результатом делает.
Ответственность.
У каждого результата есть хозяин. Не «мы не выполнили план», а понятно, кто отвечает за план и какими рычагами может на него влиять.
Цифры.
Управлять бизнесом по ощущениям можно до определенного масштаба. Дальше нужны показатели: продажи, конверсии, маржинальность, загрузка, сроки, качество, удержание клиентов.
Регулярное управление.
Планы поставили → результаты посмотрели → отклонения нашли → причины разобрали → действия назначили → выполнение проверили.
Именно этот цикл, кстати, очень часто отсутствует. Совещания есть. Отчеты есть. CRM есть, а управления нет.
Правила принятия решений.
Чтобы не каждый вопрос требовал участия собственника.
Люди на своих местах.
Можно идеально описать процесс, но если руководитель не умеет управлять, а сотрудник не обладает нужными компетенции — система работать не будет и только потом — автоматизация.
CRM, ERP, дашборды, ИИ — это инструменты системы, а не сама система.

Я бы вообще предложила собственнику простой тест.
Уехать на месяц.
Не отвечать каждые 15 минут в Telegram.
Не подключаться к каждому спорному клиенту.
Не согласовывать каждую скидку.
Не напоминать руководителям, что им надо сделать.
Что произойдет с компанией?
Если бизнес продолжит выполнять планы, руководители будут принимать решения, проблемы обнаруживаться и решаться без вас — система уже есть.
Если через неделю начнется пожар — значит, пока системой являетесь вы.

И вот отсюда, на мой взгляд, и начинается путь к системному бизнесу, не с написания регламентов, а с вопроса:
«Что сегодня в моей компании работает только потому, что я лично это контролирую?»
Составьте этот список.
А дальше по каждому пункту:
процесс → ответственный → показатель → правила → контроль.
И постепенно вытаскивайте из головы собственника то, на чем сегодня держится компания.
Системный бизнес — это не бизнес, которому не нужен собственник.
Это бизнес, которому собственник нужен для развития, а не для того, чтобы каждый день не дать ему развалиться.

Я теперь ещё и в MAX
Решила не сопротивляться изменениям и завела «Заметки коммерческого директора» ещё и в MAX 🙂
Пока осваиваюсь и заодно хочу провести небольшой эксперимент: насколько вообще сегодня реально вырастить экспертный канал в MAX с нуля без покупки подписчиков.
На старте у меня там 118 человек. Зафиксировала.
Буду пробовать разные способы продвижения и потом обязательно расскажу здесь, что сработало, а что оказалось бесполезным.
А пока мне нужна первая контрольная группа 🙂
Кто уже пользуется MAX — подпишитесь на мой канал там. Посмотрим, сколько нас соберётся за первые сутки.
👉 https://max.ru/channel_Epiaskovskaya
Завтра покажу результат.

Рада поделиться новостью: 1С:БухОбслуживание ИнфоСофт вошло в рейтинг 1С среди 728 партнёров и заняло:

🥇 1 место по Новосибирской области
🥉 3 место по России

Это результат ежедневной работы нашей команды бухгалтеров, а также доверия клиентов, которые остаются с нами и рекомендуют нас коллегам.

Для тех, кто еще не знает, уже 9 лет мы ведем бухгалтерский и налоговый учет, сдаем отчетность, сопровождаем проверки и помогаем вернуть НДС. Клиентам уже возмещено более 35 млн рублей.

Спасибо всем, кто с нами! Будем и дальше делать бухгалтерию надежной, понятной и такой, чтобы у бизнеса оставалось время на главное - развитие своего дела.

Если у вас есть вопросы по учету или налогам, заходите на bo.is1c.ru. Мои коллеги с удовольствием проконсультируют вас и расскажут, чем они могут быть полезны

А что у вас в воронке продаж?
В пятницу смотрела воронку клиента в amoCRM и снова увидела ошибку, которую встречаю довольно часто.
В этапы воронки запихнули всё подряд: и этапы продажи, и «дожим», и причины отказа. В итоге смотришь на воронку — а понять, что на самом деле происходит с продажами, невозможно. Давайте разберемся, для чего вообще нужна воронка.
Воронка — это путь клиента по этапам продажи.
Каждый этап должен отвечать на простой вопрос: что менеджер должен сделать, чтобы продвинуть сделку дальше?
Например:
Новый лид → Квалификация → Выявление потребности → Встреча/демонстрация → КП → Согласование условий → Договор → Оплата.
Конечно, у каждого бизнеса путь будет свой, здесь есть еще один важный момент. Если в вашей продаже есть ключевое действие, которое сильно влияет на вероятность сделки, я рекомендую обязательно выводить его в отдельный этап.
Например, для одного бизнеса это замер, для другого — демонстрация продукта, для третьего — встреча с ЛПР, для четвертого — тестовый период.
Почему отдельным этапом?
Мне как руководителю необходимо увидеть:
сколько клиентов дошли до этого действия → сколько его прошли → сколько после него купили.
И если сделки начинают застревать ДО ключевого действия — я понимаю, куда смотреть и что исправлять.

А теперь про «дожим».
«Дожим» — это не этап продажи.
Что именно произошло со сделкой? Клиент думает? Не отвечает? Сравнивает предложения? Ждет бюджет? Мы должны ему перезвонить через месяц?
Когда десятки разных ситуаций складываются в один этап «Дожим», руководитель теряет управление сделками.
И тем более не надо создавать этапы воронки под причины отказа:
❌ дорого
❌ выбрал конкурента
❌ не дозвонились
❌ передумал
❌ нет бюджета
Это не этапы продажи. Если лид или сделка проиграны — закрываем их как неуспешные и обязательно фиксируем причину отказа. Тогда воронка показывает нам как продаем, а причины закрытия — почему теряем. Это две разные управленческие задачи.

Есть простой тест для вашей CRM.
Откройте воронку и попробуйте за 30 секунд ответить на три вопроса:
1. На каком этапе сейчас больше всего зависших сделок?
2. Какое следующее действие должен сделать менеджер по каждой из них?
3. На каком этапе мы теряем больше всего клиентов?
Если по воронке на эти вопросы ответить невозможно — значит, скорее всего, у вас не воронка продаж, а склад статусов 😊

«У меня всего два менеджера. Зачем мне проводить с ними планёрки? Я и так слышу, о чём они говорят».

Это один из самых частых ответов, которые я слышу, когда начинаю разбираться в работе небольшого отдела продаж.
Сидит собственник или РОП рядом с двумя менеджерами в одном кабинете. Слышит, как они звонят клиентам, слышит отдельные фразы, иногда даже вмешивается в разговор и кажется, что всё под контролем. На самом деле контроля здесь нет, потому что вы слышите только одну сторону разговора.

«У меня всего два менеджера. Зачем мне проводить с ними планёрки? Я и так слышу, о чём они говорят».

Это один из самых частых ответов, которые я слышу, когда начинаю разбираться в работе небольшого отдела продаж.
Сидит собственник или РОП рядом с двумя менеджерами в одном кабинете. Слышит, как они звонят клиентам, слышит отдельные фразы, иногда даже вмешивается в разговор и кажется, что всё под контролем. На самом деле контроля здесь нет, потому что вы слышите только одну сторону разговора.

✅Вы не слышите, что сказал клиент.
✅Не понимаете, какой вопрос ему задали до этого.
✅Не знаете, что обсуждалось в переписке.
✅Не видите, какие договорённости уже были.
✅И главное — не понимаете, что происходит со сделкой дальше.

Менеджер положил трубку и сказал:

— Клиент пока думает.

И эта фраза вполне может означать всё что угодно.

❓Клиент действительно думает.
❓Клиент сравнивает с конкурентом.
❓Клиент не понял ценность предложения.
❓Клиенту дорого.
❓Менеджер не выявил потребность.
❓Менеджер вообще не договорился о следующем шаге.

Но со стороны кажется: поговорили нормально, работаем дальше. Вот это и есть видимость контроля.

Контроль продаж — это не сидеть рядом и слушать разговоры менеджеров. РОП должен понимать, что происходит с каждой значимой сделкой и что менеджер собирается делать дальше, поэтому даже в отделе из двух человек нужна регулярная работа руководителя.

Обязательный ритм в отделе продаж:

1. Раз в неделю — планёрка по цифрам и воронке:
Что пришло в работу.
Что продвинулось.
Что зависло.
Что проиграли.
Почему проиграли.

2. Отдельно — разбор ключевых сделок. Не вопрос: «Ну что там с клиентом?», а конкретно:

Что сейчас происходит?
Кто принимает решение?
Что важно клиенту?
Какие есть риски?
Какой следующий шаг?
Когда он должен произойти?

3.Обязательно — разбор звонков. Не всех подряд, достаточно нескольких переговоров, чтобы понять, как менеджер выявляет потребность, презентует решение, работает с возражениями и договаривается о следующем шаге, а дальше задача РОПа не просто найти ошибку. Его задача:
✅Научить менеджера продавать лучше.
✅Показать, где потеряли клиента.
✅Разобрать, как можно было провести разговор.
✅Дать инструмент.
✅Проверить, применил ли менеджер его в следующих звонках, потому что функция РОПа — это не «слышать, как работают продавцы».
Функция РОПа — управлять результатом отдела продаж и размер отдела здесь вообще ни при чём. Иногда именно в отделах из двух-трёх человек контроля меньше всего. Потому что кажется:

«Да что там контролировать, они же рядом сидят».

А потом собственник удивляется, почему клиенты пропадают, сделки зависают, а менеджеры годами продают одинаково.

ВАУ-сервис. А вы уверены, что он у вас есть?

Конкурировать только ценой сегодня — путь в никуда. Всегда найдется тот, кто предложит дешевле. И что дальше? Снова снижать цену? Жертвовать маржинальностью?
Сегодня клиент все чаще выбирает не там, где дешевле, а там, где ему теплее, комфортнее и удобнее. Где его помнят, где не приходится по три раза объяснять свою проблему, где выполняют обещания и где ему действительно рады. И вот это и есть сервис!
Причем я сейчас не только про гостиницы, рестораны или салоны красоты. Сервис нужен абсолютно любому бизнесу. Даже если вы продаете оборудование, внедряете 1С или производите металлоконструкции.
Мы в своей компании тоже пошли в эту историю. Решили серьезно заняться построением ВАУ-сервиса. Казалось бы, зачем?
Мы каждый месяц измеряем NPS (Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности. Это показатель, который отражает готовность клиентов рекомендовать вашу компанию другим. Клиенты оценивают такую готовность по шкале от 0 до 10, а сам индекс рассчитывается как разница между долей сторонников и критиков.
У нас NPS — 78 пунктов!
Это действительно очень высокий показатель. По распространенной международной шкале NPS результат выше 50 считается отличным, а выше 70 — выдающимся. Хотя, конечно, многое зависит от отрасли. Можно было бы успокоиться и сказать: «Ребята, у нас все прекрасно! Клиенты довольны, что еще надо?», но мы-то точно знаем, что не все прекрасно.
У нас тоже сбоят процессы. Где-то клиент долго ждет ответа, где-то информация теряется между подразделениями, где-то сотрудник сделал свою работу хорошо, но клиенту от этого удобнее не стало.
Высокий NPS еще не означает, что у вас выстроен качественный сервис.

Сегодня у нас состоялась первая встреча по проекту ВАУ-сервиса. Участвовал в ней и основатель нашей компании.
Консультант задала очень интересный вопрос: «А что для вас будет самым плохим результатом этого проекта?»
❗Ответ основателя заставил меня задуматься.
«Если у нас не начнет сокращаться отток клиентов, потому что это означает, что нашим клиентам с нами плохо».
И дальше мы стали рассуждать, насколько опасна эта ситуация. Ведь получается замкнутый круг, я бы даже назвала его спиралью разрушения сервиса.
Клиент недоволен, потому что ему неудобно, долго, сложно или его проблему не решили. Свое недовольство он высказывает сотруднику. Сотрудник каждый день сталкивается с негативом. Постепенно выгорает, теряет желание проявлять инициативу, помогать, делать для клиента чуть больше, чем от него требуется.

❓Вопрос: может ли несчастливый сотрудник делать счастливым клиента? Наверное, может, но как долго?

В результате сервис становится еще хуже, недовольных клиентов еще больше, сотрудники получают новую порцию негатива и вся эта история начинает раскручиваться по спирали вниз.
Вот почему ВАУ-сервис — это не только про клиентов. Это еще и про сотрудников, которым должно быть удобно и приятно работать с этими клиентами.
Поэтому мы решили посмотреть на свою работу глазами клиента. Не как устроены наши внутренние процессы, не кто за что отвечает по должностной инструкции, а какой путь проходит клиент, когда обращается к нам.
Сколько усилий ему приходится приложить, чтобы получить результат? Где он вынужден ждать? Где ему приходится самому контролировать нас? А где мы могли бы сделать больше, чем он ожидал?
Конечно же, мы уже начали находить вещи, которые изнутри компании кажутся совершенно нормальными, а для клиента создают неудобства.
Мой главный вывод: ВАУ-сервис начинается не с подарков, улыбок и красивых обещаний. Он начинается с устранения неудобств, которые мы сами создаем своим клиентам.
И если мы хотим остановить отток клиентской базы, начинать надо не с требования к сотрудникам «улыбайтесь и будьте вежливы», а с устранения причин, по которым клиенты вообще вынуждены жаловаться.
Это работа с процессами, организацией труда и управлением компанией и только потом можно думать, чем приятно удивить клиента.

Мы сейчас как раз занимаемся поиском таких узких мест и изменением процессов.
Интересно вам, что мы обнаружили и как собираемся это исправлять?
Если да, поделюсь нашими находками. Думаю, многие узнают в них и свой бизнес. 🙂

А не пора ли доставать газеты? 😁
Мы начинали бизнес в 1997 году, тогда не было ни запрещённого Нельзяграмма, ни Яндекса, ни привычной нам интернет-рекламы. Зато были газеты! В Новосибирске были таких две популярных "Из рук в руки" и "Доска объявлений". Вот там мы и размещались. Помню, как с дизайнером газеты рисовали макеты, они такие смешные были, жалко не сохранилось ничего.

Размещали там рекламу, ждали выхода очередного номера и звонков от потенциальных клиентов. И знаете что? Это работало! Почти 30 лет прошло, целая эпоха.

Сегодня на планёрке обсуждали наши рекламные кампании. Из-за атак на Яндекс рекламные кабинеты недоступны, управлять рекламой невозможно, А лиды, между прочим, нужны каждый день. План продаж никто не отменял.
Вот так и нахлынули воспоминания, как же раньше жили без всей этой цифровой кабалы.
Газеты, справочники организаций, листовки, выставки, рекомендации клиентов, личные встречи. Помните такое?
И ведь как-то находили клиентов, заключали договоры, росли.
Конечно, возвращаться в 1997 год я не предлагаю, да и газет уже не найдешь.
За последние годы мы настолько привыкли к цифровым каналам привлечения клиентов, что практически разучились искать их другими способами.
Яндекс не работает — проблема. Холодные звонки всё сложнее из-за блокировок. Мессенджеры работают с перебоями. Стоимость привлечения клиента растёт.
А что дальше?

Мне кажется, сейчас самое время вспомнить, что маркетинг — это не только рекламный кабинет, а продажи — не только обработка входящих заявок.
Может быть, пора снова учиться самим искать клиентов?
Развивать партнёрские каналы, работать с рекомендациями, выходить на прямые контакты с потенциальными заказчиками, заняться прямыми продажами? Может, и какие-нибудь забытые инструменты достать с антресолей. 😁

Интересно, а среди моих подписчиков есть те, кто помнит рекламу в газетах?
Если завтра привычные цифровые каналы перестанут работать, вы знаете, откуда будете брать клиентов?

Маркетинг приводит лиды, продажи их не продают. Кто виноват?

На этой неделе общалась с собственником бизнеса. Рассказывает:
«Маркетолог говорит, что лиды есть, а РОП утверждает, что они мусорные. И каждый уверен, что проблема на другой стороне».

Знакомая история? Мне очень. За годы работы с отделами продаж я слышала её, наверное, сотни раз.

Маркетинг отчитывается количеством заявок и стоимостью лида. Продажи жалуются на качество этих заявок. А собственник смотрит на выручку и не понимает, почему при всех усилиях она не растёт.

И самое интересное, что оба подразделения могут быть по-своему правы.

Проблема чаще всего не в том, кто плохо работает, а в том, что маркетинг и продажи существуют как два отдельных государства. У каждого свои цели, свои показатели и своё представление о том, каким должен быть клиент.

А ведь задача у них одна — приносить компании деньги.

И вот тут возникает ещё один вопрос, который сегодня волнует практически каждого предпринимателя: а где вообще брать новых клиентов?

Реклама дорожает, рекламные кабинеты периодически недоступны, холодные звонки блокируют. Привычные инструменты лидогенерации работают уже не так, как раньше.

Получается, что нам нужно одновременно решать две задачи: искать новые способы привлечения клиентов и научиться не терять тех, кого уже привлекли.

И я точно знаю, что начинать нужно не с поиска виноватых, а с построения нормальной системы взаимодействия маркетинга и продаж.

Именно поэтому мы решили провести живую встречу с предпринимателями и руководителями, где будем не просто обсуждать проблемы, а разбирать конкретные инструменты их решения.

22 октября в Новосибирске проведём бизнес-встречу «Связка»

Соберём небольшую компанию — 30–50 человек. Собственников, коммерческих директоров, руководителей маркетинга и продаж.

Что будем делать?

🚩 На реальном кейсе разберём «войну отделов». Почему маркетинг приводит лиды, а продажи не превращают их в деньги. И главное — как определить, где именно происходят потери.
🚩 Вместе составим карту каналов привлечения клиентов в Сибири. Обсудим, что сегодня действительно работает, а куда уже не стоит нести рекламный бюджет.
🚩 Покажем, как выстроить взаимодействие маркетинга и продаж: какие показатели должны быть общими, какую информацию необходимо передавать друг другу и как контролировать результат.
🚩 Разберём вопросы участников. Можно будет прийти со своей ситуацией.

Вместе со мной встречу проведёт Евгения Десяткова, директор по маркетингу ИнфоСофт. У Жени 20 лет опыта в маркетинге и продажах, она работала с Lerna, TopCareer, «Большим Городом».

Получится интересный разговор двух практиков: я со стороны управления продажами, Женя — со стороны маркетинга.

Никаких длинных лекций и скучных презентаций. Будем разбирать реальные ситуации, делиться опытом и искать решения.

Мне хочется, чтобы каждый участник ушёл не просто с новыми знаниями, а с пониманием, что конкретно нужно изменить в своей компании.

Участие бесплатное, но регистрация обязательна, количество мест ограничено.

📍 22 октября, 10:00–13:00
📍 Новосибирск, ул. Советская, 33, офис Альфа-Банка, 1 этаж.

РЕГИСТРАЦИЯ

И кстати, у меня вопрос к собственникам.

Когда маркетинг говорит, что лиды хорошие, а продажи утверждают обратное, кому вы верите?

И как определяете, кто прав?

Женщина на переговорах. Преимущество или препятствие?
Вчера тренер, который проводил обучение для наших менеджеров, дал интересный совет:
«Если едете на переговоры в мужскую компанию, возьмите с собой женщину. Мужчины немного расслабятся, станут более открытыми и, возможно, расскажут больше, чем собирались».
Сегодня обсуждали это с менеджерами, и я вспомнила свой опыт.
Мне всегда было непросто вести переговоры в чисто мужских компаниях, особенно в те времена, когда женщин-руководителей в ИТ было значительно меньше.
Бывало, приезжаю на встречу с коллегой-мужчиной, который по статусу ниже меня, а все переговоры ведут с ним. Ему задают вопросы, на него смотрят, с ним обсуждают условия.
А я вроде как для красоты приехала. 😁 И вот тут вспомнилась одна история.
Лет пять назад поехали мы на переговоры по одному проекту. Проект не очень большой, но интересный.
Нас трое. Все девушки, и все, не побоюсь этого слова, красивые. Одна блондинка с волосами ниже пояса, я и моя коллега-руководитель, тоже девушка с формами.
Приезжаем. Заходим в кабинет, а там три брутальных мужчины и на столе статуя золотого гепарда!
Я сразу поняла: здесь всё про статус и понты. Значит, свои понты тоже придётся достать. 😁
Началось прекрасно.
«Девушки, а вы точно из ИТ-компании? Может, вы из нашего модельного агентства?»
Вроде пошутили, но мы-то понимаем, что за этой шуткой. Отшутились в ответ, не растерялись.
Дальше пошла демонстрация достижений. Они рассказывают о своих рейтингах, мы — о своих. Они про масштаб бизнеса, мы — про наш опыт и компетенции. В общем, померились рейтингами. 😁
Только после этого начались нормальные деловые переговоры. Уже без шуточек про модельное агентство. В итоге мы договорились, проект стал нашим.
К чему я всё это?
Мне кажется, в переговорах очень важно уметь считывать, во что играет другая сторона.
Иногда людям нужны цифры и расчёты. Иногда — доверие и человеческий контакт, а иногда им сначала необходимо убедиться, что перед ними игрок не меньшего масштаба, чем они сами.
И пока ты не пройдёшь этот своеобразный ритуал признания, до обсуждения самого проекта можно просто не добраться, поэтому с советом тренера я одновременно и согласна, и нет.
Да, женщина может помочь создать более располагающую атмосферу на переговорах, но иногда женщине приходится сначала доказывать, что она приехала не для атмосферы, а принимать решения и заключать сделки.
И вот что интересно: за столом переговоров важен не только ваш реальный статус, но и то, сумели ли вы сделать его понятным другой стороне.

Были у вас подобные истории?
Особенно интересно мнение женщин-руководителей. Приходилось сначала завоёвывать право на серьёзный разговор?